Оптимизация деятельности логистической инфраструктуры компании

2. Стратегия цен, ориентированных на спрос - стратегия ценообразования. Эта стратегия предполагает гибкий подход к системе ценообразования, определение цены на товары, взаимосвязанные с точки зрения сбыта и гибкое формирование торговой наценки на лекарственные средства. Цель стратегии - сохранение доли в товарообороте клиента.

Для реализации стратегии компании фокус логистической стратегии должен быть направлен на оптимальное использование инфраструктуры и минимизацию общих логистических издержек, т.к. логистическая инфраструктура - это источник существенных затрат компании

Т.е. деятельность отдела логистики компании должна быть направлена на поддержание минимальных затрат.

Среди основных задач службы логистики в рамках настоящей логистической стратегии и применительно к выявленным в результате анализа (Глава 1. п.1.4). проблемам, на сегодняшний день, можно выделить следующие:

· Оптимизация (снижение) логистических издержек в отдельных логистических функциях - снизить ущербы от логистических рисков, связанных с затратами на списание неликвидов по срокам годности. Разработка предложений по реализации неликвидного товара по сроку годности, что позволит оптимизировать затраты на списание такого товара из резервного фонда В рамках решения этой задачи необходимо налаживание логистической координации между складом, коммерческой службой (отдел продаж) и службой маркетинга.

· Оптимизация склада - выбор оптимальных вариантов складирования - оптимизация зоны хранения и отбора;

· Снижение затрат на выполнение ряда логистических операций - снижение затрат на обработку заказа клиента;

· Оптимизация доставки товара клиентам (транспортировка) и снижение затрат на содержание автопарка. Для реализации этой задачи необходимо провести анализ конкурентов и определить уровень сервиса конкурентов, в разрезе срока выполнения заказа и времени доставки; провести анкетирование розничных клиентов, в результате которого получить информацию о графиках работы клиентов, графиках приемки товара и степени удовлетворенностью сервисом нашей компании.

· Оптимизации использования складской мощности - разработка предложений по альтернативному использованию высвобождающейся складской мощности. Решение этой задача подразумевает анализ имеющейся «свободной» складской мощности, мониторинг рынка на предмет разработки и установления тарифа на услугу «ответственное хранение», разработка коммерческих предложений для потенциальных клиентов, поиск и привлечение клиентов.

Решение перечисленных выше задач направлено на оптимизацию логистической инфраструктуры компании и напрямую связано со стратегией компании - снижение издержек.

3.2 Взаимодействие отдела логистики со службами компании в реализации логистической стратегии

В целях реализации логистической стратегии - оптимальное использование инфраструктуры и минимизацию общих логистических издержек и для решения задач, поставленных перед службой логистики в рамках стратегии необходима координация и взаимодействие служб компании, а именно, маркетинга, коммерческой службы (отдела продаж), ИТ-службы и логистики (склада) и прочих подразделений компании.

Для реализации задачи, связанной с оптимизацией издержек по списанию неликвидов по срокам годности службам компании необходимо:

1. провести анализ всех товаров, имеющихся на остатке, на предмет выявления высокорисковых с точки зрения критичности остаточных сроков годности (отдел логистики);

2. выделить в рамках принятых ограничений товары в группы критических сроков годности (отдел логистики):

· менее 50%- товары подлежащие списанию из резервных фондов

· менее 70%- товары, которые реализовать можно, но для стимуляции покупателя необходима промоакция (отдел логистики);

3. разработка промоакций для реализации товаров с критическим сроком годности (отдел маркетинга и отдел продаж);

4. контроль над реализацией товаров с критическим сроком годности (отдел логистики);

5. разработка алгоритма последовательного (партионного резервирования) товара в целях минимизации рисков дальнейшего возникновения неликвидов по срокам годности. Согласование алгоритма (отдел логистики -отдел продаж), техническая реализация - ИТ отдел.

В целях реализации задачи по оптимизации склада (выбор оптимальных вариантов складирования) - оптимизация мест хранения и зоны отбора. Отделу логистики (складу) необходимо:

· провести анализ существующей схемы расстановки товара,

· произвести компоновку товара на основании анализа таким образом, чтобы освободившиеся места хранения были сосредоточены в рамках одной зоны хранения.

Это позволит повысить плотность хранения и сократить маршрут движения отборщика, а в силу внедрения алгоритма последовательного резервирования товара исключить отбор товара, со второго яруса (из зоны хранения).

Для реализации задачи оптимизации доставки товара клиентам службам компании необходимо провести ряд мероприятий:

1. анализ фактических показателей работы транспортного отдела: анализ существующих графиков доставки, нагрузки на водителей, продолжительность рейсов, эффективность использования транспортных средств, анализ затрат (отдел логистики);

2. разработка анкеты для клиентов, позволяющей получить информацию об уровне сервиса компании в части доставки товара и определить степень удовлетворенности клиента сервисом в целом (отдел маркетинга, отдел продаж, отдел логистики);

3. анкетирование клиентов (отдел продаж);

4. обработка информации по результатам анкетирования формирование клиентских групп по предпочтению в графиках доставки товара с выделением VIP клиентов в отдельную группу (отдел маркетинга);

5. мониторинг графиков доставки товара по основным конкурентам (отдел маркетинга);

6. формирование требований к информационной системе по подготовке и планированию маршрутов доставки (отдел логистики);

7. поиск на рынке информационных технологий готового решения по маршрутизации доставки (ИТ-отдел совместно с отделом логистики);

8. разработка и подготовка ТЗ для работы над проектом автоматизации маршрутов доставки (ИТ- отдел, отдел логистики)

Учитывая имеющуюся компетенцию компании в складских операциях (более 10 лет) в качестве альтернативного использования складской мощности отдел логистики компании разработал концепцию - оказание складских услуг- ответственное хранение товара. Эта концепция позволяет оптимизировать использование складской мощности. Для работы над проектом оказания услуги «ответственное ранение», необходимо:

· провести оптимизацию мест хранения на складе и по результатам подготовить информацию о высвободившейся площади склада- отдел логистики (склад);

· провести анализ постоянных затрат склада (отдел логистики)

· рассчитать постоянные затраты на обслуживание высвободившейся площади склада (отдел логистики);

· провести расчет прямых затрат, связанных с отбором одного паллетоместа с места хранения (отдел логистики);

· провести анализ информационной системы на предмет возможности информационной поддержки и/или ее доработке для реализации проекта (отдел логистики, ИТ-отдел);

· провести мониторинг рынка на предмет стоимости услуг ответственного на специализированных фармацевтических складах (отдел маркетинга);

· произвести расчеты связанные с реализацией проекта и тарифицировать услугу (отдел логистики);

· поиск и привлечение клиентов, разработка коммерческих предложений (отдел продаж, отдел маркетинга);

Глава 4. Оптимизация логистической инфраструктуры компании

4.1 Оптимизация затрат, связанных со списанием неликвидов

Согласно принципу FIFO, товар, пришедший на склад первым должен и уйти первым. В нашем случае это касается срока годности, т.е. первым должен уходить товар с наименьшим сроком годности.

Товар, поступающий на склад, имеет лучший срок годности, относительно предыдущей поставки, за редким исключением (целевые поставки).В рамках одной поставки одного наименования возможен ассортимент серий до 5 с незначительным отличием по сроку годности (1-3 месяца).

При работе компании с региональными (оптовыми) клиентами существует ряд ограничений:

1.Региональные клиенты предпочитают минимальный ассортимент серий товара (максимум 3 в одной поставке). Для аптечных (розничных) клиентов это не существенный вопрос, в силу поддержания минимальных товарных запасов (до 5 дней), и цикла выполнения заказа до 20 часов.

2.Минимальный остаточный срок годности должен быть не менее 70%.

Алгоритм формирования заказа клиента в КИС

С учетом существующих ограничений, алгоритм формирования клиентского заказа в КИС выглядит следующим образом (рис. 4.1):



Рис. 4.1.Алгоритм формирования резерва клиента в КИС

Формирование резерва товара осуществляется в определенной последовательности, и на системном уровне осуществляется решение вопросов:

1. Является ли клиент региональным (оптовым) или аптечным (розничным). От этого будет зависеть порядок работы с информацией.

2. В случае если клиент региональный, из всех серий товара осуществляется выбор серию товара с остаточным сроком годности, но не менее 70%.

3. Осуществляется проверка количество товара на остатках, если количество достаточно для выполнения заявки, товар резервируется в заказ клиента. Если товара не достаточно для выполнения заявки клиента, заказ дополняется следующей серией с минимальной датой поставки (сроком годности), с учетом ограничений по количеству серий в заказе клиента.

4. Следующим этапом информационная система выдаёт менеджеру по продажам информационное сообщение о всех товарных позициях в заказе, количество серий по которым превышает одну. На этом этапе осуществляется согласование с клиентом особенностей партии поставки, после чего заказ поступает на склад.

В случае если клиент аптечный (розничный), из всех партий товара (серий) осуществляется резервирование товара с минимальными количествами на остатках и из них с минимальным сроком годности. Если количество товара выбранной серии соответствует количеству заявки клиента, товар учитывается в заказ, если не достаточно, то заказ дополняется следующей серией по такому же принципу.

Алгоритм позволяет сократить ассортимент серий на остатке склада, снизить риск возникновения неликвида по сроку годности и внешнему виду и осуществлять отбор товара из зоны отбора.

Оптимизация затрат на списание неликвида по сроку годности

По результатам первого полугодия 2008 года и на момент реализации проекта проведен анализ имеющихся товарных запасов на предмет оценки критичности сроков годности:

- Сумма товарного запаса лекарственных средств, попадающих под списание и уничтожение за счет резервных фондов компании составляет 120тыс.руб - это товары, имеющие остаточный срок годности менее 50%, вероятность продажи этих товаров ничтожно мала.

- Сумма товарного запаса товаров с остаточным сроком годности более 50% и менее 70% составляет 350тыс. рублей (при старой схеме работы- это убытки, подлежащие списанию из фонда). Реализация такого товара возможна только по цене ниже минимальной цены рынка, что в нашем случае означает реализацию по себестоимости и приводит к дополнительным затратам, связанным со стимуляцией клиентов на закупку такого товара- всего 56тыс. рублей.

-Остальной ассортимент имеет остаточный срок годности больше либо равный 70% и при реализации нового алгоритма формирования клиентского заказа не попадает в группу риска.

Итого, сумма затрат на списание неликвидов по срокам годности из резервных фондов на конец 2008 года составит 402тыс. рублей (с учетом сумм списаний, уже проведенных в 2008 году до реализации проекта), что ниже показателей предыдущего периода (571 тыс. руб.) на 29, 6%

Важно отметить, что в результате внедрения алгоритма формирования заказа клиента, риск возникновения неликвида по сроку годности резко снижается.

4.2 Оптимизация затрат отбор и комплектацию

В результате внедрения нового алгоритма формирования резерва по заказу клиента в КИС.(FIFO по серии и сроку годности) изменились и показатели зоны отборка и комплектации. Хранение товара на складе организовано в соответствии с этим же принципом: поздние поставки (сроки годности) размещаются на хранение на втором ярусе стеллажей, и по мере освобождения ячеек в зоне отбора осуществляется пополнение зоны отбора со второго яруса. Отбор товара осуществляется с нижнего яруса стеллажей. При такой схеме работы склад стал более компактным, проведены работы по оптимизации мест хранения и зоны отбора При такой схеме работы с товаром маршрут комплектовщика:

1. проходит по кратчайшему пути

2. исключает лишние перемещения -использование подручных средств: штабелеров и стремянок- (то к чему стремились), снижая тем самым время на отбор одной позиции, повышая производительность зоны отбора и комплектации.

Сравним две технологические карты процесса работы с заказом клиента на складе до и после внедрения алгоритма (рис. 4.1-4.2.)



Рис. 4.1 Технологическая карта процесса «комплектация заказа» до реализации проекта

Рис. 4.2. Технологическая карта процесса «комплектация заказа» после реализации проекта

Данные, приведенные на рис. 4.1. иллюстрируют нам затраты времени на сборку одного заказа, состоящего из одной позиции, хранящейся на паллете на втором ярусе стеллажа. Экономия времени, затрачиваемого на отбор одной позиции (при условии отбора с первого яруса) составляет 4, 8 минуты. В среднем комплектовщики собирают 1100 позиции в смену, из которых, до 15%, заявленных в заказе клиента, хранятся на втором ярусе стеллажей. Экономия времени при условии отбора товара с нижнего яруса стеллажа составляет: 1100*0, 15*4, 8=792 минуты в сутки, или 13 часов. В месяц в среднем это составит 273 часа. При уровне средней зарплаты комплектовщика 25000 рублей и месячном фонде рабочего времени 160 часов, экономия составит 42656 рублей в месяц. Наряду с экономией снижается вероятность ошибок при комплектации заказа и рекламации клиентов.

4.3 Оптимизация транспортного отдела: маршрутизация доставки

Реализация проекта осуществляется на базе продукта ANTOR LogisticsMaster и представляет собой продукт, который состоит из двух частей: программной и картографической. Программа представляет собой инструмент диспетчера, занимающегося планированием доставки автомобильным транспортом в рамках наложенных ограничений по доставке.

Цели проекта:

1. Разработать оптимальные маршруты доставки

2. Снизить затраты на транспортный отдел

3. Затраты, связанные с доставкой товара клиентам сделать прозрачными и доступными.

В рамках проекта намечено решение следующих задач:

1. формировать оптимальные маршруты доставки с учетом существующих ограничений: время выхода водителя на рейс, ограничение по времени доставки товара клиенту, временя на разгрузку товара у клиента,

2. расформировывать ранее запланированный маршрут с возможностью перераспределения заявок по другим маршрутам, в условиях существующих ограничений по признаку соседства зон доставки,

3. учитывать расход ГСМ в соответствии с фактической протяженностью рейса и нормативом расхода топлива на каждый автомобиль парка,

4. осуществлять коррекцию норматива расхода с учетом коэффициента сезонности (зимний, летний),

5.предусмотреть оперативную корректировку стоимости ГСМ (с сохранением истории и динамики изменения цен)

6.учитывать: коэффициент использования грузовместимости, расчетную продолжительность рейса (в часах),

7.отчетность по выполненным доставкам (ежедневная, еженедельная, ежемесячная)

Подготовительные этапы проекта - аудит транспортной службы, а именно, анализ следующих показателей:

- фактических графиков доставки товара розничным клиентам,

- нагрузки на водителей в пиковые дни доставки розничным клиентам (по количеству точек доставки),

-протяженность маршрута в пиковый день отгрузки: максимальная, минимальная, средняя

- продолжительность рейса доставки товара,

- эффективность использования транспортных средств (грузовместимость),

- затраты на транспортный отдел (ФОТ+ГСМ),

- опрос клиентов на предмет графиков работы по приемке товара, удовлетворенностью сервисом доставки, качеству доставки,

- осуществить мониторинг времени и сроков доставки товара у основных конкурентов.

Результат аудита транспортного отдела представлен в таблице 4.3.:

Таблица 4.3. Показатели работы транспортного отдела

Параметр анализа	Значение
График доставки розничным клиентам	ежедневная доставка по схеме: заказ до 21:00 доставляется на следующий день до 16:00
Пик нагрузки на доставку розничным клиентам:
день недели	Вторник
количество точек доставки в маршруте:
максимальное	22
минимальное	6
среднее	10
Время в рейсе (до конечной точки), час:
максимальное	9
минимальное	2, 5
среднее	5
Протяженность маршрута, км:
максимальная	270
минимальная	16
средняя	84
Коэф-т использования грузовместимости(7м3)	0, 78
Максимальный	0, 78
Минимальный	0, 24
Средний	0, 45
Автопарк, машин	27
ФОТ	917 425, 60
Затраты на ГСМ/амортизацию	343980

Результат мониторинга по времени доставки товара конкурентами говорит о том, что доставка заказов, принятых до 15:00 осуществляется в ночное время текущих суток, доставка заказов принятых в вечернее время осуществляется в течение всего следующего дня до 22 часов. Количество точек доставки в маршруте варьируется от 20 до 30.

По результатам опроса клиентов нашей компании о допустимом времени доставки товаров сформировалось три группы времени доставки:

-до 15:00,

- до 18,

- до 22.

Причем, требования ключевой группы клиентов (VIP), имеющих значительную долю в товарообороте, вошли во все три группы доставки, т.е. они не имеют явных предпочтений по ранней доставке.

Удовлетворенность клиентов сервисом и качеством оценена в целом, как «выше среднего». По результатам проведенного анализа, можно сделать следующие выводы:

· уровень сервиса нашей компании по срокам доставки заказов выше средних значений рынка,

· низкий показатель коэффициента использования грузовместимости, говорит о неэффективном использовании единиц транспорта.

· большой разброс километража по протяженности маршрутов доставки, свидетельствует о неэффективном составлении маршрутов.

В результате проектных работ изменена схема построения маршрутов доставки с учетом всех существующих критериев и ограничений, динамика показателей транспортного отдела по результатам проекта представлена в таблице 4.4.

Таблица 4.4. Динамика показателей транспортного отдела по результатам проектных работ

	Параметр анализа	Показатель на момент проекта	Показатель по результатам проекта	Изменение показателей
1	График доставки розничным клиентам при заказе до 21 текущего дня	до 16:00	до 19
2	Пик нагрузки на доставку розничным клиентам:
3	день недели	вторник	вторник
4	Количество точек доставки в маршруте:
4.1.	максимальное	22, 00	31, 00	9, 00
4.2.	среднее	10, 00	13, 06	3, 06
4.3.	минимальное	6, 00	7, 00	1, 00
5	Время в рейсе (до конечной точки), час:
5.1.	максимальное	10, 00	9, 00	-1, 00
5.2.	среднее	6, 05	8, 50	2, 45
5.3.	минимальное	1, 50	7, 00	5, 50
6	Протяженность маршрута, км:
6.1.	максимальная	270, 00	260, 42	-9, 58
6.2.	средняя	84, 85	102, 41	17, 56
6.3.	минимальная	15, 00	40, 00	25, 00
7	Показатели использования грузовместимости(7м3), коэф-т
7.1.	Максимальный коэфф-т использования	0, 78	0, 92	0, 14
7.2.	Средний коэф-т использования	0, 46	0, 69	0, 23
7.3.	Минимальный коэф-т использования	0, 24	0, 43	0, 19
8	Автопарк, машин	26, 00	18, 00	-8, 00
9	ФОТ	917 425, 60	635 140, 80	-282 284, 80
10	Затраты на ГСМ и амортизацию	343 980, 00	285768, 0	-58 212, 00

По результатам проектных работ можно сделать следующие выводы:

· уровень сервиса нашей компании по срокам доставки заказов в рамках средних значений рынка при автопарке, состоящем из 18 автомобилей,

· затраты на содержание автопарка снижены, по сравнению с предыдущими показателями составило 26, 99%.

· увеличилось среднее значение показателей: нагрузка километраж пробега и коэфф-т использования грузовместимости.

Срок проектных работ 1 месяц.

Срок внедрения проекта: поэтапное внедрение 3 месяца

Стоимость проекта:400000 рублей

Срок окупаемости: 6 месяцев

4.4 Оптимизация использования складской мощности

В результате мероприятий, связанных с реализацией проектов по снижению товарных запасов и изменением алгоритма формирования заказа клиента (организация процесса по принципу FIFO) высвободившиеся складские площади на сегодняшний день составляют 900 м2., что при существующей технологии хранения позволяет разместить на хранение 530 паллетомест, по прогнозным расчетам это значение вырастет до 2720 м2 (1600 паллетомест) к концу 2008 года.

В качестве оптимального использования складской площади разработан отделом логистики разработана концепция альтернативного использования площади- оказание логистических услуг на базе собственной инфраструктуры - услуг ответственного хранения лекарственных средств и изделий медицинского назначения.

Для реализации проекта проведен мониторинг рынка оказания подобных услуг. По результатам мониторинга стоимости услуг ответственного хранения на специализированных фармацевтических складах можно сделать следующие выводы о критериях изменения стоимости услуг:

- от степени удаленности/приближенности склада к черте города (в пределах МКАД, за пределами МКАД, более, чем 50 км за пределами МКАД),

- от степени оснащенности (автоматизации) склада,

- от количества паллетомест, размещаемом на хранении,

- от способа хранения паллетомест (напольное хранение, два яруса, три и более), данные приведены в таблице 4.5.

Таблица 4.5. Стоимость услуг на специализированных фармацевтических складах

	удаленность от МКАД, км	стоимость хранения, сутки, рубли	комментарий
Компания 1	90	19, 2	при размещении от 1500ПМ
Компания 2	20	от 20 до 24	при размещении от 500ПМ и в зависимости от высоты хранения
Компания 3	15	22	при размщении до 500 ПМ
Компания 4	25	24	при размещении до 1000ПМ

Складской комплекс компании расположен на юге Москвы в пределах МКАД. Удобная транспортная развязка: вблизи третьего транспортного кольца (1км), в непосредственной близости от Варшавского, Симферопольского и Каширского шоссе.(1-3км), в качестве стоимости услуги принята средняя рыночная стоимость хранения одного паллетоместа .

Из расчета средней рыночной стоимости услуги 22 рубля за сутки хранения компания может получать доход за месяц в размере 349800 рублей(530паллетомест). Рассчитаем рентабельность услуги из расчета принятого тарифа:

Площадь склада составляет 10000м2.

Постоянные затраты за месяц на 1 м2 общей площади склада составляют 138, 16 рублей.

Постоянные затраты на площадь склада, необходимую для хранения 530 паллетомест (900м2) составляют ориентировочно 124тыс. руб. в месяц.

Прямые затраты на одно паллетоместо составляют 2, 65 руб..

При размещении на хранение 530 паллетомест прямые затраты составляют 42тыс руб.. Маржа составляет 307тыс. рублей, рентабельность по марже составляет 87, 95%, операционная прибыль по данной операции составляет ориентировочно 183тыс.руб., точка безубыточности проекта составляет 141тыс.руб., и себестоимость хранения одного паллетоместа за сутки составляет 8, 9 рублей.

Расчеты по проекту приведены в приложении табл.7.

Учитывая имеющуюся компетенцию компании в логистике складирования в качестве альтернативного источника дохода, в дальнейшем предлагается разработка оказания комплекса складских услуг на базе собственной инфраструктуры: таких как отбор, комплектация, маркировка, экспедирование и доставка.

4.5 Экономический эффект ( по модели Дюпона)

В настоящей дипломной работе в рамках логистической стратегии компании представлены предложения по :

1. оптимизации затрат, связанных со списанием неликвидов по срокам годности- обеспечение логистической координации между отделом продаж и складом, в части формирования заказа клиента;

2. оптимизации технологического процесса на складе- зоны отбора и комплектации;

3. оптимизации транспортного отдела-маршрутизации доставки;

4. оптимизации использования складских мощностей- оказание логистических (складских) услуг на базе имеющейся инфраструктуры ;

Для реализации пунктов 1 и 2 разработан алгоритм формирования клиентского заказа по сроку годности (по принципу FIFO), внедрение которого привело к :

· снижению постоянных затрат- отчисления в резервный фонд для списания неликвидов по срокам годности;

· снижению прямых затрат на обработку заказа на складе (затраты отбор товара и комплектацию).

Оптимизация транспортного отдела - маршрутизация доставки.

В результате проекта по автоматизации маршрутов доставки посредством внедрения информационного модуля «Антор» снижены прямые затраты на ГСМ и заработную плату водителей.

Оптимизация использования складской мощности.

В результате разработки и реализации проекта по оказанию складских услуг- ответственное хранение компания получает дополнительный источник дохода, который приводит к росту выручки от реализации.

Заключение

Сегодня, в условиях жесткой конкурентной борьбы в фармацевтической отрасли, для компании, стремящейся сохранить свои позиции на рынке, наиболее острым и существенным является вопрос снижения издержек.

В сложившихся рыночных условиях, компания, обладающая собственной инфраструктурой безусловно, направляет свой фокус на обеспечение оптимального использования логистической инфраструктуры- это является основной стратегической целью отдела логистики компании.

В настоящей дипломной работе представлены оптимизационные решения, разработанные с учетом изменившихся условий внешней среды и, как следствие стратегии компании. Оптимизационные решения позволяющие снизить затраты по ряду выполняемых функций и операций, выполняемых в рамках складского комплекса, а также обеспечение логистической координации по ряду смежных бизнес-процессов компании, что также способствует снижению затрат.

В рамках дипломной работы разработана концепция оптимального использования складской мощности - проект оказания складских услуг- ответственное хранение. Компания обладает высокой компетенцией в складских операциях: квалифицированный менеджмент склада, квалифицированный складской персонал с богатым опытом работы, информационная поддержка всех выполняемых операций.

На фоне стагнации регионального (оптового) рынка существенным становится вопрос поиска альтернативных источников дохода. Оказание складских услуг -это не только стратегия направленная на оптимизацию использования складской мощности, но и новое перспективное направление деятельности компании, позволяющее получать существенный доход.

Список литературы

1. Бауэрсокс Д.Дж, Клосс Д.Дж, Логистика. Интегрированная цепь поставок.-М: Олимп-Бизнес.2006.-640с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент. Учебник.- М:Экономистъ.2007.-288с.

3. Волгин В.В. Склад. Логистика. Управление. Анализ. -М:Издательско-торговоя корпорация М:Дашков и К.2008.-768с.

4. Джонсон Джеймс С., Вуд Дональд Ф., Вордлоу Дэниэл Л, Современная логистика.-М:Вильямс.2005.-624с.

5. Дитрих Михаэль. Складская логистика. Новые пути системного планирования.- М:Киа Центр, 2004.-136с.

6. Дыбская В.В., Логистика для практиков. Эффективные решения в складировании и грузопереработке -М: ВНИТИ, 2002.- 262с.

7. Дыбская В.В., Логистика складирования для практиков, М:Альфа-Пресс, 2005.- 208с.

8. Дыбская В.В. Логистика складирования.Учебное пособие.- М.: ГУ-ВШЭ, 1999. - 233 с.

9. Дыбская В.В., Управление складом в логистической системе.-М:КИА-центр.2000.-

10. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок.- М: Альфа-Пресс, 2009.-720с.

11. Дыбская В.В, Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика.Полный курс МВА.-М:Эксмо, 2008.-944с.

12. Корпоративная логистика.300 ответов и вопросы профессионалов, Под общей научной ред. Сергеева В.И.-М:Инфра-М2008г.-976с.

13. Линдерс МайклР., ФИрон Харальд Е., Управление снабжением и запасами.-М:Виктория плюс. 2006.-768с.

14. Мескон М.Х., Альберт М, Хэдоури Ф., Основы менеджмента, - М: Вильямс. 2007.- 672с.

15. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика.Учебник для вузов.

16. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. Учебник .-М:Инфра-М.2001.-608с.

17. Сергеев В.И. Менеджмент в бизнес-логистике. -М:Филинъ.-772с.

18. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М., Стратегическое управление логистикой. -М:Инфра-М.2005.-830с.

19. Стюарт Эметт, Искусство управления складом. Как уменьшить издержки и повысить эффективность. -М:Гревцов Паблишер.2007.- 320с.

20. Таран С.А. Как организовать склад. Практические рекомендации профессионала.-М:Альфа-Пресс.2006.-160с.

21. Уотерс Д, Логиситка.Упралвение цепью поставок. -М:Юнити-Дана.2003.-504с.

Учебно-методические материалы:

22. Дыбская В.В, Учебно-методические материалы по дисциплине «Логистика складирования», 2008 г.

23. Сергеев В.И., Учебно-методические материалы по дисциплине «Управление в логистических системах», 2008г

24. Практикум по логистике. Учебное пособие, под.ред.Аникина Б.А.-М:Инфра-М, 2007.-276с.

Приложение

Таблица 1. Отчет о прибылях и убытках

Отчет о прибылях и убытках
Показатели	2005	2006	2007
	тыс. руб.	% в выручке	тыс. руб.	% в выручке	% изм. к пред. периоду	тыс. руб.	% в выручке	% изм. к пред. периоду
Выручка от реализации	1 501 202	100%	2 433 972	100%	62%	3 074 648	100%	26%
Себестоимость реализации	1 311 162	87%	2 131 061	88%	63%	2 773 306	90%	30%
ВП 1 (вал. доход)	190 040	13%	302 911	12%	59%	301 342	10%	-1%
Коммерч. и операц. расходы	81 201	5%	124 859	5%	54%	130 574	4%	5%
Прочие внеоборотные доходы/расходы	3 466	0%	1 498	0%	-57%	4 109	0%	174%
ВП 2 (EBITDA)	112 305	7%	179 550	7%	60%	174 877	6%	-3%
Амортизация	1 260	0%	1 505	0%	19%	2 971	0%	97%
ВП 3 (EBIT)	111 045	7%	178 045	7%	60%	171 906	6%	-3%
Расходы по обслуживанию долга	2 716	0%	3 020	0%	11%	6 855	0%	127%
ВП 4 (EBT)	108 329	7%	175 025	7%	62%	165 051	5%	-6%
Налоги	22 275	1%	38 292	2%	72%	29 775	1%	-22%
Чистая прибыль (NI)	86 054	6%	136 733	6%	59%	135 276	4%	-1%
Нераспределенная прибыль	49 435		94 078			97 354
Норма накопления	0, 57		0, 69			0, 72

Таблица 2 Баланс

Баланс
Показатели	2005	2006	2007
	тыс. руб.	доля	тыс. руб.	доля	?	тыс. руб.	доля	?
Фиксированные активы, в т.ч.:	341 037	50, 2%	464 391	49, 2%	36, 2%	554 409	45, 0%	8%
Основные средства	341 037	50, 2%	464 380	49, 2%	36, 2%	554 400	45, 0%	19, 4%
Нематериальные активы		0, 0%	11	0, 0%		9	0, 0%	-18, 2%
Прочие фиксированные активы		0, 0%		0, 0%			0, 0%	0, 0%
Оборотные активы, в т.ч.:	338 454	49, 8%	478 601	50, 8%	41, 4%	678 676	55, 0%	41, 8%
Дебиторская задолженность	71 327	10, 5%	173 566	18, 4%	143, 3%	326 679	26, 5%	88, 2%
Товарные запасы	243 280	35, 8%	275 470	29, 2%	13, 2%	316 577	25, 7%	14, 9%
Прочие оборотные активы	2 738	0, 4%	3 284	0, 3%	19, 9%	1 005	0, 1%	-69, 4%
Денежные средства	21 109	3, 1%	26 281	2, 8%	24, 5%	34 415	2, 8%	31, 0%
Итого АКТИВЫ	679 491	100, 0%	942 992	100, 0%	38, 8%	1 233 085	100, 0%	30, 8%
Текущие обязательства, в т.ч.:	172 973	25, 5%	251 830	26, 7%	45, 6%	384 201	31, 2%	52, 6%
Кредиторская задолженность	164 317	24, 2%	239 743	25, 4%	45, 9%	370 164	30, 0%	54, 4%
Пр. кредиторская задолженность	8 656	1, 3%	12 087	1, 3%	39, 6%	14 037	1, 1%	16, 1%
Долг, в т.ч.:	15 243	2, 2%	-	0, 0%	-100, 0%	12 594	1, 0%	0, 0%
Долгосрочный долг		0, 0%		0, 0%			0, 0%	0, 0%
Краткосрочный долг	15 243	2, 2%		0, 0%	-100, 0%	12 594	1, 0%	0, 0%
Собственный капитал, в т.ч.:	491 275	72, 3%	691 162	73, 3%	40, 7%	836 290	67, 8%	21, 0%
Уставной капитал	140	0, 0%	140	0, 0%	0, 0%	140	0, 0%	0, 0%
Добавочный капитал	126 240	18, 6%	232 049	24, 6%	83, 8%	279 823	22, 7%	20, 6%
Прибыль прошлых лет	315 460	46, 4%	364 895	38, 7%	15, 7%	458 973	37, 2%	25, 8%
Нераспред. прибыль текущего года	49 435	7, 3%	94 078	10, 0%	90, 3%	97 354	7, 9%	3, 5%
Итого ОБЯЗАТЕЛЬСТВА и КАПИТАЛ	679 491	100, 0%	942 992	100, 0%	38, 8%	1 233 085	100, 0%	30, 8%
WCR (рабочий капитал)	144 372, 00		200 490, 00		38, 9%	260 060, 00		29, 7%
IC (инвестированный капитал)	506 518, 00		691 162, 00		36, 5%	848 884, 00		22, 8%

Таблица 3 Основные показатели эффективности

Основные показатели эффективности
Показатели	2005	2006	2007
рентабельность по ВП 1 (вал. доход)	12, 7%	12, 4%	9, 8%
рентабельность по ВП 2 (EBITDA)	7, 5%	7, 4%	5, 7%
рентабельность по ВП 3 (EBIT)	7, 4%	7, 3%	5, 6%
рентабельность по ВП 4 (EBT)	7, 2%	7, 2%	5, 4%
рентабельность по ВП 5 (NI)	5, 7%	5, 6%	4, 4%
Коэф-т оборачиваемости ДЗ	21, 05	14, 02	9, 41
Период оборачиваемости ДЗ (дней)	17, 34	26, 03	38, 78
Коэф-т оборачиваемости Запасов	5, 39	7, 74	8, 76
Период оборачиваемости Запасов (дней)	67, 72	47, 18	41, 67
Коэф-т оборачиваемости КЗ	7, 98	8, 89	7, 49
Период оборачиваемость КЗ (дней)	45, 74	41, 06	48, 72
Длительность финансового цикла (дней)	39, 32	32, 15	31, 73
Длительность операционного цикла (дней)	85, 07	73, 21	80, 45
Оборачиваемость совокупных активов	2, 21	2, 58	2, 49
Оборачиваемость фиксированных активов	4, 40	5, 24	5, 55
Оборачиваемость IC	2, 96	3, 52	3, 62
WCR/Sales	9, 6%	8, 2%	8, 5%

Таблица 4 РАСЧЕТ EVA

Расчет EVA
Показатели	2004	2005	2006
Безрисковая ставка доходности	5, 5%	5, 5%	5, 5%
Рыночная премия	14%	14%	14%
Систематический риск отрасли	0, 85	0, 85	0, 85
Премия за малый объект инвестирования	2, 50%	2, 50%	2, 50%
Премия за инвестирование в конкрет. ком-ю	5, 00%	5, 00%	3, 00%
Требуемый уровень доходности (Ke)	20, 23%	20, 23%	18, 23%
Расходы на обслуживание долга (Kd)	15, 20%	14, 55%	12, 65%
Доля собственного капитала (We)	0, 95	0, 96	0, 92
Доля заемного капитала (Wd)	0, 05	0, 04	0, 08
Ставка налога на прибыль (T)	21%	21%	18%
WACC	19, 81%	19, 88%	17, 60%
ROIC	21, 92%	25, 76%	20, 25%
IC	506 518	691 162	848 884
EVA	10 667	40 669	22 522

Приложение 2

Рис.1. Алгоритм решения проблемы формирования складской сети оптового предприятия



Рис.2.Алгоритм выбора системы складирования



Рис 3. Алгоритм проектирования складского хозяйства

Размещено на Allbest.ru