Анализ организационной структуры ООО "Оренбургский Радиатор"

Структурны:

а) численность и состав работников: оптимальные численность и состав работников способствуют рациональному использованию фонда оплаты труда, фондов времени;

б) количество структурных подразделений: большое количество структурных подразделений повышает вероятность дублирования ими функций друг друга.

Поведенческие:

а) материальное и моральное стимулирование: материальное и моральное поощрение мотивирует работников на более производительный труд, тем более, если учесть невысокий уровень средней заработной платы.

Необходимость формирования структурного подразделения должна быть всесторонне обоснована. При этом важнейшим критерием являются численный и квалификационный состав работников данного подразделения и характер выполняемой работы. Очевидно, что при прочих равных условиях выбор той или иной структурной единицы должен производиться в зависимости от численности ее работников, объема и сложности фактически выполняемой работы, а так же объема внешних связей.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. В отделах сосредоточено около ³/4 всех инженерно-технических работников, служащих и технических исполнителей заводоуправления. Поэтому, прежде всего, следует учитывать те организационные условия, при которых целесообразно создание отдела, и лишь затем устанавливать его внутреннюю структуру. Согласно межотраслевым методическим рекомендациям одним из таких условий является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, для отдела минимальная численность (как правило) составляет 10 человек, для бюро - 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений - в отделе 21, а в бюро - 16 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения не создаются, рекомендуется назначить старших специалистов и специалистов.

Основная масса достоинств данной структуры управления проявляется при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходит равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, то есть высшего эшелона управления. Анализ девствующей организационной структуры показал, что предприятие является способным в получении нормы прибыли, так же за счет мероприятий НТП, возможно, ее повышение. Способность реагировать на изменения в спросе на продукцию предприятия имеется, хотя может быть не с такой скоростью как хотелось бы. Отдел маркетинга на ООО «Оренбургский Радиатор» существует, занимается изучением конкурентов, потребителей, позиции продуктов на рынке, так же определением номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития, разработкой товарной марки, оценкой и выбором каналов сбыта и торговых посредников. Но полноценная маркетинговая деятельность представляет собой управление спросом, т.е. на основе анализа рыночных возможностей, разработки и применения маркетинговых комплексов (ценовая политика, коммуникационная политика, диффузия продукта). За период 1990-2002 годы, на отечественных предприятиях наработан уже самостоятельный опыт в реорганизации и совершенствовании организационных структур управления предприятием. Но это в свою очередь требует более детального подхода. Изменение организационной структуры - процесс сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления является воля и прямое участие высшего руководства предприятия. С точки зрения руководителя, вполне логично продолжать в том же направлении, где предприятие долбилось заметных успехов и завоевала авторитет, т.е. заниматься совершенствованием выпускаемой продукции.

Но в тоже время, любая организационная структура должна периодически пересматриваться для изменения сложившихся формальных и неформальных отношениях в линиях подчинения, из-за изменений используемых технологий, в связи с прогрессом науки и техники. Еще одним фактором, влияющим на изменение структуры управления, является подвижность внешней среды предприятия (факторов внешнего окружения), т.е. ориентация предприятия на стратегическое управление.

3. Оптимизация организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

3.1 Показатели и критерии эффективности организационной структуры предприятия

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

а) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

б) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных.

Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: принципы управления; аппарат управления; функции управления; хозяйственная деятельность.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческий решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов. Некоторые коэффициенты для расчета эффективности организационных структур приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет основных показателей оценки эффективности организационной структуры

Наименование показателя и формула расчета	Расшифровка используемых обозначений
1	2
Степень специализации управления	- объем специализированных работ, выполняемых в отдельных подразделениях - общий объем их деятельности, измеряемый в общих затратах труда
Уровень нормативного обеспечения функций управления	- трудоемкость работ, выполняемых по регламентам - общая трудоемкость работ
Уровень обеспечения регламентационными документами персонала ОСУ	- число работников, работающих по регламентам и должностным инструкциям- общее число работников
Уровень управляемости Ку=Уф/Ун	Ун- норма управляемости, Уф- фактический уровень
Степень централизации функций Кц=Рфу/Рф	Рфу- количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления Рф- общее количество принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления
Степень формализации труда работников Кф=АУПн/АУП	АУПн- численность работников, труд которых организован на основе нормативной документацииАУП- общее количество работников в ОСУ
Коэффициент уровня нормирования управленческих работ	-число нормируемых управленческих работ-общее количество управленческих работ
Уровень механизации и автоматизации труда работников Км.а=Тм.а/АУП	Тм.а- количество управленческой техники и оргтехники (в стоимостном выражении)
Коэффициент рациональности структурыКр.с=1-Аф/Ан	Аф, ан- количество подразделений в аппарате управления фактически и по основной структуреЧф, Чн- численность работников ОСУ фактически и по типовой структуре
Занятость персонала в аппарате управления Кз=АУП/ППП	ППП- численность промышленно-производственного персонала
Соотношение численности линейного и функционального персонала Кс=АУПл/АУПф	АУПл- численность руководителей среднего звена в ОСУ АУПф- численность работников всех функциональных служб
Эффективность труда в ОСУ Пауп=В/АУП	В- объем реализованной продукции (в стоимостном выражении)
Экономичность труда в ОСУ Эауп=Сауп/Собщ	Сауп- общая сумма затрат на управление Собщ- общая сумма затрат на производство продукции
Коэффициент дублирования функцийКд=Коз/Кн	Коз- количество работ, закрепленных за несколькими подразделениямиКн- количество работ по утвержденным положениям
Коэффициент звенности Кзв = Пзв.ф / Пзв.о	Пзв.ф- количество звеньев существующей оргструктуры; Пзв.о- оптимальное количество звеньев оргструктуры
Коэффициент эффективности организационной структуры управленияКэ= Рп/Зу	Рп- конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;Зу-затраты на управление
Эффективность управленияЭу=Эс/Эп=(Ау/Д)/(Вч.п./Ст)	Эс- экономичность управления, выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов;Эп-эффективности производства, выражается в количестве произведенной продукции на человека;Ау- затраты на управление;Д-совокупная стоимость основных и вспомогательных фондов;Вч.п.- объем условно чистой продукции;Ст-численность промышленно-производственного персонала.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

3.2 Направления совершенствования организационной структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

В условиях рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления. Учитывая выявленные недостатки существующей структуры управления можно определить следующие приоритетные направления совершенствования и развития предприятия: необходимо внести четкую систему контроля и учета финансовых ресурсов; сдать в аренду неиспользуемые площади и оборудование; дать административную и экономическую самостоятельность некоторым звеньям. Можно выделить следующие приоритетные направления вложения финансов: в развитии НИОКР; маркетинга; на приобретение оборудования; в разработку стратегии; в реструктуризацию; в развитие персонала.

Однако процессу совершенствования систему управления должен предшествовать социологический опрос всех сотрудников предприятия. Анализ результатов такого опроса позволит получить наиболее полную информацию о недостатках сложившейся оргструктуры; о кризисном состоянии на предприятия и его причинах; о существующих возможностях и угрозах; о том, что необходимо сделать для повышения конкурентоспособность предприятия и т.д. Для обоснованного выбора того или иного варианта внутренней структуры необходимо проанализировать в соответствие организационно-технических условий - количество структурных единиц, входящих в его состав. Для этих целей был использован метод, разработанный Институтом экономики АН УССР, с помощью которого получены следующие зависимости:

(1) Yi=0.60+0.0206X;

(2) Y2= 0.06+0.0925Х;

(3) Y3=-0.26+0.2567X;

Y4=-1.66+0.6272X;

где, Yi -число заместителей начальника;

Y2 ~ количество бюро в отделе;

Ys- численность исполнителей;

Y4- численность служащих отдела.

На основании данного метода была рассчитана нормативная численность должностных категорий по подразделениям используя данные таблицы «Штатное расписание» (Приложение Е), а затем было проведено сравнение ее с фактической численностью по всем структурным подразделениям (Приложения Ж,З).

Из таблицы «Сравнение расчетной и фактической численности НТР и служащих» (Приложение Ж) видно, что расчетная численность старших исполнителей превышает фактическую на 16 человек, а фактическая численность исполнителей превышает расчетную на 17 человек. Однако в целом для предприятию эти отклонения не являются негативными, так как они имеют место в основном цехе, где непосредственно осуществляется производство радиаторов. Производство радиаторов требует высокой квалификации лишь на начальных, самых ответственных стадиях производственного процесса. На конечных же стадиях высококвалифицированный труд не требуется, поэтому старшие исполнители, работники со средним техническим и высшим образованием могут быть замещены на менее квалифицированных работников - исполнителей.

Люди играют особую роль в развитии организации. С одной стороны они являются создателями организаций, определяют их цели и выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. Место и роль службы управления персоналом в организационной структуре предприятия определяется: местом и ролью каждого специализированного подразделения службы управления персоналом; организационным статусом его непосредственного руководителя (этот статус подтверждается набором полномочий и ответственности, которыми этот руководитель обладает).

Устаревшая система управления персоналом ООО «Оренбургский Радиатор» и стимулирования труда требует проведения ряда мероприятий по улучшению её функционирования. На предприятии отсутствует организация повышения квалификации работников - нет своей профессиональной базы подготовки. Нет обмена опытом работы по подготовке и переподготовки кадров. Высокая текучесть среди наиболее квалифицированной и работоспособной части персонала. Вследствие этих и других причин - низкая квалификация работников. На предприятии не разрабатываются нормативы численности работников в отделах и бюро. Бывает даже, что занимаемое работником место не соответствует его квалификации. На ООО «Оренбургский Радиатор» используется устаревшая система аттестации работников. Недостаточный контроль за расстановкой кадров, отсутствует анализ изучения движения кадров, причин текучести. Предприятие имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных работников. Руководство должно также проводить программы системного обеспечения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей. Следует отметить также, что на мотивацию и производительность работника влияют не только материальные стимулы, а также условия в которых он осуществляет свою деятельность, оборудование, коллектив в котором он работает, оказывают влияние и такие факторы как, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения, руководить людьми и т.д. Итак, подводя итог сказанному, следует выделить основные проблемы на предприятии в сфере управления персоналом: отсутствует организация повышения квалификации работников предприятия, нет своей профессионально - подготовительной базы, отсюда низкая квалификация работников предприятия; не разрабатываются нормативы численности работников в отделах и бюро. Ниже рассмотрены процессы решения этих проблем.

В рамках предложенных действий по совершенствованию оргструктуры управления ООО «Оренбургский Радиатор» лежат следующие задачи:

первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления должно быть определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если ранее к такой сфере относилось только производство, то в рыночных условиях это маркетинг, финансы, персонал и производство. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой экономики, был достаточно хорошо развит и требует, скорее, качественного преобразования, но другие блоки необходимо создавать практически заново, так как перед ними ставятся принципиально новые задачи и цели.

Вторая задача формирования оргструктуры состоит в том, чтобы прейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим в первую очередь занимается генеральный директор предприятия. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В тоже время, следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения. Следующая задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменение внешней среды.

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Генеральный директор издаёт указ «О создании на предприятии отдела подготовки кадров». Определяется перечень функций возлагаемых на отдел подготовки кадров так, чтобы не было их дублирования. Отдел кадров планирует потребности в персонале, организует их набор и расстановку в отделе:

1) 2чел-штатные сотрудники отдела кадров (командировка в Москву)

2) остальные- 15 чел. внештатные сотрудники предприятия.

Планируется помещение для отдела, его оборудование с использованием оргтехники и учебного инвентаря. Его закупка.

Ведение всех форм учёта и отчётности на всех стадиях создания отдела.

ИТОГ

Создан отдел подготовки кадров. В результате чего осуществляется подготовка и переподготовка кадров, обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своего предприятия достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей предприятия. На отдел возложены

следующие функции:

Комплектование служб и отделов учебных групп по обучению кадров, подбор преподавателей и инструкторов производственного

обучения из состава специалистов и квалифицированных рабочих предприятий.

2) Организация работы по направлению работников предприятия на учебу в Вузы, техникумы и курсы повышения квалификации.

3) Разработка предложений и принятие мер по созданию и расширению учебно-материальной базы для теоретического и производственного обучения.

4) Обеспечение оснащения кабинетов необходимым учебным оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями.

5) Организация обмена опытом работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров на производстве.

ПРОБЛЕМА №2

Не разрабатываются нормативы

численности работников в отделах и бюро.

ИТОГ

Разработаны нормативы численности работников в отделах и бюро. Результатом проведённых мероприятий будет являться баланс между расчётной и фактической численностью работников предприятия по подразделениям при минимальных затратах.

УЧАСТНИКИ

Для решения этой проблемы задействованы:

отдел кадров отдел подготовки кадров генеральный директор - юридический отдел

НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Генеральный директор поручает зам. ген. директору по

персоналу и отделу кадров определить состав должностных категорий аппарата управления предприятия. Затем сопоставить минимальную численность в отделах и бюро с фактическими данными. Проанализировав все расчёты отдел кадров совместно с отделом подготовки кадров осуществляет рациональную расстановку кадров предприятия путём подготовки, переподготовки работников, а также частичного перевода их на более высокую должность.

Таблица 6 - Стоимость вложений по всем мероприятиям

№	Описание	Показатель	Проверка	Внешний фактор
Улучшение показателей работы предприятия за счёт улучшения функционирования системы управления персоналом
Специфические цели:
1	Создание отдела подготовки кадров	Приобретение 1 5 компьютеров, оргтехники, необходимой литературы и прочий учебный инвентарь	Наличие отдела	Возможны финансовые трудности
2	Повышение квалификации персонала	Повышение квалификации 6% персонала предприятия	Наличие удостоверений о повышении квалификации
3	Разработка нормативов численности работников в отделе и бюро	Сотрудники отдела кадров и отдела подготовки кадров разработали нормативы численности работников и провели их анализ, сравнив с факт, численностью, учитывая при этом отраслевую принадлежность пр.	Наличие документов, отчётов
	Деятельность	Различные вложения	Стоимость всех вложений в руб.
1.1	Создание ОПК	2-штат. сотрудника предприятия(командировка в Москву)	10000	Финансовые трудности
1.2	Разработка планов формирования кадрового персонала	3 специалист (1 неделя)	1000
1.3	Найм работников	3 специалиста(1 месяц)	4500
1.4	Трансакционные издержки	Оформление документов	500
1.5	Закупка и установка оргтехники и учебной литературы	1 5 компьютеров и прочий учебный инвентарь и литература	260000	Возможны финансовые трудности
2.1	Разработка плана повышения квалификации	2 сотрудника отдела кадров (1 неделя)	800
2.2	Обучение и аттестация персонала	50 чел. - обучено на своей профессионально-подготовительной базе	55000	Возможны финансовые трудности
3.1	Разработка планов	2 специалиста(1 неделя)	800
3.2	Разработка нормативов численности работников. Анализ и предложения	Сотрудники отдела кадров при участии отдела подготовки кадров	5000
ИТОГО	337600

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и развития стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроизменяющимся рыночным условиям.

На ООО «Оренбургский Радиатор», как и на многих других российских предприятиях, пока не уделяли особого внимания созданию системы внутреннего аудита, хотя такая система могла бы облегчить проведение аудиторских проверок и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий.

Для решения этой проблемы в блок директора по экономике вводится отдел внутреннего аудита. Этот отдел поможет предприятию более эффективно осуществлять контроль за состоянием активов, в его функции входит подтверждение точности информации, используемой руководством для принятия управленческих решений; подтверждение качественного выполнения внутрисменных контрольных процедур; анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Определение степени эффективности организационной структуры предприятия позволяет принять решение о необходимости совершенствования структуры или отказа от него. И в случае неэффективности организационной структуры умение правильно подойти к процессу совершенствования с целью достижения оптимальности структуры.

Кроме предложенных выше мер, маркетинговому отделу добавить целый ряд функций для реализации: определение необходимости выпуска того или иного вида изделия, необходимость производства того или иного вида работ, изучение интересов и привычек покупателей; психофизиологическую реакцию покупателя на новый продукт; реакцию поведения покупателя на инновацию; степень удовлетворения потребностей покупателя.. Чтобы выполнять такие условия, необходимо расширить поле деятельности отдела маркетинга, пересмотрев его права и обязанности, основные функции и цели. В отделе можно создать бюро маркетинговых исследований, рекламы, разработки новых товаров и стратегического планирования.

Широкой реструктуризации была подвергнута важная сфера работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке директора по персоналу, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняются сам характер работы службы управления персоналом, ее функции, задачи, цели. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Такой подход сказывается даже в названиях отдельных подразделений кадрового блока: вместо отдела кадров теперь будет отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР). Важным фактором становится создание блока управления заработной платой, т.к. он охватывает важнейшие мотивационные механизмы труда.

В реструктуризированной организационной структуре управления предприятием необходима новая система распределения полномочий, которая обеспечивает распределение и координацию задач. Положения о подразделениях и должностные инструкции должны обеспечивать гибкость системы распределения полномочий и адаптацию к изменяющейся стратегии фирмы, ее внутренней и внешней среде. По мере развития организации система распределения функций неизбежно меняется, и это нормально. Ненормально другое - когда эти изменения не фиксируются в организационных положениях. На ООО «Оренбургский радиатор» эти положения и должностные инструкции годами не менялись. А причина в том, что в систему распределения полномочий не заложен механизм развития.

В этой ситуации и сама структура, как бы эффективна она ни была, не отражает реального положения вещей, а менеджеры вынуждены управлять традиционными способами: как получится, по интуиции. Такая технология принятия решений значительно увеличивает сроки и затраты. Если же организация большая, а система сложная, то необходимых ресурсов для решения проблем не хватает, и появляется проблема неуправляемости организации.

Для создания стратегически эффективной организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ, например, функционально-стоимостному анализу, процессам автоматизации и компьютеризации, анализу, прогнозированию.

В отчетах подразделений следует отражать лишь новые, перспективные работы. Текущая и оперативная работа должна контролироваться системно -сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной тонкой для следующего этапа работ.

Кроме того, выделение аналитических и перспективных работ позволяет определить уровень участия и значимость подразделения в развитии предприятия, в создании потенциала прибыльности, то есть в стратегическом управлении фирмой. Стимулирование целесообразно направлять именно на такие виды работ.

Также, необходимо уделить внимание рассмотрению инновационной политики на предприятии, которая объединяет цели технической политики и политики капиталовложений. Для чего можно привлекать областную и городскую администрации; ВУЗы и средние специальные учебные заведения; маркетинговые, рекламные агентства и фирмы, а также средства массовой информации; статистический центр и центр опроса общественного мнения; предприятия и организации.

Существует возможность также использовать услуги инжиниринговых фирм, которые занимаются разработкой инновационной продукции, начиная с формирования идеи инновационного продукта, заканчивая продвижением продукта на рынок. Инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих направлений деятельности предприятия. Инжиниринговые услуги оказывают фирмы, созданные на базе ВУЗов, технопарков.

Предлагаемая организационная структура управления представлена в приложении А3.

Заключение

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной России, когда происходит радикальная смена социально-экономических отношений, Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления.

Организации приобретают все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организации в достижении ее целей.

В данной курсовой работе мы провели анализ организационной структуры управления на предприятии ООО «Оренбургский Радиатор». Организационная структура управления представляет собой линейно-функциональную структуру.

Основная цель предприятия - миссия ООО «Оренбургский Радиатор» - производство высококачественной относительно недорогой продукции (теплообменников) с целью удовлетворения потребностей потребителей как внутри страны, так и за её пределами.

В последние годы предприятие начало получать прибыль, которая постоянно растет. Это стало возможным за счет налаживания устойчивых договорных связей с предприятиями-потребителями и увеличения объемов производства. Исходя из расчетной потребности в радиаторной продукции ООО "Оренбургский Радиатор" для автомобилей в перспективе свыше 500 тыс. штук в год (расчет составлен на основе заявок и предложений по сотрудничеству), с учетом потребности радиаторов в качестве запасных частей, завод имеет резервы для увеличения объемов производства в 2 раза по сравнению с сегодняшним днем.

В третьей главе данной курсовой работы я предлагаю ряд мероприятий по ликвидации выявленных мною в результате анализа проблем (Приложение А3).

Так я предлагаю: увеличить штат сотрудников отдела охраны труда, так как отдел не справляется с выполнением своих функций из-за нехватки работников. Создать внутри отдела кадров службы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Нанять дополнительных квалифицированных сотрудников в отдел организации труда и заработной платы.

Воспользоваться услугами инжиниринговых фирм, как один из тактических инструментов при реализации стратегии предприятия.

Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Современные условия требуют качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов и в конечном счете - к их адаптации к условиям рыночных отношений.

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Список использованных источников

Акопов B.C.,Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа "холдинг".// Менеджмент в России и за рубежом - 2002 -№ 1

Валдайцев С. В. Оценка бизнес и инноваций. -М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.

Веснин В. Менеджмент для всех. М., 1999.

Волокова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика», 2002

Грузинов В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., 2000.

Грушенко В И., Фомченкова Л.В., Халдеев В.Т. Разработка организационной структуры управления предприятием в условиях экономического кризиса

Данилов-Данильян В. Современный менеджмент: принципы и правила. М.; Н.Новгород, 1999.

8. Е. Скриптунова, Е. Голованова Правила спевки в "матричной опере" БОСС 2002,5

9. Одинцов М.В, Ежкин Л.В.Корпоратизация и реструктуризация как две стороны реформирования предприятия

Организационная структура предприятия д.э.н.В.А. Гага;

Методические рекомендации по разработке инновационной политики предприятия. Утверждены приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. №118.- Экономики и жизнь.-1997.-№51

12. Методы разработки организационных структур управления пр-р В.П. Кокорев

13. Данилов-Данильян В. Современный менеджмент: принципы и правила. М.; Н.Новгород, 1999.

14. Евенко Л. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М., 2000.

15. Иванов Н. Внутрифирменная подготовка в экономически развитых странах // Проблемы теории и практики управления- 2001- N 6.

16. Ирибан Ф. Управление предприятием: влияние национальных традиций // Общественные науки за рубежом. -2002- N1.

17. Кокорев В. Оргструктуры, управление и маркетинг на предприятиях. Барнаул, 2000.

18. Ламакин Г. Н. Об организационных структурах управления энергосбережением.// Промышленная энергетика.-1999.-№ 11

19. Масютин С. А. Изменение организационной структуры предприятия: целесообразность и возможности.// ЭКО.- 1999- № 2

20. Менеджмент и организация изобретательской деятельности: Конспект лекций/ Под ред. Ю.П. Конова, М.: НПО «Поиск», 1993.

21. Новые формы связи науки с производством. М.: Наука, 1992.

22. Положение по реализации продукции через дилерские структуры ООО «Оренбургский Радиатор»

23. Положение об отделах ООО «Оренбургский Радиатор»

24. Попов С. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной.// Проблемы теории и практики управления 1997- № 6

25. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции./ под ред. Волкова К. А.- М.: Экономика, 1997

26. Реструктуризация: совершенствование оргструктуры и системы распределения полномочий /Авт. Катков В.М. //ЭКО, 1999-№12

27. Сивова С. Нуждается ли самоорганизация в управленческом обеспечении? (анализ актуальных направлений развития организационный структур)// Проблемы теории и практики управления 1999- № 3

28. Системные основы менеджмента/ Под ред. Глущенко, М.-1996.

29. Справочник директора предприятия./ Под ред. М. Г. Лапусты.- М.: ИНФРА-М, 1998

30. Стандарт предприятия «Планирование и обеспечение ритмичности производства»

31. Теория организации/ Под ред. Мильнер Б.З. - М.: Дело, 1998.

32. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

33. Управление организацией/ Под ред. Поршнева, Румянцевой З.П., Саламатина М.А.-М.: Дело, 2000 г.

34. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент М.: Экос, 1998

35. Франчук В, Построения организационных систем. М., 1999.

36. Шайбакова Л.Ф., Лебедев Ю.А. Инновационный процесс в регионе: Орг. Эконом. Аспект. Екатерипнбург: Издат: Урал.гос.эконом. института,1995.

37. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 2-е изд., доп. и перераб. яростов-на-Дону: издат ценр «Март», 2001.

38. Эволюция оргструктур/ Авт. Попов С. // Проблемы теориии и практики управления, 1997- №6

39. Эрих Фрезе Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления 1996- № 4

40. Янг С. Системное управление организацией. М., 1992.

Приложение Б

Перечень основных направлений деятельности и бизнес-проектов ООО «Оренбургский Радиатор»

Таблица 1 - Анкета 1

Код названия	Направление	Код бизнеса	Бизнес-проект
1	Производство	1.1	Производство радиаторов
2	Реализация	2.1	Реализация радиаторов

Приложение В

Перечень основных функций обеспечения направлений деятельности ООО «Оренбургский Радиатор»

Таблица 2 - Анкета 2

Код функционального направления	Функциональное направление	Кодфункции	Функция
1	Организация закупок	2.1.12.1.22.1.22.1.3	Поиск поставщиковЗаказ товаровЗаключение контрактов Ценовая политика по закупкам
2	Организация сбыта	2.2.12.2.22.2.32.2.4	Поиск потребителей Заключение договоров на поставку Ценовая политика по продажам Отпуск товаров
3	Организация хранения	2.3.1	Обеспечение работы склада
4	Организация транспортной доставки	2.4.1	Обеспечение деятельности группы компаний транспортом, хозяйственными и инженерными услугами
5	Техническое обеспечение	2.5.12.5.2	Обеспечение оргтехникой Компьютеризация и развитие сети
6	Аудиторское обеспечение	2.6.12.6.2	Оценка финансового состояния фирмы Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы

Приложение Г

Перечень основных функций менеджмента ООО «Оренбургский Радиатор»

Таблица 1 - Анкета 3

Код компонента менеджмента	Компоненты менеджмента	Код функции	Функции менеджмента
1	Структура	3.1.1 3.1.2	Организационная структура Финансовая структура
2	Финансы	3.2.1 3.2.2 3.2.3	Ведение операционных бюджетов Ведение бюджетов в движение денежных средств Ведение бюджета доходов и расходов
3	Учет	3.3.1 3.3.2	Ведение бухгалтерского учета Ведение учета реализации бизнес-плана
4	Маркетинг	3.4.1	Проведение маркетинговых исследований
5	Экономика	3.5.1	Управление затратами
6	Бизнес-планирование	3.6.1	Разработка бизнес-плана
7	Персонал	3.7.1	Подбор и управление персоналом

Приложение Д

Перечень структурных звеньев ООО «Оренбургский Радиатор»

Код группы	Группа орг. звеньев	Код орг. звена	Название
1	Коммерческая деятельность	4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5	Руководство коммерческой службы Отдел материально-технического снабжения Транспортное хозяйство Цех по переработке и хранению материалов Отдел маркетинга Отдел реализации
2	Финансово-экономическая служба	4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4	Руководство финансово-экономической службы Отдел бухгалтерского учета Планово-экономический отдел Финансовый отдел ООТиЗ
3	Исполнительная дирекция	4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3	Руководство исполнительной дирекции Канцелярия Отдел экономической защиты и охраны Отдел кадров
4	Производственная служба	4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9 4.4.10 4.4.11 4.4.12 4.4.13	Руководство производственной службы Производственно-диспетчерский отдел Основной цех Ремонтный цех Энергосиловой цех Отдел гл.технолога Отдел гл. энергетика Отдел гл. механика Центральная заводская лаборатория Проектно-конструкторский отдел Отдел охраны труда Научно- технический отдел Инструментальное хозяйство Отдел технического контроля

Приложение Е

Таблица 1 - Штатное расписание ООО «Оренбургский Радиатор»

№ п/п	Наименование подразделений	Всегочел.
1	Канцелярия	15
2	Отдел бухгалтерского учета	23
3	Отдел экономической защиты и охраны	64
4	Отдел технического контроля	31
5	Отдел реализации	12
6	Отдел маркетинга	16
7	Отдел договорно-правовой работы	И
8	Финансовый отдел	21
9	Планово-экономический отдел	16
10	Отдел организации труда и заработной платы	11
11	Отдел кадров	12
12	Хозяйственный отдел	21
13	Центральная заводская лаборатория	12
14	Отдел главного энергетика	27
15	Отдел главного механика	29
16	Ремонтный цех	65
17	Энергосиловой цех	111
18	Проектно-конструкторский отдел	23
19	Отдел охраны труда	11
20	Научно-технический центр	57
21	Отдел главного технолога	34
22	Инструментальное хозяйство	65
23	Участок нестандартизированного оборудования	28
24	Производственно-диспетчерский отдел	16
25	Основной цех	318
26	Отдел материально-технического снабжения	16
27	Транспортное хозяйство	60
28	Цех по переработке и хранению материалов	63
Всего:	1188

Приложение Ж

Таблица 1- Сравнение расчетной и фактической численности ИТР и служащих

№п/п	Наименование должностныхкатегорий	Общая численность	Отклонения
		расчетная	фактиче-	+	-
			ская
1	Руководители подразделений	28	28	-	-
2	Заместители руководителей	42	43	1	-
3	Начальники бюро (групп)	112	110	-	2
4	Старшие исполнители	301	285	-	16
5	Исполнители	705	722	17	-
Итого:	1188	1188	18	18

Приложение З

Таблица 1 - Расчетная и фактическая численность должностных категорий подразделений ООО «Оренбургский Радиатор» (без руководителей) на 01.01.2004 г.

№ п/п	Подразделения	Факт. Численность	В том числе
			Зам. нач.	Нач. Бюро	Ст.исполн.	Исполнители
			нор ма-тив	Фактич.	нор ма-тив	Фактич.	нор ма-тив	Фак тич.	нор ма-тив	факт
1	Канцелярия	14	1	1	1	1	4	3	8	9
2	ОБУ	22	1	1	2	2	6	5	13	14
3	ОЭЗиО	63	2	3	6	5	16	17	39	38
4	ОТК	30	1	1	3	3	8	6	18	20
5	Отд. Реализац.	11	1	1	1	1	3	4	6	5
6	Отд. марк.ет.	15	1	1	2	2	4	4	8	8
7	ОДПР	10	1	1	1	1	3	4	5	4
8	Финанс. отд.	20	1	1	1	1	5	5	13	13
9	ПЭО	15	1	1	2	2	4	4	8	8
10	ООТиЗ	10	1	1	2	1	3	2	5	6
11	ОК	11	1	1	1	1	3	3	6	6
12	ХО	20	1	1	2	2	5	5	13	12
13	ЦЗЛ	11	1	1	1	1	3	3	6	6
14	ОГЭ	26	1	2	3	3	7	8	15	13
15	ОГМ	28	1	1	3	2	7	6	17	19
16	Рем. цех	64	2	2	6	6	16	15	40	41
17	Эн. цех	110	3	3	10	10	28	31	68	66
18	ПКО	22	1	1	2	2	6	6	13	13
19	ООТ	10	1	1	1	1	3	4	5	4
20	НТЦ	56	2	1	5	6	14	11	34	38
21	ОГТ	33	1	1	3	3	8	10	20	19
22	ИХ	64	2	2	6	7	16	12	40	43
23	УНО	27	1	2	3	3	8	5	16	17
24	ПДО	15	1	1	2	3	4	5	8	6
25	Осн. цех	317	7	6	29	26	82	69	199	216
26	ОМТС	15	1	1	2	2	4	5	8	7
Всего:	1160	42	43	112	110	301	285	705	722

Размещено на Allbest.ru