Управление персоналом как специфическая сфера управления организацией

Разработка и внедрение автоматизированных систем осуществляются в области информационного обеспечения коммунальных служб. Внедрение системных решений и собственных технологий позволяет решить задачу учета потребления энергоресурсов и сбора платежей с юридических и физических лиц за коммунальные услуги, а также иметь оперативную информацию о состоянии систем энергоснабжения.

Основными задачами ООО «ТБН Энергосервис» являются:

1. Разработка и внедрение информационного обеспечения производственных, технологических и иных процессов, связанных с энергосбережением и энергоэффективными технологиями.

2. Научная экспертиза инноваций и перспективных исследований в области информационных технологий энергосбережения и повышения эффективности использования энергоресурсов.

3. Поддержка инициативных и поисковых исследований, направленных на решение актуальных проблем повышения эффективности использования энергоресурсов и энергосбережения.

В ООО «ТБН Энергосервис» имеет следующие подразделения и основные должности в них:

1. Центральный офис: генеральный директор, секретарь, технический директор, заместитель генерального директора по научно-техническим вопросам, директор по персоналу, исполнительный директор, главный инженер, финансовый директор, коммерческий директор.

2. Отдел маркетинга и рекламы: начальник отдела, менеджер по региональным проектам, менеджеры.

3. Отдел продаж: начальник отдела, менеджеры.

4. Бухгалтерия: начальник отдела, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер товарно-материальной службы, бухгалтер по расчётам с поставщиками, бухгалтер по расчётам с покупателями, бухгалтер-кассир.

5. Служба эксплуатации систем учета: начальник службы, эксперты.

6. Отдел узлов учета: начальник отдела, инженеры.

7. Отдел разработки программного обеспечения автоматизированных систем: начальник отдела, системный администратор, ведущий программист, программисты.

8. Отдел внедрения программного обеспечения: начальник отдела, системный администратор, тестеры.

9. Производственно-технический отдел: ведущий инженер-программист, главный технолог, технологи.

10. Производство: директор по производству, главный технолог, технологи, рабочие.

11. «ТБН Технопроект»: генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, бухгалтеры.

12. Сервисный центр: начальник сервисного центра, заместитель начальника сервисного центра, менеджеры.

13. Отдел по ремонту первичных преобразователей: инженер, эксперт, техники.

14. Отдел по ремонту электроники и автоматики: начальник отдела РЭА, инженер-технолог, инженеры, мастера-электронщики.

15. Пресс-центр: начальник пресс-центра, пресс-секретарь, менеджеры по связям с общественностью.

16. Служба безопасности: начальник отдела, охрана.

17. Отдел логистики: начальник отдела, менеджеры по логистике.

18. Хозяйственная часть: склад, гараж.

19. Планово-экономический отдел: начальник отдела, экономисты.

20. Отдел рекрутинга: начальник отдела рекрутинга, менеджеры по подбору персонала.

21. Отдел оценки: начальник отдела оценки, системный аналитик, менеджер по оценки персонала.

22. Отдел кадров: начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, экономист по труду, менеджеры по кадровому делопроизводству.

Центральный офис ООО «ТБН Энергосервис» является ключевым узлом управления организацией. Он управляет корпоративной стратегией, назначая подразделениям индивидуальную бизнес-стратегию, в основе которой лежит диверсификация рынка, продуктов и услуг.

Руководство текущей деятельностью ООО «ТБН Энергосервис» осуществляет генеральный директор, выполняя в том числе функции единоличного исполнительного органа в пределах своей компетенции, определенной действующим законодательством Российском Федерации, Уставом и внутренними документами организации, а также трудовым договором.

Главной целью деятельности генерального директора является осуществление наиболее эффективного руководства организацией, обеспечивающего высокую доходность деятельности ООО «ТБН Энергосервис», конкурентоспособность производимых товаров, устойчивость и стабильность финансово-экономического положения организации, а также обеспечение прав и законных интересов персонала.

Права и обязанности Генерального директора в области трудовых отношений, а также социальные гарантии определены Трудовым Кодексом Российской Федерации, законами, учредительными и внутренними документами, а также трудовым договором.

Генеральный директор осуществляет строгий контроль за рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он организует производственно-хозяйственную деятельность структурных подразделений ООО «ТБН Энергосервис», обеспечивая обеспечивает подбор, расстановку, обучение, аттестацию, повышение квалификации персонала организации, а также рациональное использование труда работников. Также генеральный директор утверждает внутренние документы организации в пределах своей компетенции. За нарушения трудовой дисциплины Генеральный директор несет ответственность согласно действующему трудовому законодательству Российской Федерации.

Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением ООО «ТБН Энергосервис» и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ее возглавляет главный бухгалтер, назначаемый на должность приказом генерального директора организации.

Бухгалтерия ООО «ТБН Энергосервис» занимается обеспечением соблюдения порядка оформления операций, и представления необходимых документов и сведений. Она запрашивает с руководителей структурных единиц организации и отдельных специалистов принятие мер для обеспечения сохранности собственности «ТБН Энергосервис», а также организует бухгалтерского учёта и контроль. Она проверяет соблюдение установленного порядка приёмки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей в структурных подразделения организация.

По результатам финансовых проверок, бухгалтерия может вносить руководству ООО «ТБН Энергосервис» предложения о привлечении должностных лиц к материальной и дисциплинарной ответственности.

Техническое обеспечение, производственное планирование и оперативное управление производственной деятельностью ООО «ТБН Энергосервис» осуществляется производственно-техническим отделом. Он осуществляет подготовку и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производства и его технического обеспечения. Также представители производственно-технического отдела обеспечивают качественное и своевременное решение технических вопросов и заданий руководства предприятия.

Отдел маркетинга наряду с отделом продаж подчинен заместителю директора ООО «ТБН Энергосервис» по коммерческим вопросам. За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности, а также группа продвижения товара и доведения его до потребителя. Эти группы, помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу.

Руководители товарных групп при участии сотрудников по маркетинговой деятельности и рекламе вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав. Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

Отдел информационных технологий является самостоятельным структурным подразделением компании ООО «ТБН Энергосервис», обеспечивающим бесперебойную работу оборудования и поддержание сетей организации в работоспособном состоянии. На него возложена задача программирования и развития функциональности программного обеспечения, а также совершенствование информационных технологий в рамках бизнеса организации. Сотрудники отдела обязаны выявлять и оперативно устранять перебои в работе оборудования.

На конец 2010 года численность персонала ООО «ТБН Энергосервис» составляла 2026 сотрудников, из них 12 человек работают в службе управления персоналом. Фонд заработной платы за 2010 год составил 35169 тыс. рублей. Рассмотрим показатели, характеризующие источники формирования имущества организации [49, стр. 304], используя данные баланса за 2010 г., сведя их в таблицу 1:

Таблица 1. Источники формирования имущества ООО «ТБН Энергосервис», тыс. руб.

Базовые показатели	На начало 2010 года	На конец 2010 года	Абсолютные отклонения
Имущество предприятия	58710	82747	140,94
Основной капитал	29567	41342	139,82
Собственный капитал	49034	72219	147,28
Заемный капитал	9676	10528	108,81
Оборотный капитал	29143	41405	142,08
Запасы	17511	26543	151,58
Дебиторская задолженность	7905	9760	123,47
Денежные средства	3252	4575	140,68

Анализ основных экономических показателей ООО «ТБН Энергосервис» выявил, что источником формирования имущества в основном является собственный капитал, его удельный вес составлял на конец 2010 года 87,28% от общей величины источников формирования имущества. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76% и составили 12,72%. Можно сделать выводы, что организация имеет достаточно собственного капитала для формирования имущества.

Как основной так и оборотный капитал в общей величине имущества организации составляют примерно 50%. Оборотный капитал в основном представлен запасами на конец года, которые увеличились на 51,58%. В общей величине имущества доля запасов составляет 32,08%. Дебиторская задолженность уменьшилась на 1,66% и составила 11,8%.

Для выявления финансовых результатов необходимо сопоставить выручку от реализации продукции и себестоимость продукции с затратами на производство [18, с. 26], а также определить прибыль (убыток) и рентабельность организации на основании ф. №2 баланса ООО «ТБН Энергосервис» за 2009-2010 гг., составив из них таблицу 2:

Таблица 2. Порядок формирования прибыли ООО «ТБН Энергосервис

Показатели (тыс. руб.)	Годы	Темп роста, %
	2009	2010	2010 г. к 2009 г.
Выручка от оказываемых услуг	119292	168384	141,15
Себестоимость	85223	126923	148,93
Валовая прибыль	9128	12840	121,7
Прибыль от продаж	24621	28621	114,75
Валовой (маржинальный) доход	34069	41461	121,7
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	24863	29283	117,78
Сальдо операционных результатов	-78	+662	-
Прибыль отчетного периода	24959	30301	121,4
Чистая прибыль	20353	24097	118,4

Из данных таблицы следует, что прибыль от продаж по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75%, что привело также к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации на 18,4%.

Выручка (доходы от продаж) является результатом основной деятельности предприятия и важнейшим показателем объема хозяйственной деятельности. Объем продаж является базовым показателем для составления бюджетов организации и планирования прибыли [19, с. 31].

В период с 2009 по 2010 годы, выручка ООО «ТБН Энергосервис» от продаж продукции возросла на 41,15%, что является положительной динамикой. Существенное возрастание себестоимости производимой продукции на 48,93% является неблагоприятным фактором для организации. Будучи результатом роста цен на сырье, топливо и материалы, поднятие затрат производства не позволило организации поднять валовую прибыль более чем на 21%.

Прибыль является главной экономическим результатом деятельности организации. Она является основной формой чистого дохода, наряду с акцизами и НДС, отражая экономический эффект, полученный в результате финансово-хозяйственной деятельности. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального характера [49, с. 258].

Из негативных результатов динамики можно отметить, что прибыль от реализации растет медленнее, чем выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово - хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об использовании предприятием механизма льготного налогообложения [36, с. 34].

Проведем комплексный анализ структуры прибыли ООО «ТБН Энергосервис» за 2009-2010 гг. на основании отчета «О прибылях и убытках» баланса, форма №2. Представим результаты в виде таблицы 3:

Таблица 3. Анализ структуры прибыли ООО «ТБН Энергосервис»

Показатели	Отчетный период 2009 г.	Отчетный период 2010 г.	Отклонения
Прибыль (убыток) отчетного периода - всего, в %	100	100	-
В том числе:
прибыль (убыток) от реализации	99,93	94,46	-5,47
от финансовых операций	-	-	-
от прочей реализации	-0,31	2,18	+1,87
от финансово-хозяйственной деятельности	99,61	96,64	-2,97
от внереализационных операций	0,38	3,36	+2,98
чистая прибыль	81,55	79,53	-2,02
нераспределенная прибыль	81,55	79,53	-2,02

Как следует из данных таблицы 3, в отчетном периоде произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47% и на 2,97% соответственно. Снизилась также против предшествующего периода доля прибыли, остающаяся в распоряжении организации.

Темпы прироста финансовых результатов (выручки и прибыли) меньше темпов прироста активов. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности организации.

Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об использовании организации механизма льготного налогообложения.

Наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.

Проанализируем изменения коэффициентов рентабельности и деловой активности, приведенные в таблице:

1. За отчетный период рентабельной продаж увеличилась, это является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах.

2. Рентабельность всего капитала снизилась за текущий год: 18% (30301 / 168384 * 100) против 20,9% (24959 / 119292 * 100) в предыдущем. Снижение данного коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов.

3. За отчетный период рентабельность собственного капитала увеличилась, что является положительной тенденцией. То же самое можно сказать и о рентабельности перманентного капитала, который отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок.

4. Коэффициент общей оборачиваемости капитала снизился, что говорит о замедлении кругооборота средств организации.

5. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных активов за анализируемый период составил 7,644. По сравнению с прошлым годом это снижение, что свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов и не завершенного производства.

6. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции за отчетный период не изменился, это означает, что спрос на продукцию фирмы остался на прежнем уровне.

7. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился, что свидетельствует об увеличении объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям.

8. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности также снизился за отчетный период, это говорит о росте покупок в кредит.

9. За отчетный период фондоотдача основных средств увеличилась.

10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала за отчетный год вырос, что говорит о повышении уровня продаж.

В целом финансовое состояние организации является устойчивым, рентабельность продаж выросла. Финансовую деятельность производственного отдела можно характеризовать положительно. Объем реализации продукции вырос, что сказалось на увеличении прибыли от реализации продукции. Несколько выросла себестоимость продукции, но на это сказалось внеплановое увеличение цен на материалы и тарифов на электроэнергию. Таким образом, ООО «ТБН Энергосервис» можно с уверенностью назвать рентабельной организацией, полноценно способной к дальнейшему развитию и усилению своих позиций на рынке.

2.2 Характеристика системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения представляют собой носители функций управления персоналом, в широком смысле они могут рассматриваться как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя [38, с. 288].

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

Актуальна следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения организационной структуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Юридически, общая организационная структура ООО «ТБН Энергосрвис» соответствует общепринятым для крупных фирм стандартам, когда сфера управления персоналом выделяется и признается равнозначной остальным подсистемам управления [27, с. 203]. Это отчетливо представлено следующей схеме:

Рисунок 1. Cхема включения службы управления персоналом в руководство организацией

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Определение состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

Можно выделить следующие виды структурной связи: непосредственное административное подчинение, консультирование смежных подразделений, совместное выполнение работ, функциональное обслуживание [20, с. 59].

Отдел кадров ООО «ТБН Энергосервис» определяет потребность в сотрудниках и производит отбор претендентов на занятие вакантных рабочих мест. Он разрабатывает документы, определяющие трудовые отношения персонала организации. В тесном сотрудничестве с отделом кадров работают отделы оценки и рекрутинга персонала организации.

Отдел оценки персонала ООО «ТБН Энергосервис» занимается осуществлением анализа содержания труда, аттестаций персонала, разработкой систем проверки профессиональных и личностных качеств, а также нормированием труда. Именно он отвечает за организацию продвижения персонала по службе и подготовку документов для увольнения сотрудников.

Первичный поиск и размещение объявлений о найме производится отделом рекрутинга. Также его сотрудники занимаются рассмотрением резюме, поступивших от претендентов на должность и подготовкой списка наиболее предпочтительных кандидатур для отдела кадров ООО «ТБН Энергосервис».

Систематизация управления персоналом обусловлена стремлением организации усовершенствовать бизнес, увеличить его производительность, эффективность, а также обеспечить его рентабельность и доходность. Все три отдела управления кадрами находятся в тесном взаимодействии, формируя единое подразделение управления персоналом организации. Схема их взаимосвязи представлена на рисунке 2.



Рисунок 2. Схема подразделения по управлению персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

К сожалению, несмотря на всю комплексность своей организации, служба управления кадрами ООО «ТБН Энергосервис» проявляет недостаточную эффектность в сглаживании присущих крупным организациям проблем развития персонала. Наиболее сильно это выражается в приоритете к интересам производства при ведении кадровой политики. Интересы сотрудников при этом почти не учитываются, т. к. индивидуальный подход к работникам не является приоритетом кадровой политики организации.

Последние опросы работников организации вывили среди них высокую степень неудовлетворенности своей работой - это вызвано, в частности, низкой эффективностью применимых в организации методик морального стимулирования. Нечетко выраженная связь между уровнем оплаты и затраченным на производство трудом работника также способствует повышенной текучести кадров. Так, в период с 2009 по 2010 гг. из организации уволился 91 человек, преимущественно по собственному желанию.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. В случае ООО «ТБН Энергосервис» наблюдается недостаток рычагов воздействия при нарушениях персоналом норм трудовой дисциплины, отчасти связанный и с недостаточным развитием регулирующий экономические санкции нормативов. Нередко наблюдается сокрытие таких фактов не только провинившимися сотрудниками, но и руководителями подразделения во избежание широкой огласки.

Нередки в ООО «ТБН Энергосервис» и случаи разрастания трудовых конфликтов до увольнения их участников по собственному желанию. В частности это вызвано отсутствием единой кадровой политики, которая не только позволяла бы ей эффективно урегулировать подобные конфликты, но и, что самое главное, добиваться более высокой отдачи и стабильности от персонала.

Отбор персонала, особенно рабочих специальностей, часто не соответствует объективно необходимым критериям, что связано с общим недостатком квалифицированных рабочих из-за утраты привлекательности соответствующих профессий среди населения. Невысокая зарплата (в среднем 20 тыс. рублей за месяц по состоянию на 2010 год) и неудовлетворительные условия труда также не позволяют организации в должной мере осуществлять набор рабочих среди жителей Москвы и Московской области. Иногородних сотрудников же представители кадровой службы ООО «ТБН Энергосервис» фактически не зачисляют в штат организации, оформляя как временных работников и не внося соответствующих записей в трудовые книжки.

Оценка персонала ООО «ТБН Энергосервис» ведется нерегулярно и бессистемно, выбор соответствующих критериев при этом предоставляется непосредственно оценивающему лицу. Аттестация же, наоборот, проводится регулярно, однако чаще всего сводится к формальному заполнению работниками собственных бланков для их дальнейшей передачи начальству.

Обучение персонала в ООО «ТБН Энергосервис» практически не проводится, вследствие чего затраты на его проведения также отсутствуют. Организации дешевле принять на работу персонал с уже имеющейся квалификацией, в результате чего найм производится в основном за счет поиска новых сотрудников, практически не оставляя места кадровому резерву за исключением высшего звена руководства. При улучшении экономической ситуации в стране обучение работников станет неизбежным, так как технический прогресс не стоит на месте, а вместе с ним будет обновляться оборудование и другие средства труда.

Несмотря на множество существующих теорий мотивации персонала, применить их все на практике могут только крупные предприятия с высокой рентабельностью и давно устоявшимися традициями стимулирования труда. Организации нашей страны начали формировать рыночную экономику недавно, у них недостаточно опыта для обеспечения одновременно высоким уровнем прибыли и хорошей организацией труда. Наблюдаются проблемы и с созданием условий для мотивации персонала по классическому варианту.

Применительно к ООО «ТБН Энергосервис» безусловно существует система стимулирования труда в виде материальных вознаграждений, таких как годовые премии, оплата за сверхурочное время и выходные дни. Это, разумеется, способствует повышению производительности труда и качества продукции, однако не достаточно для обеспечения нравственного климата в коллективе.

Моральный же фактор мотивации в ООО «ТБН Энергосервис» пока не достаточно сформирован, что не в последнюю очередь обусловлено акцентом руководящего состава на производстве. Это приводит к определенным проблемам при наборе на работу лиц из других регионов, отчасти вызванными различиями в культуре и традициях. Организация пока не имеет возможности заинтересовать своих работников повышать квалификацию и проявлять деловую активность вместо поисков более оплачиваемой вакансии у конкурентов.

В связи с авторитарной формой управления в ООО «ТБН Энергосервис», не развиты и социально-психологические формы стимулирования, что не оставляет места публичным признаниям заслуг работников или объявлениям благодарности. Сотрудники не могут быть уверены в сохранении своего рабочего места при сокращении штатов, тогда как их оклад не всегда повышается пропорционально уровню инфляции в стране.

Не лучше обстоит ситуация и с использованием в ООО «ТБН Энергосервис» информационных технологий - за неимением специализированных средств автоматизации труда, большинство компьютеров организации используются только для проведения общих расчетов и поддержки баз данных. Это, помимо прочего, связано с устоявшимся складом мышления представителей руководства, воспринимающих компьютерное оборудование преимущественно как электронно-вычислительные машины и средства хранения информации.

2.3 Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе [49, с. 140]. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «ТБН Энергосервис».

Количественный и качественный состав персонала по данным отчетности ООО «ТБН Энеросервис» (ф. №П-4, раздел 1) за 2009-2010 годы представлены в таблице 4:

Таблица 4. Кадровый состав ООО «ТБН Энергосервис» в 2009, 2010 гг., чел.

№ п/п	Показатели	2009	2010	Откл, %
1	Среднегодовая численность	2115	2024	-4,4
2	Специалисты	687	664	-6,3
3	Служащие	202	153	-24,3
4	Рабочие	1169	1137	-2,8

Анализ полученных данных показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась на 4,4%, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих на 2,8%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях организации.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них 18 человек имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Среди служащих высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 70%, среднее образование - 4%. Среди рабочих 4% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% - среднее образование. Только среди сотрудников кадровой службы наблюдается 100% наличие высшего специального образования.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, наличию ответственности в принятии решений и масштабам [23, с. 45].

Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через нескольких лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Тем не менее, любое предприятие должно планировать процесс формирования кадров и предпринимать необходимые меры для привлечения наиболее квалифицированных специалистов. Рассмотрим возрастной состав ООО «ТБН Энергосервис» на основе данных из личностных характеристик работников организации по состоянию на 2010 год. Результаты приведены в таблице 5:

Таблица 5. Возраст сотрудников ООО «ТБН Энергосервис»

№ п/п	Возраст	Численность, чел.	%
1	До 20 лет	46	2,3
2	21-40 лет	980	48,4
3	41-50 лет	592	29,2
4	51-60 лет	392	19,3
5	Более 60 лет	14	0,6

Основную долю персонала составляет возрастная категория 21-40 лет (48%) и 41-50 лет (29%). Гораздо меньшее долевое значение имеет группа предпенсионного и пенсионного возраста 51-60 лет (19%). Минимально представлены персонал молодого возраста от 18 до 30 лет (2%) и пенсионеры (менее 1%). Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 21-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым. Тем не менее, сложившаяся тенденция говорит о том, что уже в ближайшие 5 лет может наступить кризис рабочей силы в организации, когда масса работников предпенсионного и пенсионного возраста увеличится еще на 30% при отсутствии притока персонала с рынка и «омолаживании» кадрового резерва.

Служба управления кадрами обладает наибольшей долей молодых сотрудников в организации: все ее представители находятся в пределах 25-35 лет, сменяясь по мере необходимости при карьерном росте. Учитывая, что руководство ООО «ТБН Энергосервис» составляют, в основном, люди старше сорока лет - происходит дальнейшее падение авторитета кадровой службы в глаза вышестоящих инстанций.

Зачастую являясь бывшими сторонниками административно-командной системы, представители руководства не всегда способны легко принять предлагаемые изменения в области кадровой политики. В частности, этим обусловлен отказ от введения в штат кадровой службы отдельных вакансий для психолога и социолога, хоть это и необходимо для более эффективного сглаживания возникающих в коллективе конфликтов и противоречий.

Квалификация - совокупность специальных знаний и практических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловленной сложности. Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности. Различают:

1. Специалистов наивысшей квалификации: работников, которые имеют научные степени и звания.

2. Специалистов высшей квалификации: работников с высшим специальным образованием и большим практическим опытом.

2. Специалистов средней квалификации: работников со средним образованием и некоторым практическим опытом

4. Специалистов-практиков: работников, которые уже занимают в организации соответствующие должности (инженерные, экономические), но еще не имеют специального образования.

Специалисты делятся на главных, старших, ведущих, а также еще несколько разрядов, обозначаемых при помощи номера. Разряд специалиста позволяет ему выполнять наряду со своими обычными обязанностями еще некоторые функции. Старший специалист может осуществлять руководство группой специалистов, не выделенной в самостоятельное подразделение, ведущий специалист имеет также право осуществлять методическое руководство, а главный специалист - еще и координировать деятельность старших и главных специалистов.

Квалификация определяется специальной комиссией на основе тщательной и всесторонней проверки знаний и опыта данного лица. Закрепляется квалификация специальными документами: дипломами, сертификатами, свидетельствами. От квалификации зависит тарифный разряд, который определяет уровень оплаты труда.

На руководящих должностях ООО «ТБН Энергосервис» работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Тем не менее, только 18 человек из них имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Обслуживающий персонал и рабочие имеют, по большей части, среднюю или практическую квалификацию, высшее образование среди них наблюдается менее чем у 10%.

Отдельно стоят сотрудники кадровой службы, где работают по большей части обладатели высокой или средней квалификации, владеющие основами рыночной экономики, конъюнктурой рынка рабочей силы и основами трудовой мотивации. В своей работе они руководствуются основными трудовыми актами, регулирующими трудовые отношения: Гражданским кодексом РФ [1, http://www.gk-rf.ru/], Трудовым кодексом РФ, законом «О коллективных договорах и соглашениях», законом «О порядке разрешения трудовых конфликтов», законом «О занятости населения в Российской Федерации» [2, http://www.czn.kurganobl.ru/3396.html], а также актами Министерства здравоохранения и социального развития.

Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рассмотрим основные показатели эффективности использования персонала в ООО «ТБН Энергосервис», исходя из отчета об использовании трудовых ресурсов (форма №П-4, разделы 1 и 2) за 2009-2010 гг. Результаты сведены в виде таблицы 6:

Таблица 6. Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «ТБН Энергосервис»

Показатели	Годы	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
	2009	2010
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	119292	168384	+49092	141,15
Численность работающих, чел.	2115	2024	-91	95,7
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	29021	35169	+6418	121,85
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	43,16	47,38	+4,22	132,1
Производительность труда, тыс. руб./чел.	56,4	83,19	+26,79	147,5

Таким образом, из данной таблицы видно, что к 2010 году средняя заработная плата увеличилась на 32,1%. Отмечается также определенный (47,5%) рост производительности труда, при том, что численность работающих сократилась на 4,3%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников, а также сокращением численности персонала при росте объема работ.

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе [38, с. 285]. Положение о структурном подразделении является документом, определяющим:

1. Порядок создания подразделения.

2. Правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия.

3. Задачи и функции подразделения.

4. Права подразделения.

5. Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия.

6. Ответственность подразделения.

Разработка такого документа является обязанностью отдела организации и оплаты труда. Однако данное структурное подразделение создается не на всех предприятиях, поэтому обязанности по разработке положений могут быть возложены на отдел кадров, юридический отдел.

Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников. Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами численности работников. Они предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями [20, с. 104].

Наименование структурного подразделения обозначает основное направление его деятельности и функции. В законодательстве нет жесткой регламентации наименований структурных подразделений предприятия. Одним из способов установления наименований подразделений является «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», который содержит наименования руководителей общих для всех отраслей экономики подразделений. Некоторую помощь в определении наименования также можно получить, обратившись к «Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов», тем более что наименования должностей должны устанавливаться в строгом соответствии с этим классификатором.

Перед структурными подразделениями «ТБН Энергосервис» часто ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, что отражается в наименовании: «отдел маркетинга и рекламы», «отдел по ремонту электроники и автоматики», «склад готовой продукции, сырья и материалов».

Отдельно стоит служба управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис», чья роль и заключается в составлении должностных инструкций для всех подразделений организации. Помимо это она занимается разработкой и реализацией кадровой политики, тогда как ее сотрудники обеспечивают контроль за соблюдением трудового распорядка фирмы. Основные функции службы управления персоналом также включают в себя:

1. Организацию разработки прогнозов, а также определение текущей и перспективной потребности в кадрах.

2. Обеспечение функционирования системы адаптации новых сотрудников.

3. Организацию своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством.

4. Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам.

5. Ведение установленной документации по кадрам, подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

6. Обеспечение социальных гарантий для высвобождающихся работников, а также предоставление им установленных льгот и компенсаций.

7. Проведение работ по созданию структуры должностных разрядов на основе оценки рабочих мест.

8. Разработка комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий.

9. Консультирование руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

10. Обеспечение постоянного совершенствования процессов управления персоналом на основе внедрения передовых технологий.

11. Составление необходимой отчетности по кадрам.

12. Подготовка и заключение договоров по направлениям деятельности службы управления персоналом.

В настоящие время по всей Москве наблюдается кризис специалистов рабочих специальностей, что вынуждает службу управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис» нанимать в организацию рабочих из других регионов Российской Федерации и стран СНГ, что отрицательно влияет на общую дисциплину и атмосферу в трудовом коллективе, а также создает дополнительную текучесть рабочих кадров.

Наличие пустующих вакансий наносит ущерб организации, так как порождает простои производства, вынуждая ООО «ТБН Энергосервис» терять потенциальную прибыль. Организация не привлекает молодых специалистов, не имеющих опыта. Учебные заведения и центры дополнительного образования могли бы стать хорошим источником, будь работодатели готовы привлекать сотрудников без опыта. Молодые специалисты имеют свои преимущества: они энергичны, активны, знакомы с современными методами работы и, что самое главное, обладают нестандартным взглядом на проблемы. К сожалению, нынешняя кадровая политика организации не предполагает привлечения таких сотрудников.

3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО «ТБН Энергосервис»

3.1 Совершенствование системы мотивации персонала

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Рассмотрим для сравнения опыт управления кадрами корпорации IBM (один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения), сильно отличающийся от применяемой в ООО «ТБН Энергосервис» кадровой политики. Эта организация использует уникальный подход для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника [27, с. 247].

Служба управления кадрами занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в большинстве других компаний. Три основных принципа успеха IBM: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость и единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований. Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, помимо чего для него формулируются цели и задачи на следующий год, а также выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом кадровая служба обязана сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. С другой стороны в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, отношение компании к которым значительно отличается от постоянных работников.

Служба управления кадрами непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы гарантируют каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM это основа ее успехов. Под уважением к личности понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защита прав каждого сотрудника. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, но может быть заимствована и другими компаниями.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Рассмотрим теперь организацию работы с персоналом на анализируемой данной дипломной работой ООО «ТБН Энергосервис». В составе организационных целей этой компании имеется положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, по результатам действия которого ожидается повышение интенсивности труда сотрудников и эффективности деятельности организации. Экономический результат такого роста должен служить основой для улучшений условий жизни и работы сотрудников организации. К сожалению, на практике наблюдается систематическое нарушение указанных принципов, что приводит к недостатку стимулирования и последующему оттоку сотрудников.

Разработка системы мотивации начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников, так и оценка того морально-психологического климата и системы корпоративной культуры, которые присутствуют на предприятии.

Диагностика наглядно показывает, что сотрудники ООО «ТБН Энергосервис», осознают прямую зависимость уровня зарплаты от трудовых усилий, собственной подготовки и заинтересованности администрации в квалифицированном сотруднике. Прослеживается стремление к достижению уважения коллектива, а также полной реализации своих способностей.

Таким образом, можно выделить систему оплаты труда как наиболее важный фактор в системе мотивации персонала ООО «ТБН Энергосервис» - отсюда же видно, что существующая система не соответствует задачам, заявленным непосредственно руководством предприятия. Достижение стоящих перед организацией целей в настоящих условиях не представляется объективно возможным, что свидетельствуют о недостаточной эффективности рассматриваемой системы управления персоналом.

В целях более эффективного функционирования организации необходимо учитывать конечный результат ее деятельности - прибыль, корректируя оплату труда с учетом личного вклада каждого сотрудника. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако необходимо проследить зависимость деятельности каждого работника с конечными результатами работы организации. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, и т.п.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование. Рассмотрим основные методики материального стимулирования, рекомендуемые к более полной реализации в ООО «ТБН Энергосервис»:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

3. Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, чья деятельность непосредственно определяет объем продаж

4. Выплату ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией.

5. Выплату бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы коллектива, с учетом изменения объема продаж.

Для повышения качества труда может быть также ужесточена система штрафов в виде отмены премиальных выплат - это поможет экономической безопасности организации в случаях причинения ей экономического ущерба: хищений, браков, прогулов и т.д.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в котором постоянная часть формируется по тарифной сетке организации, тогда как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и организации в целом. Например, для производственных подразделений ООО «ТБН Энергосервис» такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции.

Итоговой целью предложенной программы развития материального стимулирования является демонстрация эффективности рационального подхода к формированию системы оплаты труда, основанной на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам. Данный метод экономически обоснован, т. к. может быть реализован с наименьшими затратами для руководства организации, одновременно являясь мощным средством для создания предпосылок по дальнейшему совершенствованию системы мотивации персонала.

В основу рекомендуемого варианта развития систем мотивации персоналом положен принцип прямой зависимости роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.

Заработную плату коммерческого директора целесообразно установить фиксированной, но с возможностью выплат дополнительных премиальных и бонусов. Как вариант, оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от объема продаж.

Несколько сложнее ситуация в ООО «ТБН Энергосервис» обстоит с моральными стимулами, из которых на данный момент фактически реализованы только обеспечение стабильности занятости и возможность продвижения по службе. В качестве дополнительных моральных стимулов организации рекомендуется наиболее полно реализовать следующие методики: