Повышение эффективности использования трудовых ресурсов организации (на примере ООО "Макдоналдс")

Таблица 2.2 - Уровни управления в организационной структуре ООО «Макдоналдс»

Уровень	Должности
6 уровень	директор ресторана
5 уровень	первый ассистент директора ресторана
4 уровень	второй ассистент директора ресторана
3 уровень	менеджер производственного участка
2 уровень	инструктор по обучению
1 уровень	работник ресторана

На директора (Boss) ресторана возложена ответственность за полную организацию всей торгово-производственной деятельности. Директор ресторана координирует все подразделения в своем ресторане. Подчиняется непосредственно региональному управляющему. Он должен: осуществлять финансово-хозяйственную деятельность; контролировать культуру обслуживания посетителей и работу всех сотрудников, а также соблюдение санитарно-гигиенических правил, соблюдение трудового законодательства и техники безопасности, должен следить за выполнением сотрудниками приказов и инструкций вышестоящих органов; за качеством выпускаемой продукции, за состоянием финансового и бухгалтерского учета. Также директор может распоряжаться денежно-материальными средствами ресторана, приобретать все необходимое оборудование, заключать договоры и соглашения, увольнять или принимать на работу сотрудников (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания. Директор должен следить за своевременным снабжением ресторана сырьем, предметами материального и технического оснащения; должен создать условия, необходимые для сохранения товаров и материальных ценностей, а также следить за своевременным поступлением в ресторан продуктов и полуфабрикатов.

Первый ассистент (First assistent), или заместитель директора имеет такие же права, что и директор, и несет ответственность за определенные направления работы (по распоряжению директора) - управление персоналом, маркетинговая деятельность.

За каждым вторым ассистентом (Second assistent) закреплен какой либо департамент (доставка, обучение, расписание и т.д.) и определенные обязанности вытекающие из департамента за который он отвечает. Так же ассистенты ведут (шифтуют) смены - являются главным менеджером смены. Все критические проблемы и возникающие ситуации необходимо решать через него.

Также в структуру управления рестораном входит ряд менеджеров: менеджер по персоналу (занимается подбором кадров), трини менеджеры (менеджеры на обучении), свинг менеджер, свит менеджер (управляют одним из участков работы ресторана - станции), менеджер-стажер (начинающий работник ресторана, осуществляет работу с посетителями).

Менеджеры несут ответственность за предоставление посетителям продукции высокого качества, поддержание культуры обслуживания и чистоты в ресторанах.

Свит менеджер (manager swit) - это должность является переходной от инструктора по обучению к свинг менеджеру. На этом уровне инструкторы производственного обучения работают как свинг менеджеры. Их переносят из расписания работников в расписание менеджеров. Однако они пока не способны самостоятельно работать на прилавке или кухне как полноценный менеджер и как следствие поменяться с кем либо из менеджеров сменами например. Рядом со свит менеджером всегда есть свинг менеджер как наставник, который помогает освоится на предстоящей ему работе.

Свинг менеджер (manager swing) - это полноправный менеджер, полностью обученный и способный самостоятельно руководить процессом на участке производства (станции). Стоит отметить что в трудовой книжке эта должность отмечается как «начальник участка», поскольку в трудовом законодательстве нет должности свинг менеджера.

Менеджер на обучении (manager trainee) - это переходная ступень с должности свинг менеджера к должности второго ассистента. Их обучают навыкам ведения смены и тем как необходимо управлять рестораном. Как и свит менеджер ходит с наставником на смене свинг менеджером, так и трини менеджер ходит на смене с наставником вторым ассистентом.

Распределение функций управления за менеджерами смены приведено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Закрепление функций управления за менеджерами ресторана «Макдоналдс»

Должность	Вид деятельности
Менеджер на стойке обслуживания	Общий контроль работы персонала за стойкой обслуживания. Решение спорных вопросов с посетителями. Частичное управление рабочими на кухне.
Менеджер кухни	Общий контроль работы персонала на кухне.
Менеджер по снабжению	Снабженческая деятельность
Менеджер МакАвто	Общий контроль работы персонала МакАвто

Обучением работников и менеджеров всем производственным процедурам занимается инструктор производственного обучения (instructor). Инструктор тоже работает на станциях, однако у него появляются новые должностные инструкции. Они обучают новых работников работе на той или иной станции, работают «кликуном», следят за производственным процессом на кухне и прилавке.

Работники кассовой комнаты (worker money room ) - занимаются только подсчетом денег, оформлением документов и актов, закрывают денежные сумки и передают их инкассации (в присутствии менеджера). При необходимости работники кассовой комнаты могут помогать как на кухне так и на кассе, это зависит от того, куда они обучены.

Инспектор по кадрам выполняет все процедуры кадрового делопроизводства, осуществляет подготовку и внесение информации по заработной плате сотрудников, а также ее начисление и организацию ее выдачи:

· планирование и оформление приема сотрудников;

· оформление унифицированных форм приказов и приказов по личному составу;

· ведение и учет трудовых книжек;

· ведение графика отпусков;

· ведение графика медицинских осмотров;

· ведение воинского учета;

· работа с пенсионным фондом;

· работа с обязательным медицинским страхованием;

· ведение базы сотрудников;

· внесение информации по заработной плате;

· взаимодействие с бухгалтером ресторана;

· формирование отчетов;

· разъяснение работникам видов выплат.

Работник ресторана, или член бригады ресторана (crew team) - это начальная ступень работы в ресторане с которой начинает абсолютно все. Члены бригады ресторана работают в зале, на улице, на картошке, на кассе и на кухне. Они могут работать на тех станциях, на которых обучены.

Работа в ресторане в качестве работника подразумевает обслуживание посетителей на прилавке, приготовление продукции на кухне и поддержание чистоты в зале и на прилегающих территориях, а также работу (общение) с посетителями. Работать на прилавке довольно ответственно, т.к. необходимо общаться с посетителями, которые не всегда дружелюбно настроены по отношению к работнику, который их обслуживает.

Обслуживание посетителей на прилавке включает:

· приветствие посетителя;

· прием заказа;

· расчет с посетителем;

· сбор заказа;

· работа на станциях напитков, коктейлей, картофеля.

К прилавку прикреплена станция картошки, на которой происходит приготовление и фасовка картофеля «фри» и «по-деревенски». Все кассиры и вторые номера обучены работе на этой станции, поэтому ответственный человек на этой позиции появляется только в момент самого большого притока посетителей, пришедших перекусить в ресторан.

Приготовление продукции на кухне включает:

· работа на гриле;

· работа на тостере;

· работа на станции фритюра.

На кухне оборудованы следующие участки (станции):

· станция Рексов-Маков для приготовления гамбургеров, чизбургеров и биг маков;

· станция Большого мяса - на ней происходит приготовление более сложных сандвичей (роялов, макчикенов, биг тейсти и т.д.);

· станция Фритюра, на которой готовятся куриные и рыбные котлеты, наггетсы, а так же пирожки.

Станция Рексов-Маков и Большого мяса оснащена тостером, заправочным столом и грилем для мяса.

В случаях большого притока посетителей в ресторан на станции для приготовления гамов, чизов и маков может появиться 3 работника: 1 на тостер, 1 на заправку, 1 на гриль, на Фритюр и Большое Мясо по 2 человека, чтобы ускорить процесс приготовления продукции.

Менеджер кухни управляет работой кухни, он стоит за аппаратом с готовыми сандвичами (бин) и ведет учет имеющейся продукции и той, что будет заказана. Также он упаковывает уже готовые сандвичи и сообщает кассирам о процессе приготовления наименований в случае их отсутствия.

Работники склада или доставки следят за процессом уменьшения различных видов наименований и время от времени пополняют заканчивающиеся виды. В доставку (пополнение запасов продуктов для бесперебойной работы ресторана) принимают сотрудников, у которых рабочий график утро-день или день-вечер.

Работники зала убирают за посетителями подносы, моют полы в туалете и помещениях ресторана. Так же они занимаются раздачей маленьким детям небольших сувениров с символикой Макдоналдс. Управление работниками зала помимо менеджера на стойке обслуживания осуществляет «хозяин зала», назначаемый из числа тех же работников зала. В обязанности хозяина зала также входит проведение детских праздников.

Качества, которыми должен обладать работник: умение общаться, умение работать в команде, быть внимательным и аккуратным.

В число работников ресторана входят и работники бригады подготовки и открытия (ночная смена). Работник ночной смены «Макдоналдс» выполняет все процедуры по подготовке оборудования и помещений ресторана к открытию.

Также к числу работников относится должность сменного техника, в обязанности которого входит:

· контроль работы всех инженерных систем ресторана;

· текущий (мелкий) ремонт оборудования, инженерных систем, здания и помещений ресторана;

· плановый ремонт и обслуживание внутренних и внешних инженерных сетей и коммуникаций согласно утвержденных графиков;

· обслуживание электрохозяйства и теплохозяйства ресторана;

· выполнение договоров с энергоснабжающими, водоснабжающими, теплоснабжающими организациями.

В результате анализа организационно-управленческой структуры ООО «Макдоналдс» функциональных обязанностей различных групп персонала сделаны следующие выводы:

· в ресторане наблюдается отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· наблюдается перекрестное подчинение. Рабочие на кухне подчиняются как менеджеру по кухне, так и менеджеру на стойке обслуживания;

· у менеджера зала слишком много обязанностей. В его подчинении находятся рабочие в зале и рабочие за стойкой обслуживания (кассиры и помощники кассиров);

· в свою очередь рабочие на стойке обслуживания подчиняются сразу двум менеджерам - менеджеру по стойке обслуживания и менеджеру зала.

На всех рабочих местах регулярно проводится специальная оценка условий труда. Согласно результатам проведенных исследований вредных и опасных условий труда в ООО «Макдоналдс» компании не выявлено.

Безопасность продукции является одним из приоритетов работы компании. Все санитарные нормы и правила соблюдаются неукоснительно. На основании действующего трудового законодательства все работники проходят обязательный предварительный медицинский осмотр при заключении трудового договора и ежегодные периодические медицинские осмотры за счет средств ООО «Макдоналдс». В рамках одной рабочей смены работник выполняет работу только на одной рабочей позиции.

2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

Среднесписочная численность персонала ООО «Макдоналдс» за 2014 г. составляет 151 человек.

Структура трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» проанализирована по разным признакам.

По характеру участия в производственной деятельности в структуру трудовых ресурсов входят 98,7 % производственного персонала, непосредственно участвующего в производстве продукции и выполняющего вспомогательные функции, и 1,3 % непроизводственного персонала (инспектор по кадрам).

Структура персонала по характеру выполняемых функций (по категориям) представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Структура персонала ООО «Макдоналдс» по характеру выполняемых функций (по категориям) на 01.12.2014 г.

Категория	Должности	Количество человек	Доля персонала, %
Служащие		44	29,1
руководители	Директор	1	13,2
	1-ый ассистент	1
	2-ой ассистент	8
	менеджеры участков	10
специалисты	Инспектор по кадрам	1	0,7
прочие служащие	Работники кассовой комнаты	4	14,6
	инструкторы	18
Рабочие		107	70,9
основные рабочие	Работники кухни, касс (в т.ч. работники бригады подготовки и открытия), сборщики заказов, работники МакАвто	60	39,7
вспомогательные рабочие	Работники зала, склада и доставки (в т.ч. работники бригады подготовки и открытия)	46	31,8
	сменные техники	2

Таким образом, в структуре персонала ООО «Макдоналдс» по характеру выполняемых функций (по категориям) преобладают рабочие (70,9 %), которых в 2,4 раза больше, чем служащих (29,1 %).

Квалификационная структура руководящего состава (соотношение руководителей различных квалификационных уровней) представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Квалификационная структура служащих ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Должности	Количество человек	Доля персонала, %
Директор	1	3,7
1-ый ассистент	1	3,7
2-ой ассистент	8	29,6
трини менеджер	2	7,4
свинг менеджер	8	29,6
свит менеджер	7	26
Всего	27	100

Из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что в структуре руководящего персонала преобладают вторые ассистенты и свинг менеджеры, что положительно сказывается на управлении рестораном.

Свит менеджеры в количестве 7 человек (26 %) составляют резерв для восполнения или увеличения числа свинг менеджеров в случае необходимости. Также они частично разгружают занятых свинг менеджеров в периоды наплыва посетителей ресторана.

Половозрастная структура персонала представлена в таблице 2.6.

Таким образом, в половозрастной структуре персонала ООО «Макдоналдс» преобладают женщины (66 %), мужчин в 2 раза меньше (34 %).

Таблица 2.6 - Половозрастная структура персонала ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Должности	Количество человек
	Всего	Муж.	Жен.	18-25	26-30	31-35
Директор	1		1		1
1-ый ассистент	1		1		1
2-ой ассистент	8	1	7	1	5	2
Инспектор по кадрам	1		1		1
Работники кассовой комнаты	4		4	4
Менеджеры участков	20	5	15	10	6	4
Инструкторы	13	5	8	13
Работники касс	35	15	20	35
Работники кухни	25	10	15	23	2
Работники зала	15	5	10	15
Работники снабжения	6		6	3	3
Работники МакАвто	22	10	12	22
Всего	151	51	100	126	19	6
Доля персонала, %	100	34	66	83	13	4

Большая часть персонала - молодые люди в возрасте 18-25 лет (83 %). Это объясняется популярностью, доступностью и удобством работы в «Макдоналдс» для учащейся молодежи (студентов колледжей и ВУЗов).

Следует отметить, что уровня менеджера достигли 10 чел. (7 %) в возрасте 18-25 лет. Это характеризует руководство ресторана, как способное обучить и мотивировать работников для достижения поставленных целей.

Структура персонала по стажу работы в ООО «Макдоналдс» представлена в таблице 2.7.

Структура персонала ресторана по уровню образования представлена в таблице 2.8.

Таблица 2.7 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Макдоналдс» на 01.12.2014 г.

Должности	Количество человек, имеющих стаж работы в ООО «Макдоналдс»
	До 1 года	1-3 лет	4-5 лет	6-8 лет	9-12 лет
Директор					1
1-ый ассистент					1
2-ой ассистент				3	5
Инспектор по кадрам					1
Работники кассовой комнаты		2	2
Менеджеры участков		5	10	5
Инструкторы		2	8	3
Работники касс	5	30
Работники кухни	10	10	5
Работники зала	9	6
Работники снабжения		3	3
Работники МакАвто		14	8
Всего	24	72	36	11	8
Доля персонала, %	16	48	24	7	5

Из таблицы 2.7 можно сделать вывод, что в структуре персонала преобладают работники со стажем работы в ООО «Макдоналдс» 1-3 года (48%), что свидетельствует о частой смене персонала. Однако часть персонала (12 %) работает в ресторане довольно продолжительно - 6-11 лет, что говорит о возможностях удержать обученный, опытный персонал на рабочих местах.

Таблица 2.8 - Структура персонала ООО «Макдоналдс» по уровню образования на 01.12.2014 г.

Уровень образования	Количество человек	Доля персонала, %
высшее	30	20
неполное высшее	47	31
среднее профессиональное	26	17
неполное среднее профессиональное	31	21
общее среднее	11	7
неполное среднее	6	4

Таким образом, в структуре персонала ООО «Макдоналдс» преобладают работники с неполным высшим образованием, что подтверждает популярность работы в Макдоналдс именно для этой категории молодежи.

Динамика численности персонала ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг. представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика численности персонала ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Среднесписочная численность персонала	134	147	151
Количество принятых работников	16	27	20
Количество уволенных работников	14	29	16
Количество работников, проработавших весь год	104	91	118

Численность персонала за период 2012-2014 гг. постоянно увеличивалась в результате изменения структуры персонала по количеству отрабатываемых часов в смену. По этой же причине количество уволенных не соответствует количеству принятых работников в течение года.

На основании данных таблицы 2.9 рассчитаны показатели движения трудовых ресурсов. Результаты расчетов приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Показатели движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Коэффициент оборота по приему	0,12	0,18	0,13
Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,2	0,11
Коэффициент общего оборота	0,22	0,38	0,24
Коэффициент восполнения работников	1,14	0,93	1,25
Коэффициент текучести кадров	0,1	0,2	0,11
Коэффициент постоянства состава	0,78	0,62	0,76

По результатам расчетов показателей движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг. можно сделать следующие выводы. Наибольшее движение персонала наблюдалось в 2013 г. Это связано с тем, что в 2012 г. на работу были приняты студенты 5-6 курсов ВУЗов г. Оренбурга, заканчивающие обучение в 2013 г. К сожалению, в соответствии с политикой руководства ресторана не практикуется предоставление оплачиваемого учебного отпуска на время сдачи государственных экзаменов, написания и защиты выпускной квалификационной работы. В связи с этим работающие в ресторане студенты вынуждены увольняться. В число причин увольнения так же входит смена места жительства в связи с окончанием обучения в г. Оренбурге, замужество девушек (особенно, работающих в ночное время) и другое.

Увольнение работников в связи с нарушением трудовой дисциплины происходит крайне редко. Большая часть работников получает заработную плату в соответствии с количеством отработанных часов за месяц (начало и окончание работы в каждой смене фиксируется с помощью электронных пропусков - хронокарт), поэтому работники заинтересованы в выполнении требований расписания (графика) работы.

Наибольшее значение коэффициента постоянства состава наблюдалось в 2012 г., близкое к нему значение - в 2014 г. Однако этот показатель нуждается в улучшении (повышении), т.к. что предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства является стабильность состава кадров.

Оценивая обеспеченность ООО «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами, следует отметить, что в ресторанах «Макдоналдс» часто наблюдается высокая текучесть и дефицит кадров. Набор работников ведется постоянно, но и это не способствует стабилизации ситуации. Нехватка трудовых ресурсов выражается не в малом количестве персонала, а в размере общего фонда времени работы, который меньше потребностей ресторана.

Потребность ресторана меняется из месяца в месяц, устанавливается компанией Макдоналдс в зависимости от сезона, места расположения отдельных ресторанов, рыночной ситуации. Среднегодовая потребность ООО «Макдоналдс» в трудовых ресурсах составляет 216 тыс. человеко-часов (около 18 тыс. человеко-часов в месяц). При этом ежемесячно устанавливается максимальное количество часов, которое может отработать работник ресторана в месяц - не более 160.

Учитывая, что большую долю работников составляет учащаяся молодежь, средняя продолжительность смены на одного работника ресторана в 2014 г. составила 3,9 ч. При численности работников в 151 чел. общий фонд времени работы в 2014 г. составил 194 337 человеко-часов.

Нехватка трудовых ресурсов составляет 21 663 человеко-часа в год или около 60 человеко-часов в сутки. Наибольшая нехватка трудовых ресурсов наблюдается на кассах и на кухне.

Относительная обеспеченность ООО «Макдоналдс» в 2014 г. составила 90 %. Проблема заключается в том, что политикой компании «Макдоналдс» предусмотрено предоставление работы по удобному графику, что приводит порой к таким случаям, когда смена одного работника длится не более 1 часа.

Расписание работников составляется 2 ассистентом директора с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» на основании установленной потребности в персонале каждой смены и исходных данных о работниках:

· обученность на различных станциях;

· предпочтения работников по времени и продолжительности работы.

Приоритетом обладают предпочтения работников. В связи с этим возникают ситуации, когда работников кухни, касс недостаточно из-за нерационально составленного расписания.

Ситуация нехватки персонала может складываться и по другой причине. В полномочия менеджеров участков и старшего менеджера смены входит внесение изменений расписания работников в течение смены (ее сокращение по времени) в случае малого количества посетителей. Это делается в целях повышения производительности труда оставшихся работников смены. Однако нередко количество посетителей резко увеличивается через некоторое время, и оставшиеся на смене работники не справляются с возникшим объемом работ (увеличивается время обслуживания заказа, растет очередь - увеличивается время ожидания заказа). Нехватка работников зала в смене приводит к несвоевременной уборке столиков и помещений ресторана, что снижает привлекательность ресторана в глазах посетителей, приводит к отказу от потенциального заказа.

Таким образом, показатели обеспеченности ресторана трудовыми ресурсами нуждаются в улучшении путем перераспределения персонала во времени и увеличении фонда рабочего времени одного работника.

Однако показатели обеспеченности ресторана работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем производства и реализации продукции, которые зависят не столько от численности работающих, сколько от их производительности труда.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов были определены показатели, характеризующие результаты труда персонала ООО «Макдоналдс» (см. Табл. 2.11).

Таблица 2.11 -Технико-экономические показатели деятельности ресторана «Макдоналдс» за период 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Периоды	Отклонение абс.
		2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013
Объем реализации продукции и услуг	тыс. руб.	104 040	120 200	127 420	+ 16 160	+ 7 220
Численность работающих	чел.	134	147	151	+ 13	+ 4
Производительность труда 1 работающего в год	тыс. руб.	776,4	817,7	843,8	+ 41,3	+ 26,1
Фонд заработной платы	тыс. руб.	19416,6	24357,9	25609,6	4941,3	1251,7
Средняя заработная плата работающего за рассматриваемый период	тыс. руб.	144,9	165,7	169,6	20,8	3,9

За отчетный период объем реализации продукции ресторана увеличился на 6%, составив в 2014 году 120 200 тыс. руб.

Производительность труда одного работающего в отчетном 2014 г. увеличилась на 3,2 % и составила 843,8 тыс. руб.

Общий фонд заработной платы также увеличился на 1 251,7 тыс. руб. по сравнению с предшествующим периодом и составил 25 609,6 тыс. руб.

Увеличилась и среднегодовая заработная плата одного работающего. В отчетном периоде она составила 169,6 тыс. руб., что на 3,9 тыс. руб. больше, чем в предшествующем периоде. Однако увеличение заработной платы в 2014 г. составило лишь 2,3 %. Увеличение выработки незначительно сказалось на размере заработной платы в связи с тем, что в 2014 г. были снижены размеры тарифных ставок и надбавок за работу в ночную смену (с 40 % до 30 %). Так же изменился порядок определения размера премии, которая выдается 1 раз в 3 месяца. До 2014 г. ее размер определялся по результатам аттестации работников, которая проводилась так же 1 раз в 3 месяца. С 2014 г. аттестация проводится 1 раз в 6 месяцев, и по ее результатам дважды устанавливается размер премии (несмотря на меняющиеся результаты труда работников).

В целом, по данным таблицы наблюдается улучшение основных показателей ресторана за 2014 год.

Размер выработки одного работника ресторана зависит от уровня его подготовки, опыта (навыков) работы, слаженности работы в команде смены. McDonald's - конвейер, в котором каждый работник выполняет строго отведенную ему функцию, из-за чего удовлетворение посетителей должно происходить за несколько десятков секунд.

Так, например, объем реализованной продукции за смену зависит от скорости обслуживания (времени обслуживания одного заказа). Присутствие кассиров и сборщиков на всех принимающих заказы кассах способствует снижению времени обслуживания и увеличению количества заказов, обслуживаемых в единицу времени. В ситуации, когда кассир одновременно выполняет функции сборщика, эти показатели резко ухудшаются.

Другой фактор, влияющий на производительность труда - условия, в которых осуществляется обслуживание.

В обязанности менеджеров станций входит текущий контроль знания работками стандартов обслуживания и их выполнения. Для этого менеджер станции имеет право задавать соответствующие вопросы работникам и делать замечания при выявлении нарушений стандартов обслуживания с занесением их в контрольные листки. В условиях большой загруженности и нехватки персонала, работники могут ошибаться в ответах, допускать неточности в фразах общения с клиентами. Неудовлетворительные результаты контроля, имеющие прямое влияние на размер заработной платы, негативно сказываются не только на материальном благосостоянии работника, но и на его психологическом состоянии - снижается удовлетворенность трудом, самооценка, мотивация к улучшению результатов (в ближайшие 6 месяцев), повышается уязвимость, восприимчивость, эмоциональность при возникновении конфликтных ситуаций с посетителями.

Также была проведена оценка относительной экономии (перерасхода) численности персонала в 2014 г. (по формуле 1.9). Экономия трудовых ресурсов в 2014 г составила 5 человек. Это говорит о том, приняв на работу дополнительное количество работников и оптимизировав график работы, можно добиться большего значения объема выручки и производительности.

Изменение среднесписочной численности работников в 2014 г. составило 4 чел., при этом в базовом 2013 г. выработка составляла 817,7 тыс. руб. Таким образом, изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения численности работников должно было составить 3270,8 тыс. руб. (согласно формуле 1.11).

Изменение среднегодовой выработки в 2014 г. составило 26,1 тыс. руб., при этом среднесписочная численность работников - 151 человек. Тогда изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. за счет увеличения выработки должно было составить 3941,1 тыс. руб. (согласно формуле 1.12).

Совокупное изменение объема реализации продукции и услуг в 2014 г. должно было составить 7211,9 тыс. руб. (согласно формуле 1.13). Фактическое увеличение этого показателя составило 7 220 тыс. руб., что выше расчетного на 8,1 тыс. руб. и положительно характеризует результаты деятельности ресторана.

Доля прироста объема выпуска продукции за счет экстенсивного (количественного) фактора - численности персонала составляет 45 %, доля прироста объема выпуска продукции за счет интенсивного (качественного) фактора - выработки - 55 %. Таким образом, наиболее перспективный путь дальнейшего повышения эффективности использования трудовых ресурсов - повышение производительности труда.

Мотивация персонала к более производительному и качественному труду осуществляется в ООО «Макдоналдс» различными способами. Материальное стимулирование осуществляется с помощью оценки результатов работы каждого работника и установления персонального размера премии, которая выплачивается 1 раз в 3 месяца.

Оценка работников проводится 1 раз в 6 месяцев и основывается на результатах посменных проверок и тестирований. Каждому работнику выставляется оценка от 1 до 4, в зависимости от которой определяется размер премии - 10 %, 15 %, 25 %. Оценка 1 влечет за собой возврат работника к испытательному сроку и обучению с самого начала.

Также для оценки эффективности использования трудовых ресурсов был проведен анализ следующих показателей (см. Табл. 2.12):

· среднее количество дней, отработанных одним работником ресторана;

· среднедневная выработка одного работника;

· средней продолжительности рабочего дня;

· среднечасовой выработки.

На основании факторного анализа можно сделать следующие выводы о влиянии каждого фактора на производительность труда.

Среднедневная выработка одного работника ресторана увеличивается из года в год. Однако среднечасовая выработка изменяется в разных направлениях. Минимальное значение среднечасовой выработки наблюдалось в 2013 г., когда отмечена наибольшая текучесть кадров, что сказывалось, в первую очередь, на опытности работников. В 2014 г. наблюдается увеличение среднечасовой выработки.

Таблица 2.12 -Показатели эффективности использования трудовых ресурсов ресторана «Макдоналдс» за период 2012-2014 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	Периоды	Отклонение абс.
		2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013
среднее количество дней, отработанных одним работником	день	211	214	208	+ 3	-6
среднедневная выработка одного работника	тыс. руб.	3,67	3,82	4,06	+ 0,15	+ 0,24
средней продолжительности рабочего дня	час.	4,1	4,3	3,9	+ 0,2	- 0,4
среднечасовая выработка	тыс. руб.	0,9	0,89	1,04	-0,01	+ 0,15

В качестве резервов экстенсивного роста выработки могут быть рассмотрены увеличение средней продолжительности рабочего дня и среднего количества дней, отработанных одним работником. При этом необходимо, как уже отмечалось, более рационально составлять график работы.

В качестве резерва интенсивного роста выработки следует рассмотреть более узкую специализацию работников в течение смены за счет обеспечения присутствия необходимого количества работников на всех рабочих местах.

Также необходимо изменить порядок проведения проверок на рабочих местах и тестирования работников на знание стандартов обслуживания.

Все это позволит улучшить эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс».

3 Разработка мероприятий по ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ в ООО «МАКДОНАЛДС»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс»

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» предлагается комплекс мероприятий, направленных на:

· обеспечение ресторана необходимыми трудовыми ресурсами за счет увеличения действительного годового фонда времени одного работника;

· повышение производительности (выработки одного работника) и качества труда за счет совершенствования организации труда, повышения квалификации и опытности работников.

Повышение обеспеченности ресторана «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами и увеличение годового фонда рабочего времени планируется осуществлять путем перераспределения персонала во времени и более рационального составления расписания (графика) работы.

Для этого необходимо согласовывать с работниками увеличение продолжительности каждой смены не позднее чем за 1 неделю до планируемого периода работы. Рекомендуемая продолжительность смены каждого работника должна устанавливаться в зависимости от потребности ресторана в персонале той или иной категории в определенный период суток (недели, сезона).

В целях соблюдения политики руководства компании «Макдоналдс» в области управления человеческими ресурсами предлагается ограничить допустимое изменение продолжительности смены в пределах {-20%; + 20%} при условии выполнения требований трудового законодательства РФ.

Например, работник указал предпочтительную продолжительность смены 5 часов, количество смен в неделю - 4. Тогда каждая смена может иметь продолжительность от 4 до 6 часов, в целом за неделю от 16 до 24 часов. Также может быть рекомендовано дополнительное число смен.

Предварительное согласование изменений в продолжительности смен (рабочей недели) следует возложить на менеджеров станций. Для удобства проведения этой процедуры рекомендуется внедрить бланк листа согласования расписания работников. Проект бланка листа согласования расписания работников представлен в Приложении А.

Для наиболее рационального использования фонда рабочего времени работников менеджерами станций и старшими менеджерами смен необходимо провести их обучение, а также не реже 1 раза в месяц проводить собрание менеджеров и обсуждение достигнутых результатов. Непрерывное совершенствование порядка и условий составления расписания позволит повышать общий фонд рабочего времени работников ресторана и, тем самым, эффективность использования трудовых ресурсов.

Снижение нагрузки на кассиров, обеспечение их работы в паре со вторым номером (сборщиком заказов) позволит ускорить обслуживание посетителей ресторана, исключить ошибки при выдаче заказа, создать условия для соблюдения стандартов обслуживания. Обеспеченность кухни необходимым количеством работников позволит ускорить процесс производства продукции, повысить наполняемость бина продукцией. Достаточное количество работников зала в смене обеспечит своевременность уборки столиков и помещений ресторана, повысить привлекательность ресторана для посетителей.

Эффективное использование трудовых ресурсов во времени может быть достигнуто также повышением универсальности персонала (обученности по различным позициям работы в ресторане). Для этого необходимо стимулировать как работников, так и инструкторов, и менеджеров станций к обучению по новым позициям работы. Это позволит более быстро и с наименьшими потерями перераспределять трудовые ресурсы и во времени и по производственным участкам.

Необходимо отметить, что текучесть кадров приводит к большим потерям ресурсов и снижает эффективность производства.

Важным средством борьбы с текучестью кадров являются разработка мер по укреплению трудовой дисциплины, совершенствование методов повышения квалификации рабочих и форм поощрения. Большое внимание должно уделяться вопросам социальной защищенности работников.

Для снижения текучести и обеспечения большего постоянства состава трудовых ресурсов необходимы следующие меры. Во-первых, следует снизить влияние главной причины увольнения учащейся молодежи - нехватки времени для подготовки к экзаменам и защите выпускной квалификационной работы. Для этого предлагается ввести вид графика работы «Выпускник» продолжительностью до 3 месяцев, предусматривающий минимальные требования к фонду рабочего времени - не менее 3 часов в неделю. Также предлагается учитывать положительные результаты обучения в высших и средних профессиональных заведениях при аттестации работников.

Снижение текучести кадров будет способствовать приобретению большего опыта работниками, повышению производительности и качества труда.

В целях повышения производительности труда рекомендуется скорректировать порядок текущего контроля знаний и выполнения работниками требований стандартов обслуживания.

В период большого потока посетителей контроль выполнения требований стандартов обслуживания необходимо осуществлять только методом наблюдений за работниками. Тестирование, опрос в таких ситуациях сбивает работников с необходимого ритма, задерживает обслуживание, отвлекает, что часто служит причиной ошибок. Неправильные и (или) неточные ответы, негативно влияющие на результаты проверки, снижают уверенность работников и их удовлетворенность работой. Это в свою очередь неблагоприятно влияет на мотивацию работников. Для исключения таких последствий необходимо четко установить ограничения для менеджеров и инструкторов при проведении проверок:

· не допускается опрос работников кассы, в очереди в которую стоят более 2 посетителей;

· не допускается опрос кассира, обслуживающего заказы самостоятельно без помощи второго номера (сборщика заказов);

· не допускается опрос работника кухни при отсутствии некоторых работников на других станциях кухни;

· не допускается опрос работников зала, выполняющих уборку туалетных комнат;

· не допускается опрос работников зала при наполненности зала более, чем на 3/4.

В процессе наблюдений инструктор или менеджер должен фиксировать все отклонения и нарушения стандартов в контрольном листе. По окончании работы работник должен ознакомиться с результатами наблюдений. Все недостатки в работе подлежат обсуждению с инструктором и менеджером участка.

Также рекомендуется учитывать результаты проверок не только для последующей аттестации и определения размера тарифной ставки и премии, но и для выявления необходимости в дополнительном обучении. Важно изначально чётко понимать, что потребность в обучении возникает в том случае, когда уровень эффективности труда работника не соответствует требованиям ресторана. После выявления потребности в обучении необходимо реально и чётко сформулировать цель, срок и объем обучения.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

3.2 Механизм реализации проекта

Для повышения обеспеченности ресторана «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами и увеличения годового фонда рабочего времени необходимо внедрить следующий порядок составления расписания (графика) работы:

1. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет первый вариант расписания с учетом предпочтений работников.

2. Менеджеры участков и смен оценивают обеспеченность станций необходимым персоналом в течение всех смен, отмечают проблемные периоды.

3. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет второй (рекомендуемый) вариант расписания с учетом предпочтений работников и потребности ресторана в персонале.

4. Второй ассистент заполняет бланк листа согласования расписания работников.

5. Работники знакомятся с первым и вторым вариантом расписания, принимают или не принимают рекомендации, или уточняют рекомендуемое расписание с учетом личных обстоятельств.

6. Второй ассистент с помощью программного обеспечения «МАК-TIME» составляет окончательный вариант расписания с учетом предпочтений работников и потребности ресторана в персонале.

Обучение менеджеров станций и старших менеджеров смен по вопросам составления и согласования расписания, последующего его корректировки в течение смены следует провести до внедрения разработанного порядка. Ответственность за организацию и проведение данного вида обучения следует возложить на директора и первого ассистента ресторана «Макдоналдс».

Введение нового порядка составления расписания, проведения проверок знаний и выполнения требований стандартов обслуживания, специального графика работы «Выпускник» должны быть оформлены соответствующими приказами директора ООО «Макдоналдс».

Прямые финансовые затраты на реализацию предлагаемых мероприятий не потребуются, однако их внедрение повысит трудоемкость работы менеджеров, второго ассистента, ответственного за составление расписания, первого ассистента и директора ресторана.

Увеличение фонда рабочего времени, фиксируемого хронокартами каждого работника, приведет к увеличению затрат на оплату труда.

В то же время реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению объема производства и реализации продукции, повышению производительности и качества труда. Прогноз показателей эффективности использования трудовых ресурсов на 2015 г. составлен с учетом мнений директора и первого ассистента и приведен в таблице 3.1.

В результате повышения производительности труда в целом ожидается увеличение среднечасовой выработки одного работника ресторана на 10 %.

Таблица 3.1 - Прогноз технико-экономических показателей деятельности ресторана «Макдоналдс» и показателей эффективности использования трудовых ресурсов на 2015 г.

Наименование показателя	Ед. изм.	Периоды	Отклонение 2015 к 2014
		2014	2015	Абсолютное	в %
Объем реализации продукции и услуг	тыс. руб.	127 420	175 812	48 392	38
Численность работающих	чел.	151	156	+ 5	3
Производительность труда 1 работающего в год	тыс. руб.	843,8	1127	+ 283,2	33,5
Фонд заработной платы	тыс. руб.	25609,6	30435,6	4826	19
Средняя заработная плата	тыс. руб.	169,6	195,1	+ 25,5	15
Среднее количество дней, отработанных одним работником	день	208	230	+ 22	11
Среднедневная выработка одного работника	тыс. руб.	4,06	4,9	0,84	20,7
Средняя продолжительность рабочего дня	час.	3,9	4,3	+ 0,4	10
Среднечасовая выработка	тыс. руб.	1,04	1,14	+ 0,1	10

Составление расписания работы в соответствии с потребностями ресторана позволит увеличить среднюю продолжительность рабочей смены на 10 % и среднее количество смен в году на 11 %. Таким образом, производительность одного работника ресторана в 2015 г. в среднем увеличится на 33,5 %. Вместе с ожидаемым увеличением численности работников до 156 чел. объем реализации продукции и услуг увеличится на 38% и составит в 2015 г. 175 812 тыс. руб.

При среднем значении рентабельности деятельности ресторанов «Макдоналдс» 11 %, дополнительная прибыль в 2015 г. составит около 5,3 млн. руб. Между тем фонд заработной платы увеличится на 4,8 млн. руб. Таким образом, экономический эффект составит около 500 тыс. руб. Эффективность предлагаемых мероприятий составляет 10,4 %.

Полученные результаты прогноза показателей деятельности ООО «Макдоналдс» позволяют сделать вывод об экономической целесообразности реализации предлагаемых мероприятий.

Разработанные мероприятия не противоречат стандартам обслуживания и политике руководства компании «Макдоналдс» и могут быть внедрены в деятельность исследуемого ресторана с 01.02.2015 г. в течение 1 месяца.

Таким образом, разработанные мероприятия позволят устранить наиболее существенные недостатки в использовании трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс», повысить тем самым производительность и качество труда, а также прибыльность деятельности ресторана.

Заключение

Трудовые ресурсы - это совокупность всех работников, занятых на предприятии, с которыми заключен трудовой договор в рамках действующего трудового законодательства Российской Федерации. От качества трудовых ресурсов предприятия зависит результат его деятельности и конкурентоспособность. Поэтому использование трудовых ресурсов предприятия должно быть максимально эффективным и продуманным.

Управление трудовыми ресурсами - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами, способными выполнять возложенные на них трудовые функции и оптимальное их использование.

Структура трудовых ресурсов определяется по совокупности отдельных групп работников, которые объединяются по определенному признаку. Количественная характеристика трудовых ресурсов определяется списочной, среднесписочной и явочной численностью. Достаточность трудовых ресурсов - главное условие успешной работы организации, которое обеспечивает достижению целей ее деятельности. А поскольку трудовые ресурсы постоянно находятся в движении, результаты деятельности организации меняются, что вызывает необходимость анализа показателей движения и причин нестабильности кадрового состава.

Эффективность использования трудовых ресурсов - отношение результата деятельности организации (эффекта) к затратам трудовых ресурсов. Максимальная эффективность достигается при получении наибольшего эффекта с минимальными затратами трудовых ресурсов.

Исследование эффективности использования трудовых ресурсов выполнено на примере ресторана быстрого обслуживания «Макдоналдс» (ООО «Макдоналдс»), осуществляющего свою деятельность в г. Оренбурге с 2003 г.

Среднесписочная численность персонала ООО «Макдоналдс» за 2014 г. составляет 151 человек. Численность персонала за период 2012-2014 гг. постоянно увеличивалась в результате изменения структуры персонала по количеству отрабатываемых часов в смену. Структура ООО «Макдоналдс» проанализирована по разным признакам - категориям персонала, стажу, уровню образования, половозрастным признакам.

По результатам расчетов показателей движения трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс» за 2012-2014 гг. можно сделать следующие выводы. Наибольшее движение персонала наблюдалось в 2013 г. Это связано с тем, что в 2012 г. на работу были приняты студенты 5-6 курсов ВУЗов г. Оренбурга, заканчивающие обучение в 2013 г. К сожалению, в соответствии с политикой руководства ресторана не практикуется предоставление оплачиваемого учебного отпуска на время сдачи государственных экзаменов, написания и защиты выпускной квалификационной работы. В связи с этим работающие в ресторане студенты вынуждены увольняться. В число причин увольнения так же входит смена места жительства в связи с окончанием обучения в г. Оренбурге, замужество девушек (особенно, работающих в ночное время) и другое. Увольнение работников в связи с нарушением трудовой дисциплины происходит крайне редко.

В ресторане «Макдоналдс» наблюдается высокая текучесть и дефицит кадров. Набор работников ведется постоянно, но и это не способствует стабилизации ситуации. Нехватка трудовых ресурсов выражается не в малом количестве персонала, а в размере общего фонда времени работы, который меньше потребностей ресторана.

Средняя продолжительность смены на одного работника ресторана в 2014 г. составила 3,9 ч. При численности работников в 151 чел. общий фонд времени работы в 2014 г. составил 194 337 человеко-часов. Нехватка трудовых ресурсов составляет 21 663 человеко-часа в год или около 60 человеко-часов в сутки. Наибольшая нехватка трудовых ресурсов наблюдается на кассах и на кухне. Относительная обеспеченность ООО «Макдоналдс» в 2014 г. составила 90 %.

Таким образом, показатели обеспеченности ресторана трудовыми ресурсами нуждаются в улучшении путем перераспределения персонала во времени и увеличении фонда рабочего времени одного работника.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов были проанализированы различные технико-экономические показатели, характеризующие результаты труда персонала ООО «Макдоналдс».

Проведенный анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» позволил сделать следующие выводы.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Макдоналдс» необходим комплекс мероприятий, направленных на:

· обеспечение ресторана необходимыми трудовыми ресурсами за счет увеличения действительного годового фонда времени одного работника;

· повышение производительности (выработки одного работника) и качества труда за счет совершенствования организации труда, повышения квалификации и опытности работников.

Повышение обеспеченности ресторана «Макдоналдс» необходимыми трудовыми ресурсами и увеличение годового фонда рабочего времени планируется осуществлять путем перераспределения персонала во времени и более рационального составления расписания (графика) работы.

Для снижения текучести и обеспечения большего постоянства состава трудовых ресурсов необходимы следующие меры. Рекомендуется ввести вид графика работы «Выпускник» продолжительностью до 3 месяцев, предусматривающий минимальные требования к фонду рабочего времени - не менее 3 часов в неделю. Также предлагается учитывать положительные результаты обучения в высших и средних профессиональных заведениях при аттестации работников. Снижение текучести кадров будет способствовать приобретению большего опыта работниками, повышению производительности и качества труда.

В целях повышения производительности труда рекомендуется скорректировать порядок текущего контроля знаний и выполнения работниками требований стандартов обслуживания.

Реализация разработанных мероприятий приведет к увеличению объема производства и реализации продукции, повышению производительности и качества труда. Прогноз показателей эффективности использования трудовых ресурсов на 2015 г. составлен с учетом мнений директора, его первого и вторых ассистентов.

В результате повышения производительности труда в целом ожидается увеличение основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Макдоналдс». Дополнительная прибыль в 2015 г. составит около 7 млн. руб. Между тем фонд заработной платы увеличится на 4,8 млн. руб. Таким образом, экономический эффект составит около 2,2 млн. руб. Эффективность предлагаемых мероприятий составляет 45,8%.

Полученные результаты прогноза показателей деятельности ООО «Макдоналдс» позволяют сделать вывод об экономической целесообразности реализации предлагаемых мероприятий.

Разработанные мероприятия не противоречат стандартам обслуживания и политике руководства компании «Макдоналдс» и могут быть внедрены в деятельность исследуемого ресторана с 01.02.2015 г. в течение 1 месяца.

Таким образом, разработанные мероприятия позволят устранить наиболее существенные недостатки в использовании трудовых ресурсов ООО «Макдоналдс», повысить тем самым производительность и качество труда, а также прибыльность деятельности ресторана.

Библиографический список

1. Бардовских, В. П. Экономика : учебник / В. П. Бардовских, О. В. Рудакова, Е. М. Самородова. - М. : Инфра-М, 2011. - 672 с.

2. Беляев, А. М. Производственный менеджмент : учебник для бакалавров / И. Н. Иванов, А. М. Беляев, В. В. Лобачев; Под ред. И. Н. Иванов. - М. : Юрайт, 2013. - 574 c.

3. Береговая, И. Б. Производственный менеджмент : практикум / И. Б. Береговая, Б. А. Береговой. - Оренбург : Оренб. гос. ин-т менеджмента, 2009. - 98 с.

4. Береговая, И. Б. Производственный менеджмент : учебно-метод. пособ. по самостоят. изуч. дисцип. / И. Б. Береговая. - Оренбург : ОГИМ, 2011. - 280 с.

5. Борисов, Е. Ф. Экономика : учебное пособие / Е. Ф. Борисов. - М. : Инфра-М, 2012. - 256 с.

6. Виханский, О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 528 с.

7. Гайнутдинов, Э. М. Производственный менеджмент : учеб. пособие / Э. М. Гайнутдинов, Л. И. Поддерегина. - Мн. : Вышэйшая шк., 2010. - 320 c.

8. Галенко, В. П. Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией? - М. : Бератор-Пресс, 2007. - 160 с.

9. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 499 с.

10. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2009. - 608 с.

11. Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия : учебник. Практикум. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 336 с.

12. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием : учеб. пособие / Н. Л. Зайцев. - 2-е изд., доп. - М. : Инфра-М, 2008. - 455 с.

13. Киржнер, Л. А. Менеджмент организаций : учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко, Т. И. Лепейко, А. М. Тимонин. - М. : КНТ, 2009. - 688 с.

14. Липсиц, И. В. Экономика : учебник / И. В. Липсиц. - М. : Омега-Л, 2009. - 656 с.

15. Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Практикум по экономике и управлению. Компьютерные деловые игры. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 144 с.

16. Магомедов, М. Д. Экономика организации : учебник / М. Д. Магомедов, Е. Ю. Куломзина, И. И. Чайкина. - М. : Дашков и К, 2010. - 275 с.