Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современные условия деятельности организации требуют создания эффективной системы управления персоналом организации, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость совершенствования управления кадровыми процессами, разработки методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала организации.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников организации, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед организациями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Методологии разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала организаций не всегда отвечают современным требованиям. Проблема управления персоналом организации относится к числу важнейших проблем современного менеджмента.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» может рассматриваться в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении экономических, социально-психологических, правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их [20, с. 51].

В системе управления организацией управлению персоналом отведено ведущее место. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент, обучение, деловая оценка и другие.

Реализация функций управления персоналом напрямую влияет на получение организацией прибыли, уровень текучести кадров, удовлетворенность работника своим трудом, а перечисленные показатели являются критериями экономической и социальной эффективности управления [29, с. 5].

Целью данной дипломной работы является совершенствование системы управления персоналом в ООО «ТБН Энергосервис».

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе решались следующие задачи: ознакомиться с теоретическими аспектами управления персоналом организации; изучить особенности системы управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис»; предложить методы по совершенствованию управления персоналом.

Работа состоит из 3 разделов. В первом разделе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Во втором разделе дается общая характеристика ООО «ТБН Энергосервис» и анализ основных ее экономических показателей. В третьем разделе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе.

1. Теоретические аспекты управления персоналом организации

1.1 Технология управления персоналом организации

Персонал современной организации представляет собой сложное многоструктурное образование, не отражающее его качественные и количественные характеристики. Количественные характеристики - это численность персонала, требующаяся для достижения целей деятельности организации. Обычно необходимое количество работников рассчитывается методами статистики, экспертных оценок, расчета по нормам, обслуживания.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечении кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Возможны 2 источника найма: внешний (люди, до этого никак не связанные с организацией) и внутренний (из работников организации) [13, с. 273].

Наем персонала за счет внутренних источников связан с кадровой политикой администрации, так как разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяет избежать нового набора. В нашей стране наибольшее распространение получили такие источники найма, как: объявления в газетах, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью [20, с. 109].

Однако прежде чем искать новых сотрудников вне организации, следует оповестить работников об имеющейся вакансии с целью привлечения на эту вакансию. Можно вместо найма новых работников организовать сверхурочную работу, обеспечивающую работников дополнительным заработком. При этом необходимо учитывать соблюдение действующего законодательства: длительные и частые сверхурочные работы приводят к увеличению затрат на персонал и снижению производительности труда.

Можно использовать временных работников, которым не нужно платить премий, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о продвижении по службе. Однако, временные работники не знают специфики организации, что мешает эффективности их работы.

Подбор персонала - это процесс формирования кадрового состава организации путем закрытия вакансий, т.е. найм персонала в соответствии с требованиями производственной необходимости и деловыми качествами работников. Подбор персонала осуществляется через массовое привлечение кадров в организацию и дальнейший отбор персонала [29, с. 45].

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов [27, с. 230]. Основными из них являются: предварительная отборочная беседа, заполнение заявления и анкеты, собеседование с менеджером по найму, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинский осмотр.

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1. Предварительная беседа с претендентами.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

3. Беседу по найму, тестирование, проверку рекомендаций и послужного списка.

4. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих.

5. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

6. Проверку эффективности их адаптации и работы в начальный
период.

7. Принятие или отклонение предложения о приеме.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. С помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к приглашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же большую часть кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, инициативность.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

В Российской Федерации каждый гражданин имеет право на труд. Это право реализуется через трудовые отношения работника работодателя, которые оформляются в виде трудового договора.

Трудовой договор - соглашение, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу, обеспечить необходимые условия труда и своевременно выплачивать заработную плату, а работник обязуется выполнять определенную трудовую функцию и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации. Трудовые договоры могут заключаться на неопределенный или определенный сроки в случаях, оговоренных ТК РФ [4, http://www.trkodeks.ru/glava/tk-glava-2/]. Договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю: паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовую книжку (кроме работы по совместительству), документы об образовании, документы воинского учета, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Работодатель ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него свыше пяти дней (в случае основной работы). В трудовую книжку вносятся сведенья о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведенья о награждениях за успехи на работе.

Прием на работу оформляется приказом работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ работодателя о приеме на работу (унифицированная форма Т-1) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня фактического начала работы.

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под расписку с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором. После приема на работу, на работника заводится личная карточка, унифицированной формы Т-2, где отражаются сведенья о работнике и его трудовой деятельности [29, с. 155].

Коллективный договор - это результат переговоров, проведенных представителями работников и работодателя. Согласно части 2 статьи 29 Трудового Кодекса РФ, представлять интересы работников при ведении коллективных переговоров могут первичная профсоюзная организация и иные представители, избираемые работниками.

Если профсоюза нет или он объединяет меньше половины работников, то работники проводят общее собрание трудового коллектива и избирают своих представителей. Собрание работников считается правомочным, если на нем присутствует более половины работающих (ч. 3 ст. 399 ТК РФ).

При очень большой численности трудового коллектива допустимо избрание представителей работников на конференции. Конференция считается правомочной, если на ней присутствует не менее двух третей избранных делегатов.

Представителем трудового коллектива не обязательно должен быть работник данной организации. Трудовое законодательство не ограничивает право работников доверить ведение переговоров любому человеку, например исполнителю по договору подряда, независимому юристу. Не допускается только, чтобы от имени работников выступали лица, представляющие интересы работодателя, а также организации или органы, созданные либо финансируемые работодателями, органами исполнительной власти, органами местного самоуправления или политическими партиями.

Результаты проведения общего собрания трудового коллектива должны быть подтверждены протоколом. Если несколько профсоюзов объединяют больше половины работников, то достаточно решения их выборных органов о создании единого представительного органа (ч. 2 ст. 37 ТК РФ). В его состав входят представители каждой профсоюзной организации в количестве, пропорциональном численности членов каждого профсоюза. Такое решение должно быть зафиксировано протоколом совместного заседания выборных органов этих профсоюзных организаций.

Интересы работодателя при проведении коллективных переговоров может представлять руководитель организации, работодатель - индивидуальный предприниматель или уполномоченные ими лица: юристы, экономисты, бухгалтеры, кадровики, инженеры по технике безопасности, прочие профильные специалисты из числа административно-управленческого аппарата или приглашенные со стороны. Работники организации назначаются представителями работодателя приказом руководителя. Внешние специалисты могут быть привлечены к работе на основе временного трудового договора, договора возмездного оказания услуг.

Любая из сторон процесса вправе проявить инициативу - начать коллективные переговоры. Представители стороны-инициатора должны направить представителям другой стороны письменное предложение в произвольной форме о начале коллективных переговоров. Сторона, получившая предложение, обязана вступить в переговоры в течение семи календарных дней. Согласие должно быть выражено в письменной форме с указанием своих представителей и их полномочий. День, следующий за днем получения инициатором ответа, является моментом начала переговоров. При нарушении семидневного срока, данного для начала переговоров, наступает административная ответственность по статье 5.28 КоАП РФ [3, http://www.lawmix.ru/zkrf/14061/145452].

Стороны должны подписать коллективный договор в течение трех месяцев со дня начала переговоров. Работа комиссии может начаться в день переговоров и должна быть завершена ранее дня подписания коллективного договора.

В соответствии с частью 1 статьи 41 Трудового кодекса в коллективный договор могут включаться следующие вопросы:

1. Формы, системы и размеры оплаты труда.

2. Выплата пособий и компенсаций.

3. Механизм регулирования оплаты труда.

4. Занятость, переобучение, условия высвобождения работников.

5. Рабочее время и время отдыха.

6. Улучшение условий и охраны труда работников.

7. Экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве.

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности, подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки. Цели оценки персонала:

1. Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

4. Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

5. Повышение производительности, так как персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют:

а) системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);

б) бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

1. Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

2. Оценки, обусловленные каким-то событием, например: истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку-характеристику с места работы или увольнением.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности [9, с. 61].

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

1. Характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования).

2. Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов).

3. Отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

По результатам собеседований и тестирования руководитель организации принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливая при необходимости испытательный срок в соответствии с действующим законодательством. После поступления на работу в период испытательного срока специалисты и руководящие работники проходят двухнедельное обучение, предусматривающее теоретическую и практическую подготовку, затем в течение месяца специалисты и руководящие работники проходят практику на своих должностях под руководством более опытных работников.

В некоторых случаях испытательного срока может и не быть. Дальнейшая работа с персоналом на предприятии чрезвычайно многогранна. Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

2. Этап ориентации - происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Завершение процесса адаптации, характеризующееся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации [20, с. 115]. Виды адаптации персонала таковы:

1. Психофизиологическая адаптация - приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда

2. Социально-психологическая адаптация - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.

3. Профессиональная адаптация - доработка трудовых способностей, профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества.

4. Организационная адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Адаптация вновь принятых сотрудников не менее важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Организация труда персонала - это одна из управленческих функций, занимающаяся созданием, поддержанием, упорядочиванием и развитием системы организации труда, по ее преобразованию на основе организационных нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.

Цель организации труда, как управленческой деятельности: создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности. Реализация данной цели обеспечивается решением конкретных задач, подразделяемых на:

а) экономические: снижение трудовых затрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности;

б) социальные: создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала.

Направления деятельности по организации труда соответствуют названным выше элементам системы организации труда. Значение организации труда вытекает из содержания решаемых ею задач. В экономическом плане организация труда - это средство предотвращения возможных диспропорций между уровнем развития технологии производства и техники, с одной стороны, и уровнем организации живого труда - с другой.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Программа обучения состоит из нескольких этапов [27, с. 233]:

1. Предварительная оценка: определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения: уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение: выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка: сравнение результатов до и после обучения в целях оценки эффективности программы обучения.

Хорошее первоначальное обучение позволит сотрудникам достичь приемлемого уровня выполнения работы. Существует, однако, опасность ухудшения производственных показателей вскоре после завершения первоначального обучения. Выявить пробелы в профессиональных знаниях и общий уровень подготовленности к работе помогает процедура аттестации персонала.

Аттестация персонала - процедура, проводимая на основе оценки персонала и призванная оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации: выявление резервов повышения уровня отдачи работника [20, с. 278].

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

1. Организация основы для решения и контроля кадровых вопросов: отбор и подбору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение.

2. Дифференциация заработной платы и оклада.

3. Повышению квалификации, контроль результатов.

4. Развитие коммуникации, общения.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Некоторые организации также применяют процедуру с участием представителей кадровой службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом кадровой службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточной подготовки в этой области.

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает: очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно. Она является основой для принятия управленческого решения о дальнейших перспективах работника. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Аттестуемый в дальнейшем подписывает заполненный указанными должностными лицами и проводящим аттестацию специалистом бланк аттестации работника. Ему же выдается копия подписанного им бланка.

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации либо с его согласия о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. При истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитывается в двухмесячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

управление кадровый персонал документационный

1.2 Управлением поведением персонала организации

В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность организации и стабильность их предпринимательского успеха. Умение анализировать и прогнозироваться поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. Многообразные характеристики людей существенно расширяют потенциал и возможности организации, они же порождают трудности в ее управлении, а также проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Мотивация персонала - одна из самых актуальных проблем при построении системы управления персоналом в организации. Это динамический процесс внутреннего, психологического, управления поведением, стремление человека удовлетворить свои потребности посредством определенной деятельности [29, с. 174].

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

Потребность - это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Мотив (от лат. «двигаю») - материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивация - внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала. В настоящее время существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются:

1. Теории содержания мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и другие.

2. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и другие [32, с. 152].

Теории содержания мотивации уделяют основное внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации, но в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Процессуальные теории посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, однако не касаются содержания мотивов.

В исследованиях отечественных ученых рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности [13, с. 205].

Рассмотрим поподробнее наиболее популярные теории мотивации:

Особый вклад в теорию мотивации внес Абрахам Маслоу, разработавший иерархию потребностей человека. Благодаря ему стало известно о сложности и структуре человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Маслоу, проанализировав потребности, определил последовательность их возникновения (иерархию) [27, с. 256].

Первое место занимают физиологические потребности, необходимые для выживания индивида. Они включают потребности в пище, воде, отдыхе и тому подобном.

На втором месте находятся потребности в безопасности и уверенности в будущем. В их число входят: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем.

Третье место занимают социальные потребности или потребности в причастности. Это понятие, которое включает чувство принадлежности к кому или чему-либо.

На четвертом месте находятся потребности в уважении, в которые входят потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

На пятом месте находятся потребности самовыражения, т.е. реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т.е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат к вторичным.

Следует также выделить работу Д. Макгрегора, которая анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y»:

Теория «X» (она же теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы, людей нужно принуждать к труду, они хотят, чтобы ими руководили, они не хотят ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять.

По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»).

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха организации, внимание направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценности корпорации.

Существует также теория «социального человека» Ф. Херцберга, который выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические и мотивационные. Гигиенические мотивы - это мотивы психологические, создающие настрой на труд, в их числе: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни. По концепции Херцберга, гигиенические истины не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Существует существенное различие между понятиями «мотив труда» и «стимул труда». «Мотив» по определению относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В случае невыполнения должностных обязанностей возможно два основных вида наказаний: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Стимулирование труда - это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции [38, с. 283].

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника.

Оплата труда - это вознаграждение работнику, за выполненную работу и соблюдение должностных обязанностей. Размер оплаты труда определяется работодателем в зависимости от выполненной работы, а точнее от ее качества и количества. Различия в оплате труда определяются в зависимости от сложности выполняемых задач, количества поставленных задач и степени их выполнения. В системе оплаты труда используются различного рода ставки, оклады, премии. Выбор той или иной системы оплаты зависит от работодателя [27, с. 267].

Системы оплаты труда, вид, размеры тарифных ставок, премий, окладов, поощрительных выплат, а так же их размеры и соотношения в различных профессиях и категориях учреждений, предприятий фиксируются в договорах либо в контрактах и устанавливаются самостоятельно организацией.

Существует основная оплата труда. Под ней принято понимать:

1. Оплата труда за отработанное время.

2. Оплата простоев, не по вине работника.

3. Различного рода надбавки, в том числе и премии.

4. Доплата за работу в сверхурочное время, праздники и прочее.

5. Дополнительные выплаты, включающие в себя: оплату выходных пособий, оплату отпусков и оплата времени выполнения общественных и государственных обязанностей.

В систему оплаты труда на предприятии входит три основных элемента: формы оплаты труда, тарифная система, нормирование труда.

Тарифная система позволяет оценить качество труда, нормирование - учесть количество затраченного труда, а формы - определить порядок расчета заработной платы.

Тарифная система служит основой организации заработной платы рабочих и служащих и строится в зависимости от условий труда, квалификации работающих и формы оплаты труда.

Нормирование труда предусматривает установление меры затрат труда на изготовление единицы изделия, за единицу времени или выполнение заданного объема работы в определенных организационно-технических условиях.

В условиях рыночных отношений заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, который должен получить работник в обмен за свой труд. Она должна распределяться между работниками должен в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда, реальным трудовым вкладом и зависеть от конечных результатов работы организации.

На рынке труда работа определенного количества и качества вознаграждается в соответствии с тем, сколько потребители готовы заплатить за произведенную продукцию. Заработная плата, таким образом, не зависит от произвольных решений. Ее выплата-это не милость со стороны нанимателя, а деловая операция, покупка «фактора производства». Цена труда - рыночное явление, зависящее от спроса потребителей на блага и услуги.

Организационная культура - это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Организационная культура выполняет две основные функции:

а) осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

б) помогает организации адаптироваться к внешней среде [23, с. 196].

Основные элементы организационной культуры:

1. Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа.

4. Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5. Правила поведения при работе в организации, традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации.

6. Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего организации, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это от того, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, а следовательно активно отвергаются большинством членов организации.

Конфликт - это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом, тенденций и интересов, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями и противоборствами сторон. Управление фоном производственных отношений предполагает деятельность по формированию благоприятного психологического климата и грамотное разрешение конфликтов в организации [29, с. 123].

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:

1. Определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению.

2. Определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта.

3. Поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов.

4. Совместное решение о выходе из конфликта, т.е. разработка компромиссного решения для всех участников конфликта. Разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации.

5. Оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

а) взаимный уход от конфликта, применяемый в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например имеют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение;

б) приспособление, применяющееся, если в конфликте не принимает участия руководящая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений;

в) силовое решение, происходящее, когда одна из конфликтующих сторон занимает более выгодную позицию. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы;

г) поиск компромисса, применяемый, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения;

д) окончательное разрешение конфликта, возможное при совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу [26, с. 186].

Набор и отбор персонала любой организации преследует цель: найти людей, обладающих необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы, выбрать из них лучшего по определенным критериям и закрыть вакансию, удовлетворив потребность организации в специалисте. При этом анализ практики отбора персонала свидетельствует о расширении в последнее время требований к кандидату на вакансию.

Помимо опыта работы, знаний, квалификации и навыков все чаще упоминаются требования определенных личностных качеств: ответственность, умение работать в команде, гибкость, оперативность, ориентированность на результат, лидерские качества. Методика отбора должна быть продуманной, достаточно полной и включающей в себя следующие процедуры:

1. Документальная проверка.

2. Медико-психологическая проверка.

3. Административно-правовая проверка.

Документальная проверка должна представлять собой углубленную проверку документов и сведений, выяснение кредитной истории и прошлых обязательств, изучение и проверку рекомендаций [8, с. 148].

Медико-психологическая проверка содержит следующие процедуры: медицинское освидетельствование, психологические методы обследования, интервьюирование, анкетирование, тестовые процедуры на зависимость, использование полиграфа. Административно-правовая проверка являет собой: изучение причин предыдущего увольнения, проверку наличия негативных связей, проверка данных о гражданских делах и исках, проверка наличия судимостей [23, с. 160].

До проведения отбора персонала на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будет проводиться обследование и анализ претендентов, т.е. должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии. В основе этого составления лежат положения и требования, сформулированные в ряде документов и служебных материалов, которые должны быть уже реально разработаны в организации: Положение об организационной культуре, кадровая стратегия и политика организации, организационно-штатная структура, должностные инструкции, политика в области карьерного роста своих сотрудников, набор компетенций сотрудника на данную должность.

2. Система управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис»

2.1. Характеристика ООО «ТБН Энергосервис»

Компания «ТБН Энергосервис» - научно-производственная структура, занимающая ведущие позиции на рынке разработок, производства и внедрения новых средств измерений и передовых технологий энергоучета и энергосбережения. Она была награждена дипломом победителя конкурса в номинации «Разработка и внедрение» международной специализированной выставки «AnalyticaExpo-2005».

ООО «ТБН Энергосервис» - основная подрядная организация по установке приборов учета и диспетчерских систем в ходе реализации Постановления Правительства Москвы №77-ПП от 10 февраля 2004 г. «О мерах по улучшению системы учета водопотребления и совершенствованию расчетов за холодную, горячую воду и тепловую энергию в жилых зданиях и объектах социальной сферы города Москвы».

Своим призванием ООО «ТБН Энергосервис» выбрало прямое участие в реформировании коммунальной инфраструктуры, в преобразованиях и совершенствованиях технологических процессов и технических решений в теплоэнергетике. Она является разработчиком и производителем теплосчетчиков нового поколения КМ-5 для измерения и организации учета, контроля и экономии энергоресурсов, применения в тепловых системах различного типа. Приборы учета серии КМ-5 универсальны и доступны по ценам. Приборы учета энергоресурсов производства компании ООО «ТБН Энергосервис» отмечены наградами: «Лучший теплосчетчик для промышленного производства и энергосберегающих проектов в жилищно-коммунальном хозяйстве», «100 лучших товаров России», Золотой знак качества «Российская марка», Знак качества средств измерений.

Миссия ООО «ТБН Энергосервис» заключается в создании технологий энергоучета и энергосбережения. Энергоресурсосбережение является основной средой, в которой уже более 10 лет формируются задачи организации, строятся планы, оттачивается опыт и понимание проблем этого направления. Значительные ресурсы компании вложены в развитие и расширение производства, в поиск новых технических решений, разработку более совершенных и технологичных средств измерений, учета и контроля параметров различных сред.

Многолетний опыт реализации крупных проектов на объектах теплоэнергетики и коммунального хозяйства позволяет предложить проведение обследования предприятий на предмет анализа эффективности энергопотребления, дать конкретные предложения по ее повышению, а при необходимости осуществить реконструкцию с поставкой и пуско-наладкой всего комплекса необходимого энергооборудования.