Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

2. Анализ кадровой политики в ОАО «Седьмой континент»

2.1 Общая характеристика предприятия, направлений его деятельности и организационной структуры

Деятельность торговли как сектора экономики осуществляется посредством усилий множества конкурирующих субъектов торговли. Эффективность торговли на федеральном и территориальном уровне напрямую зависит от экономических результатов деятельности отдельных торговых предприятий.

Торговое предприятие - первичное звено сферы торговли, ее самостоятельный субъект с правом юридического лица, созданный для закупки, хранения и реализации товаров и обслуживания населения.

Акционерное общество «Седьмой Континент» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12. 19995 г. №208-ФЗ и иными нормативными актами Российской Федерации в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной хозяйственной самостоятельностью.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Акционерное общество «Седьмой Континент» создано собранием учредителей 7 декабря 1993 года в организационно-правовой форме «акционерное общество закрытого типа» и зарегистрировано Московской регистрационной Палатой 24 января 1994 года за №29524.

Минимально допустимый размер уставного капитала закрытого акционерного общества установлен законодательством в размере 10000 рублей. Верхний предел не ограничен. Не менее 50% акций, распределенных между учредителями ЗАО при его создании, учредители обязаны оплатить в течение 3-х месяцев с момента государственной регистрации ЗАО, оставшиеся 50% - в течение одного года с момента регистрации. Акции могут быть оплачены как денежными средствами, так и иным имуществом, однако для оценки рыночной стоимости имущества, передаваемого учредителями для оплаты акций, обязательно привлечение независимого оценщика.

Высшим органом управления в закрытом акционерном обществе является общее собрание акционеров, которое решает важнейшие вопросы деятельности общества, в том числе избирает постоянно действующий наблюдательный орган общества - Совет директоров и исполнительный орган. Для ЗАО формирование Совета директоров не является обязательным. Исполнительный орган ЗАО руководит его текущей деятельностью, решая вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания. Исполнительный орган ЗАО, как правило, бывает единоличным (директор, генеральный директор). Закон допускает формирование в ЗАО, наряду с единоличным, также и коллегиального исполнительного органа (дирекции, правления).

Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционеры вправе отчуждать (продавать, дарить, передавать иными способами) принадлежащие им акции без согласия других акционеров и общества.

Изменение типа общества «Закрытое акционерное общество «Седьмой Континент» на «Открытое акционерное общество «Седьмой Континент» зарегистрировано Московской регистрационной Палатой 22 сентября 2000 года за №2952-иу 8.

Место нахождения общества: 125581, Российская Федерация, г. Москва, ул. Фестивальная, д. 8, стр. 1. По данному адресу находится Генеральный директор общества.

Целью деятельности общества является удовлетворение существующих общественных потребностей в товарах, продукции, работах и услугах общества, и получение прибыли в интересах акционеров.

Основными видами деятельности общества являются:

- осуществление розничной торговли товарами народного потребления и другой продукцией;

- производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, выполнение работ и оказание услуг, связанных с производством и реализацией продукции и товаров;

- производство, переработка, закупка и реализация продовольственных товаров, в том числе и сельскохозяйственной продукции;

- открытие фирменных магазинов, магазинов-салонов и других торговых точек для реализации товаров собственного производства и товаров, приобретенных на рынке;

- организация общественного питания;

- складское обслуживание юридических и физических лиц;

- рекламная деятельность;

- производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов;

- другие виды деятельности, не запрещённые законодательством РФ.

Акционерами общества могут быть как физические, так и юридические лица, в том числе нерезиденты, приобретшие акции общества, признающие и выполняющие положения его Устава.

Уставной капитал общества составляет 28 051 912 рублей и сформирован денежными средствами за счёт размещения среди акционеров 56 103 824 обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50 копеек каждая.

Органами управления общества являются:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Генеральный директор (единоличный исполнительный орган), избираемый Советом директоров на первом после годового общего собрания акционеров заседании.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью общества, в том числе:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью общества;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- издаёт приказы и даёт указания, обязательные для исполнения асеми работниками общества.

Трудовые отношения, включая вопросы найма и увольнения, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантии и компенсации в обществе регулируются действующим трудовым законодательством и индивидуальными трудовыми договорами, внутренними документами общества.

Дипломное исследование будут проводиться на примере одного из торговых центров компании - Универсама, зарегистрированного и находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1.

В настоящий момент в Универсаме работают 57 человека. Его организационная структура представлена на рисунке 2.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационная структура Универсама - ОАО «Седьмой Континент»

Возглавляет магазин менеджер. Ему подчиняются сотрудники магазина. Сам он назначается на должность и освобождается с должности генеральным директором ОАО «Седьмой Континент» по представлению директора по организации торговли. Менеджер подчиняется непосредственно главному менеджеру службы организации торговли.

На должность менеджера назначается лицо с высшим образованием (торговым, экономическим, управленческим) и опытом работы в розничной торговле не менее 3 лет.

Менеджер обязан руководить производственно-хозяйственной деятельностью магазина с целью обеспечения выполнения плана товарооборота, повышения качества и культуры обслуживания покупателей, изыскания новых потенциалов экономического роста.

В прямом подчинении менеджера находятся администраторы, бухгалтер, старший товаровед и лифтёры.

В прямом подчинении администраторов находятся старшие смен продавцов и контролёров (всего 5 человек).

Старшие сменами продавцов осуществляют руководство продавцами (всего 22 единицы). Старшие сменами контролёров осуществляют руководство контролёрами (всего 5 единицы).

Старший товаровед курирует работу 3 экспертов по приёмке товара и 2 товароведов-операторов.

Бухгалтеру подчиняется кассиры. Бухгалтер осуществляет учет и отчетность, проводит инвентаризацию материальных ценностей и денежных средств, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, отслеживает поступления и расходование денежных средств.

Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками.

Ключевыми положениями данной структуры являются:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим руководством;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархичность. Такие структуры показали свою эффективность в крупных и средних организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель.

Линейно-функциональные связи в структуре управления особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий, ответственности и характера взаимодействия руководителей подразделений и отдельных работников. Однако линейно-функциональные структуры не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач.

И, наконец, кратко, охарактеризуем результаты финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого торгового предприятия.

Объем выручки магазина по основным видам деятельности за 2008-2010 годы составил соответственно 199,5; 223,5; 272,2 млн. руб.

Но если объем выручки и прибыль компании ежегодно росли, то рентабельность продаж в последние годы неуклонно падала. Показатель рентабельности продаж даёт представление о том, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля выручки от реализации продукции и характеризует эффективность основной деятельности организации.

Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:

Р=NP/S,

где: Р - рентабельность продаж;

NP - чистая прибыль;

S - выручка от реализации.

В таблице 1 указаны прибыль и рентабельность магазина за 2008-2010 годы.

Таблица 1. Показатели деятельности Универсама - ОАО «Седьмой Континент» в 2008-2010 гг. (млн. руб., %)

Показатели деятельности	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Объем выручки (млн. руб.)	199,5	223,5	272,2
Прибыль (млн. руб.)	20,71	22,12	25,84
Рентабельность продаж (%)	10,38	9,9	9,49

Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё и т.д.

Подводя итог, можно сказать, что ОАО «Седьмой Континент» крупная, стабильная компания, с богатым опытом работы на рынке труда и большими возможностями для совершенствования деятельности не только в сфере розничной торговли, в которой она функционирует, но и ее внутренней кадровой политики.

При оценке эффективности деятельности предприятия торговли экономическому анализу должна подвергаться не только финансово-хозяйственная деятельность предприятия торговли, но и ее обеспеченность трудовыми и иными видами ресурсов, что предполагает применение методов комплексного анализа.

2.2 Состав и структура персонала

Численность сотрудников Универсама ОАО «Седьмой Континент», находящегося по адресу г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1, на 09.11.2010 года составляла 57 человек при нормативной штатной численности 63 должности, то есть 6 вакантных должностей не были заняты.

Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям, профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

По этому показателю торговое предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. При этом по руководителям и специалистам наблюдается полная обеспеченность, а недостаточная обеспеченность фиксируется по рабочим - заполнено 86,2% должностей.

В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал массовых профессий.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования, стажа работы. Поэтому в процессе анализа необходимо рассмотреть состав работников по этим признакам.

Проанализируем штат предприятия по возрастному признаку. Для этого заполним таблицу 2.

Таблица 2. Возрастной состав коллектива (чел., %)

Численность всего	От 21 до 30 лет	От 31 до 40 лет	От 41 до 50 лет
57	21 человек	23 человека	13 человека
100,0%	36,8%	40,4%	22,8%

Как видим, по возрастным группам сотрудники магазина представлены в основном равномерно. Такое соотношение связано с желанием руководства компании обеспечить сплав молодости и опыта.

На рисунке 3 в виде диаграммы отражён возраст сотрудников предприятия.

Рис. 3. Возрастная структура персонала в 2010 году (в % к общей численности)

Следует отметить, что большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. Численность молодых специалистов составляет более трети персонала.

Структура персонала магазина по образованию в 2010 году представлена в таблице 3.

Таблица 3. Образовательная структура персонала в 2010 г.

Уровень образования	Человек	%
Высшее образование	28	49,1
Неоконченное высшее	7	12,3
Среднее профессиональное	22	38,6
Всего	57	100,0

Как видим, по уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники. На сегодняшний день 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% - неоконченное высшее, 38,6% - среднее профессиональное.

Для наглядности уровень образования персонала в 2010 году отражён на рис. 4 в виде диаграммы.

Рис. 4. Образовательная структура персонала в 2010 году (в % к общей численности)

С цель повышения квалификации в 2010 году 16 сотрудников магазина, в том числе все новички и ряд других работников, обучались на краткосрочных курсах повышения квалификации.

Далее рассмотрим персонал по половому признаку. Для этого заполним таблицу 4.

Таблица 4. Соотношение мужчин и женщин в коллективе (чел., %)

Всего работников	Количество женщин	Количество мужчин
57 человек	43 человек	14 человек
100,0%	75,4%	24,6%

Итак, исходя из предоставленных данных в таблице 4 видно, что в организации количество работающих женщин преобладает. Их в магазине фактически три четверти, мужчин - только одна четверть. На руководящих должностях, а также на должностях продавцов и кассиров - самых массовых профессиях в магазине - женщины. Мужчины работают контролёрами, лифтёрами, в мясном отделе и товароведами-операторами.

Такое соотношение мужчин и женщин характеризует не только анализируемое предприятие, но и в целом для всего ОАО «Седьмой Континент».

Данные по стажу работы в рассматриваемом магазине представлены в таблице 5.

Таблица 5. Структура персонала по стажу работы (чел., %)

Численность	До 1 года	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	Более 10 лет
57	8	33	9	5	2
100,0%	14,0%	57,9%	15,8%	8,8%	3,5%

Как видим, доминирующей является группа сотрудников, имеющая стаж работы на данном торговом предприятии от 1 года до 3 лет. Всего 7 человек (12,3%) трудятся на нём более 5 лет. Зато каждый седьмой является новичком. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что, безусловно, является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании.

Важнейшей характеристикой персонала является его мобильность. Поэтому ниже, в таблице 6, представим сведения о движении кадров на рассматриваемом предприятии.

Таблица 6. Движение кадров на торговом предприятии в 2008-2010 гг.

Показатель	2008	2009	2010
Численность персонала на начало года, чел.	58	58	59
Приняты на работу	12	10	7
Выбыли	12	10	9
В том числе:
по собственному желанию	10	7	6
уволены за нарушения трудовой дисциплины	2	2	3
Численность персонала на конец года	58	58	57
Среднесписочная численность персонала	58	58	58
Коэффициент текучести кадров, %	0,21	0,16	0,16

Теперь рассчитаем основные коэффициенты мобильности персонала в организации в 2010 году по следующим формулам.

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) составляет:

К пр = Ч пр / Ч ср = 7 / 58 = 0,12 (1)

Тогда как коэффициент оборота по выбытию (Кв) равен:

К в = Ч ув / Ч ср = 9 / 58 = 0,16 (2)

Тогда и коэффициент текучести (К_тек) равен:

К тек = Ч ув / Ч ср = 9 / 58= 0,16 (3)

Таким образом, текучесть кадров (Ктек. х 100%) в магазине составляет 15,5%, что фактически в 3 раза превышает социально приемлемую норму (3-5%).

Также определим коэффициент постоянства состава персонала лаборатории (Кпс):

К пс = Ч прор. весь год / Ч ср = 50 / 58 = 0,86 (4)

Сегодня текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Из таблицы 6 и произведённых расчётов следует заключить, что по данному показателю в последние годы наметилась некоторая благоприятная тенденция. Это может быть объяснено, в первую очередь, обстоятельством финансово-экономического кризиса, когда люди озабочены опасностью остаться без работы. Вместе с тем текучесть персонала в магазине была и продолжает оставаться высокой. Следовательно, необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Основной причиной текучести персонала, по мнению опрошенных в ходе неформализованного опроса сотрудников магазина, является низкая трудовая мотивация, и, что настораживает, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Более наглядно причины ухода персонала из ОАО «Седьмой Континент» в целом в 2009 году представлены на рис. 5.

Рис. 5. Причины ухода кадров из ОАО «Седьмой Континент» в 2009 году (в % к общей численности)

Причинами ухода персонала оказались следующие:

- низкая заработная плата - 42%;

- повышенная загруженность - 23%;

- конфликты с руководством - 13%;

- неудобный график работы - 12%;

- отсутствие перспективы роста - 5%;

- другие причины - 5%.

Следует обратить внимание на то, что хорошо закрепляются в организации высококвалифицированные сотрудники, имеющие достойный заработок.

Таким образом, в управлении персоналом предприятия имеются не только успехи, но и недостатки.

2.3 Исследование практики реализации кадровой политики

Достижение целей компании и решение соответствующих сложных задач во многом зависят от службы персонала, численность и структура которой, в свою очередь, зависят от деятельности компании, ее специализации, количества рабочих мест, режима работы.

В настоящее время в рассматриваемом в качестве объекта дипломного исследования магазине компании «Седьмой Континент», находящегося по адресу г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1, нет собственной кадровой службы. Такая служба имеется в центральном офисе компании. В ее составе - 15 человек. Это весьма молодые люди: их средний возраст составляет примерно 28 лет. Почти все сотрудники службы персонала до прихода в компанию не работали с кадрами и не имели опыта в этой сфере деятельности. Исключение составляет руководитель службы.

Высокая текучесть персонала практически во всех магазинах компании в Москве, постоянный процесс набора персонала в действующие, строящиеся либо планируемые торговые центры компании - всё это обусловливает высокую загруженность каждого сотрудника службы персонала. Таким образом, кадровая политика компании, принципы подбора и отбора кадров, их адаптации и развития для более полного соответствия стратегии развития компании должны быть отрегулированы. Все это позволит обеспечить комплектование компании более компетентными работниками и создаст условия для их закрепления.

Отталкиваясь от приведённой подразделе 1.2 типологии кадровой политики, политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую кадровую политику в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

Определяя кадровую политику компании, проиллюстрируем по пунктам основные кадровые процессы.

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности с учетом специфики деятельности компании, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. ОАО «Седьмой Континент» имеет соглашение о долговременном сотрудничестве с двумя московскими кадровыми агентствами для того, чтобы заранее обеспечивать массовый набор сотрудников для вновь открываемых магазинов.

Вместе с тем значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной кадровой работе службы персонала, но является причиной дополнительных затрат на рекрутинг.

Так, затраты на набор (подбор и отбор) одного сотрудника можно рассчитать следующим образом:

· На собеседование с кандидатом на должность специалиста основного состава уходит в среднем 30-40 минут рабочего времени сотрудника службы персонала, заработная плата которого составляет 18 тыс. руб., а количество рабочих часов в месяц - 160, то есть, стоимость часа собеседования равна приблизительно 110 руб.

· Кроме того, за поиск этого сотрудника, если он подошел компании, платят кадровому агентству, которое его прислало, 20% от суммы годового дохода этого специалиста, что при заработной плате сотрудника в 15 тыс. руб. составит 36 тыс. руб.

В целом за одного специалиста компания платит 36 110 руб.

Если же компании требуется сотрудник на руководящую должность, то его стоимость для компании возрастает многократно: продолжительность собеседования с менеджером составляет 3-4 часа, таким образом, стоимость собеседования 330-440 руб., при зарплате менеджера около 35 тыс. руб., кадровому агентству необходимо заплатить 84 тыс. руб. Итого: 84 440 руб.

Таким образом, за только за 2010 год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб.

Что касается подбора и отбора персонала, то улучшению ситуации в этой сфере препятствует несколько противоречивых тенденций.

Во-первых, это приток большого количества работников на рынке труда в связи с финансово-экономическим кризисом, а также трудовой миграцией из стран СНГ и регионов Российской Федерации в Москву. То есть значительное предложение свободной рабочей силы на рынке труда не подталкивает руководство компании и её кадровую службу к наращиванию усилий в этом направлении деятельности.

Во-вторых, кризис существенно не затронул сферу торговли продовольствием - спрос на продукты питания, по оценкам экспертов, даже вырос. Поэтому компания продолжала расти, открывая новые магазины и расширяя масштабы своей деятельности. Спрос на рабочую силу в компании возрастал, однако он в полной мере покрывался предложением в силу выше указанных причин.

Как результат, объём работ по привлечению кадров, их приему, оформлению, ведению кадровой документации нарастал.

По мнению руководителя кадровой службы, в такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины. Также обращает на себя внимание то, что среди увольняющихся большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

Анализируя состояние функции развития персонала, нужно отметить, что в компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. По подсчётам специалистов кадровой службы компании, в течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов: охрана труда; принципы обслуживания покупателей; 3А (Ассортимент, аккуратность, актуальные цены). Эти тренинги проводят специалисты компании. Но есть тренинги, к проведению которых привлекаются сторонние организации. К ним относятся, например, обучение на водителя электропогрузчика, оператора самоходной подъемной люльки и т.п. По итогам этих тренингов специалист получает права, дающие ему разрешение на вождение техники.

В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. С октября 2009 года всем прошедшим обучение на внутренних тренингах выдаются сертификаты.

С целью эффективного внедрения и адаптации данных учебных программ в условиях российской действительности в службе персонала функционирует отдел из 3 менеджеров по обучению персонала, один из которых в результате внутреннего продвижения был назначен руководителем.

Таким образом, компания обладает обширной обучающей базой, разработанной с учетом специфики ее деятельности, применение которой способствует реализации кадрового потенциала компании, заполнению образующихся в связи с интенсивными темпами роста вакансий кадрами из внутренних резервов, что является признаком закрытой кадровой политики.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации, можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в повышении показателей производительности труда.

В практике назначений на вышестоящие должности в рассматриваемой организации пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Все мероприятия отдела обучения проводятся преимущественно внутри компании и по определенным принципам функционирования компании. Вместе с тем складывается впечатление, что эта работа, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. По мнению автора, недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Имеется профсоюз. Выплаты заработной платы проводится строго в определённые дни. Обеспечены техника безопасного поведения на рабочем месте, дополнительное медицинское страхование, путевки для детей работников на период летних каникул и т.п. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Таким образом, охарактеризовав кадровую политику компании по основным направлениям кадрового процесса, ее можно определить как:

· активную (руководство компании имеет средства воздействия на ситуацию), однако реактивную и с элементами авантюристической;

· открытую (компания предоставляет полную информацию для потенциальных сотрудников и производит набор сотрудников на любой уровень - от продавца-консультанта до директора магазина);

· с элементами закрытой политики, которая характерна для компаний ориентированных на создание корпоративного духа, формирование причастности каждого сотрудника к большому делу всего предприятия (с января 2010 года началась реорганизация кадровой политики компании, теперь новые вакансии сначала предлагаются сотрудникам, а включение нового персонала начинается, по возможности, только с низшего уровня должностной лестницы).

Кроме того, в июле-августе 2010 года были пересмотрены административные процедуры по работе с иностранными сотрудниками и их привели в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Очевидно, что компания должна перейти к новому этапу кадровой политики. Прежде всего требуется предпринять меры по снижению текучести и закреплению кадров.

Дипломное исследование проводилось на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками.

Численность сотрудников Универсама на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек персонал массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники. Женщин в магазине три четверти, мужчин - одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Кадровую политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. В компании применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но она реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности.

3. Совершенствование кадровой политики в ОАО "Седьмой континент"

3.1 Обоснование необходимости и основные направления совершенствования кадровой политики компании

Проведенный анализ кадровой политики компании выявил определенные проблемы, мешающие компании выйти на следующую ступень её развития.

Не проводится постоянный мониторинг и корректировка программ по набору и обучению персонала. В силу этого возникают проблемы в его подборе, отборе, развитии, удержании и мотивации.

Руководители, осознавая сложившуюся ситуацию, снижают уровень требований при наборе сотрудников, так как им известно, что в действительности работа на многих позициях (продавцы, контролёры, кассиры) не требует высокого уровня компетенций несмотря на то, что в существующих описаниях должностных обязанностей для большинства должностей уровень требований очень высок. В такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины, а также то, что среди увольняющихся сотрудников большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

Следовательно, значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава кадров в связи с его высокой текучестью. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной и открытой кадровой политике службы персонала, зато приводит к дополнительным затратам на рекрутинг.

Проводимые в компании тренинги основываются на существующих описаниях должностных обязанностей. Сотрудники, таким образом, успешно проходят обучение по основам профессии, которые они либо совсем не применяют в работе, либо применяют незначительно. Такая ситуация не может привести к развитию профессиональных компетенций, для формирования которых помимо знаний требуется отработка умений и навыков на практике.

Кроме того, сложно управлять, сопровождать, развивать команду, которая состоит из значительного числа сотрудников, состав которых постоянно обновляется.

Проблема состоит еще и в том, что кадры, подготавливаемые для новых магазинов, в действительности компенсируют нехватку людей в магазине, принимающем стажеров. После перевода стажеров в новый магазин появляется дополнительный риск в виде временной дестабилизации нормального функционирования магазина, который обучал стажеров.

Расхождение между описанием должностных обязанностей и реальностью, причиной которого является нарушающий условия договорных отношений рабочий график, из-за несоответствия которого происходит увеличение физических и психологических нагрузок на сотрудников основного состава компании. Это имеет несколько прямых и опосредованных последствий. Быстрый темп развития, количество клиентов и товаров постепенно привели к тому, что сотрудники частично отошли от своих основных обязанностей, чтобы выполнять более срочную работу, например, такую, как выкладка товара. Находясь под давлением срочных текущих задач, сотрудники вынуждены, несмотря на их желание и способность учиться, поверхностно выполнять свои основные профессиональные обязанности.

Расхождение между установленными должностными обязанностями и задачами, которые диктует реальность, отражается также на наборе и удержании сотрудников. Некоторые сотрудники приходят на работу - в условиях напряженной ситуации на рынке труда - по причине того, что их привлекает предлагаемое описание должности. Оказавшись на рабочем месте, они быстро замечают несоответствие и уходят из компании, поскольку поручаемая работа не соответствует ни их качествам, ни их стремлениям.

Работа по обучению персонала, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. Кроме того недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. И на такие программы направляются значительные финансовые средства. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Получается, что компания, в худшем случае, выбрасывает деньги на ветер, а в лучшем - готовит квалифицированный персонал для своих конкурентов.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности.

Следует обратить внимание на тот факт, что не всегда сотрудники оценивают уровень заработной платы как недостаточный, чаще всего не устраивает соотношение тяжести выполняемой работы и заработной платы, что также является следствием некорректного составления рабочего графика. При изучении причин увольнений было выявлено, что увольняющийся сотрудник объясняет свой уход тем, что он нашел другую работу, не такую тяжелую, при этом не являющуюся лучше оплачиваемой, но имеющую более удовлетворящий запросам сотрудника рабочий график.

Основной причиной увольнения большинства продавцов и кассиров - работников самых массовых профессии в магазине - следует назвать непропорциональное соотношение сложности выполняемой работы и заработной платы, а также неудобный график. Дальнейшая проработка данной информации выявила следующие факты.

Учитывая частое упоминание недостатков графика работы в числе причин увольнения, особое внимание было уделено системе составления графиков сменного выхода сотрудников на работу. В магазине при составлении рабочих графиков применяется специально разработанная компьютерная программа, в которую занесены данные обо всех сотрудниках, на основе которых путем случайного выбора генерируется порядок выхода персонала на работу.

Как показало изучение данной программы, в ней не предусмотрено соблюдение зафиксированных договором условий:

- распорядка рабочего дня, согласно которому в течение 24 часов сотрудник обязан отработать одну рабочую смену (не более). Система распределяет смены по календарным дням, не учитывая время начала рабочих суток сотрудника. За третьей сменой текущего дня может следовать первая смена наступающего, таким образом, на одни сутки приходится две отработанные смены, что является нарушением договорных отношений, подрывает здоровье и негативно сказывается на семейной жизни сотрудников.

- порядка предоставления рабочих и выходных дней - четкого чередования пяти рабочих и двух выходных. Отмечено большое количество случаев, когда сотрудник вынужден отрабатывать до девяти рабочих дней подряд, в течение которых может иметь место и описанное выше нарушение: совпадение двух рабочих смен в сутки.

Это ведет к необоснованному увеличению нагрузки продавцов, кассиров и контролёров, наносит вред здоровью сотрудников чрезмерными физическими нагрузками.

Результатом обнаруженных нарушений становится увеличение числа увольняющихся сотрудников, что, в свою очередь, ведет к недоукомплектованности штата магазина специалистами нужной квалификации. Вследствие чего происходит вынужденное перераспределение нагрузки: ввиду недостаточного количества прикрепленных к отделу продавцов и кассиров. Продавцы вынуждены в целях своевременного обслуживания клиентов выполнять работы по разгрузке и фасовке товара, что влечет за собой увеличение психологической и физической нагрузки, нарушение договорных обязательств со стороны компании, несоответствие должностных инструкций выполняемым обязанностям, а также снижает уровень самооценки работника.

С точки зрения кадровой работы, основным недостатком действующей компьютерной системы является демотивирующее её воздействие на сотрудников на личностном уровне. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение: основными принципами являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника.

Таким образом, нарушающий условия договорных отношений рабочий график является важной причиной увольнения сотрудников продавцов и кассиров. Негативное влияние данного фактора прослеживается во всех аспектах взаимодействия организации и сотрудников.

3.2 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики компании

В корпоративном кодексе ОАО «Седьмой Континент» продекларировано что, в основу компании заложены такие основные ценности как - командный дух, стремление к совершенству и профессионализм. В компании верят, что для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы честность, компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача.

Философия компании основана на убеждении, что одно из главных богатств любого предприятия - люди, поэтому в ОАО «Седьмой Континент» каждый сотрудник активно участвует в жизни и развитии отдела, в котором работает, магазина и предприятия в целом. Философия участия основана на приобщении к знаниям, возможностям и собственности.

Приобщение к знаниям: предполагает обучение персонала - один из приоритетов компании, позволяющий сотрудникам развиваться в личном и профессиональном плане.

Приобщение к возможностям: состоит в разделении ответственности, предоставлении самостоятельности и права выразить свое представление о будущем предприятия.

Приобщение к собственности: означает, что в ОАО «Седьмой Континент» верят в командный дух и ратуют за коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы, как своего магазина, так и всего предприятия в целом, как в ближайшей, так и отдалённой перспективе. Эта динамичная политика приобщения формирует нацеленность на прогресс и коллективную работу.

Чтобы провозглашённые ценности нашли своё практическое воплощение, на основании проведенных исследований и выявленных проблем считаем возможным предложить ряд мероприятий по улучшению кадровой политики компании.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в условиях продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной миграции потенциальных работников в Москву и определённой избыточности рабочей силы такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Тем более нужно положительно оценить шаги руководства компании, начатые ещё в июле-августе 2010 года, по пересмотру административных процедур по работе с иностранными сотрудниками, приведение их в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые агентства.

Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению знаний о компании и включить в него следующие темы: быть ближе к сотрудникам, оценка, постановка целей и личный пример, которые позволят быстрее и эффективнее объяснить особенности его профессии, помочь освоиться и войти в коллектив.

Руководителей следует наделить ответственностью за развитие своих сотрудников и предоставлять им средства для этого. Каждый руководитель должен нести ответственность за качество работы команды в течение длительного времени, быть нацелен на снижение уровня текучести кадров в команде и на последовательную реализацию планов обучения сотрудников для передачи им знаний.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

Следует повышать уровень требований к профессиональным знаниям, адаптируя при этом приемы работы, критерии оценки и определения должностных обязанностей к российской действительности. Это необходимо по нескольким причинам:

· социально-экономические показатели магазина не соответствуют уровню профессионального развития персонала и управленческой зрелости команд;

· организационные структуры должны быть адаптированы к высокому темпу деятельности компании, поскольку классическая организационная структура приводит к расхождению между описанием должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники сталкиваются на рабочем месте.

Чтобы дать каждому сотруднику средства для повышения эффективности и результативности его труда необходимо:

· сосредоточить усилия на структурировании и средствах политики обучения, основанной на эффективности, которая достигается путем удовлетворения потребностей клиентов и профессионального развития каждого сотрудника;

· в ходе профессионального развития в компании дать сотрудникам возможность участвовать в тренингах, которые позволят ему расширить профессиональные знания и навыки;

· каждый тренинг соотнести одному или нескольким критериям шкалы компетенций, которые будут подтверждаться дипломом об успешном прохождении тренингов (в идеале - Паспортом профессионального развития);

· для каждого сотрудника составляется план обучения, который становится все более и более индивидуальным по мере профессионального роста и полностью индивидуальным на управленческих позициях;

· для экономии средств компании, тренинги создаются и проводятся преимущественно внутренними ресурсами и все тренеры по профессии и менеджменту являются внутренними.

Кроме того, в практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется недостаточно. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Одновременно повышение внимания к внутреннему источнику комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого из привлечённого ими специалиста.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт.

По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Следует, однако, отметить, что описанная методика может быть реализована только в продвижении специалистов и руководителей среднего звена.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов.

Как показал анализ, основным средством устранения этого негативного фактора может стать совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Это снизит неоправданное увеличение психологической и физической нагрузки, повысит производительность труда, заинтересованность персонала в высоких результатах, создаст благоприятные условия для уменьшения уровня текучести кадров.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Вознаграждать путем введения премии за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании. В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том, насколько сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или на то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо всей компании.

Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором.

Следует, однако, отметить, что в соответствии у вышеуказанными рекомендациями была разработана программа закрепления персонала, которая учитывает, в первую очередь, различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Для повышения мотивации персонала предлагается производить следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с 01.09.2010 года:

1. Базовая (ежемесячная) премия.

2. Квартальная премия по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов).

3. Доплата за выслугу лет.

4. Доплата за отсутствие больничных листов.

Структура оплаты труда сотрудников компании c 01.09.2010 года будет включать оклад, базовую премию и квартальную премию. Описание каждой составляющей части представлено в таблице Приложения 2.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных и не требующих значительных финансовых затрат методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. Наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.