Управление персоналом организации

Общая характеристика и основные направления деятельности ООО "Вестфалика". Типы организационных структур управления на предпритии. Методы совершенствования структуры управления персоналом. Экономическая целесообразность предложенных мероприятий.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.02.2015
Размер файла 295,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

  • Введение
  • 1. Теоретические аспекты организационной структуры управления персоналом
  • 1.1 Понятие, сущность организационной структуры управления
  • 1.2 Типы организационных структур управления на предпритии
  • 1.3 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры и направления управления персоналом
  • 2. Характеристика предприятия ООО "Вестфалика"
  • 2.1 Общая характеристика и основные направления деятельности ООО "Вестфалика"
  • 2.2 Технико-экономическая характеристика ООО "Вестфалика"
  • 2.3 Характеристика организационной структуры управления персоналом ООО "Вестфалика"
  • 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления персоналом в ООО "Вестфалика"
  • 3.1 Методы совершенствования структуры управления персоналом
  • 3.2 Экономическая целесообразность предложенных мероприятий
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

С проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.

Когда говорят об организационной структуре предприятия, помимо показателей специализации и кооперирования, оценивают наличие, функции и состав структурных подразделений предприятия как подсистем управления. Необходимость выделения в рамках предприятия каких - либо обособленных структур, т.е. представления предприятия как сложной организации, появляется в том случае, когда для таких структур определяются собственные цели. Такая необходимость возникает, если предприятие обладает достаточно большой численностью работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становиться затруднительным. А также если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами при помощи специалистов различного профиля.

Разделение должностей по ветвям организационной структуры, наделение их определенными функциями, правами, обязанностями и ответственностью способствует приобретением персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделениями со стороны вышестоящего органа.

В рамках структуры протекает весь управленческий процесс. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации, - это показывает актуальность и важность данной тему в современных условиях.

Современный подход к проектированию организационной структуры предприятия предусматривает не столько количественные, сколько качественные преобразования на предприятии. Имеется в виду не только место предприятия в рыночной системе, его цели, производственно - технологические особенности, но и философия организации, ее миссия, корпоративная культура и т.д.

Основная цель данной работы - провести анализ организационной структуры предприятия и дать рекомендации по ее усовершенствованию.

В соответствии с целью курсовой работы поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть сущность организационной структуры управления персоналом на предприятии;

2. Дать краткую характеристику ООО "Вестфалика", рассмотреть технико-экономичсекие показатели деятельности.

3. Проанализировать существующую организационную структуру ООО "Вестфалика";

4. Наметить пути совершенствования организационной структуры.

Объектом исследований в работе выступает розничное торговое предприятие ООО "Вестфалика". Предмет анализа - организационная структура управления персоналом данного предприятия.

В курсовой работе были использованы следующие методы исследования: сравнительный анализ, нормативный, статистический, методы экономического анализа, сравнительный и сопоставительный методы, а также активное распространение в работе получил графический метод.

Теоретической основой данной работы послужили труды отечественных ученых в области организации управления песроналом, среди которых особое внимание уделено следующим авторам: Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, Кибанов А.Я., Лукичева, Л.И., Маслова В.М.,Федорова Н.В., Шлендер П.Э. и другие.

В качестве источников информации использовались, в первую очередь, законодательные и нормативные акты Российской Федерации; научные труды ученых экономистов; устав предприятия, прайс-лист компании, внутренняя управленческая отчетность и другие документы, определяющие планирование деятельности розничного предприятия ООО "Вестфалика".

организационный управление персонал экономический

1. Теоретические аспекты организационной структуры управления персоналом

1.1 Понятие, сущность организационной структуры управления

В начале нашей работы определимся со значением рассмартиваемых нами в дальнейшем понятий. Так, категория "структура" относительно социально-экономических систем отражает:

Ш состав,

Ш строение социально-экономического объекта,

Ш внутреннюю форму системы.

Таким образом, структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов. Наличие структуры представляется как обязательное свойств всех существующих социально-экономических систем, так как структура придает целостность этим системам. В качестве объектов структуризации могут выступать:

ь организация (предприятие, фирма) как социально-экономическая система и одновременно система управления;

ь производственная система;

ь управляющая система;

ь каждый элемент производственной и управляющей системы: управленческие кадры; функции управления; основные фонды; производственные рабочие и т.д. Структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной. Организационная структура - это строение организации. Именно изучению организационной структуры и посвящена наша работа. В итоге, к примеру, Лукичева Л.И. формулирует следующее определение: "организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели" [15, с.24].

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:

· распределение различных видов деятельности между компонентами организации;

· координация деятельности этих компонентов.

Действительно, без такой структуры вовлечённые в дело люди были бы просто толпой индивидуумов или свободным скоплением групп, а не организацией. Для того, чтобы существовать как организация любое предпритяие должно быть структурировано.

Перечислим объективные факторы определения разнообразия организационных структур:

Ш размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное);

Ш специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей;

Ш характер выпускаемой продукции (тип производства);

Ш сфера деятельности предприятия (организация на местный, национальный или внешний рынок);

Ш масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления;

Ш вид монополистического объединения (концерн, финансовая группа, холдинг) [14, с.272]

На любом предприятии имеют место три организационные структуры (рис. 1.1), носителями которых являются:

· предприятие как система управления;

· управляющая система;

· управляемая система.

Рис. 1.1. Организационные структуры предпрития

Организационная структура персонала (управляющей системы предприятия) и является предметом изучения в данной работе.

Основными характеристиками организационной структуры является разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), а также подотчетность и подчиненность.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ним справиться. Например, должностные инструкции изменяются с целью включения новых обязанностей, появляется необходимость проконсультировать, какую - то часть персонала по некоторым вопросам, создается рабочая группа для решения определенных задач или происходит разделение обязанностей между только то образовавшимися секторами на основе традиции и практики [13, с.29].

Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена, руководители низового и средних звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. При этом "наилучшая" структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Признаки оптимальной структуры, которые выделяет Кибанов А.Я.:

ь небольшое число уровней руководства;

ь небольшие подразделения или автономные группы с высококвалифицированным персоналом;

ь целенаправленная работа на потребителей;

ь предусмотрение изменений или быстрая реакция на них;

ь высокая производительность и низкие затраты - высокая эффективность [14, с.285]

В качестве основных концепций, имеющих отношение к структуре, выделим следующие:

1. Специализированное разделение труда. Представляет закрепление работы за специалистами. Во всех организациях имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация по размеру велика, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области [14, с.297].

Горизонтальные связи носят характер согласования и выражают отношения между равными по положению в иерархии компонентами организации, поэтому их относят к числу одноуровневых. Их главное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи - это связи подчинения, они соединяют иерархические уровни и служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Вертикальное разделение труда представляет отделение работы по координации от выполнения заданий. Оно необходимо для успешной групповой работы. Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет сферу контроля:

ь если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля;

ь если каждому руководителю подчиняется небольшое количество сотрудников - сфера контроля узкая.

Регулярное воспроизведение таких видов деятельности, как распределение заданий, руководство и координация действий сотрудников, формирует структуру организации, а потенциальная возможность различных их комбинаций объясняет различия организационных структур.

2. Структура всегда должна отражать стратегию. После выбора стратегии и разработки плана руководство должно провести проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации [14, с.303]

Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Вначале разработки организационной структуры руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, а затем поставить конкретные задачи - подобно тому как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составить конкретные правила

3. Детерминизм - концепция, предполагающая, что структура организации определяется внешней средой. Так, сторонники ситуационного подхода исходят из того, что структура преуспевающих организаций соответствует принятой стратегии и внешней среде, в которой они осуществляют свои операции.

В итоге, организация как система может быть представлена в виде совокупности определенным образом взаимосвязанных подсистем (элементов), образующих единое целое. Состав, расположение и характер отношений между ними определяют структуру организации. Элементами структуры являются:

Ш отдельные работники,

Ш функциональные подразделения,

Ш службы,

Ш другие звенья аппарата управления организацией.

В рамках структуры организации протекают различные процессы (управления, производства и пр.), между участниками которых распределяются соответствующие задачи и функции, а следовательно, и ответственность за их выполнение.

С этих позиций структуру организации можно рассматривать как форму распределения различных видов деятельности между ее компонентами и координации деятельности этих компонентов, направленной на достижение целей организации.

Одна и та же структура не может в равной мере подходить для всех типов организаций, но каждое предприятие (учреждение) обладает той или иной структурой, которая приспособлен к достижению ее конкретных целей.

Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) является шагом построения предприятия, когда сформированы производственные и непроизводственные подразделения.

Число управленческих подразделений определяют объекты управления: производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы); сферы (виды) деятельности; вещи (предметы и средства труда).

Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основным содержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять. Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации.

Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства - отдел материально-технического снабжения и т. д.

В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности.

Горизонтальное строение управляющей системы изображено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Горизонтальное строение управляющей системы

Конкретное выражение организационная структура управления находит в следующем:

ь в схеме структуры;

ь в штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;

ь в системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);

ь в документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.

Организационная структура управления выступает как форма существования процесса управления или форма реализации функций управления.

Структурные единицы организационной структуры управления:

Ш звенья;

Ш ступени.

Если структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов; то звено управления - обособленное подразделение со строго определенным функциями.

Звеном управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К звену управления относят и руководителей. На одном уровне могут находиться несколько звеньев управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям. По содержанию и функциональному назначению связи и отношения подразделяются на три группы:

- связи непосредственного взаимодействия, обеспечивающие формирование у системы новых системных свойств, отсутствующих у отдельных составляющих ее элементов;

- отношения соподчиненности, устанавливающие иерархическую зависимость в организации и определяющие "этажность" ее строения;

- соотношения, устанавливающие пропорциональность строения организации и обеспечивающие взаимное соответствие количественных и качественных параметров отдельных составляющих системы.

Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные:

ь линейные звенья - это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся: производственные объединения; фирмы; предприятия; цехи; участки.

ь функциональные звенья - это административно обособленные части аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством: комитеты; управления; отделы; сектора; бюро; группы.

Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги. Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.

1.2 Типы организационных структур управления на предпритии

Перейдем к изучению типов структур управления по уровню взаимодействия подразделений. Выделяют такие структуры:

1) линейную;

2) функциональную;

3) линейно-функциональную;

4) матричную;

5) гибкие структуры.

1. Линейная структура управления. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Линейная структура управления

При линейной структуре управления нижестоящее звено (подразделение, работник) подчинено вышестоящему руководителю.

Такая схема эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции. Преимущества:

1) единство и чёткость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) оперативность в принятии решений;

4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

Ш высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне,

Ш отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

Ш перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

Ш концентрация власти управляющих.

2. Функциональные структуры управления. Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждой из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Функциональная структура управления

Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,

3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,

4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2) проявление тенденций чрезмерной централизации;

3) длительность процедур принятия решений;

4) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Некоторые недостатки линейных или функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

3. В основе линейно - штабной структуры управления лежит линейная структура (см. рис. 1.5), но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Рис. 1.5. Штабная структура

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих случаях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передают его подчиненным для исполнения. Важной задачей линейных руководителей - координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов.

Рис.1.6. Смешанный тип построения организационных структур

4. В нештабной линейно - функциональной структуре (см. рис. 1.6.) функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;

2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

5. Одной из наиболее сложных структур управления является матричная структура (рис. 1.7), возникшая как реакция на необходимость быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании квалифицированной рабочей силы и ресурсов организации.

Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей. Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т. п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 1.7.)

Важнейшей задачей высшего руководства организации в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами, реализованными в структуре: горизонтальными и вертикальными (см. рис. 1.7). Отличительной чертой матричной структуры служит наличие у работников одновременно двух руководителей с равными правами.

Таким образом, матричная структура представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для организации линейно - функциональную структуру управления.

Достоинства матричных структур:

- интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых программ;

- получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно;

- вовлечение руководителей всех уровней в сферу активной инновационной деятельности.

Рис.1.7. Матричная структура

Недостатки матричных структур:

- сложность их реализации - необходимо проводить специальную подготовку, учитывая определенную организационную культуру, и т.п.;

- функции организации частично дублируются;

Все организационные структуры по механизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические:

Ш механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель "рациональной бюрократии", которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.

Ш органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду.

Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов. К органическим относят гибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются. [26, с.269]

Новые типы организаций, действующие в "информационной" среде:

1. Эдхократические - это организации будущего. Такое название они получили за применимость к нестандартным и сложным работам, трудно определяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

2. Многомерная характеризуется тремя измерениями:

- линейно-функциональная организация,

- дивизиональная организация,

- территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

- производство для конкретного потребителя, рынка или территории;

- обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, операций в пределах определенной территории.

3. Партисипативные организации - членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений касающихся их работы.

4. Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением.

5. Организация, ориентированная на рынок, или "движимая рынком" организация. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком), это органический тип организации. По характеру взаимодействия частей внутри организации, это либо развитая дивизиональная, либо матричная структура. По характеру взаимодействия индивида с организацией; это индивидуалистский тип.

От организации, ориентирующейся на рынок, требуется соблюдение трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

5. Техноцентричные формы заключается в следующем:

- все большее внимание уделяется электронным средствам, устанавливаются корпоративные информационные сети;

- изменился порядок принятия решений. Современные компании сначала выбирают способствующие выполнению задач электронные средства и на их основе формируют структуры. Новые информационные технологии позволяют реструктурировать процесс труда, заменить "виртуальными" компонентами или "виртуальными" работниками некоторые внутренние виды деятельности, которые физически и юридически отделяются от организации, но участвуют в рабочем процессе посредством электронных систем [17, с.83].

- возникла необходимость подготовки "гибких менеджеров".

6. Виртуальные организации предлагают рынку реальные товары и услуги, но в сравнении с традиционными компаниями обладают существенно меньшим числом материальных характеристик. Обычно они представляют собой объединения независимых агентов, совместно представляющих товары или услуги. Агенты в большинстве своем работают на дому, поскольку в присутствии их в офисе нет никакой необходимости, и координируют свою деятельность посредством телефонных и электронных коммуникаций, с помощью компьютерных систем [17, с.85].

1.3 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры и направления управления персоналом

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Они могут быть обнаружены по таким признакам как:

Ш слабая мотивация и плохое моральное состояние;

Ш запоздалые и непродуманные решения;

Ш конфликты и отсутствие координации;

Ш увеличение затрат;

Ш неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

Выделим основные требования к структуре управления:

1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

Структуру формируют только устойчивые связи и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения - ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое [35, с.13].

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при её построении соблюдались принципы проектирования:

* целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

* чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

* обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

* представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

В процесс проективрования любой организационной структуры управления существуют три главных этапа. Рассмотрим их подробно:

1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка. Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на указанном этапе построения организационной структуры. Они включают:

1) анализ деятельности: определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2) анализ решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

3) анализ отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) анализ лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) анализ влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между элементами менеджмента. Этот этап включает в себя:

· установление норм,

· разарботку стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня);

· подготовку технических приемов в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда);

· установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы [22, с.206].

Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения.

В ходе проектирования используются следующие методические подходы, которые можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризация целей - предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

4) метод организационного моделирования - позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формальных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков:

1) по признаку деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда работники одних профессий, а для достижения какой либо цели необходимо определенное число людей;

2) по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации;

3) по территориальному признаку;

4) на основе выпускаемой продукции. Этот способ получает распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации;

5) на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации.

При формировании подразделений во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения [26, с.272].

В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности.

Таким образом, структура, отражающая состав и соподчиненность различных элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения определенной цели, называется организационной.

Организационная структура - это строение организации. В зависимтоти от уровня взаимодействия подразделений выделяют типы структур управления: линейную; функциональную; линейно-функциональную; матричную; гибкие структуры.

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Поэтому зачастую прибегают к решению о проектировании организационной структуры управления. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

В процессе проектирования руководствуются требованиями, предъявляемыми к рациональной структуре управления, а также основными принципами и методами проектирования.

2. Характеристика предприятия ООО "Вестфалика"

2.1 Общая характеристика и основные направления деятельности ООО "Вестфалика"

ООО "Вестфалика" - розничная фирма, интегрированная в сферу производства и финансов. Она функционирует непосредственно при производственной компании и реализует ее продукцию.

Однако ООО "Вестфалика" осуществляют не только коммерческую деятельность, но и производственную, научно-исследовательскую и финансово-кредитную. Это многоцелевое образование, экспортирующее и импортирующее любые товары. В его компетенции находится приобретение предприятий, сдача и аренда оборудования, предоставление кредита, создание нового производства. Его клиенты также могут воспользоваться самым широким кругом соответствующих услуг: страховки, сервис, ремонт и т.д.

Функции предприятия включают изучение рынка производителей, потребителей, т. е. маркетинговые мероприятия, приобретение продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления у производителей и посредников путем покупки, хранение товаров, осуществление транспортировки грузов, продажа продукции оптом и в розницу, оказание дополнительных услуг, в том числе:

ь информационно-коммерческие услуги;

ь предоставление складских помещений другим предприятиям и организациям;

ь транспортно-экспедиционные услуги.

"Вестфалика" - один из самых известных российских обувных брендов, существующий на рынке уже более 20-ти лет. Первые магазины "Вестфалика" появились в уже далеком 1993 году в Новосибирске.

Свое название Westfalika получила от наименования земли Федеративной Республики Германии -- Северный Рейн-Вестфалия.

Столицей этого региона является город Дюссельдорф, где ежегодно, начиная с 1956 года, проходит выставка-ярмарка обуви и аксессуаров GDS (Global Destination for Shoes and Accessories - с англ. "Мировые достижения в производстве обуви и аксессуаров").

Westfalika -- это современная городская обувь на каждый день, комфортная и, в то же время, стильная. Вся обувь торговой марки производится на собственном производстве только из натуральной кожи и меха, и этот процесс постоянно контролируется технологами.

За длительный период времени фирма зарекомендовала себя как надежный деловой партнер. Она осуществляет прямые вагонные поставки с заводов-производителей как в Новосибирск, так и в различные регионы России.

Сегодня Westfalika насчитывает более 280 магазинов в более чем 90 городах России. Westfalika -- это монобрендовые магазины, работающие в среднеценовом сегменте (средняя цена женских зимних сапог - 6 - 6,5 тыс. рублей).

Ассортимент магазинов постоянно расширяется. Сейчас в Westfalika представлена не только женская и мужская обувь, но и сумки, кожгалантерея, чулочно-носочные изделия, средства ухода за обувью под маркой Westfalika, специализированная линейка средств по уходу за ногами Westfalika Medical.

С ноября 2011 года шеф-дизайнером сети Westfalika является немецкий дизайнер Томас Франк. Он имеет более чем 20-летний опыт работы с известными европейскими брендами, такими как Peter Kaiser, Ara, Dockers. Плодотворное сотрудничество с дизайнером позволило сделать модели обуви Westfalika более стильными, элегантными и яркими.

Для продвижения и повышения уровня узнаваемости марки Westfalika активно сотрудничает со звездами российского кино и шоу-бизнеса. За несколько лет компания значительно расширила рамки сотрудничества с Валерией. В 2011 году -- первом полугодии 2012 года Westfalika использовала образ Валерии только в наружной рекламе, полиграфии и печатных СМИ. С осени 2012 года в список рекламных носителей было включено телевидение. Рекламные видеоролики транслируются во всех городах присутствия сети Westfalika на рейтинговых телеканалах, таких как Россия 1, ТНТ, СТС, НТВ, а их режиссером является Александр Игудин (известный режиссер-постановщик: 5 новогодних мюзиклов телеканала "Россия", 300 клипов и рекламных роликов с участием Жерара Депардье, Александра Розенбаума и др).

Westfalika -- это удобный для тиражирования формат. Это магазины с грамотным позиционированием и уникальным ассортиментом. Они предлагают нестандартные услуги, такие как обувь в кредит, рассрочку, подарочные сертификаты. Поэтому в короткие сроки формируют аудиторию постоянных покупателей в любом регионе. Магазины Westfalika оснащены единым модульным торговым оборудованием, которое можно адаптировать под любое помещение, что актуально при развитии розничной сети.

С течением времени, с 2006 по 2010 гг., компания переживает комплексный ребрендинг, отказывается от старого дизайна в пользу нового, современного, в зелёном и белом цветах, которые ассоциируются с натуральностью и экологичностью. "Вестфалика" обретает новый зелёный логотип, напоминающий лист дуба, что одновременно отражает и натуральность, и надёжность. Зелёными становятся и вывески магазинов торговой сети, а также в 2013-2014 гг. компания переходит к написанию названия бренда на латинице -- Westfalika. С реализацией ребрендинга меняется ассортимент марки, а также внедряется принцип посезонной смены коллекций, модернизируются магазины, меняется фирменный стиль, внедряются единые стандарты обслуживания.

Рассматриваемое нами предприятие организованно в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО).

ООО "Вестфалика" создано в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 №14-ФЗ.

Нормативно-правовая база регулирования деятельности Общества с ограниченной ответственностью "Вестфалика" состоит из следующих законов и законодательных актов:

- Гражданский кодекс РФ (часть 1) от 30.11.1994 N51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994), (действующая редакция от 01.10.2013);

- Гражданский процессуальный кодекс РФ от 14.11.2002 N138-ФЗ (принят ГД ФС РФ 23.10.2002), (действующая редакция от 01.11.2013);

- Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 24.07.2002 N95-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.06.2002), (действующая редакция от 01.08.2013);

- Закон о государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (Принят ГД 13.07.2001, в ред. от 02.07.2005 N83-ФЗ);

- Федеральный закон об обществах с ограниченной ответственностью от 08.02.1998 N14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998), (действующая редакция от 02.01.2013).

Так, Общество с ограниченной ответственностью (ООО) -- юридическое лицо, учрежденное одним или несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами).

ООО "Вестфалика" является юридическим лицом и осуществляет деятельность в соответствии с Уставом, утверждённым и принятым общим собранием акционеров. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в установленном порядке открывать банковские счета, может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других некоммерческих организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами.

Перечислим организационно-правовые документы ООО "Вестфалика":

· договор об учреждении общества;

· устав организации;

· штатное расписание;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· должностные инструкции.

Договор об учреждении ООО "Вестфалика" содержат важнейшую информацию:

о размере уставного капитала общества;

о размере долей каждого из участников;

о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов,

об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов.

В Уставе ООО "Вестфалика" прописаны следующие моменты:

- полное и сокращенное фирменное наименование Общества;

- сведения о месте нахождения Общества;

- сведения о размере уставного капитала Общества;

- права и обязанности участников Общества;

- сведения о порядке и последствиях выхода участника Общества;

- сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале Общества к другому лицу;

- сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам.

Таким образом, Общество с ограниченной ответственностью -- наиболее распространенная форма ведения предпринимательской деятельности в Российской Федерации.

Основой целью создания "Вестфалика" является осуществление предпринимательской деятельности для получения прибыли.

2.2 Технико-экономическая характеристика ООО "Вестфалика"

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО "Вестфалика" за период 2012-2013 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Технико-экономические показатели деятельности ООО "Вестфалика" за период 2012-2013 гг.

№ п/п

Наименование

2012 г.

2013 г.

Темп роста, %

показателя

План

Факт

План

Факт

% выполнения плана

1

Объем реализуемой продукции, тыс. руб.

1 200

1124

1250

1232

98,6

109,6

2

Издержки, тыс. руб.

1050

1060

1100

1150

104,5

108,5

3

Валовая прибыль, тыс. руб.

150

64

150

82

54,7

128,1

4

Среднесписочная численность, чел.:

121

123

128

130

101,6

105,7

Руководители

2

2

2

2

100,0

100,0

Специалисты

28

28

30

31

103,3

110,7

Младший обслуживающий персонал

80

81

86

85

98,8

104,9

5

Фонд оплаты труда (с отчислениями в социальные фонды), тыс. руб.

850

864

874

890

101,8

103,0

6

Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс.руб.

8,5

8,6

10,5

11,5

109,5

133,7

7

Выработка на одного работника, тыс. руб.

9,9

9,1

9,8

9,5

97,0

103,7

Проанализировав основные технико-экономические показатели ООО "Вестфалика", можно сделать вывод что, в 2013 г. по сравнению с 2012г. объем реализуемой продукции вырос на 9,6% или на 208 тыс. руб. соответственно. Также увеличилась среднесписочная численность работников на 5,7% с 123 до 130 человек вследствии чего увеличился фонд оплаты труда на 3,0%. Отрицательная динамика наблюдается в увеличении издержек на 1,9%, возможными причинами чего могут быть увеличение фонда оплаты труда, обучение новых сотрудников, повышение арендной платы и стоимости содержания торговых площадей.

Выработка в 2013г. увеличилась на 3,7% причиной чего является увеличение заработной платы. В целом по предприятию прослеживается положительная динамика, о чем свидетельствует увеличение средней заработной платы на 33,7%, также в 2013г. наблюдается увеличение валовой прибыли на 28,1%

В целом, можно сделать вывод, что компания ООО "Вестфалика" динамично развивается в условиях рыночной конкуренции, проводя разумную ценовую политику, в результате этого идет постоянное увеличение розничных объемов продаж.

Анализируя деятельность ООО "Вестфалика", очень важно оценить уровень и состав издержек обращения. Издержки обращения включают все затраты, вызванные куплей-продажей и доведением товаров до потребителя. Наибольшая доля расходов в структуре издержек приходится на транспортирование товаров, заработную плату персонала, содержание складских и торговых помещений. Издержки обычно возмещаются через денежную выручку от продажи товаров. Периодический анализ издержек обращения товаров позволяет выявить резервы и возможности снижения затрат.

Величину и уровень издержек обращения ООО "Вестфалика" оценим с помощью данных, представленных в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Величина и уровень издержек обращения ООО "Вестфалика" за 2012-2013 гг.

Показатель

2012 г

2013 г

2013 г. к 2012 г. %

Розничный товарооборот в текущих ценах тыс.р.:

1124,0

1232,0

109,6

Издержки обращения сумма, тыс. руб.

117,4

128,2

109,2

Средний уровень издержек обращения в % к обороту

14,0

13,8

98,6

ООО "Вестфалика" ведет планомерную работу по снижению издержек обращения. Уровень издержек обращения в 2013 году снизился по сравнению с 2012 годом на 1,4 %. В 2013 году удалось достигнуть уровня 13,8% к товарообороту. По сравнению с 2012 годом снижение уровня издержек обращения составило 5,8%, по сравнению с 2011 годом - на 7,14. Такое снижение является положительной тенденцией.

На ООО "Вестфалика" отсутствуют транспортные расходы. Все товары доставляются транспортом поставщиков. Поэтому больше всего средств расходуется на оплату труда (вместе с социальными отчислениями). Всего снижение издержек обращения в 2013 году по сравнению с 2012 годов составило 25,8%, по сравнению с 2011 годом издержки снизились на 22,4%. Снижение издержек в 2009 году является положительной тенденцией.

Оценивая рекламную деятельность ООО "Вестфалика", следует отметить, что предприятие очень плохо использует этот элемент сбытовой деятельности. В 2012 году расходы на рекламу составили 50 тыс. руб. Эти деньги были израсходованы на обновление неоновой вывески названия магазина. В 2013 году расходы также составили 50 тыс. руб. Были приобретены и установлены рекламные элементы внутри магазина, а также щит на улице с информацией об ассортименте магазина. В целом рекламную деятельность можно оценить как недостаточную. Необходимо разработать меры по совершенствованию этого вида маркетинговой деятельности на предприятии.


Подобные документы

  • Концепции, принципы и методы управления персоналом. Управление персоналом как составная часть предприятия. Типы организационных структур, объект и субъект управления персоналом. Оптимизация государственной системы управления трудовыми ресурсами.

    курсовая работа [157,3 K], добавлен 29.10.2013

  • Задачи и элементы системы управления персоналом. Этапы управления персоналом в современном менеджменте, его методы и принципы. Пути совершенствования системы управления персоналом в ООО "Экотех". Экономическая эффективность предложенных мероприятий.

    дипломная работа [1,4 M], добавлен 29.01.2013

  • Понятие и закономерности организации управления персоналом на современном предприятии, принципы и используемые методики. Типы организационных структур управления персоналом, условия и возможности их применения. Анализ и оценка управления персоналом.

    курсовая работа [185,1 K], добавлен 10.04.2011

  • Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления.

    курсовая работа [84,1 K], добавлен 07.08.2008

  • Технология кадрового менеджмента организации. Цели управления персоналом. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом, направления совершенствования системы управления и стимулирования труда. Типы организационной структуры управления.

    контрольная работа [34,5 K], добавлен 13.11.2011

  • Современные методы управления персоналом за рубежом. Организационно-экономическая характеристика общества. Анализ эффективности его деятельности. Оценка использования административных методов управления в организации и направления их совершенствования.

    курсовая работа [80,9 K], добавлен 26.02.2014

  • Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.

    курсовая работа [63,2 K], добавлен 12.01.2017

  • Типы современных организационных структур системы управления персоналом. Описание методов построения организационных структур управления торгового предприятия. Анализ существующей организационной структуры предприятия и направления её усовершенствования.

    курсовая работа [135,9 K], добавлен 26.11.2014

  • Технология управления персоналом организации, управление его поведением. Характеристика ООО "ТБН Энергосервис" и системы управления на нем. Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом, направления его совершенствования.

    дипломная работа [147,0 K], добавлен 10.07.2011

  • Общая характеристика деятельности ООО "Джесика". Принципы управления персоналом организации. Организационная структура и функции отдела кадров ООО "Джесика". Выявление проблем в управлении организации. Предложения по улучшению управления персоналом.

    контрольная работа [27,8 K], добавлен 13.01.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.