Обучение персонала на примере "Управления социальной защиты населения Белгородской области"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

обучение персонал социальный сотрудник

Актуальность данной работы заключается в том, что собственно процесс обучения человека протекает всю его ответственную жизнь. Первичное обучение исполняется в школах, профессиональное - технических училищах, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходят в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях и в организациях и т.д. Целью обучения считается получение профессионального образования.

В организации, работник каждый день должен совершенствовать свое образование, осваивая теоретическую часть профессии и приобретая практические навыки. Посредством обучения развивается трудовой потенциал персонала. Сегодня сложнее представить себе рабочие места руководителей и специалистов, не оборудованные компьютерами и оргтехникой. Рабочие места, кроме того, снабжаются различными системами диагностики, станками с числовым управлением и т.п. Следовательно, происходит сближение умственного и физического труда.

Развитие персонала представляет процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

В настоящее время образуются все новые и новые требования к обучению персонала, предполагающие регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов и руководителей всех уровней. Система обучения и персонала является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте - в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещение работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

В современном понятии управление включает в себя пять блоков -исследование стратегии, планирование, своевременное управление, контроль и развитие. При всем этом важная цель процессного консультирования состоит в разработке стратегии для предприятия, на базе которой и организуется долгосрочное и эффективное развитие управления производством и персоналом. Она подсказывает персоналу, как перейти от существующего положения к тому, что требуют миссия, ценности и бизнес-идея.

Таким образом, актуальность выбранной темы связана, прежде всего, с тем, что управление профессиональным развитием сотрудников позволяет не только повысить их квалификацию и профессиональные знания, но и развить способности в области планирования и организации производства, и формировании управленческого персонала из числа сотрудников. А так же правильный выбор консультанта может подсказать руководитель как перейти от нынешнего положения к тому, что требуют цель организации.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает персонал организации "Управление социальной защиты населения Белгородской области".

Предметом исследования является обучение персонала "Управления социальной защиты населения Белгородской области".

Целью данной работы является разработка рекомендаций для совершенствования особенностей персонала на примере "Управления социальной защиты населения Белгородской области".

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1) Раскрыть сущность обучения персонала.

2) Рассмотреть анализ обучения персонала "Управления социальной защиты населения Белгородской области".

3) Разработать рекомендации по совершенствованию консультирования обучения персонала "Управления социальной защиты населения Белгородской области".

Структура работы: работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка источников и литературы.



Глава I. Теоретическое изучение вопросов по развитию персонала

1.1 Понятие и сущность развития персонала

Оценка эффективности обучения необходима для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна отвечать на вопрос -имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы обучение получилось более эффективным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей форме она представляет сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей. Д. Кирпатрик предлагает четыре уровня оценки обучения.

Уровень 1 - реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на процесс обучения, другими словами определяется измерение удовлетворенности участников.

Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, раздачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:

* Достижение целей данного вида обучения,

* Выполнение заявленной программы обучения,

* Практическая полезность полученных знаний и навыков,

*Качество преподавания,

* Уровень методического обеспечения,

* Условия проведения обучения. Обучение может осуществляться не только в рамках какого-либо учебного заведения, но и при помощи репетиторов.

Уровень 2 - оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, насколько достигнуты цели обучения. Задача состоит, в том, чтобы выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены и в какой степени были изменены установки. Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Для оценки полученных в ходе обучения навыков возможно проведение деловой игры или выполнение практического упражнения, решение актуальной задачи. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 - оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков. Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 - оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него.

Связь результатов с обучением можно наблюдать если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, зачастую, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, в связи с этим, оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В некоторых случаях это можно сделать довольно просто. На примере можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения взаимосвязаны между собой. Обучение вызывает реакции, приводящие к усвоению знаний и выработке навыков, что приводит к изменениям в рабочем поведении, которые соответствуют результатам на уровне отдела или организации.

В реальной жизни возможны ситуации, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний - но ничему не научатся. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не предоставится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Несмотря на это, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения.

Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Необходимо различать три вида обучения:

1) Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знании, умений, навыков и способами общения.

2) Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

3) Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда [Когорова 2007, с. 456].

Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обуславливать следующие причины:

- нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне

- увеличение стоимости рабочей силы

- давление конкурентов, создающие условия для более эффективного использования труда собственных работников

- технологические изменения, связанные с научно-техническим прогрессом

- подготовка к более высокой должности

- развитие потенциала работников

- рост объемов производства, торговли предоставляемых услуг

- рост социальной ответственности фирмы за её работников, т.е. создание фирмой условия для развития работников.

Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя различаются.

Работодатель, способствуя обучению персонала, решает задачи организации и обеспечивает формирование управленческого персонала, его адаптацию в организации, внедрение нововведений и овладение знаниями, необходимыми для понимания и решения различных проблем, возникающих в процессе производства.

Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей: по мере того, как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию.

Предметом управления персоналом является изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственно-коммерческих систем.

Что касается самого работника, то он поддерживает на должном уровне и повышает свою квалификацию, приобретает профессиональные знания, не связанные со сферой его непосредственной профессиональной деятельности, развивает способности в области планирования и организации производства [Цыпкин 2001, с. 146].

Под устареванием работника следует понимать процесс использования личностью точек зрения, теорий, понятий и методов в профессиональной деятельности, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие существующие в настоящее время. Устаревание знаний может иногда наступить уже через месяц после окончания первоначального обучения.

Для того чтобы коэффициент использования профессиональных знаний увеличивался со стажем работы важно постоянное внимание к факторам, влияющим на качественный уровень трудового потенциала:

- ясные цели деятельности сотрудника;

- развитие - постоянное накопление профессиональной компетентности сотрудником;

- регулярная обратная связь, оценка деятельности сотрудника;

- мотивация к обновлению знаний у сотрудника;

- поручение сотруднику трудовых заданий, позволяющих использовать ему свои возрастающие способности [Мескон 2001, с. 148].

Персонал независимо от сферы его функционирования выполняет ряд основных функций:

1. Функция основной деятельности, которая реализуется на основе организации всех социальных групп в единую кооперацию работников и направлена на получение результатов определенного количества и качества, на всемерно уменьшение затрат на единицу полученного результата с учетом диктуемых обществом ограничений.

2. Социально-интегративная функция, т.е. обеспечение соответствия общественных, групповых и индивидуальных интересов сотрудников, последовательное осуществление принципа справедливого распределения по труду, социального развития персонала.

3. Управленческая функция, т.е. целенаправленное регулирование деятельности сотрудников, повышение их политической активности.

Таким образом, находит практическое подтверждение концепция обоюдности соблюдения принципов, способствующих выявлению и исследованию мотивации персонала на повышение своей квалификации. Это позволяет оценить уровень высшего звена в его деятельности по управлению персоналом в целях достижения высокой конкурентоспособности организации и использовать дополнительные источники ресурсов для её развития [Генкин, 2002, с. 383]. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении организацией своих стратегических целей.

Специалисты в области обучения выявили, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Исходя из этого, большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

1.2 Методы по развитию персонала

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество [Спивак 2001, с. 44].

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, зачастую, ограничен во времени и ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он стол широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, способствует преодолению стресса, вызываемого однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Вместе с представленными достоинствами ротация имеет один серьезный недостаток, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокие издержки, связанные с потерей качества предлагаемых услуг при перемещении работника с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении [Веснин 2008, с. 688].

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

Лекции являются традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, которая сегодня может с успехом быть эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвоения материала и не может внести коррективы в ход обучения .

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определённой мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, каким конечным результатом приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребности клиентов, ориентированность на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов [Аширов 2007, с. 432].

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не нужен ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио - видеокассет, учебников, задачников обучающих программ. Основной деятельностью самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи.

Исследования последних лет подтверждают выявленную закономерность: если работник не видит перспективы роста, то после 5-7 лет работы у него начинается спад активности. Именно этот период должен быть положен в основу должностного продвижения.

И наоборот, если профессиональное прошлое специалиста было динамичным, если он менял места работы (пусть даже в рамках одной организации), то все это существенно влияет на его профессионализм. Он имеет возможность сравнить ситуации и находить наилучшие решения, быстрее адаптируется к новым условиям деятельности, сохраняет свою потенциальную мобильность [Бухалков 2005, с. 320].

Подготовка новых рабочих - это первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии.

Основные формы подготовки - курсовое и индивидуальное обучение. Сроки такой подготовки не превышают шести месяцев. Наиболее благоприятные условия для правильной организации учебного процесса создаются при курсовой подготовки, особенно в тех случаях, когда для овладения профессий нужны специальные теоретические знания, а проводить занятия на рабочем месте невозможно. Таковы профессии водителя, оператора котельной и другие. Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождающимися рабочими, которые не могут быть использованы по имеющимся у них ранее профессиям, а также лицами, изъявившими желание сменить профессию с учетом потребности производства или при наличии заключения медицинской комиссии в необходимости смены профессии.

Обучение вторым (смежным) профессиям производится с целью получения к уже имеющейся новой профессии для расширения профессиональных возможностей рабочих в условиях прогрессивных форм организации и оплаты труда, производственной необходимости совмещения профессий или требований должностной инструкции.

Форма подготовки (переобучения) и обучения вторым профессиям аналогична применяемой при подготовке новых рабочих. Возможно сокращение программ за счет исключения ранее изученного материала с учетом фактического уровня профессиональных знаний, умений и навыков обучаемых.

Повышение квалификации - это последовательное совершенствование профессионального мастерства. Присвоение квалифицированного разряда (категории) должно быть увязано с результатами обучения, практическим использованием полученных знаний. Присвоение рабочим квалификационных разрядов без обучения не допустимо. Повышение квалификации осуществляется на длительных и краткосрочных курсах [Зайцева 2006, с. 336].

Таким образом, основными методами обучения являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития. Ротация связанна с потерей качества предлагаемых услуг при перемещении работника с одной должности на другую. Лекции являются традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, которая сегодня может с успехом быть эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников.



1.3 Особенности консультирования обучения персонала

Консультирование - есть наука, которую можно постичь, искусство, которым можно овладеть. Данная наука подвластна не только психологам, но и другим специалистам. Консультирование - это все еще развивающаяся область исследований и практики. Это довольно удобный и быстрый способ определения тех моментов, над которыми нужно подумать, занимаясь планированием и проведением мастер-класса или курса тренингов.

Консультированию невозможно обучиться, только слушая лекции или даже просто участвуя в обсуждениях. В какой-то момент человек должен попробовать на практике то, о чем услышал на лекции.

Важно отметить, что на этом этапе наиболее яркой характеристикой терапевтических отношений является способность консультанта слушать и не стремиться сразу же оценивать или давать советы. Зачастую процесс обучения консультированию - это также процесс потери приобретенных навыков. Многие из нас уже в самом начале жизни были запрограммированы на высказывание своего мнения в отношении людей или на внесение позитивных предложений: что можно было бы сделать в той или иной конкретной ситуации. Если вы работаете в области менеджмента или занимаетесь бизнесом, то вы, возможно, привыкли думать именно таким образом. Если вы заняты в сфере профессионального или последипломного образования, то ваши способности к критике могут иметь свойство, заставляющее вас искать всюду ошибки и указывать на них другим. Консультирование, однако же, вызывает блокирование некоторых из этих "нормальных" реакций, отдавая предпочтение более принимающей и дающей роли [Магура 2007, с. 211].

Тренер, занимающийся развитием навыков консультирования у других людей, должен отнестись к моделированию этой роли во время проведения мастер-классов и курсов тренингов по развитию навыков консультирования, быть может, даже с большим вниманием, нежели на других учебных занятиях. Тренеру следует демонстрировать те качества, которые должны быть у практикующего консультанта. Этот личностный аспект консультирования - еще одна особенность, выделяющая его на фоне других занятий, таких как бизнес, обучение и менеджмент.

Мастер-класс даст участникам возможность:

* определить имеющиеся потребности в обучении, касающиеся консультирования;

* заняться исследованием ряда навыков проведения консультирования;

* обсудить возможности применения этих навыков на рабочем месте.

После формулировки таких целей необходимо, чтобы навыки проведения консультирования, практикуемые в ходе мастер-класса, были перенесены в "реальную" ситуацию - на место работы участников. Перенос полученных знаний, имеющих отношение к области коммуникативных навыков, - один из самых сложных аспектов данного процесса. Недостаточно лишь продемонстрировать ряд различных навыков: крайне важно, чтобы участники могли также применить их на практике. Если этого не происходит, то мастер-класс становится для них просто интересным "островком в море" работы и повседневного опыта. Основной момент здесь заключается в том, что люди должны уметь использовать то, чему они обучаются.

В литературе можно найти различные подходы к определению структуры процесса консультирования. Так, B.E. Gilland и его сотрудники предлагают самую общую структуру, охватывающую шесть тесно связанных между собой стадий:

1) исследование проблем (консультант фиксирует возникшую у клиента проблему);

2) двумерное определение проблем (консультант дает точную характеристику проблемы клиента, устанавливая как эмоциональные, так и когнитивные ее аспекты, и на этой основе достигает единого с клиентом понимания проблемы);

3) идентификация альтернатив (консультант составляет письменный список вариантов решения проблемы, побуждая клиента выдвигать дополнительные альтернативы);

4) планирование (консультант помогает клиенту выбрать наиболее реалистичное решение проблем);

5) деятельность (консультант способствует реализации плана решения проблемы и помогает клиенту строить деятельность с учетом обстоятельств, времени, эмоциональных затрат, возможных трудностей и неудач);

6) оценка и обратная связь (консультант совместно с клиентом оценивает степень реализации цели).

В.Ю. Меновщиков указывает на приводимую в ряде литературных источников пятишаговую поэтапную модель процесса консультирования:

1 этап - установление контакта и ориентирование клиента на работу;

2 этап - сбор информации о клиенте, решение вопроса о том, "в чем проблема";

3 этап - осознание желаемого результата, ответ на вопрос: "Чего Вы хотите добиться?";

4 этап - выработка альтернативных решений, которую можно обозначить как: "Что еще мы можем сделать по этому поводу?";

5 этап - обобщение консультантом в форме резюме результатов взаимодействия с клиентом [Кабушкин 2004, с. 336].

Таким образом, тренинг развития навыков консультирования - это форма обучения взрослых, и никто не должен чувствовать, что его заставляют принимать участие в выполнении определенных заданий. В любом случае стратегия настаивания на участии срабатывает редко. Человеку, который не по доброй воле участвует в выполнении упражнения, редко удается почерпнуть из него что-то полезное для себя. Парадоксально, но если людям предоставить полную свободу, то тогда очень часто они начинают участвовать в выполнении всего, что им предлагается.



Глава II. Анализ и оценка результатов эффективности обучения персонала на примере "Управления социальной защиты населения Белгородской области"

2.1 Краткая характеристика организации

Управление социальной защиты населения Белгородской области является органом исполнительной власти Белгородской области, обеспечивающим реализацию единой государственной политики в сфере социальной защиты населения, в том числе социальной защиты семьи, женщин и детей, опеки и попечительства в отношении несовершеннолетних детей, совершеннолетних недееспособных или не полностью дееспособных граждан, социальному обслуживанию населения, организации переподготовки и повышения квалификации работников системы социальной защиты населения, а также по оказанию государственных услуг.

Основные задачи управления:

1) Реализация основных направлений и приоритетов государственной политики по вопросам социальной поддержки и социального обслуживания семьи, женщин и детей, граждан пожилого возраста, ветеранов, инвалидов, малоимущих граждан.

2) Разработка на основе мониторинга и прогнозирования социальных процессов и реализация областных программ по социальной поддержке семьи и детей, ветеранов, инвалидов, малоимущих граждан.

3) Создание в Белгородской области государственной системы социального обслуживания населения, содействие ее развитию, а также созданию и развитию служб, осуществляющих социальное обслуживание населения.

4) Разработка нормативно-правовой базы, направленной на реализацию федерального и областного законодательства в области адресной социальной поддержки населения. Подготовка стандартов, социальных норм и нормативов, обеспечивающих эффективное развитие системы адресной социальной поддержки населения.

5) Организация реализации прав государственных служащих, лиц, пострадавших от техногенных катастроф, ветеранов боевых действий, граждан, уволенных с военной службы на меры социальной поддержки, государственные доплаты и выплаты.

6) Разработка и реализация единой стратегии информатизации основных сфер деятельности органов социальной защиты населения области.

7) Целевое использование бюджетных ассигнований и привлечение внебюджетных средств для финансирования программ социальной помощи и развития материальной базы учреждений системы социальной защиты населения области.

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования по обучению персонала на примере "Управления социальной защиты населения Белгородской области"

На базе "Управления социальной защиты населения Белгородской области" мы провели исследование, в котором приняли участие сотрудники в количестве 30 человек. В нашем исследовании принимало участие 30 испытуемых: 18 женщин и 12 мужчин в возрасте от 23 до 45 лет. Тестирование проводилось в условиях рабочей среды.

По результатам исследования стилей обучения (П. Хони и А. Мэмфорда), мы получили, что 40% персонала "Управления социальной защиты населения Белгородской области" относятся к стилю "Активисты".

Это означает что такие сотрудники импульсивные, нацелены на решение задач, требующих максимального напряжения. Стремятся научиться чему-то новому, хотят разнообразных видов деятельности. Не выносят "скучных" многочасовых лекций. 10% персонала относятся к стилю "Мыслители". Такие сотрудники отличаются своей осторожностью в разных ситуациях. Отводят достаточно большое время размышлениям. Стремятся выполнять задания тщательно, в комфортных условиях. Требование - отсутствие давления, спешки, толерантность к различным мнениям и взглядам. 35% сотрудников относятся к типу "Теоретики". Такой персонал объективный, рациональный, интеллигентный. Требование к обучению - отсутствие давления, высокий интеллектуальный уровень, приоритет объективности и логики. Стремятся задавать вопросы в процессе обучения, хотят узнать новые эффективные методы и концепции. 15% сотрудников относятся к стилю "Прагматики". Такой персонал отличается своей практичностью и реалистичностью. Интересуются экспериментами в процессе обучения, практическими заданиями, консультациями с высококвалифицированными специалистами, новыми методами и концепциями. Хотят очевидного эффекта от обучения.

Так же мы использовали методику "Краткий ориентировочный тест", позволяющую определить уровень общих интеллектуальных способностей личности. Тест направлен на следующие параметры: мышление, восприятие, внимание и воображение, и анализ этих параметров их в целом, с точки зрения общих умственных способностей.

Мы выявили, что 3% сотрудников имеют низкий уровень умственных способностей и уровень ниже среднего имеют 5% сотрудников "Управления социальной защиты населения Белгородской области". Недостаточно высокая оценка по данному тесту предполагает, что респондент будет испытывать определенные затруднения в процессе профессионального обучения и дальнейшей практической деятельности в сфере профессий творческого класса. Эти затруднения могут быть вызваны одной или несколькими причинами:

1. Недостаточно высоким уровнем развития способности к сосредоточению внимания на решаемых задачах.

2. Недостаточными навыками анализа материала, абстрактного мышления, логических рассуждений, количественных вычислений, пространственного воображения.

3. Недостаточным объемом имеющихся знаний, ограниченным словарным запасом, невысокой грамотностью.

4. Недостаточно высоким темпом мыслительной деятельности и выносливостью к длительным умственным нагрузкам.

65% сотрудников организации имеют средний уровень умственных способностей. Полученный результат говорит о том, что от работников потребуются дополнительные усилия, чтобы спешно пройти профессиональное обучение.

Уровень выше среднего имеют 15% испытуемых. Такой уровень интеллектуального развития достаточен для того, чтобы сотрудники могли рассчитывать на довольно высокую успешность выполнения деятельности и обучения.

12% сотрудников имеют высокие результаты по тесту. Это высокоинтеллектуальные и эрудированные сотрудники. В процессе обучения, переобучения, повышении квалификации не будут испытывать каких-либо затруднений.

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что персонал организации нуждается в обучении, в проведении различных интересных и развивающих тренингов для поддержания и развития своего уровня квалификации. Работникам необходимо научиться анализировать свои навыки консультирования, стиль работы и собственные цели. Сотрудники "Управления социальной защиты населения Белгородской области" должны развивать в себе профессиональные качества для эффективной деятельности организации. Исходя из стиля управления, руководитель должен сформировать определенные требования к своим подчиненным.



2.3 Рекомендации по развитию персонала "Управления социальной защиты населения Белгородской области"

В целом система обучения "Управления социальной защиты населения Белгородской области" учитывает потребности отдельных сотрудников, подразделений, руководящего состава. При выборе программы обучения необходимо учитывать различный уровень подготовленности сотрудников организации.

В случае приема на работу готового специалиста, со знаниями и навыками соответствующими требованиям должности, сотрудник изначально не требует затрат на обучение. Для таких сотрудников возможна организация обучения для повышения квалификации для соответствия работника стратегическим целям организации и изменениям на рынке.

Исходя из вышесказанного можно определить пути совершенствования системы обучения персонала в "Управлении социальной защиты населения Белгородской области":

1. Обучение новых сотрудников без опыта или с минимальным опытом работы предлагается проводить по методике наставничества непосредственно в организации. Применение этого метода наиболее оправдано для нанимаемых работников в связи с низкими временными так и денежными затратами на обучение.

2. Конечная цель обучения по модели наставничества - это создание эффективного сотрудника соответствующего требованиям данной организации, её запросам и целям.

3. Организации необходимо использовать не только форму наставничества, но и принимать во внимание такие формы как лекции, семинары.

4. Следует использовать такие формы обучения персонала как деловые игры внутри организации или вне ее или практические занятия, что особенно актуально среди управляющего звена.

5. Руководящему составу необходимо создать условия, при которых полученные данные за период обучения могли бы воплотиться в жизнь и использоваться для продуктивного развития организации.

Таким образом, исследовав персонал организации "Управления социальной защиты населения Белгородской области" по различным методикам мы выявили, что сотрудники готовы к развитию и самосовершенствованию в профессиональной деятельности.

Имея такие данные предложили некоторые рекомендации в виде: обучения новых сотрудников, наставничество, лекции, семинары, тренинги, практические занятия, деловые игры.



Заключение

Обучение персонала является одним из важнейших источников повышения эффективности работы организации, её устойчивости и конкурентоспособности в рыночных условиях, позволяет более эффективно решать проблемы связанные с новыми направлениями деятельности, является эффективным инструментом повышения мотивации персонала. Постоянные изменения на рынке требуют постоянного повышения профессиональной подготовки персонала, а также четкой организованной работы по обучению и оценки его эффективности.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности производства. Только комплексный подход к обучению позволяет значительно повысить эффективность проведенного обучения, а также производительность в организации. Для этого были рассмотрены основные методики обучения - методы обучения на рабочем месте, методы активного обучения, традиционные методы, методы повышения эффективности обучения.

Проведения разовых тренингов недостаточно, для достижения устойчивых изменений в профессиональной деятельности или поведения работников. Долгосрочный эффект может дать только систематическое и системное проведение обучения. Хорошо организованное обучение позволяет провести диагностику сильных и слабых сторон организации, увидеть ее скрытые резервы и нереализованный потенциал сотрудников. Правильно проведенное обучение повышает мотивацию работников, эффективность индивидуальной и групповой работы, позволяет новым работникам ускорить адаптацию в организации, узнать специфику работы, вновь принятым работникам дает возможность быстрее приобрести навыки и знания, необходимые для продвижения.



Список использованной литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ. // Государственная Дума РФ. - 2001. - Ст. 197

2. Аширов Д.А. Управление персоналом [Текст] / Д. А. Аширов. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом [Текст] / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 274 с.

4. Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 216 с.

5. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии [Текст]. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]. - М.: Проспект, 2008. - 688 с.

7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом [Текст]: Учеб. для вузов / Б.М. Генкин. - М.: Высшая школа, 2002. - 383 с.

8. Герчекова И.А. Менеджмент [Текст]: Учеб. пособие. / И.А. Герчекова. - М.: Бизнес и биржи, 2003. - 620 с.

9. Глухов В.В. Менеджмент [Текст] / В.В. Глухов. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

10. Горленко О.А. Управление персоналом [Текст] / О.А. Горленко, Д.В. Ерохон, Т.П. Можаева. - Брянск: БГТУ, 2006. - 364 с.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: Учеб. Пособие. - 3-е изд., доп. / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБЮ, 2007. - 534 с.

12. Зайцева Т.В. Управление персоналом [Текст] / Т. В. Зайцева. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.

13. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. Пособие. - 4-е изд. / Н.И. Кабушкин - Минск: Новое издание, 2004. - 336 с.

14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 512 с.

15. Когорова М.А. Кадровый менеджмент [Текст] / М.А. Когорова - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 456 с.

16. Магура М.И. Организация обучения персонала компании [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. - 421 с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2002. - 304 с.

18. Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2001. - 248 с.

19. Спивак В.А. Управление персоналом [Текст]: Практ. по курсу. / В.А. Спивак. - СПб.:ИВЭСЭП, 2001. - 144с.

20. Труминский Ю.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Ю.В. Труминский, А.А. Крылова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 - 495с.

21. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие. / Ю.А. Цыпкин. - М.: Юнити-Д, 2001. - 446 с.

Размещено на Allbest.ru