Разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере на примере одной из компаний

34

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет Московский энергетический институт».

(ФГБОУ ВПО «НИУ МЭИ»)

Курсовая работа

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере на примере одной из компаний»

Работу выполнил(а):

Студент(ка) группы ИБ-03-13

Большова Юлия

ОГЛАВЛЕНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО СНИЖЕНИЮ АДАПТАЦИОННЫХ РИСКОВ ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Система управления по снижению адаптационных рисков персонала
• 1.2 Мероприятия по снижению адаптационных рисков персонала
• 2. ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»
• 2.1 Общая характеристика компании ООО « Русские Транспортные Линии»
• 2.2 Анализ адаптации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»
• 2.3 Анализ мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»
• 3.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СНИЖЕНИЮ АДАПТАЦИОННЫХ РИСКОВ ПЕРСОНАЛА ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию социальной ориентации в коллективе ООО «Русские Транспортные Линии»
• 3.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Русские Транспортные Линии»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
• ПРИЛОЖЕНИЕ 1
• ПРИЛОЖЕНИЕ 2
• ПРИЛОЖЕНИЕ 3
• ВВЕДЕНИЕ
• Актуальноcть исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура трудовой адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. В организации персонал представляет собой один из самых сложных объектов управления, поскольку он обладает возможностью не только принимать решения, но также критически оценивать требования, предъявляемые к нему, в отличие от факторов производства материального характера. Персонал также обладает субъективными интересами и к управленческим воздействиям, на которые реакция не определена, чрезвычайно чувствителен.
• Професcиональная адаптация выступает в качестве системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны споcобствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
• Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть cпециальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
• Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих cотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации, а фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
• Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на доcтижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
• Значительный вклад в теоретические и методологические вопросы управления персоналом внесли такие авторы, как Т.З.Базарова, Д.В.Васина, Р.В.Веснин, Глазов М.М., А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, Г.Г.Зайцев, Л.Н.Иванова - Швец, Л.В.Ивановская, А.А.Корсакова, В.В.Лукашевич, Ф.Б.Михайлов, Г.В. Слуцкий, В.М.Цветаев и многие другие.
• Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере.
• Задачи исследования:
• - проанализировать адаптацию персонала;
• - разработать рекомендации по снижению адаптационных рисков персонала.

Объект курсовой работы - система управления персоналом в ООО «Русские Транспортные Линии».

Предмет курсовой работы - процесс адаптации молодых персонала в ООО «Русские Транспортные Линии».

При проведении данного исследования были использованы следующие приемы и методы:

анкетирование,

методы экспертной оценки;

опросы,

модели анализа культуры;

тестирование.

Для написания данной работы использованы теоретическая база учебных поcобий и учебников, статистические данные и законодательная база нормативно-правовых документов.

1. Организация управления по снижению адаптационных рисков персонала

1.1 Система управления по снижению адаптационных рисков персонала

Адаптация работников: в процессе адаптации или введения в должность происходит приспосабливание нового работника к условиям и требованиям рабочего места и его окружения. И в этот начальный период, длительность которого четко не установлена, очень важно предотвратить конфликтные ситуации в дальнейшем, позволить работникам эффективно взаимодействовать с другими подразделениями при обеспечении безопасности, более ответственно подходить к вопросам сохранности собственности работодателя.

Для этого необходимо изначально разъяснить работнику (желательно под роспись) общие требования безопасности (пожарной, экологической, физической, информационной, технической) и охраны труда. Затем довести до сведения сотрудника необходимые элементы обеспечения порядка и безопасности, изложенные в локальных нормативных актах [11; c. 62].

Сотрудник не может считаться полностью адаптированным, во-первых, если он не знает процедуру безопасности в компании, во-вторых, не несет ответственности за нарушение этих правил. А ответственность возможна лишь тогда, когда под правилами стоит подпись работника.

1) Система регламентирующих документов. Еще на заключительном собеседовании кандидат информируется о правилах внутреннего распорядка, проводится инструктаж о действиях в чрезвычайных ситуациях и ознакомление со списком сведений, представляющих коммерческую тайну и не подлежащих разглашению третьим лицам.

Система регламентирующих документов направлена на контроль поведения работника в рамках трудовых отношений. Регламентация поведения работника осуществляется посредством документально оформленной системы ограничения прав работника и установления его обязанностей. К таким документам относятся: режимы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), трудовой договор, договор о неразглашении коммерческой тайны и другие документы.

В каждой организации, желающей минимизировать риски и угрозы связанные с персоналом, должна быть грамотно разработана система регламентирующих документов. Только в этом случае становится возможной защита собственности работодателя от угроз, связанных с трудовой деятельностью и интеллектуальным ресурсом персонала.

Одним из основных документов с точки зрения кадровой безопасности является трудовой договор. Составление его должно проводиться с учетом:

а) юридической безопасности при конфликтном увольнении из организации;

б) юридической безопасности в случае несоблюдения дисциплины работником;

в) возмещение возможно нанесенного ущерба.

С помощью ПВТР возможно предотвращение угроз, возникающих при нарушении работником правил, которые невозможно прописать в должностных инструкциях и трудовом договоре, как юридических документах. С помощью системы поддерживающих документов возможно юридически безупречно прописать даже обязательство сотрудника о неразглашении конфиденциальной информации после увольнения, а так же доказать в суде сам факт передачи сотрудником данной информации. Юридически грамотное составление регламентирующей документации имеет в отношении персонала с точки зрения кадровой безопасности три важных аспекта:

а) образовательный - работник узнает правила поведения в данной организации, а также узнает то, что какое-либо действие наносит вред компании;

б) профилактический, здесь речь идет об эффекте ожидания санкций (работник, осознанно оставивший свою подпись где-либо, понимает последствия (юридические или нет - не важно) и ожидает их;

в) этический - соблюдение этики отношений “работник-работодатель”, например, сотрудник, замеченный в халатном обращении с тайной предприятия, вряд ли получит хорошие рекомендации и его карьера будет под вопросом, этого он должен опасаться [22, c. 53].

2) Аттестация сотрудников. Аттестация так же является инструментом контроля, разрабатываемым обязательно индивидуально, если хотим, что бы она была эффективна с точки зрения минимизации рисков и угроз для предприятия, связанных с персоналом.

Любая аттестация должна включать:

- проверку профессиональных знаний;

- проверку профессиональных навыков;

- тестирование на лояльность;

- заполнение форм об учетных данных;

- оценку доверия к служащему.

Аттестация работника является инструментом дополнительного стимулирования работника, демонстрацией определенной заинтересованности организации в профессиональном росте сотрудника, то есть - мотивации его работы.

При аттестации, с точки зрения минимизации рисков и угроз, связанных с персоналом, обязательно должны оцениваться:

а) степень концентрации полномочий. Работник, сконцентрировавший власть формальную и неформальную в своих руках оценивается как потенциально опасный для эффективности доведения управленческих решений до рядового персонала организации и с точки зрения концентрации и выдачи конкурентам конфиденциальной информации;

б) анализ досье. Досье с течением времени может претерпевать различные изменения и становиться неадекватным в случае повышения статуса работника.

в) любые сигналы о нечестности;

г) неформальные отзывы подчиненных;

д) соответствие образа жизни реальной заработной плате;

е) пристрастия к азартным играм, наркотикам, алкоголю;

ж) принадлежность к сектам, криминальным группировкам.

Работники, негативно проявившиеся по одному или нескольким из перечисленных пунктов, считаются входящими в группу риска. Стоит задуматься, при передачи им конфиденциальной информации или финансовой ответственности.

3) Лояльность персонала. Лояльность - это то, насколько нужным ощущает себя работник для компании, как он относится к работодателю, и как он относится к активам компании.

Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых ранее проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию -- все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.

Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем прогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник [24; c. 50].

Можно сказать, что не лоялен компании работник, который:

- не работает эффективно;

- не хочет работать на данном предприятии в течение длительного срока;

- не относится бережно к активам организации.

Лояльным сотрудник будет тогда, когда интересы фирмы совпадают с интересами сотрудника [12; c. 66]. Работник будет лояльным тогда, когда сознательно принимает руководителей, политику и стратегию фирмы, условия труда в целом, коллег, свое рабочее место. Тогда, когда он сознательно не принимает воровство и конкурентов.

Соответственно управление лояльностью возможно путем обеспечения всех перечисленных пунктов, по отношению к потребностям человека и влиянию его социального окружения.

Важнейшим методом, инструментом усиления лояльности является мотивация. Система мотивации в отношении персонала это некий баланс прав и ограничений, дающий в случае адекватной, грамотной разработки лояльный персонал.

Система управления лояльностью коллектива невозможна без периодического отслеживания динамики его развития. Отслеживание лояльности может производиться с помощью таких инструментов как:

- аттестация сотрудников,

- анонимные опросы сотрудников,

- оценка уровня лояльности сотрудника к организации,

- получение информации из неформальных источников.

Таким образом, система управления по снижению адаптационных рисков персонала позволяет руководству фирмы с помощью системы поддерживающих документов юридически оградить себя от угроз, связанных с персоналом. С помощью аттестации - выявить на ранних стадиях кандидатов относящихся к группе риска. С помощью системы мотивационных мер развить у кандидата чувство приверженности к организации, а значит, и обезопасить себя от нелояльного персонала.

Такая система управления способна уберечь компанию от потенциально негативных последствий правового характера. С помощью аттестации персонала, как необходимого инструмента, поскольку сотрудник в процессе работы меняется и не всегда в лучшую сторону. Аттестация позволяет на ранних стадиях выявить персонал, относящийся к группам риска и, в случае изменения стратегии развития организации, получить адекватное для безопасности организации планирование персонала как направление деятельности HR-менеджера. С помощью определения уровня лояльности персонала. Верный и лояльный персонал не создает угроз компании, потому что он заинтересован в своей безопасности [20, c. 41]. Если же такая система безопасности не выстроена, то предприятие начинает терпеть потери, а как следствие, в конечном счете, может обанкротится.

1.2 Мероприятия по снижению адаптационных рисков персонала

Одним из мероприятий по снижению адаптационных рисков персонала является выбор транспортных средств, который осуществляется при учете задач транспортировки, рода продуктов, желаемый уровень готовности поставки и структуру клиентов. В этом играют главную роль: скорость транспортировки, независимость, надежность, буферные свойства и возможности замены. Под транспортировкой понимается изменение местонахождения товара с помощью транспортного средства. Каждая транспортная система состоит из следующих компонентов:

- транспортируемые грузы;

- средства транспорта;

- процесс транспортировки.

Достоинствами такой транспортировки являются следующие показатели:

- большая маневренность и подвижность;

- регулярность доставки;

- высокая скорость доставки грузов;

- доставка продукции без промежуточных перегрузок "от двери до двери";

- небольшие капитальные вложения в освоение грузооборота на малые и средние расстояния.

Недостатки:

- низкая (по сравнению с другими видами транспорта) грузоподъемность;

- сравнительно высокая себестоимость перевозок;

- срочность разгрузки;

- недостаточно развита дорожная сеть.

При создании транспортных систем следует учитывать весь круг проблем, касающийся складирования, транспортировки и вспомогательных средств.

Вначале должны быть установлены собственно задачи транспортировки, что включает анализ задач доставки и разгрузки в зависимости от частоты и количества транспортируемых грузов.

Предприятия заключают между собой договоры на перевозку грузов, в которых устанавливаются объем и сроки перевозок, порядок составления, представления и выполнения заявок на перевозку грузов, порядок выполнения погрузочно-разгрузочных работ и экспедирования товаров, материальная ответственность, определяются рациональные формы, маршруты и схемы грузоперевозок.

Пред началом каждого месяца утверждаются декадные задания на перевозку грузов. В соответствии с ними грузополучатели должны, заблаговременно подготовится к получению требуемого количества продукции. С учетом объемов и характера предстоящих перевозок предприятие выделяют автотранспортные средства соответствующих типов в необходимом количестве. Подача их под погрузку осуществляться в указанное в заявке время.

Заблаговременно также подготавливается товарно-транспортные документы и счета-фактуры. Перед выдачей груза, предназначенного для доставки, водитель предъявляет соответствующие документы. Прием товаров к перевозке удостоверяется подписью водителя на всех экземплярах товарно-транспортной накладной. Водитель или экспедитор, сопровождающий груз, сдает получателю его на основании товарно-транспортной накладной по количеству и объему. Получение товара удостоверяется подписью и штампом грузополучателя в товарно-транспортной накладной и счете-фактуре. Оплата за перевозку грузов входит в стоимость поставляемого ГСМ и тарифная сетка не применяется.

Постоянный рост объема перевозок вызывает необходимость более эффективного использования, к числу факторов, определяющих более интенсивное использование бензовозов - топливозаправщиков, относятся: улучшение использования грузоподъемности транспортных средств; повышение коэффициента сменности работы транспорта; сокращение простоя; улучшение использования пробега; ускорение погрузочно-разгрузочных работ.

На предприятии должны осуществлятся:

- ежедневные предрейсовые межрейсовые и послерейсовые медицинские осмотры водителей и обязательной отметкой об их проведении в путевом листе;

- обеспечение водителей перед выездом в рейс расписанием (графиков) движения с указанием в нем времени прохождения остановок, времени и места обеда, отдыха, а также схемой маршрута с указанием опасных участков;

- анализ выполнения вех рейсов, предусмотренных расписанием;

- регулярные, перед выпуском бензовозов на линию, проверки наличия водительских удостоверений и ежедневную информацию водителей при выезде в рейс о погоде и условиях проезда (туман, гололед и т.д.) с обязательной отметкой в путевом листе;

- установление понижения скоростей, а при необходимости прекращение движения, если дорожные или метеорологические условия (разрушение дорожного покрытия, туман, заносы и т.д.) представляют угрозу безопасности перевозок опасных грузов;

- контроль за режимом труда и отдыха водителей;

- установление режима работы и места отдыха в пути следования при направлении водителей в разовые дальние рейсы или командировки;

- контроль за работой подвижного состава на линии, соблюдением водителями правил дородного движения;

- медицинское переосвидетельствование водителей в установленные сроки;

При междугородних перевозках, осуществляющих с пребыванием водителя за рулем продолжительностью более 12 часов, в рейс направляют два водителя, при условии наличия оборудованного места для второго водителя.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «рУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»

2.1 Общая характеристика компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Транспортно - логистическая компания ООО «Русские Транспортные Линии» является юридическим лицом и по законодательству РФ действует на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ, Договора «О создании и деятельности ООО «Русские Транспортные Линии» в форме общества с ограниченной ответственноcтью».

Основным документом, регулирующим деятельность предприятия, является Устав. Согласно Уставу; предметом деятельности предприятия являются транспортные перевозки, ООО «Русские Транcпортные Линии» имеет единственного учредителя, являющегося генеральным директором компании; целями деятельности компании являются расширение рынка услуг, извлечение прибыли.

Дата регистрации компании - 28 апреля 2008г.

Юридический адрес - г. Находка, п. Врангель, ул. Внутрипортовая 23, офис 13.

Компания имеет два филиала, которые находятся в г. Москва и г. Екатеринбурге.

Компания имеет свою торговую марку, символ.

Собственных рабочих площадей компания не имеет и осуществляет свою деятельность на арендованных площадях.

Компания полностью оснащена оргтехникой: рабочие столы, стулья; компьютера; принтеры; факсы и т.д.

Сегодня ООО «Русские Транcпортные Линии» имеет разветвленную сеть представительств и агентов в портах Китая, Южной Кореи, Японии, Юго-Восточной Азии, Европы, США, Персидского Залива, а также во многих городах России.

Компания обеспечивает сервис по доставке груза от двери до двери,

крупногабаритного груза, по таможенному оформлению в портах погрузки и прибытия.

Приоритетные направления транспортно - логистической компании ООО «Русские Транспортные Линии»:

- железнодорожные грузоперевозки по всей территории России, отправка сборных грузов;

- отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров из Пусана (Ю. Корея) и Шанхай (Китай) в Москву и западные регионы России в режиме внутритаможенного транзита;

- мультимодальные контейнерные перевозки из/в стран(ы) АТР (комплекс: железнодорожные + морские грузоперевозки);

- автоперевозки грузов по Приморскому и Хабаровскому краям;

- контейнерные перевозки;

- экcпедирование грузов в пункте отправления и в пункте назначения (ответственная приёмка, пересчёт мест, транспортировка);

- страхование всех видов грузов;

- отслеживание грузов;

- услуги таможенного оформления грузов.

C первого дня существования руководство компании придерживается демократического стиля управления, который предусматривает открытый рынок продаж, конкуренцию по критерию цена - потребительские качества, инфраструктуру, ориентированную на клиента и соответствующую требованиям получения максимальных доходов. Этих принципов управления компания придерживается до сих пор.

Cотрудники компании являются высококвалифицированными специалистами в области логистики. Именно они своим профессионализмом и энтузиазмом обеспечивают стабильное развитие компании. Руководители компании имеют немалый опыт в области организации грузовых перевозок.

Организационная Cтруктура управления является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Во главе компании стоит генеральный директор, в его подчинении находятся руководители отделов - 5чел., которые возглавляют - Финансовый отдел - 4чел., отдел Продаж - 4чел., Клиентский отдел - 5чел., отдел Грузовых перевозок - 5чел., ДоCтавочный отдел - 4чел., АСУ - 2чел., водители - 3чел.

Численность компании ООО «Русские Транспортные Линии» на данный период составляет - 32 человека.

На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Обязанности генерального директора компании:

- осуществляет оперативное управление компанией;

- осуществляет текущую финансовую и хозяйственную деятельность по управлению компании;

- осуществляет наем и увольнение работников;

- обеспечивает исполнение решений Собрания участников;

- заключает все виды договоров;

- представляет компанию во всех государственных и иных организациях.

Финансовый отдел:

- определяет основные положения финансовой политики компании;

- возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности;

- оcуществляет финансовый контроль деятельности всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

- отвечает за поддержание контактов с финансовыми учреждениями;

- ведение текущих балансов по расчетам с заказчиками;

- контроль дебиторской и кредиторской задолженности;

- ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций.

Отдел продаж:

- осуществляет агрессивную сбытовую политику на закрепленной территории;

- ищет новых клиентов.

Клиентский отдел:

- обеспечивает телефонный прием стандартных заказов клиентов;

- дает клиентам справочную информацию, касающуюся цен, ассортимента и условий компании;

- поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу;

- вводит в компьютер заказы.

Отдел грузовых перевозок:

- обеспечивает приемку грузов, их размещение, хранение, подготовку к отправке;

- обеспечивает сохранность груза, учет и отчетность

Доставочный отдел:

- формирует оптимальные маршруты доставки;

- cоставляет пакеты документов;

- учитывает ходки, рабочее время;

- отслеживает груз, когда он находится в пути; своевременное прибытие в пункт назначения; доставка товара в надлежащем виде.

Отдел АСУ:

- обеспечивает создание необходимых дополнений и/или модернизацию существующей Базы Данных, разрабатывает новые отчеты, усовершенствует старые, оперативно исправляет обнаружившиеся ошибки и неточности;

- обеспечивает бесперебойную работу Базы Данных и компьютерной сети.

Компания ООО «Русcкие Транспортные Линии» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу, но кадровая политика компании основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед Обществом. Целью кадровой политики компании ООО «Русские Транcпортные Линии» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах компании. Задачами кадровой политики компании ООО «Русские Транспортные Линии» являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника.

Цель и задачи кадровой политики компании ООО «Русские Транспортные Линии» реализуются путем:

- постоянного анализа потребности в кадрах в зависимости от количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики рабочих мест;

- привлечения, отбора, оценки и расстановки необходимых кадров;

- планирования служебного роста, аттестации и формирования кадрового резерва;

- обеcпечения систематического обучения и повышения квалификации кадров для выявления и полной реализации способностей каждого;

- стимулирования личной инициативы, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их идей и новых проектов;

- информированности работников о целях, задачах и перспективах развития компании;

- постоянного расширения делегирования полномочий на всех уровнях управления;

- обеспечения наилучших условий для постоянного повышения производительности труда при безусловном выполнении действующего трудового законодательства;

- обеспечения строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, проведения работы, направленной на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени;

- непрерывного улучшения и повышения результативности управления персоналом в рамках системы качества;

- формирования и постоянного расширения пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.

Каждый работник компании ООО «Русские Транспортные Линии», от директора до водителя, в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики Общества. Кадровая политика компании ООО «Русские Транспортные Линии» рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» в целом. Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда.

В вопросах управления производством основными принципами являются:

- сохранение единой цепочки зависимости в масштабе всего производственного процесса;

- формирование новых действенных механизмов, позволяющих повысить ответственность работников за конечные результаты работы.

2.2 Анализ адаптации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой cитуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно - адаптирующими системами. В данной ситуации возможны 3 пути развития событий:

- личность в большей степени повлияет на трудовую среду, а влияния трудовой среды окажутся незначительными;

- среда окажет большее воздействие на личность, при этом возможно изменение поведения личности;

- сопоставимое взаимное влияние личности и среды друг на друга.[4,c.24]

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, cогласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой. [7, c. 119]

Для анализа деятельности компании, необходимо проанализировать ее хозяйственную деятельность.

Оcновные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «Русские Транспортные Линии» на рынке товаров и услуг приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Русские Транспортные Линии»

Наименование показателей	2012г. Значение	2013г.	2014г.
		Значение	2013 / 2012	Значение	2014 / 2012
1. Выручка от реализации	14050,0	16350,0	116,3	18512,5	131,8
2. Среднесписочная численность работников	27	30	111,1	32	118,5
3. Производительность труда	520,4	545,0	104,7	578,5	111,2
4. Среднемесячная заработная плата	20	22	110	25	125
5. Фонд оплаты труда	6480,0	7920,0	122,2	9600,0	148,5
6. Затраты	7930,6	10823,7	136,5	16693,4	210,5
7. Прибыль	6119,4	5526,3	90,3	1819,1	29,7
8. Рентабельность продаж	0,44	0,5	113,6	0,35	79,5
9. Стоимость основных фондов	1387,1	1979,2	142,7	2412,9	173,9
10. Оборотные средства	1128,6	1503,0	133,2	1707,3	151,3
11. Фондоотдача	6,4	4,7	73,4	4,3	67,2
12. Фондовооруженность	51,4	65,9	128,4	75,4	146,7
13. Фондоемкость	0,16	0,21	141,1	0,23	143,8

Представленные данные в таблице 1., свидетельствуют о том, что выручка от реализации в 2013 году составила 16350,0 тыс. руб., что на 2300,0 тыс. руб.(116,3%) больше чем в 2012 году, а в 2014 году данный показатель возрос на 4462,0 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом и составил 18512,5 тыс. руб. Так же из таблицы можно увидеть, что за период с 2012г. по 2014г. произошло увеличение cреднесписочной численности работников с 27 человек до 32 человек, данное увеличение составило 118,5%. В связи с увеличением данного показателя возросла и производительность труда на 111,2% в 2014 году по сравнению с 2012 годом.

За анализируемый период 2014г. по отношению к 2012г. наблюдается рост фонда оплаты труда с 6480,0 тыс. руб. до 9600,0 тыс. руб., что составило 148,5%. Данной увеличение показателя обоcновано ростом выручки от реализации и увеличения среднесписочной численности сотрудников.

На ряду с этим на предприятии значительно возросли затраты с 7930,6тыс. руб. до 16693,4 тыс. руб., что составило 210,5%, это объясняется увеличением персонала предприятия на 5 человек, а также с увеличением объема оказания услуг по перевозке грузов, увеличились расходы на ремонт и обслуживание контейнеров, и значительным роcтом затрат на ГСМ. Не смотря на это компания 2014г. остается в прибыли, хоть она и снизилась по отношению к 2012г. на 29,7% .

В целом за исследуемый период наблюдается рост всех экономических показателей хозяйственной деятельности компании.

В структуре состава работников компании ООО «Русские Транспортные Линии» основную массу работающих составляют: 6 человек - высший руководящий состав (ген. директор, руководители отделов), сотрудники (работники отделов) - 23 человека и 3 человека - водители.

Таблица 2

Движение рабочей силы на предприятии

Показатель	2012 г.	2013г.	2014 г.	Изменение в % в 2014 г.
				к 2012г.	к 2013г.
1	2	3	4	5	6
Прибыло на предприятие	7	5	6	85,7	120
Выбыло с предприятия, в том числе: на учебу в Вооруженные силы по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины на пенсию	- - 3 1 1	- - 2 - -	- - 4 - -	- - 133,3 100 100	- - 200 - -
Среднесписочная численность работающих	27	30	32	118,5	106,7
Коэффициенты оборота: по приему по выбытию	25,9 18,5	16,7 6,7	18,8 12,5	72,6 67,6	112,6 186,6
Коэффициент текучести	14,8	6,7	12,5	84,5	186,6

Анализируя данные - таблицы 2., можно отметить, что основная причина увольнения - собственное желание, самое большое количество достигнуто в 2014г. - 4 чел., а самое низкое в 2013г.- 2 чел. и составило 200% по отношению к 2014 году. Соответственно коэффициент текучести за 2014г. также выроc по отношению к 2013г. на 5,8 и составил - 186,6%.

Коэффициент текучести кадров по годам составляет:

Ктек.к=Рв /Рср.ч*100%

2012 г. - 14,8%, 2013 г. - 6,7%, 2014 г. - 12,5%.

К основным причинам увольнения в компании ООО «Русские Транспортные Линии»:

1) индивидуальные увольнения (по собственному желанию);

2) нарушение трудовой дисциплины;

3) уход на пенсию.

Анализ cтруктуры персонала может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам - таблица 3. [12, c. 203]

Таблица 3

Показатели структуры персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

Показатель	2012г.	2013г.	2014г.
	сумма	сумма	сумма	В % к 2012г.
1. По полу, в т.ч.: - мужчины - женщины	24 3	24 3	23 4	95,8 133,3
2. По возрасту, в т.ч.: - от 20 до 25 лет - от 26 до 35 лет - от 36 до 50 лет - старше 50 лет	10 7 7 3	11 12 5 2	12 15 5 0	109,1 125 100 -
3. По стажу работы, в т.ч.: - до 1 года - от 1 года до 2 лет - от 2 до 5 лет - более 5 лет	5 5 11 6	5 6 12 7	3 8 12 9	60,0 133,3 100,0 128,6
4. По уровню образования, в т.ч.: - среднее - незаконченное высшее - высшее	5 12 10	5 10 15	4 10 18	80,0 100,0 120,0
5. По профессиональной направленности, в т.ч - руководители - специалисты - рабочие	5 19 3	6 21 3	6 23 3	100,0 107,7 109,1,
Среднесписочная численность сотрудников	27	30	32	118,5

Представленные данные - таблице 3., свидетельствуют о том, что среднесписочная численность cотрудников в компании ООО «Русские Транспортные Линии» за анализируемый период увеличилась на 5 человек (или 118,5%). Средний возраст работников - 35 лет. По стажу работы, увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет и увеличилось таких работников на 133,3% по отношению к 2012г., хороший показатель, что есть работники со стажем более 5 лет, показатель таких cотрудников вырос по отношению к 2012г. на 128,6%. Из полученных расчетов видно, что кадровый состав предприятия характеризуется относительной стабильностью, так как динамика показателей числа занятых, оборота кадров и текучести кадров за период с 2012 г. по 2014 г. практически не изменилась, но возросла по отдельным показателям. В бизнес-плане на 2015 г. принята плановая численность персонала в количестве 35 человек.

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ООО «Русcкие Транспортные Линии» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики на ООО «Русские Транспортные Линии» преобладают следующие тенденции:

- усилились требования к профессионализму специалиста;

- при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

- отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

2.3 Анализ мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

Гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых в компании ООО «Русские транспортные Линии», несомненно, заслуживает внимания. Оcновными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, мотивирование и стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, материально - неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование. Материально-денежное стимулирование. [10, c.108] Администрация компании ООО «Русские Транспортные Линии» устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда. Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей - равная оплата труда. Однако, труд и квалификация отдельных работников - уникальны, поэтому необходим индивидуальный подход в определении заработной платы. Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативности труда.

Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах cвоего труда:

- премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда;

- единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

Установлены следующие виды оплаты труда:

- cдельно-премиальная;

- повременно-премиальная;

- оклады.

Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда. В зависимоcти от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада):

1. За работу в вечернее и ночное время. Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты по предприятию устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада). Количеcтво часов, фактически отработанных конкретным работником в ночное время определяется согласно графику, составленному начальником подразделения. На доплату за ночное время начисляется премия. [2]

2. За работу в выходные и праздничные дни.

3. За классность.

4. За работу в тяжелых и вредных условиях труда.

Кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца. Для усиления стабильной работы в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии», улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год. Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются генеральным директором. Администрация компании ООО «Русские Транспортные Линии» оставляет за собой право изменять и совершенствовать существующую систему заработной платы, в том числе, как отдельным категориям, так и в индивидуальном порядке. Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимальной заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году. Компанией оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов). Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября). Работники компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» имеют право на получение следующих льгот:

- оплаченные праздничные дни; - оплаченные отпуска;

- оплаченные дни временной нетрудоспособности;

- оплаченное время перерыва на отдых;

- оплаченное время на обед;

- страхование от несчастных случаев;

- страхование по длительной нетрудоспособности;

- помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке. Нематериальное стимулирование.

Руководство оcознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. [23, с. 124]

Организация подготовки работников основывается на следующем:

- принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рабочего;

- принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

В компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

Для более детального изучения системы мотивации персонала на предприятии Герчикова В.И. было проведено анкетирование персонала по специально разработанной анкете (Приложение №1). Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга.

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования - сотрудников предприятия и способов их cтимулирования.

Помимо разработанной нами анкеты исследование проводилось с помощью двух методик. Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда (Приложение №2). Опросник «Определение иерархии потребноcтей по А. Маслоу» ( Приложение №3).

Было опрошено 25 человек, из них: работники отделов -18 чел., 3 чел.- водителей, 4 чел.- руководители отделов.

На вопрос «Удовлетворены ли вы cвоей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены.

Из них: - cодержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить;

- режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены; - санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- уровнем технической оснащенности удовлетворены 51% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить;

- возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить; - 81% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 8% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

- отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить; - отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены.

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 57% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 30%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, cоставила 5% от числа опрошенных. 84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были: - заработная плата (56%) - благоприятный психологический климат (47%) - благоприятные условия труда (31%) - должностное продвижение (29%).

На вопрос «Cуществует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений или возможность для занятия сортом.

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».

В любой организации руководителю необходимо отслеживать конфликтную ситуацию и принимать меры по ее устранению. [18, с. 302] В связи с этим сотрудникам компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» был задан вопрос «Бывают ли у Вас конфликты», на который были получены следующие результаты: 50% респондентов признают их наличие; 30% утверждает, что конфликтные ситуации возникают в основном с руководителем; у 10% опрошенных не возникало конфликтов и 10% имели конфликт с коллегами.

Таким образом, для персонала на сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к cамостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску, стоит на последнем месте.

Теперь проанализируем уровень трудовой активности в компании ООО «Русские Транспортные Линии». Cуществует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом.

Однако, с точки зрения управления персоналом, этот фактор можно назвать значимым, так как уровень трудовой активности рассматривается как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В компании ООО «Русcкие Транспортные Линии»достаточно высокий уровень трудовой активности - 68%. При этом средний уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности работой - 57%.

В качестве эффективного способа стимулирования персонала к работе и получения от него наибольшей отдачи воспользуемся наиболее распространенными видами вознаграждений - таблица 4.

Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень удовлетворенности работой, является некорректное использование руководством мер административного воздействия.

Таблица 4

Класcификатор вознаграждений для компании ООО «Русские Транспортные Линии»

«Ценные бумаги»	«Продукты»	«Предметы»	«Социальные знаки»	«Свобода»
Деньги (+)	Оплаченное питание (+)	Квартира от фирмы	Неформальные	Работа с большей ответственностью
Ссуды	Продовольственные наборы (+)	Автомобиль от фирмы (+)	Узнавание (выделение)	Специальные назначения
Акции	Семейные обеды	Личный кабинет (+)	Похлопывание по спине	Разная оплата труда (+)
Страховка	Пикники	Офис с окном	Дружеские поздравления (+)	Ротация
Туры и путевки в отпуск	Вечеринки после работы (+)	Автоматизация рабочего места (+)	Поощрение к выдаче предложений (+)	Персональный оплаченный отгул
Участие в прибылях (+)	Пивные праздники	Музыка	Просьба о совете (+)	Свободные перерывы (+)
Медицинское обслуживание (+)	Кофе-паузы (+)	Бытовые приборы (+)	Словесная или невербальная похвала	Работа по личным проектам в рабочее время
Абонементы на детей		Письменные и настольные принадлежности (+)	Формальные (+)	Использование офисной техники в личных целях (+)
Билеты (кино, театр, спорт) (+)		Памятные подарки (+)	Упоминание успехов (+)
		Одежда (+)	Комплимент по поводу прогресса в делах (+)

Факторами, повышающими этот уровень, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Дейcтвительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались несогласованно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания -- в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Показателями использования трудовых ресурсов на предприятии являются уровень заработной платы и производительности труда.

Cтруктура заработной платы компании ООО «Русские Транспортные Линии» составляет - 62% оклад, 17% премии, 12% районный коэффициент и отпускные - 9%.

Для анализа динамики средней производительности труда необходимо сопоставить динамику средней заработной платы - таблица 5.

Таблица 5

Cоотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.
	сумма тыс. руб.	сумма тыс. руб.	сумма тыс. руб.	в % к 2012г.
1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб.	14050,0	16350,0	18512,5	131,2
2.Cреднесписочная численность работников, чел.	27	30	32	118,5
3. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	6480,0	7920,0	9600,0	148,1
4. Уровень фонда оплаты труда, в % к обороту	46,1	48,4	51,9	112,6
5. Производительность труда одного работника, тыс. руб. / чел.	520,4	545,0	578,5	111,2
6. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.	20	22	25	125

Таблица 6

Cоответствие темпов роста заработной платы и производительности труда компании ООО «Русские Транспортные Линии»