Анализ и совершенствование кадровой политики в организации

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи закрепления персонала. Одновременно это позволит сэкономить средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Для снижения уровня текучести кадров требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников.

Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Заключение

Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

Акционерное общество «Седьмой Континент» было создано собранием учредителей в декабре 1993 года в организационно-правовой форме «акционерное общество закрытого типа», а в сентябре 2000 года произошло изменение типа общества на «Открытое акционерное общество «Седьмой Континент. ОАО «Седьмой Континент» является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах» от 26.12. 19995 г. №208-ФЗ в целях удовлетворения общественных потребностей, извлечения прибыли и обладает полной хозяйственной самостоятельностью. Основным видом деятельности общества является розничная торговля товарами народного потребления и другой продукцией. Органами управления общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Дипломное исследование проводилось на примере Универсама, находящегося по адресу: г. Москва, Профсоюзная улица, дом 98, корпус 1. Организационная структура управления компании принадлежит к иерархическому типу и линейно-функциональному виду со всеми его основными преимуществами и недостатками.

Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё.

Численность сотрудников Универсама на 09.11.2010 года составляла 57 человек. Предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал массовых профессий. Большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. По уровню образования в магазине работают в целом квалифицированные сотрудники, 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% - неоконченное высшее, 38,6% - среднее профессиональное. Женщин в магазине три четверти, мужчин - одна четверть. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании. Текучесть кадров в магазине составляет 15,5%, что в 3 раза превышает социально приемлемую норму. Основной причиной текучести персонала является низкая трудовая мотивация, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Кадровую политику компании «Седьмой Континент» можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

В ходе исследования деятельности компании был выявлен ряд проблем в кадровой политике компании, от эффективности решения которых зависит успешность её деятельности.

Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Только за 2010 год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб.

В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

В компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. В течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ОАО около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов. В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. Недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В практике назначений на вышестоящие должности недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в Универсаме с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, «скользящий» график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно «недорогих», то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства. Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Одновременно это позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату («вилку») как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов. Для этого требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором. Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании, включая базовые (ежемесячные) премии, квартальные премии по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов), доплату за выслугу лет и за отсутствие больничных листов.

Список использованных источников и литературы