Корпоративная культура как инструмент развития современной организации

2. Рыночный. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.

3. Бюрократический. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

4. Демократический. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для подобной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных личностей, невозможно, если не будут установлены определенные правила поведения -- законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.

5. Диалоговый (новый, находящийся в процессе становления). Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность -- использование знаний в качестве главного рычага управления. Эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.

В табл. 1.1 представлена связь организационной культуры, управленческих форм и типов совместной деятельности.

Таблица 1.1 Связь управленческих форм и типов совместной деятельности в рамках организационных культур

Тип деятельности	Управленческая форма	Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий	Коллективистская	Авторитет
Совместно-индивидуальный	Рыночная	Деньги
Совместно-последовательный	Бюрократическая	Сила
Совместно-творческий	Демократическая Диалоговая	Закон Знания

Имидж компании как эффективность корпоративной культуры.

Не мало важным компонентом, составляющие корпоративную культуру, является имидж компании, который существует в сознании сотрудников -- это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, -- это внешний образ компании.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только компания выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же компании мы порой слышим противоположные мнения.

Как только руководство компании задается вопросами: какие мы? чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? -- можно говорить о начале специального формирования имиджа.

Этот процесс включает в себя несколько этапов:

- сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы;

- на следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа. Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными -- те, которые мешают решать поставленные задачи;

- очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая в последствии и реализуется.

- образ компании появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с компанией: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Фирменные стандарты организации как часть корпоративной культуры.

Фирменные стандарты как часть корпоративной культуры означают правила, которые принято выполнять и которые обеспечивают решение трех задач:

- воспроизводство технологии;

- фильтрацию типовых ошибок на любой функции;

- создание корпоративной культуры.

Типовой перечень фирменных стандартов обычно включает следующие:

- отношение к клиенту (разговор по телефону, приветствие, ведение диалога, выход из затянувшейся беседы, общение со сложным клиентом, расчеты с клиентом, повторное посещение, прощание, поведение персонала в конфликтной ситуации, например, с «тяжелым» клиентом);

- отношения с коллегами (упрощение работы коллег, введение в коллектив нового сотрудника, обучение коллег, взаимозаменяемость коллег, общение с коллегами при заказчике, поведение в конфликтной ситуации с коллегами, отношение с подчиненными и руководителями);

- внешняя среда (сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег, неразглашении конфиденциальной информации, представление компании от своего имени, защиту сферы интересов компании);

- работа (исполнение функций) (планирование работы, психологическая настройка на работу, выполнение порученной работы, контроль промежуточных результатов, работа в чрезвычайных обстоятельствах, увольнение, качество работы, фиксация, накопление и решение проблем в рабочем порядке, единый фирменный стиль);

- рабочее место (оформление рабочего места, поведение на рабочем месте, ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник покидает его в конце рабочего дня, частный случай -- когда увольняется)).

Реформирование корпоративной культуры.

Стремясь идти в ногу со временем, главы многих компаний изобретают новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но сталкиваются с трудностями их реализации, так как новые методы требуют новых представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации. Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении. Менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Все больше консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что корпоративная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников - в некотором роде атрибуты культуры, а следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя лишь артефакты глубинных базовых представлений. Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре. Благоприятными условиями для реформирования корпоративной культуры может быть следующие:

- кризисы (драматическое развитие событий). Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

- смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;

- молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

- слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признанна во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры присущи только крупным компаниям. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма Apple за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США, причем ее становление проходило в условиях борьбы с конкурентом - гигантом IBM - и только благодаря сильной организационной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно поэтому трудно переоценить практическое значение концепции организационной культуры для успеха и процветания организации.

Критерии эффективности корпоративной культуры.

В одной из самых популярных книг по организационной культуре «In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies» Т. Петере и Р. Ватерман приводят результаты исследований 62 процветающих компаний, в корпоративной культуре которых они выявили 8 общих черт:

- заметная склонность к действию, а не к обзорам, отчетам и длительным заседаниям;

- ориентированность на заказчика, стремление качественно удовлетворить его потребности;

- важность самостоятельности и предприимчивости (вместо того чтобы опираться на бюрократические и традиционные методы, эти организации поощряют в сотрудниках индивидуальную ответственность и инициативу в решении проблем);

- «производительность через людей» - лозунг, подчеркивающий отношение к работникам как к членам единого коллектива; в таких компаниях не приветствуется разделение сотрудников на управляющих и подчиненных;

- деловой и профессиональный подход к решению задач, при этом руководители всегда в курсе ежедневных успехов и проблем подчиненных; руководство таких компаний всегда знает, как в данный момент проходит производственный процесс, поскольку непосредственно участвует в основных операциях, посещая рабочие места;

- деятельность в своей, знакомой, области, отказ от диверсификации в неизученные сферы;

- простая структура и нераздутый штат; принципиальный отказ от организационных сложностей, которые чреваты дополнительными бюрократическими проблемами;

- сочетание централизации и децентрализации в управлении: в таких компаниях требуется жесткое выполнение поставленных задач и следование корпоративным ценностям, однако работники относительно свободны в выборе методов или путей решения стоящих перед ними задач.

В целом эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

- готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний и т. д.). Основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто. Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

- выделение объектов внимания, оценки и контроляруководителя;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отметил: исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Концепция сильной организационной культуры включает следующее:

- признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

- работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

- личность работника, т. е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

- интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к достижению единой цели. Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Культура компании влияет на ее политику, принимаемые решения, все виды деятельности, а следовательно, и на итоговый успех. Из слабой корпоративной культуры можно сформировать сильную путем создания и развития ритуалов, церемоний, обрядов и других атрибутов в поддержку культурных ценностей, которые высшее руководство компании хотело бы воспитать у своих сотрудников.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей корпоративной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании - те ценности и поведенческие нормы, которые сотрудники демонстрируют каждый день, - с той корпоративной культурой, к которой стремится руководство организации.

Основные методы анализа и оценки корпоративной культуры: 1. анкетирование сотрудников; 2. анализ собеседований; 3. наблюдение за участниками корпоративных мероприятий; 4. исследование мифов и историй компании; 5. анализ документов и речей; 6. осмотр рабочих и общественных помещений; 7. наблюдение за общением сотрудников и т. д. Можно применять разную методику анализа организационной культуры в различных компаниях, но главное заключается в сборе информации о ценностях и поведенческих нормах, которые считаются в организации наиболее значимыми.

Мы изменяем окружающий мир и сами меняемся под влиянием этих изменений. В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. И наша способность воспринимать эти перемены и меняться из-за них кажется неисчерпаемой.

В современное производстве, а следовательно, и корпоративной культуре наблюдается следующие тенденции:

- расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников;

- развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаще оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.;

- введение гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников, для выполнения работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу;

- организация эффективной кадровой политики. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, организуя стажировку для своих потенциальных кадров. Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями;

- создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.

Таким образом, сильная культура характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно поддерживаются и разделяются почти всеми членами организации. Чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура. И соответственно сильная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Религиозные, культовые организации, японские компании - это примеры структур с сильной корпоративной культурой.

Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Сильная культура увеличивает преемственность и постоянство всех организационных принципов, она как бы заменяет формальную бюрократию в организации. Высокая степень формальной структуризации в компании создает предсказуемость, порядок и постоянство -- сильная корпоративная культура добивается того же без развитых бюрократических структур и множества письменных документов. Чем сильнее культура, тем меньше заботится руководство компании о разработке формальных правил и рекомендаций для управления поведением подчиненных. Эти правила станут неотъемлемой частью сознания сотрудников, как только они усвоят корпоративную культуру своей организации.

Нет сомнений в том, что корпоративная культура обладает огромным влиянием на поведение работников. Но как создать такую культуру, которая бы «подгоняла» работников именно под те стандарты, которые выгодны руководству? Когда организация только создается, руководители оказывают большое влияние на ее культуру: в молодой организации еще нет устоявшихся традиций, почти нет сформировавшихся субкультур, сама организация невелика, все знают ее основателя и на себе испытывают влияние его представлений об организационной культуре. Не удивительно, что в таких условиях руководство компании имеет все возможности для формирования именно той культуры, которая облегчает достижение корпоративных целей.

Сложившаяся и сильная корпоративная культура имеет и свои уязвимые стороны. Если она состоит из относительно устойчивых составляющих, ее приверженцы сопротивляются любым переменам, поскольку работники стойко защищают уже существующие корпоративные ценности. Поэтому, если некая корпоративная культура со временем перестает отвечать задачам организации или больше не устраивает руководство компании, в ней немногое удается изменить.

Корпоративная культура -- важнейший инструмент менеджмента. В настоящее время корпоративная культура выступает как самоценность. Говоря иными словами, она нужна именно потому, что нужна, так как без сформированной культуры начинают тормозиться бизнес-процессы и коммуникации любого уровня. Многие руководители вообще не задумываются о культуре, пока не встанет вопрос о репутации компании, в которой, как известно, корпоративная культура играет далеко не последнюю роль. Для того чтобы компания была единым организмом, работала как часы и обрела лицо не просто отличное, а отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее. Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура-инструмент усиления позиций компании на уровне отрасли и рынка. Она ценна постольку, поскольку способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству.

Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса. Действительно, возникновение холдингов и укрупнение бизнеса, необходимость изыскивать ресурсы на пересечении возможностей нескольких компаний, подталкивают к развитию проектного менеджмента и, следовательно, к осознанию необходимости установления не просто договорных, конвенциальных коммуникаций, но интеграции ценностей, видения, идеологий. Культура бизнеса-инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании.

Сегодня культура бизнеса в России находится на стадии зарождения. Время, которое можно обозначить как подходящую среду для ее развития -- это время системной интеграции бизнеса. Интеграция бизнеса -- объективный процесс. Трансформация корпоративной культуры в культуру бизнеса -- необходимое сопровождение этого процесса, без которого эта интеграция не будет ни успешной, ни даже возможной.

1.3 Корпоративная культура высших учебных заведений

В современной науке существует достаточно много определений корпоративной культуры. В контексте университетов это множество может

быть сведено к двум определениям. Смысл первого из них состоит в том, что корпоративная культура представляет собой нечто такое, что организация имеет. То есть корпоративная культура является атрибутом организации и представляет собой совокупность поведенческих норм, символов, ритуалов, мифов, традиций и т. п., которые соответствуют ценностям, присущим организации, разделяемым ее сотрудниками, передающимся в виде «жизненного опыта» организации, отражающим ее индивидуальность и определяющим ее восприятие самой себя и других организаций в социальной и материальной среде. Смысл второго определения состоит в том, что корпоративная культура -- это то, чем организация является, т. е. то, как она реализует свою миссию внутри и вне самой себя, или, другими словами, -- способ существования организации. С практической точки зрения выбор того или иного определения задает и способы воздействия на корпоративную культуру, пути ее изменения и развития.

Об общих подходах к формированию корпоративной культуры и отчасти об их адаптации к условиям деятельности университетов уже говорилось выше, но есть необходимость остановиться и на сугубо «вузовских» аспектах этой темы. Корпоративная университетская культура -- это весьма своеобразная форма жизнедеятельности наших организаций, позволяющая говорить об университете как о самоорганизованной системе, построенной на принципах самоценности знания, свободы учения и обучения, что и является конкретным способом реализации идеи университета. Пока в отечественной литературе еще недостаточно проанализированы особенности именно университетской культуры, но в зарубежных источниках можно почерпнуть немало информации о них. К примеру, американские университеты, уделяющие очень больше внимание формированию особой корпоративной культуры, так определяют основные признаки университетской культуры (предполагается, что чем больше этих признаков наблюдается в культуре того или иного университета, тем совершеннее его корпоративная культура, тем более высокое место он занимает или может занять в системе высшего образования своей страны):

-- полифункциональность университета, или способность как генерировать, так и обеспечивать трансферт современного знания;

-- сильная ориентация на научные исследования и разработки, прежде всего на фундаментальные исследования;

-- наличие системы подготовки специалистов с «продвинутой» научной степенью, в том числе и при превышении числа магистрантов, аспирантов и докторантов над числом студентов, ориентированных на получение общего высшего образования;

-- ориентация на современные направления науки, высоких технологий и инновационный сектор в экономике, науке и технике;

-- широкий набор специальностей и специализаций, включая естественные науки, социальные науки и гуманитарное знание;

-- высокий профессиональный уровень преподавателей, принятых на работу на основе конкурсов, в том числе и международных; наличие возможностей для приглашения ведущих специалистов из различных стран мира на временную работу.

-- высокая степень информационной открытости и интеграция в международную систему науки и образования;

-- восприимчивость к мировому опыту и гибкость в отношении новых направлений научных исследований и методологии преподавания;

-- конкурсность и селективный подход при наборе студентов;

-- формирование вокруг университета особой интеллектуальной среды;

-- наличие корпоративной этики, базирующейся на этосе науки, демократических ценностях и академических свободах;

-- формирование вокруг университета специфического научно-технического и экономического пространства, часто заполняемого технопарковыми структурами;

-- стремление к лидерству внутри данного региона, страны и мирового научного и образовательного сообщества в целом.

Одной из особенностей корпоративной культуры университета является то, что она должна быть тесно связана с репутацией и имиджем вуза -- способствовать их укреплению и развитию. Для формирования адекватной сегодняшнему дню университетской культуры важно понимать, из каких слагаемых состоит структура имиджа высшего учебного заведения. Вот лишь некоторые из них (этот список, разумеется, может быть продолжен):

- стаж и опыт работы в сфере образования, известность в профессиональных кругах и среди общественности;

- репутация и профессионализм руководства;

- перспективы профессионального развития университета;

- востребованность выпускников на рынке труда, уровень их зарплаты и.карьерного продвижения;

- отношение сотрудников университета к обучающимся;

- уровень профессионализма, известности преподавателей, их требовательность;

- мнение студентов об организации учебного процесса, уровне преподавания;

- территориальное местонахождение, внешнее и внутренне оформление университета;

- профессионализм работы со средствами массовой информации в продвижении своих услуг;

- открытость и интегрированность учебного заведения во внешнюю среду (на уровне сообщества вузов, города, региона, страны, системы образования).

Остановимся лишь на некоторых особенностях формирования университетской корпоративной культуры в условиях современной России.

1. Необходимость формирования «предпринимательской культуры» современных университетов. Корпоративная культура российских университетов до недавнего времени была сугубо немонетарной в связи с тем, что она сложилась в условиях, когда задача зарабатывания денег, получения прибыли от образовательной и воспитательной деятельности не была одной из главных задач университетов. Преобразования в высшей школе России и практически реализуемый переход на систему платного высшего образования необратимо заставляют российские университеты превращаться из немонетарных организаций в организации, сочетающие в своей деятельности и немонетарный, и монетарный подходы, как это делают западные университеты, осуществляющие это сочетание с момента своего возникновения. Это превращение затрагивает коренные основы существования университета, т. е. его корпоративную культуру.

В 1998 г. Б. Кларк из университета Лос-Анджелеса опубликовал книгу «Создание предпринимательского университета: организационные пути трансформации», в которой подытожил результаты масштабного исследования десятилетнего опыта пяти европейских университетов. Книга наделала много шума и по сей день является своего рода «букварем» по этой сравнительно новой для университетов теме. В данной работе Кларк провел исследование изменений в управлении очень разных по своей природе и истории университетов и выделил пять основных элементов изменений, позволивших ему создать концепцию предпринимательского университета. В книге выделены следующие необходимые черты предпринимательского университета:

- создание усиленного управленческого ядра;

- формирование дискретной (диверсифицированной) финансовой базы;

- формирование расширенной периферии развития университета;

- стимулирование академического ядра;

- широкое распространение и утверждение в университетском сообществе предпринимательских убеждений и ценностей.

Российские университеты сейчас поставлены перед прямой необходимостью формирования предпринимательской культуры для того, чтобы быть финансово стабильными и по возможности независимыми: достаточные финансовые средства нужны вузам для успешной деятельности и, конечно, для развития. А значит, это должно учитываться при формировании корпоративной культуры высших учебных заведений, чтобы все сотрудники университетов адекватно и с пониманием относились к идее привлечения дополнительных средств для развития своего вуза как к залогу его успешного настоящего и будущего.

В эту деятельность необходимо вовлечь всех сотрудников и все подразделения, не должно быть «зарабатывающих» структур и «неспособных к зарабатыванию». Чтобы эта идея вошла в состав корпоративных ценностей, для начала полезна подготовительная работа, своего рода «раскачивание» коллектива--проведение мозговых штурмов, стимулирование людей к продуцированию идеи и предложений, а уже вслед за этим -- выработка планов и процедур реализации, механизмов и объема помощи со стороны «центра», мониторинг, учет и распределение дополнительных средств и пр. В прил. 1 приведено краткое описание корпоративной культуры Университета Уорика одного из молодых и динамично развивающихся «предпринимательских» университетов Великобритании. Уорик был одним из тех пяти европейских университетов, где Б. Кларк проводил свое исследование и на чьем опыте он построил свою концепцию. Российским университетам, скорее всего, не удастся полностью использовать этот опыт, но некоторые общие подходы могли бы сослужить хорошую службу и нам.

2. Формирование студенческой субкультуры.

В университетах есть категория людей (фактически сотрудников), которая должна быть выделена особо и для которой совершенно необходимо выстраивать свою особую субкультуру -- это студенты. Частично их интересы, их запросы и потребности прописываются в миссии и в стратегических планах университетов, на них, конечно, делается упор при формулировании норм и правил организационной культуры университета (стиля управления и администрирования, норм поведения и отношения к студентам), но студенты -- не «клиенты», они еще и субъект взаимодействия со всеми остальными структурами университета.

Одним из основных механизмов формирования студенческой субкультуры является создание системы студенческого самоуправления. Это крайне полезно для университетов, так как в хорошо работающем самоуправлении по идее должны быть заинтересованы все участники образовательного процесса: администрация (поскольку получает возможность реального влияния на студентов, налаживания обратной связи, подготовки новых кадров для вуза), преподаватели и, конечно, сами студенты, которые нуждаются в общении, досуге, самореализации, приобретении опыта организационной работы, коммуникационных навыков и пр. Многие вузы страны уже серьезно озаботились вопросами студенческого самоуправления -- так реализуется, помимо прочего, и механизм вовлечения студентов в формирование общеуниверситетской корпоративной культуры. Как построить эту работу наилучшим образом, как вовлечь в нее студентов, чтобы студенческое самоуправление работало на культуру университета? -- Вопрос, который каждый университет решает по-своему. В некоторых вузах существуют специальные уставы и положения о деятельности студенческого самоуправления, в иных -- просто формируются коллективные органы управления, в которых студенты играют ту же роль, что и представители преподавательского корпуса и администрации.

Для того чтобы эта система заработала, необходимо пройти несколько этапов, таких как: выявление лидеров, обучение актива навыкам менеджмента, методологическая поддержка, психологическое консультирование. В крупных вузах хорошие результаты дает создание специализированных центров (отделов) развития студенческого самоуправления.

3. Работа с выпускниками. Как уже говорилось в самом начале, университеты представляют собой корпорации, куда входят их выпускники, причем во все увеличивающемся количестве. При правильном подходе выпускники могут стать колоссальным подспорьем для всей деятельности университета:

- для формирования у студентов, преподавателей и сотрудников чувства гордости и сопричастности к важной и масштабной по своим результатам работе;

- для подпитки корпоративной культуры вуза новыми легендами и историями, которые пойдут ей на пользу («истории успеха» выпускников, истории, свидетельствующие о престиже образования, полученного в университете в разные годы, «истории преодоления» жизненных проблем и пр.);

- для развития и финансового благополучия университета.

Качество высшего образования наилучшим образом проявляется в том, насколько успешны выпускники того или иного университета. В рейтинговой системе западных университетов одно из центральных мест занимает показатель того, как выпускники устроились в жизни. Работа с выпускниками, создание клубов, ассоциаций и служб по связям выпускниками -- это один из столпов корпоративной культуры университетов и, следовательно, важный элемент формирования их имиджа и развития их внутренней культуры.

В нашей стране, за редкими исключениями, работа с выпускниками еще не стала серьезным фактором формирования корпоративной культуры университетов, поэтому обратимся к опыту страны, где эта деятельность отлажена столетиями целенаправленной работы -- к опыту Великобритании. Известно, что выпускники Оксфорда или Кембриджа при трудоустройстве чувствуют себя более уверенно, чем выпускники других университетов. И дело тут не только в имидже «Оксбриджа» и стереотипах работодателя. Очень многое всегда зависело от так называемых клубов выпускников. На практике это выражалось в том, что выпускник, допустим, Кембриджа прекрасно представлял уровень подготовки себе подобных, говорил с ними на одном языке и соответственно нанимал прежде всего «своих» и если старые кембриджские клубы были во многом неформальными, с инициативой, исходящей от самих студентов и выпускников, то современные университеты взялись за дело основательно, привлекая все административные ресурсы.

Сегодня в каждом уважающем себя западном университете существует так называемая Alumni Relation Service -- служба по связям с выпускниками. Эта служба не только отслеживает карьерные траектории выпускников, но и поддерживает базу данных, содержащую всю контактную информацию. Как правило, в службе несколько человек (многое зависит от величины университета, конечно), которые получают зарплату как технический персонал вуза, т. е. не заняты в исследованиях и образовании. Впрочем, часто на этих позициях оказываются аспиранты. Кроме штатных сотрудников, такие службы поддерживает сеть региональных добровольных координаторов. Иногда встречаются официальные Alumni Clabs (клубы выпускников) в регионах. Регион -- это, как правило, одна или несколько стран. Например, региональный координатор ланкастерских выпускников один в России и Эстонии. Важнейшей составляющей деятельности такой службы является работа с информацией: помимо поддержки баз данных, это еще и обновление соответствующего интернет-сайта, почтовые рассылки, издания периодических печатных бюллетеней и новостей. В большинстве университетов существуют групповые рассылки. В случае необходимости со всеми можно довольно оперативно связаться по электронной почте. Помимо неофициальной информации, многие университеты готовят и рассылают выпускникам ежегодные официальные отчеты о своей деятельности, куда входит детальная информация о ведущих направлениях академических исследований, системе управления университетом и финансовом состоянии школы. Здесь же можно найти проект и инвестиционное предложение по строительству нового кампуса, пенсионные схемы для персонала и многое другое. Делается это, как можно догадаться, не только ради поддержания имиджа открытого и честного учреждения. Таким образом университеты еще дают понять потенциальным инвесторам, как и в какие исследовательские проекты можно вложить деньги.

В наших условиях вузы также могут создавать отделы по работе с выпускниками или, как минимум, способствовать созданию клубов, ассоциаций выпускников. Причем следует иметь в виду, что достаточно долгое время эта работа не будет давать видимой «отдачи», если говорить о помощи выпускников своему университету, но это в любом случае даст немало для формирования корпоративной культуры вуза. Университет сам должен решить, какого масштаба деятельность он намерен развернуть: осуществлять только сбор информации или действовать шире -- приглашать выпускников на все значимые мероприятия (конференции, встречи, круглы столы с тематическими выступлениями), создать базу данных о выпускниках, попытаться наладить отношения между когортами, регулярно оповещать письмами или по электронной почте о том, что нового происходит в вузе, сообщать выпускникам о лучших студентах с целью их возможного трудоустройства и т. п.

Для того чтобы начать работу с выпускниками, можно опять-таки попробовать провести своего рода исследование, чтобы выяснить, какова востребованность выпускников на рынке труда, каков уровень их карьерного продвижения. При положительном результате из этого можно сделать одну из серьезных опор для корпоративной культуры университета, а при негативном -- задуматься, что происходит не так в образовательной деятельности университета.

4. Формирование культурных традиций.

Совершенствование культурно-воспитательной работы в университете в конечном итоге способствует развитию вуза как научно-педагогического учреждения и культурного феномена. В этом утверждении нет противоречия, так как гармоническое развитие личности ученого, педагога, его воспитание невозможны без предоставления ему условий для самореализации в области культуры в широком смысле этого слова.

Каждый крупный университет западного мира, развивая массовые виды физической культуры, имеет свой «фирменный» вид спорта, который культивируется в этом вузе и пропагандирует его своими успехами. В болельщиков этого вида спорта превращается весь университет, сплачивая коллектив в единую команду. Так спорт превращается в фактор воспитательной работы, формируя у каждого студента и преподавателя университетский патриотизм. Точно так же из большого числа всякого рода кружков и художественных коллективов должны быть выделены те, которые университет должен культивировать всем своим коллективом, превращая их в свою визитную карточку и предмет корпоративной гордости.

Моральная атмосфера в университете может также поддерживаться реализацией самого широкого круга социальных программ, направленных на оказание помощи малоимущим студентам, вузовским пенсионерам, одиноким матерям и инвалидам. Для этого следует закрепить подобную работу на уровне культурных традиций университета. Важнейшим фактором формирования хорошего специалиста, который навсегда сохранит гордость за свой университет, может стать создание и развитие общеуниверситетской газеты.

Университету необходим свой стиль. В его создании должно принимать участие все университетское сообщество. Он не может быть навязан, но может быть предложен. И если он принимается большинством, то может быть конституирован в уставе университета. Этот стиль должен пронизывать весь культурный и предметный мир университета.

Как представляется, главным при формировании корпоративной культуры является понимание того, что культура организации - это целостное явление, что только комплексный подход к процессу ее формирования и изменения, а также широкая система мер по планированию и организации этого процесса позволят сформировать чувство причастности к общему делу у всех членов университетской корпорации, что, в свою очередь, должно обеспечить прочность, долговечность и качество структуры организации, эффективность ее деятельности.

Глава 2. Сравнительный анализ корпоративной культуры предприятий разных форм собственности

2.1 Сравнительный анализ корпоративной культуры предприятий разных форм собственности

Термин «корпоративная культура» является достаточно новым. Он был предложен в конце 70-х - начале 80-х годов прошлого века как синоним появившегося десятью годами раньше в период расцвета «человеческого» подхода в менеджменте более общего термина «организационная культура». Одно из наиболее удачных определений корпоративной культуры выглядит следующим образом: «Корпоративная культура - это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых организацией при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать их ценными и передавать новым членам организации в качестве правильной системы восприятия и разрешения названных проблем» [Шейн, 2002].

Под базовыми представлениями здесь понимаются некие, представляющиеся членам данной организации самоочевидными, убеждения, чувства, способы поведения и т.п. Эти представления являются основой корпоративной культуры каждой организации.

Провозглашаемые ценности организации - философия, стратегия, цели, политики - строятся на ее базовых представлениях, хотя возможны случаи, когда провозглашаемые ценности не соответствуют или даже противоречат базовым представлениям.

И, наконец, верхним слоем корпоративной культуры являются видимые стороннему наблюдателю организационные процессы и поведенческие стереотипы, правильное толкование истинного смысла которых невозможно без знания провозглашаемых ценностей и базовых представлений данной организации.

Из сказанного следует, что корпоративная культура представляет собой чрезвычайно сложный феномен; изменение корпоративной культуры - сложный и долговременный процесс, требующий перемены парадигмы и сознания людей - носителей культуры, что, в свою очередь, требует длительного времени и больших усилий, как руководителей организации, так и всего коллектива. Главная роль при этом принадлежит руководству организации, которое ближе всех находится к внешней среде и наиболее остро чувствует ее изменения.

Как правило, при реформировании, вызванном резким изменением внешних условий, новые, объективно диктуемые внешней средой цели не соответствуют сложившейся корпоративной культуре. Если реализация этих целей осуществляется резко, преимущественно властными методами, то в рамках существующей корпоративной культуры возникает очень сильное сопротивление новациям, которое критическим образом замедляет достижение целей и может в крайнем случае привести к краху организации. С другой стороны, попытки просто вписать новые цели в существующую корпоративную культуру приводят к быстрому забвению новых целей и возвращению к привычному образу существования, что в изменившихся внешних условиях означает медленное умирание организации.

Изменяя корпоративную культуру университетов, необходимо иметь в виду, что они обладают рядом особенностей, отличающих их от коммерческих организаций и усложняющих процесс преобразования корпоративной культуры.

Смысл существования коммерческих организаций состоит в получении прибыли, а основной процесс в этих организациях - это процесс взаимодействия труда и капитала. И эти смысл и процесс устойчивы при любых изменениях. Поэтому изменения корпоративной культуры в таких организациях не являются коренными для всего комплекса базовых представлений, хотя и могут затрагивать достаточно большую его часть.

Смыслом существования университетов, отвлекаясь от задач воспитания и социальной адаптации, является добыча, переработка и распространение знаний, а процессы, происходящие в университетах, основаны на примате академической свободы и традиции. Отличительными (от коммерческих организаций) особенностями этих процессов являются:

- меньшая специализация производственных процессов (профессор и ассистент делают, по существу, одну и туже работу);

- узкая специализация сотрудников;

- небольшое количество ступеней в иерархической структуре;

- слабая взаимозависимость структурных подразделений (каждый факультет практически не зависит от других факультетов);

- ограниченные возможности влияния на качество «исходного материала» - абитуриентов;

- ограниченная прозрачность деятельности;

- отсутствие четких количественных критериев деятельности сотрудников.

Кроме того, в отличие от коммерческих организаций в академических подразделениях университетов могут существовать заметные и непохожие друг на друга корпоративные субкультуры.

Университеты исторически сложились либо как ценностно-ориентированные организации (континентальная Европа, Россия), либо как организации, сочетающие в своей деятельности ценностно- и целеориентированные подходы (США, Великобритания). С точки зрения корпоративной культуры преобладание ценностно-ориентированного подхода означает, что для сотрудников университета являются значимыми не столько цели (особенно сформулированные в конкретных измеряемых показателях), сколько сам процесс деятельности; усложняется мотивация, при этом внутренняя мотивация может преобладать над внешней; на первое место выдвигается личность и возможность реализации ею своих творческих способностей; межличностные отношения главенствуют в процессе производственной деятельности; высокую степень развития получает внутрисистемное самоуправление, обеспечивающее согласование коллективной деятельности и личного творчества (академическая свобода).

Все это представлялось совершенно естественным тогда, когда корпоративная культура университетов создавалась. Наука и образование были практически неотделимы друг от друга, т.е. все основные процессы в вузе - добыча нового знания (наука), его переработка в форму, удобную для распространения (методика), и передача знания (обучение) - могли осуществляться только учеными, т.е. людьми, добывающими знания и, соответственно, являющимися их носителями и хранителями. Разделение труда пришло в университетскую деятельность значительно позже, чем в промышленность, и стало возможным благодаря широкому доступу к научной и учебной литературе, теле и видеокурсам, компьютерным обучающим программам, Интернету и т.п. Университетские преподаватели, не занимающиеся научными исследованиями, стали нормальным явлением во многих университетах. Кроме того, само знание превратилось из удела избранных в непосредственную производительную силу, обеспечивающую существенные конкурентные преимущества. Соответственно, процесс образования становится все более целеориентированным. Лучшим доказательством этого служит постоянно расширяющееся употребление термина «образовательные услуги», совсем недавно резавшего слух большинству сотрудников университетов.