Для эффективной работы торгового предприятия необходимо целенаправленно организовывать труд работников и создать благоприятный рабочий климат, ведь предприимчивость и ответственность персонала, заинтересованность в результатах труда может существенно увеличить эффективность коммерческой деятельности предприятия.

Оценку трудовых ресурсов и эффективности их использования на ООО "Вестфалика" оценим с помощью данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3 Оценка трудовых ресурсов ООО "Вестфалика" за 2011-2013 гг.

Показатель	2012	2013	2013г к 2012 г %
Розничный товарооборот в текущих ценах тыс.р.:	1124	1232	109,6
Розничный товарооборот в сопоставимых ценах тыс. руб.:	1110,9	996,8	89,7
Среднесписочная численность торговых работников, чел.	128	130	101,6
В том числе торгово-оперативных работников,чел.	23	24	104,3
Удельный вес торгово-оперативных работников в общей численности торговых работников, %	1,0	1,0	100,2
Среднегодовая выработка одного торгового работника, исходя из товарооборота, тыс. руб.в действующих ценах	46,8	49,3	105,2
Среднегодовая выработка одного торгового работника, исходя из товарооборота, тыс. руб.в сопоставимых ценах	46,3	39,9	86,1

В 2013 году на предприятии не менялась среднесписочная численность работников. Среднегодовая выработка в 2013 году уменьшилась на 13,9% вследствие снижения реального товарооборота (на 10,3%), выраженного в сопоставимых ценах.

Основная функция коммерческой деятельности - получение прибыли от купли и продажи товаров. Величина прибыли в основном зависит от объема их реализации и валового дохода. Валовой доход определяется как сумма денежных средств, полученных от реализации продукции, за вычетом стоимости ее приобретения у поставщиков. Его величина зависит от закупочной деятельности, ассортиментной структуры товарооборота и суммарной торговой надбавки. Чем меньше расходы на закупку товаров, тем больше валовой доход. Дифференциация торговой наценки по отдельным группам товаров обусловливает зависимость ассортиментной структуры товарооборота от валового дохода.

Валовой доход и динамику прибыли ООО "Вестфалика" рассмотрим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Динамика валового дохода и прибыли ООО "Вестфалика" за 2011 - 2013 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2012г к 2011 г %	2013г к 2011 г %	2013г к 2012 г %
Розничный товарооборот, тыс. руб.:	1050	1124	1232	107,0	117,3	109,6
Валовой доход от реализации товаров сумма, тыс. руб.	214	216	245	100,9	114,5	113,4
уровень в % к обороту	20,4	19,2	19,9	94,3	97,6	103,5
Издержки обращения: сумма, тыс. руб.	147	164	184	111,6	125,2	112,2
уровень в % к обороту	14,0	14,6	14,9	104,2	106,7	102,4
Прибыль от реализации, тыс. руб.	67	52	61	77,6	91,0	117,3
уровень в % к обороту	6,4	4,6	5,0	72,5	77,6	107,0
Чистая прибыль млн. руб.	53,6	41,6	48,8	77,6	91,0	117,3

Как видно по данным таблицы 2.3, в 2011 году уровень валового дохода составлял 20,4% к обороту. В 2012 году произошел рост данного показателя на 0,9%. В 2013 году, он снизился по сравнению с 2011 годом на 2,4% и составил 19,9%. Уровень прибыли от реализации в 2012 году снизился на 22,4%, а за 2013 год вырос на 17,3% по сравнению с тем же периодом 2012 года. Следует отметить, что рост уровня прибыли в 2013 году обусловлен более низким темпом роста издержек обращения (на 12,2%) по сравнению с ростом валового дохода (на 13,5%) по сравнению с 2012 годом. Проиллюстрируем данные диаграммой (рис. 2.1).



Рис. 2.1. Динамика валового дохода, издержек обращения, прибыли ООО "Вестфалика" за 2011-2013 гг.

Система показателей, характеризующих эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия, также включает: показатели эффективности использования основных фондов и собственного капитала, материально-оборотных средств, рабочей силы, эффективности текущих затрат. Рассчитаем показатели эффективности коммерческой деятельности с помощью таблицы 2.5.

Таблица 2.5 Показатели эффективности коммерческой деятельности ООО "Вестфалика" за 2011-2013 гг.

	Показатели	2012	2013	2013г к 2012 г %
Обобщающие показатели эффективности	экономическая рентабельность (рентабельность товарооборота)	7,0	7,4	105,7
	Оборачиваемость капитала обор.	2,2	2,1	95,5
Эффективность использования основных фондов	Рентабельность основных фондов %	24,5	26,5	108,2
	Товарооборот на 1 м.кв. торговой площади магазина.тыс. руб.	5,4	5,9	109,6
	Чистая прибыль на 1 м.кв. торговой площади магазина тыс. руб.	0,20	0,23	117,3
Эффективность использования рабочей силы.	Товарооборот на одного работника тыс.руб.	46,8	49,3	105,2
	Прибыль на одного работника тыс. руб.	1,7	2,0	112,6
Эффективность текущих затрат	Уровень издержек обращения к товарообороту %	0,146	0,149	102,4
	Рентабельность текущих затрат %	25,4	26,5	104,6



В 2013 году по некоторым показателям эффективности коммерческой деятельности наблюдалось снижение по сравнению с 2012 годом. Так, на 4,5 оборота снизилась оборачиваемость капитала, снизилась рентабельность материальных оборотных средств (14,2%). В 2013 году общая экономическая рентабельность увеличилась на 4,6%, рентабельность собственного капитала на 5,7%, рентабельность основных фондов на 8,2%, товарооборот на 1 м.кв. торговой площади на 0,5 тыс.руб., прибыль на 1 работника на 0,3 тыс.руб. Положительной тенденцией является увеличение рентабельности текущих затрат на 4,6%. Таким образом, в 2013 году эффективность коммерческой деятельности предприятия улучшилась.

Таким образом, анализ коммерческой деятельности ООО "Вестфалика" показал, что предприятие хорошо обеспечено материально - технической базой: наличие собственных торговых и складских площадей, торгово - технологического оборудования позволяют организовать эффективную работу предприятия.

На предприятии ООО "Вестфалика" высокий показатель оборота рабочей силы, это приводит к низкой квалификации торгового персонала, снижению качества обслуживания. На предприятии нет системы обучения и материального стимулирования персонала. Анализ эффективности коммерческой деятельности в целом показал, что в 2013 году показатели эффективности несколько увеличились, что вместе с замедлением роста товарооборота, позволяет сделать прогнозы о дальнейшем улучшении коммерческой деятельности предприятия ООО "Вестфалика".

2.3 Характеристика организационной структуры управления персоналом ООО "Вестфалика"

Органами управления общества "Вестфалика" являются:

Ш общее собрание участников ООО "Вестфалика";

Ш генеральный директор.

Участники ООО "Вестфалика" несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания участников.

Текущее руководство ООО "Вестфалика" осуществляет исполнительный орган (коллегиальный или единоличный). Единоличным исполнительным органом общества выступает Генеральный директор.

В штате ООО "Вестфалика" (филиал в г. Омске) 130 человек. Годовой товарооборот - около 2540 тыс. рублей. Розничный товарооборот в структуре торгово-закупочной деятельности составляет 100%. ООО "Вестфалика" имеет два собственных представительства - в Москве, Новосибирске, а также несколько филиалов.

Организационная структура ООО "Вестфалика" (в г. Омске) представлена главным офисом, объединяющим работу оптового склада и 12 магазинов которые располагаются на территории города Омска (рис.2.2).

Рис. 2.2. Организационная структура ООО "Вестфалика"

Организационная структура данного предприятия составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в данной компании. Штатным расписанием на 17 февраля 2014 года установлено 130 человек.

При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.

Организационная структура предприятия определяется различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах и степени дифференциации, территориальному расположению предприятия и других различных факторов, из всего многообразия построения организационных структур руководство предприятия выбрало линейную организационную структуру, как наиболее подходящую.

Весь персонал магазина отвечает за выполнение ежемесячных планов продаж. Высокий объем продаж зависит от многих факторов, демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и своевременном заказе товара и т.д.

Анализ структуры персонала включает изучение состава персонала по различным направлениям - категориям, профессиям и квалификации, уровню механизации труда, возрасту, полу и образованию.

Предпосылкой и основой процесса производства является персонал, от эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. При этом важную роль играют такие факторы, как ускорение научно-технического прогресса, рост общественного престижа высококвалифицированного труда и персонального мастерства работников, улучшение условий труда, сокращение занятости ручным, тяжелым, монотонным физическим трудом, расширение возможностей для развития и применения творческих способностей, строгое соблюдение дисциплины.

Изучение структуры персонала начинается с анализа состава персонала по категориям работающих.

По функциям, выполняемым в производственном процессе весь персонал делится на следующие категории:

- рабочие: основные и вспомогательные,

- служащие: руководители, специалисты, техническая группа.

Профессиональный состав рабочих представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Профессиональный состав ООО "Вестфалика"

Наименование подразделения	Количество человек
Общая численность рабочих, чел	130
В том числе по профессиям:
Основные: продавец - консультант	50
Продавец-кассир	35
Служащие	12
Руководители
Управляющий	1
Зам. управляющего	1
Специалисты Отдел кадров	4
Администратор	6
Товаровед	7
Кладовщик	12
Бухгалтер по отчетам	2

Из таблицы 2.6. видно, что наибольшая численность приходится на продавцов - консультантов - 50 человек, это естественно потому что на них накладывается основная работа по продаже товара, а именно: подача товара в торговый зал, консультирование покупателей, следить за сроками реализации товара и наличием всех соответствующих товару ценников.

Следующей наиболее значимой по численности единицей являются кассиры - 35 человек. Их численность меньше, чем продавцов - консультантов почти в 2 раза, но не потому что у них меньше работы, а за не имением рабочих мест. Работа кассиров ни чем не легче продавцов: осуществление продажи товара, отчет сумм выручки согласно Х и Z отчетам, обеспечивать высокую культуру обслуживания покупателей, скорость и правильность расчета.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Для того, чтобы предприятие работало эффективно, оно должно быть обеспечено рабочей силой в необходимом количестве. Ситуация, когда численность недостаточна и когда наблюдается избыток кадров, одинаково отрицательно сказывается на деятельности организации.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, степенью автоматизации и компьютеризации производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (расчетную) величину численности персонала.

Списочная (фактическая) численность представляет собой количество сотрудников, которые официально работают на предприятии в данный момент. Списочный состав работников включает как фактически работающих так и временно отсутствующих по каким - либо причинам. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники как присутствующие на работе(явочная численность), так и отсутствующие на рабочем месте по тем или иным причинам.

Излишек рабочих какой - либо профессии ведет к их недогрузке, снижению производительности труда, увеличению издержек на рабочую силу, а недостаток - к увеличению сроков выполнения работ.

Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинается с определения абсолютного отклонения фактической численности от плановой, как в целом по предприятию, так и по категориям работающих.

В таблице 2.7. рассмотрим обеспеченность предприятия персоналом по товарам.



Таблица 2.7 Обеспеченность предприятия персоналом ООО Вестфалика"

Показатель	Период	Изменение, %
	январь 2013	февраль 2013	март 2013	Февраль/ январь	Март/февраль
Объем товарооборота, руб.	32279842	31938167	36618640	98,9	114,6
Среднесписочная численность работников, чел.	125	128	130	102,4	101,6
В том числе:
рабочих	104	107	110	102,9	102,8
служащих	21	20	20	95,2	100,0

Абсолютный излишек или недостаток численности работников определяется по формуле:

Ч р абс = Ч р факт - Ч р план, (2.1.)

где Ч р абс - абсолютная численность работников, чел;

Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - плановая численность работников, чел.

Ч р абс март = 130 - 128 = -2 чел.

Ч р абс рабочих март = 110 - 112 = -2 чел.

Ч р абс служащих март = 20 - 19 = 1 чел.

Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:

Ч р отн = ( Ч р факт - Ч р план ) * К в.п., (2.2.)



где Ч р факт - фактическая численность работников, чел;

Ч р план - фактическая численность работников, чел;

К в.п - коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.

Ч р отн март = (-2) * 1,146 = -2 чел.

Ч р отн рабочих март = (110-112) * 1,146 = -2 чел.

Ч р отн служащих март =(20-19) * 1,146 = 1 чел.

Доля рабочих, в общей численности работающих определяется следующим образом:

d кат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (2.3.)

где Ч р кат - численность данной категории работников;

Ч р общ - общая численность работников.

d кат отч март = 110 / 130 * 100 = 84,6%

Данные таблицы 2.2 показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота снизился на 1,1 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота увеличился на 14,6 %. Это можно объяснить тем, что февраль месяц - короче, чем январь и март, и наличием праздников и выходных дней. По данным расчетов, абсолютное уменьшение в марте составило 2 человека, относительное - 2 человека.

Для эффективной работы предприятия недостаточно иметь только необходимое число работников. Важно, чтобы по своей квалификации они соответствовали сложности. На рисунке 2.3. изобразим изменение численности за январь, февраль и март 2013 года по магазинам.



Рис. 2.3. Изменение численности персонала ООО "Вестфалика", чел.

Из рисунка 2.3. видно , что сильная текучесть кадров не наблюдается.

Дальше проанализируем состав работников ООО "Вестфалика" в 2013 году по возрасту (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Состав работников по возрасту в 2013 году, чел.

Как видно из рисунка 2.4. в магазине работают всех возрастов от 18 лет по достижению совершеннолетия и работники старше 50 лет. Самое большое количество работников - 65 человек (50% от общей численности) - это работники в возрасте до 30 лет, 51 человек (39,2%) - в возрасте 40-49 лет, и самый маленький процент -5 человек (3,8%) - это работники пенсионного возраста 50 лет и старше.

В ООО "Вестфалика" существует несоответствие уровня образования работников занимаемой должности. У административного персонала не наблюдается существенного несоответствия образовательного уровня. Обратим внимание на продавцов - консультантов и кассиров. Предприятию требуется 20 продавцов - консультантов для производственного процесса со средне - профессиональным образованием, а в наличии только 14 человека, т.е. 6 человек имеют всего лишь среднее образование и им необходимо повышать квалификацию для соответствия уровня образования занимаемой должности, но зато 9 продавцов имеют высшее образование или незаконченное высшее и возможно они заслуживают более высокой должности.

Важную роль в реализации кадровой политики магазина играет менеджер по персоналу. Такой сотрудник помогает администрации (руководству магазина), дает советы и рекомендации.

Перед менеджером по персоналу стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности.

При отборе сотрудников служба персонала определяет, кто из претендентов должен быть принят на работу. Получение соответствующих сведений о каждом претенденте на работу сводится к следующему: заполнение формы заявления (анкеты), проведение беседы, тестирование, медицинское освидетельствование, принятие решения.

Администратор магазина непосредственно работает с персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование персонала, совершенствование производственных отношений между сотрудниками магазина и обеспечение развития каждого из них.

Следующая ветвь в организационной структуре являются товароведы.

Товаровед непосредственно подчиняется заместителю директора-товароведу. Товаровед по закупке товаров должен иметь высокую квалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себя ответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточными отделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движение ходовой продукции и мешают управлению запасами.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что каждое организационное звено должно четко знать свои функции и строго соблюдать их, при невыполнении хотя бы одного организационного звена своей функции магазины не смогут реализовать свою основную цель.

Таким обрзом, при описании организационной структуры ООО "Вестфалика" был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.



3. Предложения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления персоналом в ООО "Вестфалика"

3.1 Методы совершенствования структуры управления персоналом

Проанализировав результаты деятельности ООО "Вестфалика", можно сделать следующие основные выводы.

В целом организационная структура управления персоналом на предприятии не плохая и отвечает всем требованиям современной организации, но в ней нет четких, отлаженных функций контроля и в результате чего наблюдается:

Ш неустойчивая трудовая дисциплина,

Ш большое количество наличия жалоб со стороны покупателей,

Ш отсутствие сотрудников на рабочих местах,

Ш частые опоздания,

Ш несвоевременное преступление к работе и должностным обязанностям.

Труд каждого работника оценивается только пропорционально отработанному времени, не зависимо от результатов работы каждого работника. Хотя можно оценивать труд работников по результатам работы каждого, можно сравнительно точно определить результаты деятельности отдельного сотрудника или отдела. При этом вознаграждение связывать с выполнением конкретной работы. Для этого предлагается ввести коэффициент трудового участия (КТУ).

Так как на предприятии достаточно большая численность - 130 человек, а работой по персоналу занимается по сути всего два человека: менеджер по персоналу, тренинг-менеджер, и нет возможности учитывать КТУ для каждого работника, то для этой функции предлагается ввести новую должность помощника менеджера по работе с персоналом, менеджера по начислению заработной платы (перевести из бухгалтерии должность) который будет заниматься не только работой по приему и увольнению, но и в конце каждого месяца начислять заработную плату с учетом для каждого работника, а работу по заполнению журналов учета КТУ по определенным критериям вести администраторам торгового зала и старшим продавцам.

Введение новой должности поможет ООО "Вестфалика" укрепить трудовую, дисциплину, повысить производительность труда, сократить количество жалоб со стороны покупателей, а главным образом в более полной мере обеспечивать реализацию своей задачи - удовлетворение потребности покупателей.

Тогда организационная структура отдела по управлению персоналом ООО "Вестфалика" будет выглядеть иначе (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Организационная структура управления персоналом в ООО "Вестфалика" (после введения КТУ)

КТУ - определяется для всех работников предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам устанавливает периодичность определения КТУ и состав показателей для его расчета. Такая система меняет пропорции распределения фонда оплаты труда при одном и том же уровне квалификации, заработная плата одних может увеличиваться, а других уменьшаться.

В результате обеспечивается большая справедливость в распределении доходов между рабочими. КТУ может быть:

ь как простым, учитывающим вклад работника в достижении конечных результатов работы,

ь так и суммарным, учитывающим отдельно квалификацию работника и отдельно по решению трудового коллектива.

КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку личного вклада каждого работника в конечные результаты работы.

В качестве базового значения КТУ для всех работников рекомендуется принимать единицу. Перечень показателей и значений КТУ, повышающих или понижающих базовый коэффициент, в каждой организации определяется отдельно.

Для объективной оценки личного вклада в результаты коллективного труда необходимо организовать учет количества и качества работы, выполненной каждым рабочим. Для этой цели необходимо вести журнал учета работы.

Решение по установлению КТУ принимается ежемесячно на заседании собрания ООО "Вестфалика" путем открытого голосования. Решение оформляется протоколом собрания, который вместе с табелем учета рабочего времени передается в отдел кадров для начисления заработной платы.

Конкретные критерии повышающие или понижающие КТУ в организации должны определяться в коллективном договоре, в положении об оплате труда.

КТУ, равный единице, присваивается при выполнении производственных заданий в установленные сроки с надлежащим качеством и соблюдением правил техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины.

КТУ рассчитывается как сумма коэффициентов достижений в работе по формуле (3.1.):

К i = 1 + W j , (3.1.)



где К i - коэффициент трудового участия i - го служащего;

W j - весомость j - го достижения в работе ( j = 1,2….n ).

В качестве дополнительных критериев оценки индивидуального трудового вклада рабочего ООО "Вестфалика" в общие результаты труда могут учитываться, например, показатели, приведенные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Дополнительные критерии оценки КТУ в ООО "Вестфалика"

Наименование критериев	Числовые значения критериев
Повышающие КТУ
1. Знание работником потребительских характери-стик товара, услуг оказываемых в магазине	0,1 - 0,3
2. Знание ассортимента товаров и их кодировку (короткий код)	0,1 - 0,3
3. Умение концентрироваться и общаться с покупа-телями (демонстрация интереса к покупателю, спо-собность к сопереживанию, способность распоз- нать потребность покупателя)	0,3 - 0,5
4. Умение убеждать	0,1 - 0,2
5. Вежливость и уважение по отношению к покупа- телю, отсутствие конфликтных ситуаций	0,3 - 0,5
6. Правильная организация труда на рабочем месте	0,1 - 0,2
7.Опрятный внешний вид	0,1 - 0,2
Понижающие КТУ
1. Нарушение эксплуатации оборудования, неб- режное отношение к нему	0,1 - 0,5
2. Нарушение техники безопасности	0,1 - 0,2
3. Опоздания на работу, преждевременное оконча- ние работы, самовольны уход с работы	0,1 - 0,4
4. Прогул, появление на работе в нетрезвом состо- янии	0,1 - 0,3

Члены трудового коллектива ООО "Вестфалика" должны обязательно ознакомиться с определенными в отношении них КТУ, дать согласие на их применение или опротестовать их.

Кроме укзаанного выше в практической деятельности, потребуется ряд локальных мероприятий для совершенствования системы подбора персонала необходимо проведение следующих мероприятий:

1. Привлечение персонала из внутренних источников.

2. Заполнение анкеты на должность специалиста на сайте ресторана.

3. Проведение дополнительного теста на психологическую устойчивость и стрессовую сопротивляемость при подборе специалистов в ресторан.

4. Проведение дополнительного собеседования с непосредственным руководителем.

Преимущества внутри организационного привлечения рабочей силы:

- предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

- незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

- знание претендентом данной организации;

- знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

- возможность более быстрого выполнения штатной должности;

- освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

- "прозрачность" кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

- целенаправленное повышение квалификации персонала;

- предотвращение текучести кадров.

Для реализации обозначенного выше мероприятия потребуются следующие методы подбора персонала из внутреннего источника:

А. Внутренний конкурс. Отдел кадров должен разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Б. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками ресторана (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

В. Ротация. Ротация кадров - горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами ресторана.

У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, магазин лучше знает своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к магазину, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если магазин не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие могут уйти работать в другой.

Предлагается следующий процесс подбора специалистов в магазин отражено на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Процесс подбора и найма специалистов в ООО "Вестфалика"

До внедрения указанных мероприятий были существенные недостатки в системе управления персоналом, в том числе при найме и премировании сотрудников. После внедрения предложенной системы подбора персонала, а также после введения КТУ данный процесс будет менее трудоемкий и менее затратный, но, тем не менее, более эффективный. Экономический эффект от введения КТУ рассчитаем в разделе 3.2.



3.2 Экономическая целесообразность предложенных мероприятий

Рассчитаем экономическую эффективность по сокращению текучести кадров.

Для проведения расчетов воспользуемся данными таблицы 3.2.

Таблица 3.2. Исходные данные для расчета эффективности предложенных мероприятий в ООО "Вестфалика"

Показатели	Обозначения	Значения показателей
1. Фонд рабочего времени (номинальный ), одного среднесписочного рабочего, дней	ФРВ н	160
2. Общая численность рабочих, человек	Ч р	130
3. Количество дней перерывов в работе между увольнением одного рабочего и приемом на его место другого рабочего	Д пер	30
4. Среднемесячная заработная плата одного работающего , руб.	ЗП ср.	11520
5. Заработная плата менеджера по работе с персоналом, руб.	З ед.	16400

Экономия численности по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле (3.2.):

Э ч = Д пер. Ч К сн. тек. Ч Ч р / ФРВ н ( 3.2 )

где коэффициент снижения текучести рассчитывается следующим образом:

К сн. тек. = 1 - К тек. баз. / К тек. отч. ( 3.3. )

К сн. тек. = 1 - 7 / 10 = 1 - 0,7 = 0,3

Э ч = 30 * 0,3 * 130 / 160 = 7,31 человек.

Расчет экономического эффекта производится по формуле:



Э эф. = Э ч. * ЗП ср. * 12

Э эф. = 7,31 * 11520 * 12 = 1010534,40 руб.

З тек. = 9500 руб./месяц

З ед. = 350 000,00 руб.

Э год. эф. = Э эф. - З тек. - З ед. * Е н, ( 3.4. )

где Э год. эф. - годовая экономическая эффективность, руб.

З тек. - текущие затраты на внедрение мероприятий, руб.

З ед. - единовременные затраты на внедрение мероприятий, руб.

Е н - нормативный коэффициент окупаемости ( 0,2 ).

Э год. эф. = 1010534,40 - 9500*12 - 350000 * 0,2 = 826534,40 руб.

Целью подбора и рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Эффективный подбор персонала основывается на заранее выработанных критериях, в которые чаще всего включаются данные о требуемом образовании, опыте кандидата, физических, медицинских и психологических характеристиках личности.

На 2013 год показатель текучести кадров составляет 30% и число уволенных составило 39 сотрудников. В результате проведения предложенных мероприятий планируется снизить текучесть кадров до 5%. В среднем число принятых на работу за год составляет 40 человек.

Проект внедрения мероприятий по совершенствованию процесса подбора персонала в ООО "Вестфалика" не требует крупных финансовых затрат. Вся сумма затрат за год составит -8,8 тыс. руб.

Для привлечения персонала необходимо сделать рассылку среди работников организации по электронной почте, составить план развития карьеры работников, в среднем затраты на 1 сотрудника составляют 20,00 руб., для привлечения 40 сотрудника потребуется всего лишь 800,0 руб. в год, так как разработку плана карьеры можно включить в обязанности работников отдела кадров и просто осуществить доплату за дополнительные обязанности.

Проведение психологического теста потребует затраты на подготовку материалов и обработку результатов теста, затраты на одного сотрудника составят 65,00 руб., за год на данное мероприятие затраты составят 2600 руб.

Проведение дополнительного собеседования с руководителем в течении 10-15 минут потребует затрат в размере 135,00 руб., за год расходы на подготовку кадров составят 5,4 тыс. руб. (135руб. x 40 чел. = 5,4 тыс. руб.)

Внедрение предложенных мероприятий может быть осуществлено в течение 2 месяцев. Это время потребуется на совершенствование процесса найма специалистов, привлечение кандидатов из внутренних источников.

Смета расходов на внедрение и удельный вес каждой из статей расходов представлена в таблице 3.3.

Набольший удельный вес в смете расходов составляет проведение дополнительного собеседования с руководителем - 61,4%.

Таблица 3.3 Смета расходов на внедрение мероприятий

Наименование операции	Затраты, руб. в год	Удельный вес статьи затрат, %
Привлечения персонала из внутренних источников: рассылка о вакансиях, составление плана развития карьеры работников	800,00	9,1
Проведение психологического теста	2600,00	29,5
Проведение дополнительного собеседования с руководителем	5400,00	61,4
Итого:	8800,00	100,0



Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий по совершенствованию процесса подбора персонала.

Предполагается, что в результате укзаанных мероприятии снизится текучесть кадров исходя из опыта других магазинов на 5,0%, так как многие молодые специалисты увольняются из-за сильной психологической нагрузки.

Таким образом, затраты от предложенного мероприятия буду заключаться только лишь в оплате труда менеджера по работе с персоналом с окладом 115200 рублей / месяц и 8800 руб. в год на внедрение мероприятий. Планируемая эффективность от всех предложенных мероприятий составляет (826534,40 - 8800)= 817734,40руб. /год.



Заключение

Выполнив данную работу можно сделать следующий вывод, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше.

Целью анализа организационной структуры предприятия является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.

Повышение эффективности использования персонала возможно на основе внедрения научно - технического прогресса, роста престижа высококвалифицированного труда, рациональной занятости, улучшения условий труда.

Основными направлениями анализа организационной структуры в дипломной работе были:

- оценка обеспеченности предприятия персоналом, соответствие профессионального состава и уровня квалификации работников требованиям производства;

- структура персонала по категориям и группам;

- выявление возможностей экономии труда, уменьшение потребности в персонале за счет более рациональной их расстановки, загрузки и использования в соответствии с полученной профессией и квалификацией;

- проверка постоянства и движения персонала, изучение текучести кадров и ее причины;

- анализ образовательного уровня и возраста работников.

Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.

Основными источниками информации при анализе были: статистическая отчетность, материалы отдела кадров, данные табельного учета.

В данной работе проведен анализ организационной структуры предприятия и даны рекомендации по ее усовершенствованию.

В соответствии с целью работы выполнены следующие задачи:

1. Раскрыта сущность организационной структуры управления персоналом на предприятии;

2. Дана краткая характеристика организационно-правовой формы ООО "Вестфалика", рассмотрены технико-экономичсекие показатели деятельности предприятия.

3. Проанализирована существующая организационная структура ООО "Вестфалика";

4. Намечены пути совершенствования организационной структуры;

5. Расччитана экономичсекая эффективность предложенных меропиятий в ООО "Вестфалика".



Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: (часть 1 от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть 2 от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть 3 от 26 ноября 2001 г. N 146-ФЗ и часть 4 от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ; в посл. ред. от 11 февраля 2013 г.) - Доступ из СПС "Консультант Плюс". - Режим доступа: http:// www.consultant.ru

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от 30.12.2001 № 197. - Доступ из справочно-правовой системы "Консультант Плюс". - Режим доступа: http:// www.consultant.ru

3. Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 28.12.2013) - Доступ из СПС "Консультант Плюс". - Режим доступа: http:// www.consultant.ru

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 8-издание / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина/ М. Армстронг - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.

5. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учеб.пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации" и "Управление персоналом"./ Ю.Н. Арсеньев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 287с.

6. Баканов, М. И. Теория экономического анализа: учебник / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 342 с.

7. Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

8. Галенко В.П., Как эффективно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - 2-е изд. переработ. и доп. - М.: Баратор, 2004. - 176 с.

9. Гордиенко К.Ф. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". Учебное пособие. / К.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин- Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 352с.

10. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство./ В.П. Грузинов - М.: СОФИТ, 2009. - 409 с.

11. Дафт Р. Менеджмент. - Спб.: Питер, 2002.

12. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. 3-е изд. переработанное / Г.Г. Зайцев - СПб.: Северо - Запад, 2009. - 323 с.

13. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации. - СПб, Питер, 2006 - 395 с.

14. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с.

15. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: курс лекций; практические заданияЛ.И. Лукичева; Под. ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега- Л, 2008. - 264 с.

16. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М.: МГУ, 2008. - 307 с.

17. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 159 с.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

19. Плешин Ю.И. Управление персоналом. Учебное пособие./ Ю.И. Плешин - СПб: Питер, 2010. - 218с.

20. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология. Учебное пособие / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер - СПб.: Изд-во "Речь", 2002. - 298 с.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 6-е изд./ Г.В. Савицкая. - Минск: ООО "Новое знание", 2010. - 688 с.

22. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: "Питер", 2008.- 457 с.

23. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации. - Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. -128с.

24. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

25. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации" и "Управленеи персоналом"/[Шлендер П.Э. и др.]; под ред. Проф. П.Э. Шлендера. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 320с.

26. Управление персоналом : Курс лекций. Практ. занятия: Учеб. пособие / Л. И. Лукичева; Ред. Ю. П. Анискин. - 3-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2008. - 263 с. - (Б-ка высш. школы). - С. 24.

27. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.:АКАЛИС, 2008.- 214 с.

28. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. Учебное пособие. 4-е изд., переработанное и дополненное / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2008. - 512 с.

29. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 446 с.

30. Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика./ Ф.И. Шахмалов - М.: "Наука", 2009. - 272 с.

31. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 601 с.

32. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 670 с.

33. Антонов В.Г. Эволюция организационной структуры // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С.25-32.

34. Деева Е. Организационные структуры управления предприятием // Маркетинг. - 2011. - №3. - С.104-111.

35. Ковалев С. Технология структуризации и описание организации - шаг за шагом // Консультант директора. - 2012. - №8. - С.24-36.

36. Щегорцов В. Как добиться эффекта при наименьших затратах // Служба кадров. - 2013. - №10. - С.30-33.

Размещено на Allbest.ru