Наряду с традиционными режимами функционирования дошкольных образовательных учреждений (12-часовым и круглосуточным режимами пребывания детей), начиная с 2000 года используются также 10-часовой и 14-часовой режимы (во многих случаях 14-часовой режим наиболее предпочтителен для родителей и менее затратен, чем круглосуточный). Это позволяет повысить доступность дошкольного образования для различных категорий родителей.

Кроме того, в настоящее время параллельно с развитием традиционных форм дошкольного образования апробируются новые модели: дошкольные группы на базе общеобразовательных учреждений, дошкольные группы на базе учреждений дополнительного образования, а также систематическое образование детей дошкольного возраста в условиях семейного воспитания.

В соответствии с законодательством (Закон «Об образовании») правоотношения между дошкольным образовательным учреждением и родителями (законными представителями) регулируются договором между ними, который не может ограничивать установленные законом права сторон. На основе договора и в соответствии со своими уставными целями и задачами дошкольное образовательное учреждение вправе реализовывать дополнительные образовательные программы, а также оказывать дополнительные платные образовательные услуги за пределами определяющих его статус образовательных программ с учётом потребностей семьи в данных дополнительных образовательных услугах.

Средний размер родительской платы в субъектах Российской Федерации колеблется от 176 рублей в месяц до 2129 рублей в месяц. В Красноярском крае этот показатель в Муниципальных дошкольных образовательных учреждениях равен от 1000 до 1500 рублей в месяц, в частных (коммерческих) может превышать 30 тысяч рублей в месяц.

Произошедшие резкие изменения в общественной, экономической, социальной и демографической ситуации в стране привели к следующему - увеличилось число семей социального риска, матерей-одиночек и безработных женщин, воспитывающих детей дошкольного возраста, семей, доходы, которых значительно ниже прожиточного минимума, семей беженцев и переселенцев. Семья переживает в России тяжелейший кризис: растет число внутрисемейных конфликтов, разводов, резко сократилась рождаемость. Возникает опасная тенденция переориентации семьи с функций воспитания на простое выживание. В результате чего происходит неправильная социализация живущих в таких семьях детей: у них не формируется представление о ценности семейной жизни, возникает индивидуалистическая, пассивная или агрессивная жизненная позиция, что в скором будущем может привести к социальному взрыву.

2.2 Стратегическая характеристика деятельности организации

По данным Министерства образования Красноярского края, в регионе места в детских садах есть только для шести из десяти «маленьких жителей». Общая нехватка только в одном краевом центре на 2012 год составляет более 9 000 мест. Одним из способов решения данной проблемы может стать Центр дополнительного дошкольного образования. Центром дополнительного дошкольного образования принято называть зарегистрированную должным образом организацию, которая осуществляет свою деятельность в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании», имеет государственную лицензию и помещение, соответствующее санитарно-гигиеническим и пожарным требованиям. На данный вид услуг в настоящий момент существует стабильный спрос. Конкуренция на рынке начинает набирать обороты, и потребительский спрос превышает предложение.

Целями деятельности организации является оказание качественных и профессиональных образовательных услуг в сфере воспитания будущего поколения. Данный проект является перспективным по нескольким причинам:

во-первых, общая положительная тенденция предполагает, что люди имеют возможность и хотят платить, для того, чтобы их детям оказывалось должное внимание, такое которое не в состоянии оказать воспитатели государственных муниципальных дошкольных образовательных учреждений (далее - ДОУ), даже если и в состоянии, то существует вторая проблема - огромные очереди на место в учреждении;

во-вторых, такой Центр, хоть и не совсем привычен для жителей нашего города, но уже достаточно распространенное явление с предложением качественных и нестандартных индивидуальных услуг;

в-третьих, в Красноярске достаточно организаций, осуществляющих стандартный набор услуг муниципальных детских садов, однако вариантивность программ и возможность углубления в различные направления развития, оставляет желать лучшего.

Концепция Центра представляет собой предоставление полного комплекса услуг - содержание, воспитание и образование: круглогодичный режим с гибким графиком работы; большой выбор кружков и занятий: математика, логика и т.п., углубленное изучение английского языка с «носителем», разнообразие режима дня; проведение детских праздников и утренников; организация походов в кукольный театр и в театр драмы на детские спектакли; организация походов на выставки животных и птиц.

Данные услуги оказываются с учетом пожелания родителей, вплоть до возможности контролирования режима дня своих детей, меню и прочих видов деятельности. Услуги оказываются квалифицированными специалистами, имеющими достаточный опыт работы в данной сфере. Трудовой состав будет не многочислен, в связи с их многопрофильностью, это обеспечит спокойную и доброжелательную психологическую обстановку коллектива, что благоприятно сказывается на эмоциональном состоянии детей.

Оценивая преимущества проекта, можно выделить ряд основных:

Лучшая обучаемость за счет меньшего количества детей в группе. Так же достигается за счет индивидуального подхода и возможности уделить больше времени непонятным для детей моментам.

Свобода родителей в принятии решений и прозрачность ведения бизнеса обеспечивается участим родителей в составлении меню, выборе досуга.

Организованный досуг детей и родителей обеспечивается за счет квалифицированного персонала.

Оценивая недостатки проекта, можно отметить следующее:

Относительно высокая плата за услугу. Методом преодоления этого недостатка может быть уменьшение себестоимости, или увеличесние количества клиентов, детей в группе.

Стесненность пространством квартиры решается расширением бизнеса, приобретением помещения большей площади.

Организационной правовой формой для данной организации была выбрана автономная некоммерческая организация, в соответствии со статьей 10 Федерального закона «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 № 7-ФЗ и в соответствии со статьей 11. 1. Федерального закона «Об образовании» от 10.07.1992 № 3266-1(государственные и негосударственные образовательные организации могут создаваться в организационно-правовых формах, предусмотренных гражданским законодательством Российской Федерации для некоммерческих организаций). Отсюда следует, что данная организация может быть создана только в виде некоммерческой организации, деятельность которой не может быть направлена только на получение и максимизирование прибыли. Краткая характеристика Автономной Некоммерческой Организации «Детский центр дошкольного образования» представлена в таблице 1, а так же характеристика окружения Организации в таблице 2.

Таблица 1 - Организационная характеристика АНО УПК «Детский центр дошкольного образования»

Критерии	Характеристика
1. Наименование	Автономная Некоммерческая Организация «Детский центр дошкольного образования»
2. Организационно-правовая форма	Автономная некоммерческая организация
3. Тип предприятия	Сфера оказания образовательных услуг
4. Размер предприятия	Малое
5. Наличие других видов деятельности	нет
6. Количество лет работы на рынке	0
7. Стадия жизненного цикла организации	Становление
8. Тип структуры управления	Линейная

Таблица 2 - Характеристика окружения предприятия

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Не государственные центры дополнительного образования и досуга детей, коммерческие организации
Ключевые потребители	Семьи с детьми в возрасте от 3 до 6-7 лет.
Ключевые поставщики	Поставщики учебно-методической литературы (сеть книжных магазинов «Литекс», «Буква»), поставщики детского питания.
Товары-заменители	Муниципальные детские сады, дошкольные группы при школах, муниципальные центры проведения досуга детей и центры дополнительного образования ребенка , частные нянечки, сиделки
Потенциальные конкуренты	В зависимости от территориального расположения ближайшие учебные заведения для детей младше 7 лет

http://www.kinderok.ru/misc/det-sad-big.jpgНа сегодняшний день попасть в муниципальный детский сад, к сожалению, не так просто. Родителям нужно вставать в очередь буквально сразу после рождения малыша, и даже это не гарантирует того, что вашего ребенка зачислят в садик к тому моменту, когда маме пора выходить на работу.

Возможные альтернативы:

Группы кратковременного пребывания (ГКП).

Пребывание детей в таких группах варьируется от двух дней в неделю до пяти, от 2 часов в день посещения ГКП до 3-4 часов.

Для ребенка, посещение групп кратковременного пребывания предоставляет возможность полноценного общения с детским коллективом, возможность получения знаний и навыков, необходимых для каждого ребенка и в соответствии с возрастом. Это, несомненно, способствует более успешной социализации в дальнейшем. Для родителей не менее важным является возможность выйти на работу, пусть не на полный график, но все же. Создание таких групп в дошкольном учреждении не просто необходимо, а обязательно.

Частный детский сад или Центр развития и прочие их вариации

Большинство семей не настолько богато, чтобы мама могла сидеть дома и заниматься ребенком, то есть люди вынуждены хоть куда-нибудь пристроить малыша. Другие же выбирают для своего чада частный детский сад целенаправленно, в расчете на то, что ребенку будет уделяться больше внимания, чем в муниципальном детском саду.

Муниципальные дошкольные образовательные учреждения (далее - МДОУ)

Частные нянечки

2.3 Видение, миссия и стратегические цели

Формирование стратегических целей организации основывается на централизованном подходе, то есть определении стратегических целей на высшем уровне руководства организацией. Преимуществами данного подхода является единый вектор, которому подчинены все цели, что подкрепляется малым штатом работников. А значит недостаток данного подхода, заключавшийся в том, что на нижних уровнях организации цели руководства могут встречать сопротивление, исключает сам себя.

Таблица 3 - Разработка видения и миссии предприятия

Стратегическое видение предприятия	Миссия предприятия при комбинированном подходе	Окончательная формулировка миссии
Быть лучшим центром дошкольного образования в Красноярске и крупнейшей площадкой, предоставляющей услуги по углубленному изучению иностранного языка детей дошкольного возраста, а так же единственными в г. Красноярске, кто оказывает услугу по круглосуточному уходу и присмотру за детьми	Организовывать качественное обучение и подготовку детей к школе. Организовывать все условия для качественного и продуктивного изучения иностранных языков на базе центра	Предоставлять клиентам все имеющиеся возможности для развития их детей, качественной подготовке к школе в условиях острой социальной проблемы нехватки мест в муниципальных детских садах

Кроме того по стадиям жизненного цикла (становление) Организации будет выбрана тенденция сохранение позиций, то есть поддержание объема продаж (в данном случае - объема оказываемых услуг).

Проанализировав существующие видение и миссию Организации, можно выделить следующие стратегические цели:

Организация и привлечение потока постоянного клиентов и поддержание создаваемой клиентской базы.

Закрепление своих позиций как на уровне г. Красноярска, так и на уровне региона.

Усиление конкурентных позиции путем создания сети центов в районах города и края, а так же рост объемов предоставления услуг и их вариативности путем получения лицензии на право ведения образовательной деятельности в иных направлениях и отраслях.

Формирование условий для гарантированного развития в будущем, укрепление связей с заинтересованными органами и структурами власти.

Увеличение стабильности качества оказываемых образовательных услуг.

Решение острой социальной проблемы проведения свободного времени ребенка.

Минимизация издержек, направление полученных денежных средств на дальнейшее развитие Организации.

Таблица 4 -Стратегические цели Организации

Стратегические цели предприятия	Функции предприятия	Меры достижения цели
Организация и привлечение потока постоянного клиентов. Поддержание существующей клиентской базы	Маркетинг	1. Овладение новым рынком (например, переход к обучению не только детей дошкольного возраста, но и более старшим возрастным категориям) 2. Разработка маркетинговой стратегии, основанной на привлечении клиентов благодаря качеству оказываемых услуг, яркой рекламной кампании.
Увеличение стабильности качества оказываемых образовательных услуг	Производство	1. Проведение комплекса технических, технологических и организационных действий, направленных на обновление, улучшение материально-технической базы. 2. Применение инновационных технологий и методов в обучении 3. Разработка собственных методик обучения на основе примерных программ, анализ их эффективности
	Персонал	1. Проведение обучающих тренингов для всех сотрудников организации 2. Непрерывное повышение квалификации и определение соответствия утвержденным квалификационным характеристикам для педагогических работников .
Минимизация издержек, направление полученных денежных средств на дальнейшее развитие Организации	Финансы	1. Анализ факторов, влияющих на увеличение издержек и затрат Организации, план их устранения или минимизации. 2. Применение энергосберегающих технологий. 3. Заключение взаимовыгодных контрактов с поставщиками, арендодателями, администрацией, при условии поддержки малого и среднего бизнеса.
Решение острой социальной проблемы проведения свободного времени ребенка	Культура	1. Разработка и открытие новых направлений занятий и групп 2. Объединение усилий, финансов и ресурсов с заинтересованными контрагентами (государство, местные органы власти) 3. Открытие дополнительных центров в различных районах города, края.

2.4 Стратегический анализ внешней среды

2.4.1 Стратегический анализ внешней среды предприятия

Целью анализа являются: определение и оценка факторов, представляющих угрозу или открывающих возможности предприятия; изучение изменений, влияющих на деятельность предприятия и определение тенденций развития.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и микроокружения (среда прямого воздействия).

Выполнение анализа внешней среды предусматривает единый подход для определения и оценки факторов, как макроокружения, так и микроокружения. Вместе с тем, конкретная ситуация и сила воздействия факторов внешней среды обусловливают приоритет и тщательность исследований тех аспектов и факторов, которые для Организации представляются наибольшими угрозами или возможностями.

На данный момент даже при всей проблематике ситуации, сложившейся в России в отношении дошкольных образовательных учреждений и досуга детей в общем, нельзя сказать, что Организация не будет испытывать давления конкурентов и прочих факторов на протяжении своей деятельности. В основе анализа внешней и внутренней среды Организации лежит принцип учета специфики фирмы. В данном разделе рассматривается влияние политико-правовой, экономической, социально-культурной и технологической сферы в стране на образовательные услуги.

На первом этапе проводится оценка нестабильности среды организации, при этом определяется необходимость внедрения стратегического подхода к управлению и наиболее нестабильные сферы внешней среды организации. Для их оценки осуществляется отбор экспертов в количестве 3-х человека. Эксперт проводит оценку каждого фактора по трем параметрам: привычность, темп изменений, предсказуемость будущего, по шкале от 1 до 5. Экспертами стали два студента группы М-81 и специалист службы по контрою в области образования Красноярского края. Результаты представлены в таблице 4.

Исследуя данные экспертных оценок и диаграммы можно сделать вывод, что особое внимание следует уделять социально-культурной и технологической среде. Результаты вполне предсказуемы, ведь деятельность организации является четко социально-направленной и зависит от многих социальных факторов. Потребность в услуге будет оставаться всегда, даже вне зависимости от экономического состояния общества. Однако и технологическая сфера имеет высокий показатель, так как усовершенствование технологий, в данном случае, материально-технической базы, инновационных методов обучения всегда имеет место быть.

Таблица 4 - Оценка нестабильности среды организации

Сфера, фактор	Эксперт 1	Средняя оценка 1	Эксперт 2	Средняя оценка 2	Эксперт 3	Средняя оценка 3	Итого (ср1+ср2+ср3)/3
	Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость		Привычность	Темп изменений	Предсказуемость
1. Экономическая сфера
Темп экономического роста	3	1	4	2,66	4	4	2	3,33	4	4	3	3,66	3,22
Сезонность	3	2	3	2,66	3	3	3	3	4	3	3	3,33	3
Уровень инфляции	3	3	2	2,66	4	3	3	3,33	3	2	1	2	2,66
Итого по сфере:	2,96
2. Политико-правовая сфера
Налоговая политика	4	1	5	3,33	4	1	4	3	4	1	5	3,33	3,22
Законодательство	3	4	3	3,33	3	3	3	3	2	4	4	3,33	3,22
Политическая стабильность	4	4	2	3,33	3	3	2	2,66	3	4	2	3	3
Итого по сфере:	3,14
3. Социально-культурная сфера
Отношение к качеству предоставляемых услуг	4	4	2	3,33	4	4	3	3,66	4	4	3	3,66	3,55
Потребность	3	3	4	3,33	2	3	2	2,33	4	3	3	3,33	3
Социальная стабильность	2	5	2	3	2	4	3	3	3	4	4	3,66	3,22
Итого по сфере:	3,26
4. Технологическая сфера
Усовершенствование технологий	3	4	4	3,66	4	5	4	4,33	4	5	3	4	3,99
Появление новых услуг	4	4	4	4	4	4	4	4	4	3	4	3,66	3,88
Реализация новых видов деятельности	2	2	4	2,66	2	3	4	3	3	2	4	3	2,88
Итого по сфере:	3,58
Итого:	3,235

Рисунок 1 - Профиль среды организации

Следует так же отметить, что в настоящее время ожидается ужесточение контроля государственными органами за деятельностью образовательных учреждений, а также контроля в расходовании бюджетных средств для муниципальных учреждений и отчетов о расходовании средств для некоммерческих организаций, что несомненно указывает на важность политико-правовой сферы в деятельности Организации.

Далее необходимо оценить направленность влияния по характеру воздействия фактора на деятельность Организации (таблица 5).

Таблица 5 - Оценка факторов внешней среды

Сфера	Собы-тие/Фактор	Характер содержания воздействия фактора	Вероятность проявления	Важность	Влияние
1	2	3	4	5	6
Эксперт 1
Экономическая сфера	Темп экономического роста	+1	0,7	7	4,9
	Сезонность	+1	1	9	9
	Уровень инфляции	-1	0,7	8	-5,6
Политико-правовая сфера	Налоговая политика	-1	0,4	5	-2
	Законодательство	-1	0,8	8	-6,4
	Политическая стабильность	+1	0,4	7	2,8
Социально-культурная сфера	Отношение к качеству предоставляемых услуг	+1	0,7	9	6,3
	Потребность в услуге, приверженность	+1	0,6	7	4,2
	Социальная стабильность	+1	0,5	7	3,5
Технологическая сфера	Усовершенствование технологий	+1	0,5	7	3,5
	Появление новых услуг	+1	0,5	7	3,5
	Реализация новых видов деятельности	+1	0,3	4	1,2
Эксперт 2
Экономическая сфера	Темп экономического роста	+1	0,7	7	4,9
	Сезонность	-1	1	6	-6
	Уровень инфляции	-1	0,5	6	-3
Политико-правовая сфера	Налоговая политика	-1	0,4	7	-2,8
	Законодательство	-1	0,6	7	-4,2
	Политическая стабильность	+1	0,3	5	1,5
Социально-культурная сфера	Отношение к качеству предоставляемых услуг	+1	0,7	7	4,9
	Потребность в услуге, приверженность	+1	0,8	9	7,2
	Социальная стабильность	+1	0,2	7	1,4
Технологическая сфера	Усовершенствование технологий	+1	0,5	7	3,5
	Появление новых услуг	+1	0,7	8	5,6
	Реализация новых видов деятельности	-1	0,4	5	-2
Эксперт 3
Экономическая сфера	Темп экономического роста	+1	0,5	7	3,5
	Сезонность	+1	1	7	7
	Уровень инфляции	-1	0,7	8	-5,6
Политико-правовая сфера	Налоговая политика	-1	0,3	7	-2,1
	Законодательство	+1	0,5	8	4
	Политическая стабильность	+1	0,2	5	1
Социально-культурная сфера	Отношение к качеству предоставляемых услуг	+1	0,7	8	5,6
	Потребность в услуге, приверженность	+1	0,6	8	4,2
	Социальная стабильость	-1	0,2	8	-1,6
Технологическая сфера	Усовершенствование технологий	+1	0,5	8	4
	Появление новых услуг	+1	0,5	7	3,5
	Реализация новых видов деятельности	+1	0,3	5	1,5

Далее для определения ключевых факторов внешней среды оценки влияния, полученные экспертом, заносятся в таблицу 6.

Сфера	Событие/Фактор	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Средняя оценка	Ключевой фактор
1	2	3	4	5	6	7
Экономическая сфера	Темп экономического роста	4,9	4,9	3,5	4,4	*
	Сезонность	9	-6	7	3,3
	Уровень инфляции	-5,6	-3	-5,6	-4,7	*
Политико-правовая сфера	Налоговая политика	-2	-2,8	-2,1	-2,3
	Законодательство	-6,4	-4,2	4	-4,8	*
	Политическая стабильность	2,8	1,5	1	1,7
Социально-культурная сфера	Отношение к качеству предоставляемых услуг	6,3	4,9	5,6	5,6	*
	Потребность в услуге, приверженность	4,2	7,2	4,2	5,8	*
	Социальная стабильность	3,5	1,4	-1,6	-1,1
Технологическая сфера	Усовершенствование технологий	3,5	3,5	4	3,6
	Появление новых услуг	3,5	5,6	3,5	4,2	*
	Реализация новых видов услуг	1,2	-2	1,5	0,2

Исходя из данных таблицы 6, можно сделать вывод, что основными положительными ключевыми факторами для развития Организации являются повышение качества предоставляемых услуг и потребность общества в оказываемой услуге, а так же появление в организации новых видов услуг и положительная динамика темпов экономического роста. К ключевым факторам, которые отрицательно влияют на компанию, относится законодательство и уровень инфляции.

2.4.2 Анализ состояния и динамики микросреды

Анализ факторов непосредственного окружения (микросреда) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии.

Таблица 7 - Характеристика окружения Организации

Элементы окружения	Характеристика
Основные конкуренты	Муниципальные дошкольные образовательные учреждения,
Ключевые потребители	Семьи с детьми, возрастом от 3 до 7 лет
Ключевые поставщики	Предприятие организации питания
Товары-заменители	частные нянечки
Потенциальные конкуренты	Центры дополнительного образования и досуга детей

Анализ непосредственного окружения рассмотрен в таблице 8.

Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертом по балльной шкале:

1 - фактор не проявляется;

2 - фактор проявляется слабо;

3 - фактор четко проявляется.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости конкретный вес каждого из факторов определяется экспертно (сумма весов =1).

Таблица 8 - Анализ влияния движущих сил

Факторы конкуренции	Признак появления фактора	Оценка фактора (1-3)	Прогноз развития (-1; 0; +1)
Анализ конкурентов
Число и мощность конкурентов	Увеличение количества Организаций (не муниципальных), оказывающих схожий вид услуг	3	+1
Изменение спроса	Падение/Увеличение спроса, в зависимости от сезона, от действий конкурентов	3	+1
Степень стандартизации услуги	Услуги фирмы и услуги конкурентов практически взаимозаменяемы	1	+1
Барьеры ухода с рынка	Высокие издержки переключения на другой рынок	1	-1
Барьеры проникновения на рынок	Лицензирование образовательной деятельности	2	0
Стратегии конкурирующих предприятий	Стратегия последователей	2	+1
Привлекательность рынка	Привлекательный рынок	1	+1
Итого	1,85	0,71
Анализ потребителей
Статус покупателя	Семьи с высоким с средним уровнем дохода	3	+1
Значимость услуги у покупателя	Услуга имеет крайне большое социальное значение	3	+1
Итого		3	2
Анализ поставщиков
Уникальность канала поставок	Низкая, легко перейти к другому поставщику	1	0
Доля отдельного поставщика	Определяет затраты при производстве услуги	2	+1
Значимость покупателя	Не является ключевым	1	0
Итого		1,3	0,33
Анализ товара-заменителя
Цена	Высокая	2	-1
Стоимость переключения	Высокая	2	+1
Качество основного товара	Высокое	1	0
Итого:		1,6	0
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	Процедура лицензирования	1	0
Доступ к каналам распределения	Доступны всем	1	0
Отраслевые преимущества	Наличие постоянных клиентов	2	+1
Итого		1,3	0,3

Из таблицы следует, что все факторы проявляются практически одинаково. Динамичнее всего будут развиваться факторы группы потребителей.

Определим коэффициенты важности каждого фактора:

Анализ конкурентов - 0,2;

Анализ потребителей - 0,34;

Анализ поставщиков - 0,14;

Анализ товара-заменителя - 0,18 ;

Анализ потенциальных конкурентов - 0,14.

Средневзвешенная оценка влияния факторов рассчитывается:

где Ki - коэффициент важности i-го фактора; biср среднее значение балльной оценки степени проявления i-го фактора.

Средневзвешенная оценка равна 2,042, следовательно, конкуренция на данном рынке является высокой.

Далее рассчитывается прогноз развития конкуренции в среднем по отрасли:

где Ki - коэффициент важности i-го фактора; Сiср среднее значение балльной оценки прогноза развития i-го фактора.

В том случае, когда средневзвешенная оценка попадает в интервал (0,25; 1) делается вывод, что уровень силы конкуренции на рынке повысится (-0,25; 0,25) - уровень силы конкуренции останется стабильным, (-1; -0,25) - понизится. В данном случае результат равен 0,9, что говорит о том, что конкуренция на рынке образовательных услуг будет повышаться.

2.5 Стратегический анализ внутренней среды организации

Потенциал организации оценивается как располагаемыми ресурсами (сырье, оборудование, кадры, финансы, информация и т.п.), так и характеристиками движения ресурсов (время этапов движения, мощность потоков ресурсов, эффективность использования и т.п.). В данном случае для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала организации используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала предприятия:

1) маркетинг;

2) производство;

3) кадры;

4) финансы;

5) общее управление и организация предприятия.

Анализ потенциала предприятия проводится для выявления его сильных и слабых сторон.

1) Формирование стратегической группы конкурентов.

2) Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу.

3) Ранжирование конкурентов.

4) Построение профиля конкурентных преимуществ в сравнении с ближайшим конкурентом.

На основании таблицы 9 для графической иллюстрации оценок конкурентоспособности по каждому из потенциалов строятся лепестковые диаграммы (рисунок 2, 3, 4, 5).

Таблица 9 - Оценка конкурентоспособности предприятий

Факторы	Удельный вес	Муниципальные ДОУ г. Красноярска	НОУ «Умка»	Центры детского творчества	Детский центр «Бибигон»	Детский центр «АбвГэдейка»	Детский центр «Ладошки»
		Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка	Балл	Оценка
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	0,1	2	0,2	4	0,4	2	0,2	5	0,5	5	0,5	4	0,4
Система стратегического планирования	0,07	3	0,21	4	0,28	3	0,21	4	0,28	4	0,28	4	0,28
Обучение и повышение квалификации персонала	0,1	5	0,5	1	0,1	3	0,3	5	0,5	3	0,3	2	0,2
Маркетинг
Доля рынка	0,1	5	0,5	3	0,3	4	0,4	2	0,2	3	0,3	3	0,3
Организация работы с каналами распространения информации	0,04	1	0,04	3	0,12	5	0,2	5	0,2	3	0,12	4	0,16
Реклама	0,02	1	0,02	5	0,1	3	0,06	5	0,1	4	0,08	3	0,06
Цены	0,08	4	0,32	2	0,16	4	0,32	3	0,24	4	0,32	3	0,24
Репутация	0,1	3	0,3	3	0,3	4	0,4	4	0,4	3	0,3	2	0,2
Финансы
Рентабельность	0,07	4	0,28	3	0,21	4	0,28	4	0,28	3	0,21	3	0,21
Инвестиционная политика	0,03	3	0,09	2	0,06	4	0,12	3	0,09	4	0,12	4	0,12
Соотношение заемных и собственных средств	0,04	4	0,16	3	0,12	5	0,2	4	0,16	3	0,12	3	0,12
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	0,1	1	0,1	3	0,3	4	0,4	4	0,4	4	0,4	2	0,2
Система контроля качества продукции/услуги	0,03	2	0,06	4	0,12	4	0,12	4	0,12	3	0,09	3	0,09
Объем производств/оказания услуги	0,07	5	0,35	4	0,28	5	0,35	4	0,28	4	0,28	4	0,28
С/с производства	0,05	4	0,2	5	0,25	4	0,2	4	0,2	3	0,15	2	0,1
ИТОГО	1		3,33		3,1		3,76		3,95		3,57		2,96

Рисунок 2 - Организация и управление

На рисунке 2 видно, что практически у всех рассматриваемых компаний уделяется большое внимание повышению квалификации способностям высшего менеджмента, что говорит о том, что система управления в этих компаниях организована на достаточно высоком уровне, за исключением муниципальных образовательных учреждений, так как для учреждений такого типа, с заведомо стабильной финансовой и государственной поддержкой развитию в области менеджмента априори не уделяется особое внимание. Кроме того стоит отметить качество подготовки специалистов образовательных учреждений, которое обязывает быть на высоком уровне, опять же для поддержания конкурентоспособности.

Рисунок 3 - Маркетинг

Из рисунка 3 можно увидеть, что репутация и доля рынка у Муниципальных ДОУ в г. Красноярске развиты лучше, чем у других конкурентов, прочие показатели находятся на равных уровнях с конкурентами. Что вполне очевидно, муниципальные ДОУ всегда будут занимать основную долю рынка дошкольных образовательных услуг, имея большую государственную поддержку и являясь одной из основ системы образования в России. Особое внимание следует уделить рекламе продукции среди целевой группы потребителей и ценовой политике.

Рисунок 4 - Финансы

Рисунок 5 - Производство (оказание услуги)

На рисунке 5 показаны основные показатели деятельности фирм-конкурентов. Можно сказать, что муниципальные образовательные учреждения лучше всех использует свои производственные мощности в отличие от конкурентов, однако следует уделить внимание системе контроля качества и уровня предоставляемых образовательных услуг.

На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий (таблица 9) производится ранжирование конкурентов по убыванию (таблица 10).

Таблица 10 - Ранжирование конкурентов

Предприятие	Итоговая оценка	Ранг
Муниципальные ДОУ г. Красноярска	3,33	4
НОУ «Умка»	3,1	5
Центры детского творчества	3,76	2
Детский центр «Бибигон»	3,95	1
Детский центр «АбвГэдейка»	3,57	3
Детский центр «Ладошки»	2,96	6

По данным таблицы 10 можно сделать вывод, что является лидером в данной сфере оказания образовательных услуг является детский центр «Бибигон» (однако объем оказания образовательных услуг муниципальными детскими садами самый высокий). Исходя из данных таблицы 9 и представленных диаграмм, следует отметить, что существуют некоторые недостатки в работе, которые следует ликвидировать.

Оценка сильных и слабых сторон организации производится в сравнении с ближайшим конкурентом, занимающим строку ближе к рассматриваемой организации в таблице ранжирования. В таблице 11 отображен профиль конкурентных преимуществ с ближайшим конкурентом компании. Результатом являются перечни сильных и слабых сторон предприятия.

Таблица 11 - Профиль конкурентных преимуществ АНО УПК «Центр дополнительного образования» перед Детским центром развития «Бибигон»

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес	Оценка	Итоговая оценка	Приоритетность
		хуже, чем у конкурента	одинаковая	лучше, чем у конкурента
		-2	-1	0	1	2
Организация и управление
Квалификация и способности высшего менеджмента	10			+			0
Система стратегического планирования	7				+		7
Обучение и повышение квалификации персонала	10					+	20
Маркетинг
Доля рынка	10				+		10
Организация каналов информации и её распространение	4			+			0
Реклама	2				+		2
Цены	8		+				-8
Репутация	10				+		10
Финансы
Рентабельность	7			+			0
Инвестиционная политика	3		+				-3
Соотношение заемных и собственных средств	4		+				-4
Производство
Наличие и использование производственных мощностей	3				+		3
Система контроля качества продукции	7				+		7
Объем производства/оказания услуги	7		+				-7
С/с производства	5			+			0
ИТОГО	100

На основании выявленных возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия формируется SWOT-матрица .

Таблица 12 - Матрица SWOT- анализа

	Сильные стороны (S )	Слабые стороны (W)
	1. Квалификация и способности высшего менеджмента 2. Высококвалифицированный персонал 3.Гибкая ценовая политика 4. Социальная направленность проекта, поддержка органов власти	1. Отсутствие налаженных каналов распространения информации 2. Высокие затраты на организацию работы 3. Высокая ответственность за жизнь и здоровье клиентов
Возможности (О)	Поле стратегий SO	Поле стратегий WO
1. Повышение объемов сбыта; 2. Увеличение экономического эффекта от применения новых технологий; 3. Увеличение социального эффекта от вида оказываемых услуг; 4. Увеличение численности населения. 5. Получение лицензии на дополнительные виды образовательной деятельности	Благодаря способностям и квалификации высшего менеджмента компания сможет эффективно использовать сложившуюся ситуацию в обществе и на рынке образовательных и реализовать мероприятия, необходимые для закрепления позиций на рынке. Высококвалифицированный персонал, применение новых технологий и гибкая ценовая политика будут являться факторами увеличения конкурентоспособности на рынке.	При организации деятельности компания налаживает каналы распространения информации и увеличивает клиентскую базу. Ужесточение законодательства в области образования создает все большие барьеры для вхождения на рынок других конкурентов и «отсеивает» существующих. Это обеспечит дополнительный приток клиентов и полную загрузку мощностей организации. Что повлияет на рентабельность и качество оказываемых услуг.
Угрозы (Т)	Поле стратегий ST	Поле стратегий WT
1. Усиление влияния новых технологий да деятельность организации 2. Необходимость установления имиджа на рынке; 3. Повышение социальной, экономической нестабильности 4. Ужесточение действующего законодательства в области образования;	Компании необходимо проводить масштабные рекламные акции, мероприятия для создания имиджа на рынке города и региона. Особое внимание следует уделить ценовой политике, поскольку стоимость будет важным фактором при завоевании рыночной доли. Кроме того, при реализации стратегии компания должна определенное внимание уделять существующим социальным настроениям.	Организация, правильно оценив свои возможности, может определить рыночные ниши, выход на которые будет более предпочтительным, и выделить приоритетные направления развития. В некоторых случаях целесообразней будет передавать некоторые виды деятельности на аутсорсинг.

Проанализировав результаты SWOT-матрицы в таблице 12, можно сделать вывод, что у организации существует несколько альтернатив развития, однако существуют такие угрозы, масштабы рисков возникновения которых, трудно предсказать и предотвратить.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СПЕЦИАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ «ДЕТСКИЙ ЦЕНТР ДОШКОЛЬНО ОБРАЗОВАНИЯ»

3.1 Формирование стратегических альтернатив организации

При формировании списка стратегических альтернатив организации необходимо разработать как можно большее число возможных стратегических альтернатив, что позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

Анализ каждого мероприятия с точки зрения сравнения результатов и сложностей позволяет взвесить и отобрать наиболее результативные и безопасные стратегии и мероприятия для реализации.

Первоначально анализ стратегий осуществляется на базе разработанной в главе 2 SWOT-матрице (таблица 12).

Таблица 13 - Выбор стратегии для АНО «Детский Центр Дошкольного образования»

Стратегические альтернативы	Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы	Сложности и риски реализации стратегической альтернативы
Стратегия SO: Увеличение доли клиентской базы путем выхода на региональный рынок за счет организации оказания услуг высокого качества и тесной работы с органами власти и министерством образования. Улучшение системы контроля качества предоставляемых услуг.	1. Дополнительные государственные субсидии и государственные заказы. 2. Компания выходит на региональный рынок, тем самым увеличивает число потребителей. Организация может выбирать наилучшее местоположение для работы в регионах.	1. Сокращение количества предлагаемых тендеров государством. 2. Отказ компаний от сотрудничества 3. Необходимо затратить определенное время на организацию деятельности, за которое рыночная ситуация может измениться. Значительные финансовые затраты.
Стратегия ST: Заключение долгосрочных контрактов с поставщиками Активные мероприятия для стимулирования спроса. Снижение цен на услуги, ведение гибкой ценовой политики	1.Сокращение расходов, связанных с сезонностью, возможное появление новых услуг. 2.Масштабные рекламные акции и мероприятия, что позволит увеличить число потребителей. 3.Снижение стоимости услуг, что может повысить привлекательность для клиентов	1.Возникновение бюрократических трудностей, снижение оперативности управления. 2. Значительные затраты денежных средств. Длительный срок для проведения маркетинговых операций. 3. Объемы прибыли за счет снижения стоимости могут резко сократиться. Снижение цен может спровоцировать падение качества и, как следствие, снижение спроса.
Стратегия WO: 1. Корректировка кадровой политики 2. Реорганизация маркетингового поведения 3. Активные мероприятия для стимулирования спроса 4. Увеличение объемов сбыта. Применение новых обучающих технологий и методик	1. Повышение качества оказываемых услуг и скорости принятия решений. 2. Предприятие для привлечения клиентов и создания положительного имиджа проводит масштабные рекламные акции и мероприятия, что позволит увеличить число потребителей. 3. Повышение объемов сбыта позволит удовлетворить потребности большего количества клиентов и расширить долю рынка. 4. Развитие и внедрение новых технологий позитивно скажется на качестве услуги	1. Потеря прибыли из-за недостаточного использования фондов. 2. Дополнительные финансовые расходы. 3.Значительные затраты денежных средств. Длительный срок для проведения маркетинговых операций. 4.Быстрые темпы развития технологий будут требовать постоянных финансовых вложений, что негативно скажется на себестоимости и вызовет рост цен
Стратегия WT: 1. Поиск новых инвесторов 2. Выход на рынок без дифференциации рыночных ниш 3. Занятие конкретных рыночных ниш	1.Организация сможет более гибко реагировать на изменения рыночных условий без организации дополнительных производств. 2.Организация сможет в короткие сроки занять приоритетные ниши. Организация затрачивает минимум денежных средств для организации работы.	Просчеты в составлении стратегии, изменений экономической и политической ситуации в стране. Необходимо затратить определенное время на организацию работы, за которое рыночная ситуация может измениться. Значительные финансовые затраты.

По данным таблицы 13 можно сделать вывод, что самыми выгодными путями развития для организации является работа с тарифной политикой, логистической системой, минимизацией издержек, товарной экспансией, реорганизацией системы грузоперевозок, обучением персонала. Используя данные стратегические альтернативы предприятие сможет удержать лидирующие позиции на рынке, усовершенствовать виды предоставляемых услуг, расширить список клиентов и выйти на новые рынки.

3.2 Разработка стратегии предприятия

Для оптимального выбора стратегии действий компании целесообразно провести анализ по матрице Ансоффа, которая представлена в таблице 14.

Таблица 14 - Матрица Ансоффа для АНО «Детский Центр Дошкольного Образования»

	Товар
	Старый	Новый
Рынок	Старый	Стратегия совершенствования деятельности Сохранение лидирующих позиций компании и увеличение прибыли за счет минимизаций издержек на организацию питания и учебно-воспитательной работы путем передачи части видов деятельности на аутсорсинг; Привлечение дополнительных инвестиций за счет маркетинговой политики, поиска новых клиентов, предложения выгодной ценовой политики; Получение поддержки органов власти Повышение качества оказываемой услуги, повышение эффективности бизнес-процессов.	2. Товарная экспансия (развитие товара) Получение лицензии на другие виды образовательной деятельности для осуществления схожей деятельности на основании договоренностей с конкурентами на новых рынках, появление новых видов услуг, таких как выезд на дом, репетитор, логопед.;
	Новый	3. Стратегия развития рынка Повышение качества предлагаемых услуг за счет модернизации оборудования и привлечения высококвалифицированных кадров; Использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей	4. Диверсификация Приобретение или аренда новых помещений для развития сети; Уход с рынка оказания услуг для дошкольников. Перепрофилирование центра. Получение лицензии на новые виды деятельности.

Проанализировав данные таблицы 14, следует отметить, что самими затратными являются мероприятия по модернизации и привлечении высококвалифицированных кадров, кроме того в случае применения стратегии диверсификации организация может понести огромные, но далеко не факт, что оправданные затраты.

3.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии организации

Стратегия товарной экспансии

Товарная экспансия - стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. В данном случае предполагается, что организация будет осуществлять деятельность на уже существующем рынке образовательных услуг, отыскивая и заполняя рыночные ниши при совершенствовании существующей услуги с целью увеличения продаж. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку организация действует на знакомом рынке. Имеются следующие альтернативные варианты реализации стратегии:

- добавление потребительских характеристик товара. Например, открытие дополнительных групп, либо увеличение времени на уже существующие;

-расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Например, реализация новых образовательных программ и направлений.

Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка.

Стратегия минимизации издержек

При реализации данной стратегии планируется сократить общие расходы, напрямую связанные с реализацией услуги, а также создать более эффективное взаимодействие с партнерами и контрагентами. Все эти меры позволят сократить статьи затрат организации.

Минимизировать издержки можно следующим образом:

- Сократить издержки при закупке и поставке продуктов питания. Это можно достичь путем тщательного отбора поставщиков, пересмотра условий договора.

- Сократить затраты на транспорт и переводку обучающихся, путем заключения контракта с компанией, реализующей транспортные перевозки, сотрудничества с муниципальными учреждениями.

- Так как проект имеет яркую социальную направленность, передать часть статей затрат администрации района/города.

- Заключить договор на медицинское обслуживание с местной поликлиникой, в случае чего отпадет надобность включения в штат медицинского работника.

- Передача части затрат по арендной плате на администрацию города/района.

Таким образом, компания должна везде искать способы сократить затраты, при этом не теряя качества производимых услуг, чтобы оставаться лидером на рынке и не терять своего положения.

3.4 Оценка эффективности и контроль над реализацией стратегии организации

Прогнозная оценка эффективности стратегии содержит обоснование затрат на предлагаемые мероприятия в сравнении с приносимым эффектом от их реализации. Основным критерием, показывающим эффективность стратегии, является цель разрабатываемой стратегии.

Для того, чтобы отобразить взаимосвязь стратегических целей организации необходимо составить стратегическую карту - диаграмму, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.

Стратегическая карта организации изображена на рисунке 6.

Стратегические цели обозначают действия, которые организации необходимо выполнить (или, по крайней мере, постараться выполнить) для достижения миссии организации, на что направлена стратегия.

3.5 Структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Для осуществления контроля за ходом реализации стратегии целесообразно провести структурную декомпозицию мероприятий по реализации стратегии, которая представлена в таблице .

В настоящей главе был разработан пакет стратегий, необходимых для реализации видения компании. Стратегии формировались на основании результатов SWOT-анализа. Пакет стратегий состоит из следующих: Выход на региональный рынок за счет организации собственных производственных мощностей с приоритетом продукции и услуг с низкой себестоимостью (Стратегия SO); Стимулирование спроса (Стратегия ST); Развитие производственных технологий (Стратегия WO); Занятие приоритетных рыночных ниш (переработка бумаги и пластика) (Стратегия WT)..

Далее в настоящей главе приведен перечень мероприятий, необходимых для реализации стратегии, с указанием сроков и стоимости их проведения. Кроме того, разработан комплекс показателей, позволяющих оценить эффективность стратегии.

Таблица 17 - структурная декомпозиция мероприятий по реализации стратегии

Мероприятия	Период	Ресурсы	Ответствен-ный
	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год	2017 год	2018 год
	Месяцы	Месяцы	Месяцы	Месяцы	Месяцы	Месяцы	Месяцы
	3	6	9	12	3	6	9	12	3	6	9	12	3	6	9	12	3	6	9	12	3	6	9	12	3	6	9	12
Проведение маркетингового исследования (аутсорсинг)																													Денежные средства, персонал	Директор
Поиск инвесторов																													Денежные средства	Финансовый директор
Организация производств																													Денежные средства, персонал	Зам. директора по производству
Подбор и найм персонала (аутсорсинг)																													Денежные средства, персонал	Глав. бух.
Производ-ство и реализация продукции																													Денежные средства, ресурсы, рабочая сила	Начальник производств. отдела и отдела сбыта.

Основной персонал

Должность	Количество	Заработная плата
Директор (бухгалтер)	1	Стоимость часа работы директора - 140 руб. В среднем в месяце - 26 рабочих дней (+/- выходные, когда родители просят остаться с детьми) Средняя заработная плата в месяц составит - 120*9*26= 28080 руб
Воспитатель	2	Стоимость часа работы - 100 руб. + 10 руб. как учителю музыки Количество рабочих дней в месяце - 26 дней Средняя заработная плата в месяц без премии составит - 110*7*26=20020руб.
Повар (аутсорсинг)	1	Стоимость часа работы 100 рублей. Количество рабочих дней в месяце - 26. Средняя заработная плата в месяц без премии составит - 80*5*26=10400

Функции	Загруженность в год (мес)
Управленческие
организация всей работы досугового центра	12
несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива	12
издает приказы	1
заключение договоров	2
принимает и увольняет работников	2
ведет переговоры с поставщиками детского питания	2
осуществляет экономическое планирование	2
организация выездов и прогулок	11
распоряжается имуществом	12
ведет налоговый учет	12
отслеживание работу персонала	12
отслеживание работу рекламной компании	2
обеспечивает тепло, свет, телефонную и интернет-связь	12
Производственные
Обучение и развитие детей	11
эстетическое развитие	11
обучение	11
выезд в бассейн	11
посещение выставок, театров	11
психолог	11
логопед	11
спорт	11
методическое обновление
канцтовары	11
метод. пособия	11
персонал
повышение квалификации	2
контроль безопасности детей	11
уход и кормление детей	11
проведение родительских собраний	2 или чаще по требованию
оповещение родителей о состоянии их детей (в экстренных ситуациях)	11
сбор денежных средств на экскурсии, выставки и т.п.	11
санитарная обработка помещений	12
уборка,стирка, глажка	11
оказание, при необходимости, ПМП	11
ведение мед. карточки о состоянии здоровья ребенка	11
приготовление завтрака, обеда, полдника и ужина	11
доставка детей	11
Посреднические
ремонт помещений	1
ремонт оборудования	1
реклама	2
охрана	12

Финансовый план

Представленный проект на старт-апе рассчитан на организацию деятельности исключительно с использованием собственных средств.

Основные первоначальные затраты

Наименование вида затрат	Примерная стоимость (руб.)	Возможные проблемы
Коммунальные услуги	10 000	+техническое оснащение
Разрешительные документы	39 000	+возобновление лицензирования в последующем
Мебель (детские столы, стулья и т.п.) на 15 чел.	300 000	+индивидуальные требования
Постельные принадлежности (15шт.)	20 000
Учебно-методические материалы)	30 000	+индивидуальные требования
Телефонизация и прочие расходы	15 000	Интернет, телефон, сигнализации
Покупка технического снаряжения	30 000	+доставка и установка
Маркетинговые расходы (различного вида реклама)	40 000	+поиск рекламных агентств
Питание	52 800	+поиск поставщиков
Поставщики (доставка)	2 000
ИТОГО	538800

ИТОГО: 538 800 для начала работы

Прогноз продаж (выручки)

В данном проекте предполагается, что объем выручки за первый год составит 3,600,000 рублей. Объем выручки рассчитывается как произведение величины ёмкости рынка на среднюю стоимость услуг.

Емкость рынка зависит от числа потенциальных потребителей на рынке, коэффициентов поправления (платежеспособны, доверяют частным учреждениям и т.д.), частоты использования услуг и числа конкурентов на рынке.

Емкость рынка

Е (ёмкость рынка) = ((?потенциальных потребителей Ч поправочный коэфф.)чкол-во конкурентов)ЧT(период повторной покупки)

Срок окупаемости затрат показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой прибыли по формуле:

Т=З/П

Где Т - срок окупаемости капитальных затрат, год

З- капитальные затраты

П-прибыль

Е=((15*0,33)/6)*(18)=14,85 (15 клиентов в год)

Оценка риска

Риск в предпринимательстве - это вероятность того, что предприятие понесет убытки и потери в том случае, если намеченное мероприятие (управленческое решение) не осуществится, а также, если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.

Факторы, влияющие на предпринимательский риск, можно разделить на две большие группы: макроэкономические и микроэкономические.

В данном проекте можно выделить следующие возможные риски:

Основные риски

Причина возникновения риска	Отрицательное влияние на ожидаемую прибыль
Удаленность от транспортных узлов	Дополнительные затраты на создание подъездных путей, повышенные эксплуатационные затраты
Отношение местных властей	Возможность введения ими дополнительных ограничений, осложняющих реализацию проекта
Уровень платежеспособности	Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплаты процентов
Непредвиденные затраты, в том числе из-за инфляции	Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплаты процентов
Недостатки проектно- изыскательских работ	Рост стоимости строительства
Несвоевременная поставка комплектующих	Увеличение сроков производства, выплата штрафов заказчикам
Неустойчивость спроса	Снижение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентами	Уменьшение прибыли
Увеличение производительности у конкурентов	Снижение продаж и уменьшение прибыли
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Снижение платежеспособности потребителей	Снижение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Уменьшение прибыли из-за роста цен
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Уменьшение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение объема заемных средств и снижение чистой прибыли из-за выплаты процентов
Трудности с набором квалифицированной	Снижение ритмичности
Недостаточный уровень зарплаты	Текучесть кадров, снижение производительности
Изношенность оборудования	Увеличение затрат на ремонт

Оценка эффективности инвестиций

В долгосрочном периоде все факторы производства являются переменными, поэтому принятие долгосрочных управленческих решений требует иных методов оценки их эффективности. Долгосрочные решения связаны с оценкой целесообразности осуществления инвестиций, необходимых организациям для создания и обновления имеющейся материально-технической базы, замены морально и физически изношенных основных средств, наращивания объемов деятельности, освоения новых видов продукции, услуг и т.д.

В общем понимании эффективностью называют степень достижения наилучших результатов при наименьших затратах. Методическими рекомендациями эффективность инвестиционного проекта рассматривается как категория, отражающая соответствие инвестиционного проекта целям и интересам его участников. Финансово реализуемый проект может в то же время быть неэффективным для его участников. Эффективность участия в проекте собственного капитала некоторого участника (или эффективность проекта для этого участника) определяется по соотношению (с учетом разновременности) его собственного капитала, вложенного в проект, и капитала, полученного им за счет реализации проекта и остающегося в его распоряжении (после компенсации собственных издержек и расплаты с другими участниками: кредиторами, государством и пр.)