Для совершенствования таможенных технологий оформления грузов в Нижнем Новгороде функционирует Таможенный терминал с общей площадью 40 тыс. мІ, включающий зоны по приемке, хранению и отгрузке комплектующих, склады временного хранения и досмотра товаров, стоянки для большегрузных автомобилей, контейнерные площадки, подъездные железнодорожные пути.

Логистическая система «Группы ГАЗ» представлена на рисунке 3.



Рисунок 3. - Логистическая система «Группы ГАЗ»

Стоит отметить, что производство в компаниях организовано по вытягивающему принципу. В связи с этим информационные потоки проистекают в противоположном от материальных потоков направлении. Так, для составления плана производства в службе сбыта изучаются прошлые и имеющиеся заказы, ситуация на рынке и стратегия развития организации и ежемесячно формулируются отчеты для каждого из дивизионов. После создания производственного плана в информационной системе начинается заполнение заявок по различным номенклатурным наименованиям и возникает определенная потребность в металле, материалах, двигателях, отделочных изделиях, оборудовании и запчастях. Соответственно, дирекция по снабжению занимается поиском поставщиков, условия договоров с которыми будут устраивать обе стороны, и начинается движение материального потока в подразделения «Группы ГАЗ» для начала производственных процессов, в ходе которых будет создан конечный продукт в виде автомобиля, автобуса, автокомпонента или силового агрегата, удовлетворяющие требованиям заказчиков.

Основными поставщиками «Группы ГАЗ» являются (по категориям товароматериальных ценностей):

1. Шины - ОАО "Белшина" (г. Бобруйск, Белоруссия), ООО "НЗГШ" (г. Нижнекамск)

2. Аккумуляторы - ЗАО "АКОМ" (г. Жигулевск, Самарская область), ООО " Тубор" (г. Бор)

3. Алюминиевые профили - ООО "ЛПЗ "Сегал" (г. Красноярск), ООО "Волжская металлургическая компания" (г. Жигулевск)

4. Амортизаторы - ООО "СААЗ Комплект" (г. Скопин, Рязанская область)

5. Системы вентиляции, отопления и кондиционирования воздуха - ЗАО "Уралэластотехника" (г. Екатеринбург), ООО "НПО "Автопромагрегат" (г. Нижний Новгород)

6. Генераторы - ОАО "Завод им. А.М.Тарасова" (г. Самара)

7. Двигатели - ООО "АнвисРус" (г. Тольятти), «Mahindra & Mahindra Ltd.» (Индия)

8. Детали из пластмассы - ООО "Стигма-НН" (г. Нижний Новгород)

9. Детали интерьера и экстерьера - ООО "ЗАК Автокомпонент" (г. Нижний Новгород)

10. Защитные составы - ООО "Д Пласт-Эфтек НН" (г. Нижний Новгород)

11. Крепежи, зажимы - ОАО "КАМАЗ-Металлургия" (г.Набережные Челны)

12. Подшипники - ОАО "Завод авиационных подшипников" (г. Самара)

13. Пружины - ЗАО "Белспринг" (г. Белебей, республика Башкортостан)

14. Резинотехнические изделия - ОАО "Балаковорезинотехника" (г. Балаково, Саратовская область)

15. Сиденья - ООО "НиАС" (г. Нижний Новгород)

16. Стекла - ОАО "Салаватстекло" (г. Салават)

17. Тормозные системы - Bosch Bursa Turkey (Турция)

18. Электроизделия - ООО "НПП ИТЭЛМА" (г. Москва)

Устойчивые отношения с поставщиками позволили в кризисный период продолжить производство, уровень которого был согласован со спросом, но входящая логистика «Группы ГАЗ» оставалась неизменной достаточно длительное время, так как имеющиеся варианты считались оптимальными. Поиск новых поставщиков практически не производился, в закупочной деятельности холдинга предпочтение отдавалось стабильности, а не потенциальным возможностям с более низкими временными и денежными затратами, но повышенными рисками. В связи с этим произошел переход к контрактной системе закупок с тендерами на производство материальных ресурсов, которые необходимы в производстве «Группы ГАЗ».

Общий список поставщиков «Группы ГАЗ» насчитывает почти 500 наименований, которые проходят обязательную сертификацию с заключением партнерского соглашения на срок от одного года до пяти лет. В ходе сертификации оцениваются складские помещения и персонал компании, входной контроль, особенности хранения товаров, состояние производственных участков, система менеджмента качества, упаковка и маркировка продукции и многие другие критерии. По результатам оценки каждому поставщику присваивается определенное количество баллов согласно соответствию требованиям, где большая сумма баллов гарантирует предпочтение выбора и подписание долгосрочных контрактов.

Одной из проблем, обнаруженных при управлении закупками в компании, является низкий уровень планирования поставок. В среднем, 60% плановых поставок и 32% внеплановых становятся эффективными, то есть выполненными полностью и своевременно по первоначальным условиям. Низкий уровень планирования становится следствием отсутствия должного уровня квалификации в вопросах прогнозирования, учета затрат и выбора транспортного средства у ряда сотрудников, работающих в сферах транспортной и закупочной логистики. С другой стороны, проектный характер производства и ориентация на потребителей вынуждают иметь гибкую структуру всей логистической цепи, что в ряде случаев вносит коррективы в договоры с поставщиками. Изменение условий контракта отрицательно воспринимается партнерами в сфере закупочной деятельности, так как их человеческих и производственных возможностей может не хватать для перестройки процессов под требования «Группы ГАЗ».

Средневзвешенные товарозаготовительные расходы для организации при поставках не по первым местам представлены в таблице 4.

Таблица 4. Средневзвешенное удорожание при внеплановых поставках

Средневзвешенное удорожание поставок
Тип Транспортного средства	Месячные ТЗР в случае перевозки по 1ым местам	Месячные ТЗР в случае перевозки по 2ым местам	Удорожание (абсолют месяц)	Удорожание (%)
Фуры	30 053 663,54	31 409 709,10	1 356 045,56	4,5%
до 10 тонн	56 632 715,73	60 688 067,53	4 055 351,80	7,1%
Итого	86 686 379,27	92 097 776,63	5 411 397,36	6,24%

Сбои плановых поставок обязывают предприятия «Группы ГАЗ» искать ускоренные варианты транспортировки, что влечет риски и дополнительные расходы. Таким образом, номинальный негативный эффект от текущего уровня планирования составляет 5 411 397 рублей в месяц, что в процентном выражении отражается как 6, 24% лишних затрат.

Транспортировка закупленных материалов и комплектующих в данный момент производится через централизованную дирекцию по логистике. Такой способ не только помогает проводить диспетчеризацию всех заявок, но и сокращает расходы примерно на 5% из-за принципа перемещения материалов milk run, когда транспортное средство доставляет продукцию от места закупки сразу в несколько подразделений холдинга. Входящая логистика предприятий «Группы ГАЗ» в более чем 90% случаев отдается на аутсорсинг.

Основные маршруты перевозок, изображенные на рисунке 4, показывают наличие только автомобильных поставок в списке 10 самых популярных направлений движения транспортных средств при выполнении заказов для входящей логистики.

Рисунок 4. - Основные маршруты перевозок «Группы ГАЗ»

Популярность маршрута Нижнекамск-Миасс обусловлена расположением в Нижнекамске шинного, механического, нефтехимического и нефтеперерабатывающего заводов, в чьих услугах заинтересован Автомобильный завод «Урал». Вторыми по значимости являются внутригородские поставки по Нижнему Новгороду, где расположено головное предприятие «Группы ГАЗ», и происходит транспортировка между производственными цехами. Минск и Борисов - крупнейшие в Белоруссии промышленные города, где производят седельные и колесные тягачи, среднетоннажные автомобили, прицепы и полуприцепы, дизельные двигатели, генераторы для двигателей, гидросистемы рулевого управления и прочие транспортные средства и автомобильные компоненты, поставляемые для производства и перевозок «ГАЗа». Российские центры машиностроения, металлургии и металлообработки, расположенные в Екатеринбурге, Череповце и Воронеже, как и белорусские производители, обеспечивают нужды автомобилестроения компании.

После прибытия товарно-материальных ценностей к месту заказа специалисты производят проверку по количеству и качеству прибывшей продукции, в случае несоответствий определяется причина: брак поставщика или нарушения при перевозке.

Среди основных моделей транспорта, используемых в поставках между подразделениями и цехами, помимо ассортимента мало- и среднетоннажных автомобилей собственного производства применяются и грузовые тягачи фирм «КАМАЗ» и «МАЗ» с грузоподъемностью 10 тонн. Стремление к соответствию современных стандартам и высокому качеству перевозок с оптимальными затратами привело предприятия «Группы ГАЗ» к использованию полуприцепов с европейскими габаритами в половине случаев поставки.

Рисунок 5. - Основные модели транспорта



Распределение товаров, созданных «Группой ГАЗ», происходит по двум направлениям: российские и импортные поставки. Второй тип является более сложным, поэтому существуют дополнительные правила по оформлению договоров с поставщиками и вспомогательные процедуры согласования на данные заказы для снижения рисков. В итоге, примерно 97% от всех поставок «Группы ГАЗ» совершаются на территории Российской Федерации и стран ближнего зарубежья.

Рисунок 6. - Соотношение типов перевозки «Группы ГАЗ»

Сбытовая логистика «Группы ГАЗ» носит разноплановый характер и имеет отличия в структуре потребителей продукции. Исходя из этого, каждое из 13 предприятий имеет собственную службу сбыта.

Основными потребителями дивизиона «Легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей» являются корпоративные клиенты и частные предприниматели. Лучшая цена и её соотношение с функциональностью, обновление и совершенствование производимых моделей, широкая сервисная сеть и собственное подразделение для создания запасных частей обеспечивают популярность легких коммерческих автомобилей для пассажирских перевозок и частных грузовых транспортировок. Крупные корпоративные клиенты предпочитают приобретать среднетоннажные автомобили с высокой грузоподъемностью и улучшенной проходимостью для более массивных грузоперевозок.

Рисунок 7. - Основные каналы сбыта дивизиона «Легкие коммерческие и среднетоннажные автомобили»

Дилерская сеть «Группы ГАЗ» по сбыту легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей насчитывает 142 официальных партнера на территории 70 субъектов РФ и 64 дилера в странах СНГ (Армении, Белоруссии, Казахстане, Киргизии, Молдавии, Узбекистане и Украине).

Дивизион «Автобусы» производит продукцию, которая находит применение не только в России, но и в Казахстане, Белоруссии, нескольких странах Африки, Азии и Южной Америки. Основным предназначением автобусов выступают пассажирские перевозки



Рисунок 8. - Каналы сбыта дивизиона «Автобусы»

В России насчитывается 33 дилера автобусов «Группы ГАЗ», которые расположены в Центральном, Приволжском, Северо-Западном, Уральском, Сибирском, Южном и Дальневосточном федеральных округах.

Грузовые автомобили, производимые на заводе «Урал», находят применение в нефтегазовой отрасли, промышленном строительстве и лесопромышленном комплексе. Потребителями в свою очередь выступают государственные структуры Российской Федерации и коммерческие компании РФ и СНГ. Фирменная сервисно-сбытовая сеть состоит из 21 российской организации и 18 фирм стран СНГ.



Рисунок 9. - Каналы сбыта дивизиона «Грузовые автомобили»

Дистрибуция дизельных двигателей, топливной аппаратуры и запчастей осуществляются через два канала сбыта: прямые продажи машиностроительным предприятиям России и СНГ и сотрудничество с независимой дилерской сетью для проведения ремонтных работ. Примерно 16% продукции дивизиона «Силовые агрегаты» используется для собственных нужд «Группы ГАЗ».

Рисунок 10. - Каналы сбыта силовых агрегатов



Деятельность дивизиона «Автокомпоненты» напрямую связана с производственными нуждами «Группы ГАЗ». Так, 47% от общего числа автокомпонентов (мосты, оси, подвески, колесные диски, элементы выхлопной системы и прочее) поступает на конвейер «Горьковского автомобильного завода», а 10% находит реализацию в предприятиях холдинга. Выручка от продажи подразделениям «Группы ГАЗ» составляет 76% от суммарной выручки дивизиона за 2014 год.

Рисунок 11. - Каналы сбыта автокомпонентов

Таким образом, дистрибуция «Группы ГАЗ» построена через партнерские одноуровневые каналы, а стратегия охвата рынка приобретает селективный характер, то есть отбор дилеров по соответствию стандартам холдинга. Качество продаж продукции и сервисное обслуживание приобретает важнейшее значение в системе ценностей «Группы ГАЗ».



2.4 Описание корпоративной информационной системы «Группы ГАЗ»

Контроль за деятельностью логистов «Группы «ГАЗ» осуществляется при помощи созданной IT-подразделения программы для учета транспортных услуг для каждого работника логистической системы.

Внедрение новой системы было обусловлено рядом причин. Во-первых, масштабами организации и соответствующим объемом документооборота: расходы на печать, упаковку и доставку бумажных документов до создания программы составляли примерно 5,6 миллиона рублей. Юридические ограничения - хранение бумажных документов по законодательству Российской Федерации насчитывает 5 лет - так же сыграли существенную роль в желании руководства компании использовать электронный документооборот. Во-вторых, операции с бумажными документами занимали значительную часть рабочего времени персонала бухгалтерии. В-третьих, низкая скорость доставки бумажной документации между подразделениями в разных городах замедляла бизнес-процессы.

Исходя из стремления сократить влияние вышеперечисленных причин, «Группа ГАЗ» начинает проект по переводу документооборота в электронный формат. Были выявлены основные критерии разработки:

1) Ускорение обработки данных на всех этапах их перемещения

2) Круглосуточная работы службы по технической поддержке

3) Удобство поиска и сортировки документов

4) Использование лучшего дата-центра с высочайшими технологическими возможностями

5) Защита от несанкционированного входа в систему и безопасность хранения данных

6) Комфортность работы в программе

7) Бессрочное хранение документов

В июне 2013 года началось подключение 5 филиалов компании к программе по организации электронного документооборота, к концу 2014 года система была полностью внедрена во всех подразделениях «Группы ГАЗ». Сравнение нынешней и прежней ситуации с документооборотом подтверждает правильность выбранных изменений: затраты на обработку документов снизились на 5 миллионов рублей в год, время обмена документами между подразделениями ускорилось до 3-10 секунд, отслеживание состояния заявок и деловых бумаг для любого сотрудника стало более простым и прозрачным за счет единой системы хранения данных. Однако остаются и затруднения в мониторинге показателей эффективности работы логистов и взаимодействии подразделений, например, обеспечения и транспорта, из-за неточностей функционирования программы.

Примером работы в корпоративной информационной системе «Группы ГАЗ» может послужить оформление заявки на исполнение логистам, которое происходит следующим образом:

1) Сотрудники обеспечения заполняют форму, где указываются контактные данные заказчика и грузоотправителя, вид и тип перевозки, стоимость и тип груза.



Рисунок 12. - Форма заявки на транспорт

2) Каждая заявка имеет уникальный номер для отслеживания и обработки специалисты. Транспортные логисты и сотрудники отдела по анализу и инжинирингу бизнес-процессов могут получить информацию о статусе всех имеющихся заявок, отфильтровав их по ответственному за перевозку, дате выезда, статусу самой заявки или другим параметрам.



Рисунок 13. - Мониторинг заявок на автотранспорт

«Группа ГАЗ» - один из лидеров производства коммерческих автомобилей, грузовиков, автобусов и автокомпонентов. Широкая география поставок входящей и исходящей логистики, централизация управления 13 различными предприятиями требуют решения проблем в логистической системе, таких как:

1. Низкий уровень планирования

2. «Узкие места» корпоративной информационной системы управления

3. Недостаток компетенций в логистике и менеджменте у персонала

4. Высокие риски нарушения поставок из-за макроэкономической ситуации



Глава 3. Разработка предложений по улучшению логистической системы «Группы ГАЗ»

3.1 Анализ логистической системы

Для разработки предложений по улучшению логистической системы «Группы ГАЗ» необходимо проанализировать текущую логистическую структуру и отразить результаты в формате SWOT, то есть оценки сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз.

Итак, сильными сторонами группы компаний являются:

1. Лидирующее положение на рынках коммерческих автомобилей и автобусов

2. Известность бренда

3. Большой опыт работы в автомобилестроении

4. Использование принципов «бережливого производства»

5. Участие в государственных закупках

6. Совместные проекты с крупнейшими международными автопроизводителями

7. Производство запчастей и автокомпонентов для собственных нужд

8. Сертифицированные дилеры в РФ и СНГ

9. Корпоративная информационная система

10. Постоянная модернизация

11. Тендерная закупочная подсистема

12. Гибкое производство под заказы и проекты

13. Менеджмент качества продукции

14. Широкий ассортимент производимых товаров

В свою очередь слабыми сторонами можно назвать:

1. Нехватка должного уровня компетенций у логистического персонала

2. Низкий уровень планирования поставок

3. Недостаток мониторинга деятельности логистов

4. Проблемы взаимодействия между подразделениями в информационной системе

5. Зависимость от отечественных поставщиков комплектующих и материалов

6. Низкая отдача от инвестиций

7. Неустойчивое финансовое положение

Далее следует рассмотреть возможности и угрозы, которые относятся к внешней среде компании. Следующие возможности могут позволить «Группе ГАЗ» повысить эффект от сильных сторон и минимизировать уязвимые места:

1. Расширение рынков сбыта в оставшихся регионах РФ и за рубежом

2. Повышение пошлин на импортные автомобили

3. Государственная инвестиционная поддержка отечественного автомобилестроения

4. Ослабление конкурентов

5. Сотрудничество с западными производителями автокомпонентов и материалов

6. Уменьшение ключевой ставки ЦБ России

7. Строительство новых заводов, продукция которых будет востребована в производстве автомобилей

Имеющиеся достижения могут быть поставлены под сомнение угрозами рынка:

1. Вытеснением на ряде рынков зарубежными производителями

2. Снижением покупательной способности населения РФ

3. Низким уровень доверия к отечественным автопроизводителям

4. Потерей позиций инвестиционного рейтинга РФ

5. Ростом цен на бензин

6. Изменением транспортных тарифов

7. Девальвацией рубля

Совершенствование логистической системы возможно с помощью проведения стратегических действий, которые будут согласованы с результатами проведенного SWOT анализа.

3.2 Совершенствование материальных и финансовых потоков

Стратегические решения, касающиеся материальных и финансовых потоков «Группы ГАЗ», представлены в таблице 5.

Таблица 5. Стратегические решения по совершенствованию материальных и финансовых потоков

	Сильные стороны - S	Слабые стороны - W
	Лидирующее положение на рынках коммерческих автомобилей и автобусов Известность бренда Большой опыт работы в автомобилестроении Использование принципов «бережливого производства» Активное участие в государственных закупках Совместные проекты с крупнейшими международными автопроизводителями Производство запчастей и автокомпонентов для собственных нужд Сертифицированные дилеры в РФ и СНГ Корпоративная информационная система Постоянная модернизация производства Наличие тендерной закупочная подсистема Гибкое производство под заказы и проекты Менеджмент качества продукции Широкий ассортимент производимых товаров	Нехватка должного уровня компетенций у логистического персонала Низкий уровень планирования поставок Зависимость от отечественных поставщиков комплектующих и материалов Низкая отдача от инвестиций Неустойчивое финансовое положение
Возможности - O	Стратегические действия - SO	Стратегические действия - WO
Расширение спроса на продукты предприятия в оставшихся регионах РФ и за рубежом Повышение пошлин на импортные автомобили Государственная инвестиционная поддержка отечественного автомобилестроения Ослабление конкурентов Кооперация с западными производителями автокомпонентов и материалов Уменьшение ключевой ставки ЦБ России Строительство новых заводов, продукция которых будет востребована в производстве автомобилей	Распространение легких коммерческих автомобилей в оставшихся регионах и ближнем зарубежье Конкуренция с «КАМАЗом» на рынке грузовых автомобилей Поиск новых поставщиков материалов Реализация инвестиционных программ	Сотрудничество с зарубежными производителями материалов и автокомпонентов Разделение текущей системы планирования на проектную и постоянную Внедрение показателей по контролю за эффективностью кредитования и инвестиций Создание программы по обучению логистов с основами транспортной логистики, учета затрат, финансового менеджмента Обмен специалистами с зарубежными автопроизводителями для получения опыта
Угрозы - T	Стратегические действия - ST	Стратегические действия - WT
Вытеснение зарубежными производителями Снижение покупательной способности населения Низкий уровень доверия к отечественным автопроизводителям Потеря позиций инвестиционного рейтинга РФ Рост цен на бензин Изменение транспортных тарифов Девальвация рубля	Оценка наиболее прибыльных направлений деятельности «Группы ГАЗ» и концентрация на них Уменьшение себестоимости производства Проведение маркетинговых мероприятий по привлечению клиентов Изменение в структуре входящей логистики - попытка реализации части перевозок собственными средствами	Сохранение тендерной системы поставщиков и контрактов с лучшими из них Сокращение инвестиционных программ Снижение кредитной зависимости Анализ эффективности выбранных маршрутов Исследование квалификации персонала с возможностью перегруппировки

«Группа ГАЗ» имеет большой опыт в автомобилестроении, множество сертифицированных поставщиков и дилеров, производство по современным технологиям, что открывает широкие возможности. Однако для сохранения лидирующих позиций необходимо реализовать потенциал развития и устранить недостатки логистической системы, среди которых:

1. Нехватка должного уровня компетенций у логистического персонала

2. Низкий уровень планирования поставок

3. Зависимость от отечественных поставщиков комплектующих и материалов

4. Низкая отдача от инвестиций

5. Неустойчивое финансовое положение

6. Ухудшение ситуации из-за макроэкономической обстановки в РФ

При управлении материальными и финансовыми потоками должны быть приняты во внимание рекомендации в виде:

1. Разделения текущей системы производства на две части: постоянную и проектную. В данный момент «Группа ГАЗ» стремится полностью ориентироваться на поступление заказов. При этом план формируется раз в месяц и в случае внеплановых заявок службе логистики приходится в кратчайшие сроки находить других поставщиков или изменять условия договора. Лишь 32% из внеплановых заявок имеют удачный исход, в то время как сами внеплановые заявки занимают время и мешают реализации плановых закупок, что сводится к растущим транспортно-заготовительным расходам.



Рисунок 14. - Зависимость количества выполняемых внеплановых заявок и эффективности перевозок

На данный момент номинальное удорожание поставок из-за неэффективности планирования составляет 5,4 миллиона рублей в месяц. Часть заказов компании имеет постоянный характер, поэтому прогнозирование спроса и наличие закупленных материалов должны сократить расходы, связанные с низким уровнем планирования. Экономический эффект от использования рекомендации будет зависеть от увеличения процента плановых заявок. Так, в случае улучшения плановых показателей на 5%, годовое сокращение транспортных и товарно-заготовительных расходов может составить (5 400 000/100%)*5%*12 месяцев = 3 240 000 рублей.

2. Внедрения показателей по контролю за рентабельностью программ по модернизации и концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности и соответствующие. С каждым годом отдача от инвестиций падает, так как расходы распределяются несоразмерно уровню спроса на те или иные виды продукцию и производимые улучшения.

3. Создания программы по обучению логистов, куда могут быть включены курсы логистики и финансового менеджмента. Некомпетентность в вопросах учета затрат и анализа маршрутов влекут дополнительные расходы на транспортировку, поэтому урегулирование этого вопроса является одним из приоритетных. Другими решениями могут стать программы по обмену специалистами с зарубежными автопроизводителями и оценка эффективности работы персонала, причем комплексный подход выглядит лучшим выходом из ситуации.

4. Снижения кредитной зависимости, что становится возможным после оптимизации персонала, инвестиционных проектов и транспортных расходов.

5. Попыток осуществить часть перевозок входящей логистики собственными транспортными средствами. Удорожание цен на бензин, рост транспортных тарифов и повышение цен на услуги по аутсорсингу должны повлиять на желание организовывать поставки имеющимся в распоряжении «Группы ГАЗ» автопарком.

3.3 Совершенствование информационных потоков

Основными проблемами, затрагивающими движение информационных потоков, являются трудности взаимодействия между подразделениями, недостаток мониторинга деятельности логистов и существующие изъяны корпоративной системы управления.

Предлагаемые решения проблем заключаются в следующем:

1. Изменение статусов заявок

Сейчас выбор статуса для заявок может приобретать такие формы, как: на погрузке, аннулировано, выгружается и в пути.

Проблема заключается в создании неполных заявок для редактирования в будущем. Так, специалисты обеспечения могут начать оформлять заявки без указания всех данных сразу же при обращении к ним, а через некоторый период при приближении к нужным срокам погрузки продублировать заявку, но заполненную правильно. В результате для логистов появляется большое число одинаковых или неправильно оформленных заявок, которые требуется сортировать, возникают конфликты интересов подразделений и нарушаются сроки поставки.

Рисунок 15. - Пример фиктивной/неполной заявки

Правильное заполнение всех заявок с первого раза и их передача логистам возможны при уведомлениях для работников обеспечения при закрытии заявки или программы. Уведомление может сопровождаться сообщением следующего содержания:

«Вы пытаетесь отправить данную заявку в работу транспортному логисту с датой отгрузки. Если вы подтвеждаете данную отгрузку - выберите кнопку «отправить в работу», при этом дальнейшее редактирование этой заявки будет закрыто. В случае если данная заявка сформирована с иной целью, выберите «сохранить». Тем самым, заявки которые персонал обеспечения хотел бы отредактировать в дальнейшем, не будут отражаться в поле зрения логистов.

С другой стороны, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники обеспечения станут полноценно оформлять все заявки, в том числе и те, где дата выгрузки произойдет через месяц или более. Такое долгосрочное планирование выступает нерентабельным ввиду потенциального изменения условий поставки или её полной отмены. График соотношения плановых и внеплановых поставок «Группы «ГАЗ» доказывает этот тезис:

Рисунок 16. - Измерение процента эффективных перевозок (полностью отвечающим пунктам первоначального договора) с недельным интервалом

Введение горизонта планирования (15-20 дней, что является достаточным для логистов по поиску транспорта) уменьшает подобные риски.

В итоге, новые статусы заявок станут следующими:

1) «В работу логистам» - система ежедневно проверяет соответствие созданных заявок обеспечением и отправленных в работу логистов. Для сортировки таких заявок по важности и сроку заполнения возможно внедрение цветового выделения или уведомления о неполно оформленных заявках, которые требуется скорректировать в первую очередь.

Рисунок 17. - Новый статус «В работу логистам»

2) «В работе» - служба по обеспечению передала заявку логисту, который должен осуществить поиск транспортных средств (отправление заявки в отдел логистики будет происходить при указании вида перевозки, характеристик груза и нажатии на соответствующую клавишу для подтверждения)

Рисунок 18. - Отправление заявки логисту



3) «Отработано» - требуемый транспорт для данной заявки найден.

Рисунок 19. - Пример заполненной заявки с найденным транспортом

4) «Акцепт» - поставка по заявке была завершена, логист подтвердил эту информацию в программе.

Рисунок 20. - Оформление выполненной заявки

5) «Аннулирована» - в случае наличия конфликтов между нуждами обеспечения и возможностями логистов по обоюдному согласию сторон заявка аннулируется. При выборе данного статуса предполагается предупреждение о невозвратном характере предпринимаемых действий.

Рисунок 21. - Аннулирование заявки



6) «Возврат» - произошел возврат заявки от логиста обратно службе обеспечения для корректировки.

Рисунок 22. - Корректировка заявки

2. Блокировка возможности выбора статусов из раскрывающегося списка.

Текущий выбор статуса заявки для логистов выставляется через открывающееся меню, что вызывает сложности у работников логистического отдела и приводит не только к временным потерям в ходе объяснения инструкций, но и к ошибкам самого статуса.

Рисунок 23. - Текущий выбор статуса заявки

Наилучшим решением может стать автоматический выбор статуса программой после введения данных в рабочем пространстве логиста или сотрудника службы обеспечения.



Рисунок 24. - Автоматизация выбора статуса заявки

Данная операция занимает по 15-17 секунды для каждой заявки.

При проставлении статуса автоматически ориентировочное время выполнение этой операции будет занимать 0,5-1 сек.

Каждый день отдел внешней транспортной логистики отрабатывает 330 заявок, таким образом высвобождение составит ориентировочно 1 час 28 минут по всему отделу.

3. Окраска рисковых позиций мониторинга

Идентификация срочных заявок возможна и для транспортных логистов, если приближается нужная дата выезда. Подобное решение способно сократить количество пропущенных по невнимательности заявок и проблемы несвоевременного выбора транспорта. Компания стремиться настроить производство и дистрибуцию по принципу just-in-time, где строго важен срок поступления ресурсов для каждого этапа, что определяет ценность предложенного изменения.

4. Мониторинг показателей каждого логиста

Текущие процессы по улучшению КИСУ ГАЗ затрагивают лишь общие параметры системы, благодаря чему может снизиться количество ошибок и затрачиваемое на оформление заявки время. Несмотря на это, требуется так же и индивидуальный контроль за каждым логистом относительно показателей его работы, зафиксированных в системе.



Таблица 6. Мониторинг показателей логиста

Ответственный	Количество незаполненных заявок		Общее количество заявок	%. Незаполненных заявок

Выявление процентных данных отразит средние коэффициенты эффективности, позволит составить плановые величины, определить результативность всех логистов, от чего могут зависеть меры, принимаемые в отношении к ним (поощрение, разъяснительные беседы, поиск причин неудовлетворительных результатов и внимательный контроль за последующими изменениями).

5. Изменение формы товарно-транспортной накладной

При составлении товарно-транспортной накладной в данный момент указывается юридический адрес заказчика:

Рисунок 25. - Пример товарно-транспортной накладной

Однако этот адрес может отличаться от адреса склада доставки заказчика и привести к некорректным расчетам маршрута и времени отгрузки. Для правильного заполнения заявки, которая отправится на обработку транспортным логистам, в товарно-транспортную накладную следовало бы включить реальный адрес выгрузки.

Рисунок 26. - Включение пункта о реальном адресе выгрузки в заявку

6. Редактирование заявок на импортные поставки

Специфика и более сложный характер импортных поставок обязывают рядовых специалистов службы обеспечения «Группы «ГАЗ» согласовывать их с начальниками управления обеспечения.



Рисунок 27. - После оформления заявки на импортную поставку требуется ее подписание у начальника управления обеспечением

логистический материальный поток корпоративный

Противоречием здесь является отражение созданной, но еще не подписанной заявки, в информационном поле логиста. Другими словами, логист начинает искать транспорт для заявки, которая может быть признана недействительной.

Предлагаемым решением станет либо отправка только окончательной версии заявки логисту (по аналогии с остальными заявками), либо введение нового столбца для различия обычных заявок и импортных заявок «в процессе редактирования».

Совершенствование логистической системы «Группы ГАЗ» реализуемо лишь при условиях комплексного подхода к анализу проблем при управлении материальными, финансовыми и информационными потоками и составления программы мероприятий и изменений, способных устранить недостатки и воплотить в жизнь потенциальные возможности для улучшения.

Предлагаемыми действиями по совершенствованию логистической системы являются:

1. Разделение текущей способа планирования производства на постоянные и проектные заказы.

2. Контроль рентабельности инвестиционных программ.

3. Обучение и повышение квалификации логистического персонала.

4. Снижение кредитной зависимости.

5. Корректировка входящей логистики в пользу транспортировки собственными средствами.

6. Мониторинг показателей эффективности работы логистов.

7. Модификации статусов заявок в корпоративной СУ.



Заключение

Логистика для предприятий приобретает важнейшее положение - единая система, способная организовать поток от закупки материалов до продажи готовой продукции конечному потребителю, значительным образом облегчает управление бизнес-процессами, сокращает затраты и повышает конкурентоспособность компании.

Стремительная эволюция логистики была вызвана научно-технологическим прогрессом, философией японских компаний, глобализацией и распространением капитализма, где борьба за любое улучшение приобретает определяющий характер. Таким образом, компьютеризация и новейшие средства связи наравне с кредитной политикой банков и фирм определили синергию материальных, финансовых и информационных потоков как совокупность логистических элементов.

Изучение потребительского спроса и реакция на его изменения привели к необходимости создания гибкого производства и служб по контролю качества товара и сервисного обслуживания.

В настоящее время логистика продолжает интенсивно развиваться и как научное направление, и как хозяйственная сфера работы компаний. Интеграция логистики, менеджмента и маркетинга становится ведущей тенденцией и эталоном ведения дел для предприятий.

Разрешение российских противоречий с транспортной инфраструктурой, производственно-технологическим уровнем и государственной поддержкой отечественных компаний способно дать толчок к скорейшему становлению страны на верхние позиции рейтингов эффективности использования логистического потенциала.

В работе были проанализированы результаты логистической деятельности «Группы ГАЗ» - ведущего российского автопроизводителя. По итогам анализа были выявлены проблемы, касающиеся движения материальных, финансовых ресурсов и информации между подразделениями компании и в ходе работы с партнерами.

Совершенствование логистики «Группы ГАЗ» включает в себя мероприятия по сокращению внеплановых заявок по производству продукции, измерению рентабельности инвестиций, обучению сотрудников, контролю за работоспособностью и квалификацией логистического персонала, снижению кредитной зависимости и модификациям корпоративной информационной системы под нужды компании. Сохранение имиджа предприятия, выпускающего качественную продукцию по современным стандартам, было бы невозможным без принятия мер по внедрению «бережливого производства», модернизации моделей автотранспорта и совместных проектов с западными корпорациями. Дальнейший успех в определенной степени будет зависеть и от подхода к организации логистической структуры.

Размещено на Allbest.ru