Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации

2.2.1 Предварительный отбор

На этой стадии отбора решаются две основные задачи:

1. отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов;

2. отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

В западной практике при приеме на работу также используется анкетный метод по единой форме (Application Form). Отличие от российской практики заключается в том, что такого рода формы получения информации за рубежом носят дифференцированный характер. Данная форма имеет функциональное назначение, т.е. помогает получить конкретную информацию, необходимую для принятия решения об отборе кандидата для работы в организации. Применяются также и другие формы источников информации предварительного отбора кандидатов. (см.Таблицу 3).

Таблица 3 Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2007. - С. 95

Основные источники информации для предварительного отбора кандидатов

№ п/п	Источники информации для принятия решений	Краткая характеристика
1	Письмо-обращение (Cover Letter)	Необязательная форма. Пишется по желанию кандидата в свободной форме на имя руководителей организации. Анализ содержания письма - хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств.
2	Резюме (Resume, C.V)	Форма заполнения относительно свободная, но есть устоявшиеся нормы подготовки профессионального резюме. Оно, как правило, пишется на одном листе и содержит в сжатом виде информацию о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.
3	Интервью по телефону	Еще один этап отбора, позволяющий уточнить сведения, представленные в резюме. Беседа по телефону - хороший способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.)
4	Собеседование	Дополнительный источник информации. Оценка невербальных форм общения (часто совпадает по времени с заполнением установленной в организации формы - личного листка по учету кадров, Application Form)
5	Личный листок по учету кадров (Application Form, разработанная с учетом специфики работы организации)	Данная форма является обязательной для заполнения всеми устраивающимися на работу сотрудниками. Позволяет получить интересующую информацию в жесткой форме конкретных ответов на поставленные вопросы и сравнить всех кандидатов на основе единых критериев

Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Другим для принятия решения достаточно бывает одной - двух форм.

2.2.2 Собеседования

Собеседования были и остаются самым распространенным методом отбора. Даже неуправленческих работников редко принимают на работу без собеседования, а отбор кандидата на должность высшего уровня нередко связан с десятками интервью, продолжающимися не один месяц. Однако последние исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность данного метода.

Основа этих проблем имеет эмоционально - психологический характер. Так, например, существует тенденция к принятию решения на основе первого впечатления о кандидате, когда дальнейшее собеседование уже не учитывается. Другая проблема - тенденция к оценке кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование до него. Если предыдущий кандидат произвел особо неблагоприятное впечатление, то следующий весьма посредственный будет выглядеть на его фоне хорошо. Кроме того, замечено, что интервьюирующие, как правило, выше оценивают кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых напоминают их собственные.

Исследования показали, что точность данного метода можно повысить благодаря структурированным интервью со стандартизированным набором вопросов. Кроме того, рекомендуется сосредоточить собеседование на вопросах, имеющих непосредственное отношение к будущей деятельности кандидата. Подчеркивая это, М. Майнер утверждает: «Если интервьюер хорошо знает работу, на которую подбирается сотрудник, и какие качества нужны для успеха в ней, он будет более объективен, а его оценка будет намного точнее» Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер.с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - С.535.

Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

При этом принципы профессионального подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

В заключении хотелось бы отметить, что собеседование - обязательное и универсальное средство оценки кандидата. Оно позволяет изучить его личность, мотивацию и логику профессиональной карьеры. Собеседование может быть индивидуальным и групповым. Групповое собеседование дает возможность оценить поведение индивидуума в команде, что имеет большое значение при необходимости выработки коллективного решения поставленной задачи.

2.2.3 Интервью

Является еще одним этапом отбора персонала, позволяющим минимизировать риски в процессе принятия решения. Цель интервью - определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу организации (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в организации, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для организации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов:

· каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

· кто может проводить интервью, и кто может в нем принимать участие;

· как избежать ошибок в процессе интервью.

Решение вопроса о том, кто будет проводить интервью, имеет существенное значение для повышения достоверности оценки кандидата при приеме на работу. (см.Таблицу 4)

Таблица 4 Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2007. - С.97

Интервью: интервьюеры и интервьюируемые кандидаты

Интервью	Характеристика
№ п/п	Кто проводит	Кто участвует
1	Один представитель организации (руководитель отдела, работник службы управления персоналом)	Один кандидат	Один представитель организации - один кандидат. Традиционный метод проведения интервью, наиболее часто используемый на практике. Можно быстро договориться о встрече. Возможны ошибки субъективного характера
2	Несколько интервьюеров	Один интервьюируемый кандидат	Группа представителей организации - один кандидат. Сложнее согласовать время встречи. Более объективная и всесторонняя оценка. Субъективные ошибки и искажения до определенной степени сглаживаются
3	Один интервьюер	Группа кандидатов	Один представитель организации - группа кандидатов. Экономит время представителя организации. Позволяет оценить поведение кандидатов в группе, умение быстро сходиться с незнакомыми людьми
4	Группа интервьюеров	Группа кандидатов	Группа представителей организации - группа кандидатов. Сложнее договориться о встрече в удобное для всех время. Экономит время представителей организации. Хорошие условия для сравнения кандидатов. Позволяет оценить навыки общения и умение работать в группе. Дает возможность избежать субъективизма при сравнительной оценке кандидатов

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30).

Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет? Рекомендуемое соотношение 70:30%.

При принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки субъективного характера, обусловливающие, в конечном счете, неправильный выбор будущего сотрудника для работы в организации.

Наиболее типичными из них являются следующие ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Исследования, проведенные американскими специалистами, свидетельствуют о том, что большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3 - 5 минут.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью, связанная с поспешными суждениями, заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятно его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место тогда, когда мы судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности). Результаты выборочного обследования руководителей высшего и среднего звена показали, что более 30% опрошенных допускают на практике подобного рода суждения и предубеждения относительно кандидатов при приеме на работу.

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия требованиям работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью - субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюером. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напористость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить более высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо недостаточная заинтересованность в качественном ее выполнении. В связи с этим закономерно возникает вопрос, как избежать ошибок в процессе интервью. Отдельные рекомендации, позволяющие избежать субъективизма и повысить качество принимаемых в этой области решений, сводятся к следующему:

1. обучать тех, кому приходится проводить интервью;

2. максимально приближать оценку кандидатов к требованиям конкретного рабочего места и особенностям данной организации;

3. готовиться к интервью (подготовка вопросов, планирование времени);

4. привлекать к проведению интервью, где это целесообразно и возможно, не одного, а группу квалифицированных экспертов - интервьюеров;

5. тщательно обосновывать и аргументировать принимаемые по итогам интервью решения.

Решения, принятые на основе интервью, могут быть дополнительно поддержаны результатами тестирования.

2.2.4 Тестирование

Ученые - бихевиористы разработали ряд тестов, позволяющих прогнозировать эффективность кандидатов на той или иной работе. Один из таких отборочных тестов заключается в оценке способности человека выполнять задачи, связанные с его будущей работой, например проверка навыков машинописи или стенографии либо умения работать на станке, демонстрация ораторских навыков и т.д. Другой вид тестов позволяет оценить психологические характеристики индивидуума, например, уровень интеллекта и мотивации, энтузиазм, уверенность в себе, эмоциональную стабильность и внимательность. Чтобы такие тесты были эффективными инструментами отбора, высокие оценки в ходе тестирования должны действительно означать отличные показатели рабочей деятельности, для чего эффективность тестирования надо постоянно оценивать.

Хотя их по сути, нельзя назвать тестами на способности или наличие психологических характеристик, весьма эффективны при сравнительной оценке уровня квалификации кандидатов анкеты, заполняемые ими при поступлении на работу. Сведения, которые требуется указать в такой анкете (стаж работы, зарплата на предыдущем месте работы, образование и т.д.), тоже используется при отборе кандидатов, поскольку эти данные, как правило, позволяют отличить более эффективных кандидатов от менее эффективных сотрудников организации. Виды тестов и их назначение (см.Таблицу 5)

Таблица 5 Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2007. - С.103

Виды тестов и их основное назначение

№ п/п	Виды тестов	Назначение
1	Рабочие задания	Показывают, как работник выполняет работу или отдельные ее элементы. Рабочие задания при приеме на работу становятся все более популярными, так как непосредственно привязаны к характеру выполнения будущей работы
2	Тесты на проверку знаний и умение их применять	Показывают реальные знания и навыки их применения (например, проверка знаний бухгалтерского учета по системе «GAAP», тестирование знаний английского языка)
3	Тесты на проверку умственных способностей	Позволяют оценить логику мышления, скорость принятия решений, словарный запас, память и другие умственные способности UQ, GMAT)
4	Тесты на проверку физических способностей	Позволяют оценить координацию движений, остроту зрения, быстроту движений и другие качества
5	Тесты на оценку личности	Характеризуют эмоциональную стабильность, умение работать в стрессовых ситуациях, способность работать в команде (EQ, MBTT)
6	Специфические виды тестов (графологические, полиграфические и др.)	Применяются в зависимости от специфических особенностей работы

На практике в последнее время отмечается неоправданное увлечение некоторыми видами тестов. Будучи предназначенными для повышения обоснованности решений, тесты, используемые не по назначению, нередко могут затруднять принятие решения об отборе наиболее достойного кандидата для работы в организации. Для повышения обоснованности принимаемых на основе тестирования решений необходимо:

1. тщательно обосновать целесообразность применения тех или иных видов тестирования для проверки определенных качеств кандидата. Содержание тестов должно быть максимально приближено к требованиям конкретной работы;

2. проводить предварительную оценку эффективности проведения тестирования, в частности, на основе подхода «затраты - результаты»;

3. не использовать результаты тестирования в качестве единственного критерия принятия решения о приеме на работу (они могут быть лишь дополнением к основным методам отбора кандидатов);

4. поручать тестирование и обработку результатов хорошо подготовленным специалистам (экспертам в данной области);

5. обеспечить одинаковые условия для всех участников тестирования (время, отведенное для ответов на вопросы, освещенность, температурный режим в помещении и др.).

Весьма важным при решении вопроса о привлечении и отборе кандидатов на работу является механизм разрешения конфликта, если он возникает, между двумя сторонами: работодателями и претендентами на имеющиеся вакансии.

Суть данного конфликта заключается в следующем. Во - первых, желая привлечь подходящего кандидата, работодатель во многих случаях, преднамеренно или непреднамеренно, фильтрует реальную информацию о работе в организации (условиях труда, заработной плате). Акцент, как правило, делается на положительных аспектах работы, в то время как наименее привлекательные ее стороны не афишируются. Во - вторых, кандидат тоже в свою очередь старается произвести хорошее впечатление и получить искомое рабочее место, что находится в противоречии с потребностью организации получить достоверную и полную информацию о возможностях и способностях претендента на вакантное место. Таким образом, для принятия правильного решения, в реальной жизни, представители организации и кандидаты при приеме на работу постоянно сталкиваются с дилеммой представления объективной информации или ее искажения с целью показать себя в наилучшем свете, и на этой основе решить интересующие их проблемы. Данное обстоятельство существенно осложняет принятие решений, как со стороны работодателя, так и со стороны кандидата, устраивающегося на работу. Успешное разрешение данного конфликта существенно снижает степень риска, которому подвергается деятельность организации из - за ошибок при найме персонала.

2.2.5 Предложение занять рабочее место

После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Как это осуществить - тоже важная сфера принятия решений. Это может быть, в частности, сделано в двух вариантах - устно или письменно.

Письменная форма является в большинстве случаев более предпочтительным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон. При этом могут окончательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение организации не будет изменено. Ведь и для работника переход в другую организацию связан с определенными рисками.

В соответствии с законом работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места.

С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, можно рекомендовать организации оговорить устно или (еще лучше) письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника (разумеется, по желанию работника, он должен быть не менее двух недель, установленных Трудовым кодексом РФ Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 февраля 2008 года). - Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2008. - С. 58.). Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте.

2.2.6 Проверка рекомендаций (наведение справок)

Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отношению к будущему сотруднику - осуществить проверку рекомендаций. По поводу того, когда лучше проводить проверку рекомендаций и достоверности представленной информации о кандидате, высказываются различные точки зрения. Одна группа специалистов (данная группа руководствуется преимущественно интересами работодателей) считает, что это надо делать на начальных этапах отбора (например, до приглашения работника на интервью). Другая точка зрения, которая представляется более обоснованной и справедливой по отношению к кандидату, - наводить справки о нем, когда уже работодатель близок к принятию окончательного решения о том, что работник подходит для работы в организации (т.е. после интервью и тестирования). При этом договор с новым сотрудником еще окончательно не заключен, и в случае предоставления недостоверной информации или выявленного несоответствия кандидата ожиданиям организации отношения с ним могут быть легко расторгнуты.

Для проверки информации о кандидатах рекомендуются два способа:

1) использовать каналы, не зависящие от кандидата;

2) воспользоваться рекомендациями круга лиц, к которым посоветовал обратиться сам кандидат.

И в том, и в другом случае в цивилизованной практике подбора персонала принято информировать кандидата о решении организации проверить имеющуюся о нем информацию. Кроме этических норм взаимодействия при приеме на работу, здесь присутствуют и правовые аспекты, связанные с защитой прав работников и гарантией конфиденциальности некоторых сведений о кандидате при приеме на работу.

Этот вид метода используется главным образом в отношении кандидатов, имеющих профессиональный опыт, и состоит в опросе бывших нанимателей или коллег. Позволяет проверить информацию, предоставленную претендентом о его предыдущей деятельности. Полученные данные должны интерпретироваться в зависимости от их источника (бывший руководитель, починенный…) и характера их отношений с претендентом.

2.2.7 Адаптация на новом месте

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда важных решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте.

Исследования специалистов показали, что переход на новое место работы (даже если этот переход оказался удачным для работника) всегда сопровождается сильным стрессом. Причем по степени его влияния на эмоциональное и физическое состояние работника стресс, в связи с переходом на новую работу среди других видов стресса занимает второе место после потери и смерти близких родственников. В связи с этим значение будут иметь конкретные меры и решения, помогающие принятым работникам успешно начать работу в новой организации.

Ориентация новых работников имеет своей целью:

· предоставить работнику информацию, непосредственно относящуюся к работе;

· познакомить его со стратегией и политикой организации, сложившимися в ней ценностями, принятыми нормами поведения;

· помочь работнику быстрее преодолеть состояние стресса и выйти на высокие стабильные показатели работы.

При этом могут быть исследованы два подхода к ориентации новых сотрудников - общая и специфическая.

1. общая ориентация имеет своей целью познакомить новых сотрудников с миссией, стратегией и политикой организации в области оплаты труда, обучения, продвижения сотрудников. Хорошо если эта и другая информация, касающаяся всех работников, представлена в письменном виде.

2. специфическая ориентация нацелена на ускорение процесса овладения навыками выполнения конкретной работы. Для этого, например, новому сотруднику может быть предоставлен наставник и организовано специальное обучение.

Общая и специфическая ориентация могут сопровождаться различными формами обучения. Групповые формы обучения позволяют новым работникам быстрее адаптироваться к условиям работы в организации и друг к другу. Вместе с тем групповые методы обучения новых работников целесообразно сочетать с индивидуальным подходом к каждому сотруднику. Так, в процессе обучения могут быть приняты решения, относящиеся к конкретному работнику. Например, усилить и дополнительно развить выявленные в ходе интервью и тестирования положительные качества кандидата, или, наоборот, можно попытаться минимизировать или полностью устранить некоторые негативные характеристики.

2.2.8 Центры оценки

Центры оценки впервые были созданы во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для Бюро стратегических служб - предшественника ЦРУ (Центральное разведывательное управление). Первой частной компанией, использовавшей такой центр для отбора управленческих работников и торгового персонала, была AT&T. Сегодня их используют многие крупные фирмы (D.C.Penny, General Electric, IBM и т.д.), в основном, для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценки способность человека выполнять те или иные функции оценивается методами моделирования. В ходе так называемого баскет-теста кандидат играет роль менеджера гипотетической организации и в течение трех часов должен отвечать на звонки, служебные записки, реагировать на разную информацию и т.д. Он принимает решения, общается в письменной форме с подчиненными, распределяет обязанности, проводит совещания, определяет приоритеты и т.д. Другой метод - имитация собрания организации без председателя. Здесь кандидатов оценивают по таким характеристикам, как ораторское искусство, напористость и навыки межличностного общения. К методам отборочных центров относятся также проведение устных презентаций, исполнение ролевой игры, психологические тесты и тесты на определение интеллектуального уровня, формальные собеседования.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования эффективности кандидатов, но они очень дороги и обычно используются только крупными организациями.

В центрах применяются методы моделирования: это эффективный, но очень дорогой метод.

В заключение необходимо отметить, что подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

2.3 Условия приема, ограничения, запреты при приеме на работу

После рассмотренных методов отбора на государственную службу (а таковой является таможенная служба) необходимо рассмотреть и условия приема в таможенную службу Российской Федерации, а также законодательно установленные запреты и ограничения для будущих кандидатов.

В соответствии с Законом о службе в таможенных органах Российской Федерации (далее - Закон) кадровая служба таможенных органов: обеспечивает реализацию кадровой политики в таможенных органах; осуществляет подбор и расстановку кадров таможенных органов, организует проведение аттестации сотрудников таможенных органов; организует и контролирует профессиональную подготовку сотрудников таможенных органов.

В ст.6 Федеральный закон от 21 июля 1997 г. № 114-ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации» // СЗ РФ.2003. №22 Закона указаны условия поступления на службу в таможенные органы, такие как:

1. Сотрудниками таможенных органов могут быть граждане, достигшие возраста 18 лет, способные по своим личным и деловым качествам, уровню образования и состоянию здоровья обеспечивать выполнение функций, возложенных на таможенные органы.

2. Поступление на службу в таможенные органы граждан является добровольным и осуществляется на условиях контракта о службе в таможенных органах (далее - контракт).

3. Гражданин при поступлении на службу в таможенные органы представляет:

1) личное заявление;

2) документ, удостоверяющий личность;

3) трудовую книжку;

4) документы, подтверждающие профессиональное образование;

5) медицинское заключение о состоянии здоровья;

6) автобиографию;

7) данные о месте рождения, местах работы (учебы) и месте жительства отца (матери), мужа (жены), сына (дочери), родного брата (родной сестры) или лица, на воспитании которого он находился (далее - близкие родственники).

4. Требования к состоянию здоровья граждан, поступающих на службу в таможенные органы, и сотрудников таможенных органов, занимающих соответствующие должности, устанавливаются Правительством Российской Федерации.

5. При поступлении граждан на службу в таможенные органы сведения и документы, указанные в пункте 3 настоящей статьи, подлежат проверке в порядке, предусмотренном федеральным законом.

При установлении в процессе проверки обстоятельства, препятствующего поступлению гражданина на службу в таможенные органы, указанный гражданин в течение одного месяца со дня принятия решения об отказе в приеме на службу в таможенные органы информируется в письменной форме о причине отказа.

Ограничения в приеме на службу в таможенные органы и при ее прохождении регулируются ст.7 Федеральный закон от 21 июля 1997 г. № 114-ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации» // СЗ РФ.2003. №22

Закона:

1. Гражданин не может быть принят на службу в таможенные органы или не может проходить службу в таможенных органах в случаях признания его недееспособным или ограниченно дееспособным вступившим в законную силу решением суда либо наличия у него неснятой или непогашенной судимости, а также в случае лишения его вступившим в законную силу решением суда права проходить службу в таможенных органах в течение определенного срока.

2. Сотрудник таможенного органа не вправе:

1) заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме преподавательской, научной и иной творческой деятельности. При этом преподавательская, научная и иная творческая деятельность не может финансироваться исключительно за счет средств иностранных государств, международных и иностранных организаций, иностранных граждан и лиц без гражданства, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или законодательством Российской Федерации;

2) совмещать службу в таможенных органах с исполнением обязанностей депутата федерального органа законодательной власти, органов законодательной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления;

3) заниматься предпринимательской деятельностью лично или через доверенных лиц;

4) состоять членом органа управления коммерческой организации, а также членом органа управления, попечительского или наблюдательного совета, иного органа иностранной некоммерческой неправительственной организации либо действующего на территории Российской Федерации ее структурного подразделения, за исключением случаев, предусмотренных статьей 21 Федеральный закон от 21 июля 1997 г. № 114-ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации» // СЗ РФ.2003. №22

Закона, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или законодательством Российской Федерации;

5) быть поверенным или представителем по делам третьих лиц в таможенных органах;

6) использовать в неслужебных целях средства материально-технического и информационного обеспечения, финансовые средства, другое государственное имущество, а также служебную информацию;

7) получать гонорары за публикации и выступления, связанные с исполнением должностных обязанностей;

8) получать от физических и юридических лиц подарки, денежные вознаграждения, ссуды, услуги, средства на оплату развлечений, отдыха, транспортных расходов и иные вознаграждения, связанные с исполнением должностных обязанностей;

9) принимать без разрешения Президента Российской Федерации награды, почетные и специальные звания иностранных государств, международных и иностранных организаций;

10) выезжать в служебные командировки за пределы Российской Федерации за счет средств физических и юридических лиц, за исключением служебных командировок, осуществляемых в соответствии с международными договорами Российской Федерации или на взаимной основе по договоренности федеральных органов государственной власти с государственными органами иностранных государств, международными организациями;

11) использовать свое служебное положение в интересах политических партий, общественных, в том числе религиозных, объединений для пропаганды отношения к ним; в таможенных органах недопустимо образование структур политических партий, общественных, в том числе религиозных, объединений, за исключением профессиональных союзов.

3. Сотрудник таможенного органа обязан передавать в доверительное управление на время прохождения службы в таможенных органах находящиеся в его собственности доли (пакеты акций) в уставном капитале коммерческих организаций в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.

4. Сотрудникам таможенных органов, являющимся близкими родственниками или состоящим между собой в свойстве (братья, сестры, родители и дети супругов), запрещается проходить службу в одном и том же таможенном органе, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

На сотрудника таможенного органа распространяются ограничения, запреты и обязанности, установленные Федеральным законом "О противодействии коррупции" и статьями (17, 18 и 20) Федеральный закон от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации»//М.: ИНФРА-М, 2007. - С.14-18, за исключением ограничений, запретов и обязанностей, препятствующих исполнению сотрудником таможенного органа обязанностей по осуществлению оперативно-розыскной деятельности. Установление таких исключений и определение сотрудников таможенных органов, в отношении которых применяются данные исключения, в каждом отдельном случае осуществляются в порядке, устанавливаемом нормативными правовыми актами Российской Федерации.

В соответствии со ст. 9 Федеральный закон от 21 июля 1997 г. № 114-ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации» // СЗ РФ.2003. №22

Закона для гражданина, поступающего на службу в таможенные органы, может устанавливаться испытание продолжительностью до шести месяцев в зависимости от уровня его профессиональной подготовки и должности, на которую он поступает. В этом случае гражданин назначается на соответствующую должность стажером без присвоения ему специального звания. Продолжительность испытания указывается в приказе о назначении на должность. Срок испытания может быть сокращен по решению начальника таможенного органа, назначившего указанного гражданина на должность.

Порядок и условия прохождения испытания устанавливаются руководителем Федеральной таможенной службы. Для выпускников образовательных учреждений Федеральной таможенной службы, а также для граждан, поступающих на службу в таможенные органы на конкурсной основе, испытание не устанавливается. Расходы, связанные с прохождением гражданином, поступающим на службу в таможенные органы, врачебной комиссии учреждения государственной или муниципальной систем здравоохранения возмещаются Федеральной таможенной службой.

Глава 3 Методика оценки кандидатов на вакантные рабочие места при проведении конкурса

3.1 Понятие оценки. Функции оценки персонала

Оценка - это мнение (суждение) о степени развитости, практической выраженности какого-либо качества (группы качеств) работника (контингента работников), результатах его (их) трудовой деятельности. В этом смысле она имеет огромное самостоятельное значение, поскольку служит как основой для проведения анализа (численности, качественного состава, соответствия качеств персонала стратегическим целям и задачам организации и др.), так и, как следствием, базой для обоснования необходимости принятия кадрового решения Карташова, Л.В.Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М,2007. - С 139.

Оценка кандидатов на вакантные рабочие места -- вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соответствие кандидата требованиям должности или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основных этапов: анализ анкетных данных, наведение справок, проверочные испытания, собеседование, формирование экспертного заключения оценочной комиссии.

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. Д.о.п. позволяет решать ряд дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. Д.о.п. можно разделить на два основных вида: оценку кандидатов на вакантные должности или рабочие места (Отбор Персонала); текущую периодическую оценку персонала предприятия (Аттестация Персонала). Оценка кандидатов на вакантные должности(отбор персонала) включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения. Текущая периодическая оценка персонала (Аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной беседе: оценочную беседу руководителя с подчиненным; подготовку руководителем экспертного заключения и передачу его в службу управления персоналом; проведение в ряде случаев оценочной беседы сотрудника с аттестационной комиссией. Рекомендуемая периодичность текущей, оценки персонала -- не реже одного раза в год. При необходимости могут проводиться дополнительные виды оценки по результатам обучения, по контролю хода адаптации сотрудников и т.п. Одним из важнейших вопросов при разработке методики Д.о.п. является определения критериев и показателей оценки. При всем многообразии показателей, используемых при оценке персонала конкретных должностей, возможна их определенная классификация по группам, которые моделируют оценки. Д.о.п. должна отвечать на вопрос насколько фактическое состояние по данному критерию соответствует требованиям должности или рабочего места. Классификационными группами (критериями) и соответствующими каждой группе показателями оценки являются: а) результативность труда (качество выполнения служебных обязанностей); количественные показатели, на которые реально влияет деятельность сотрудника (объем прибыли, торговый оборот, привлечение новых клиентов, потребителей, успешность переговоров и т.п.); б) условия достижения результативности труда -- выполнение сотрудником (в т.ч. и руководителем) общих функций управления (планирование, организация, регулирование, контроль, отчетность) как по отношению к внешним объектам, так и по отношению к собственной деятельности; выполнение руководителем мотивационной, представительской и консультационной функций; в) профессиональное поведение -- способность к сотрудничеству и взаимозаменяемости; выполнение установленных сроков заданий; готовность к дополнительной нагрузке и ответственности; корректность в отношениях с клиентами, подчиненными и т.п.

По мнению западных менеджеров, в организации необходимо периодически (один-два раза в год) проводить профессиональную и личностную оценку персонала. Это позволит увидеть сильные и слабые стороны сотрудников, сформировать планы обучения, создать гибкую систему мотивации персонала, обеспечивающую индивидуальный подход, сформировать команду и кадровый резерв.

Наиболее распространены следующие случаи, при которых проводится оценка персонала:

1. необходимо оценить вновь принятых на работу сотрудников или выбрать наиболее достойного кандидата на вакантное место;

2. оценка необходима руководителю для выявления истинных причин возникающих конфликтов. Вполне возможно, что причиной может быть недостаточная компетентность или добросовестность некоторых работников;

3. предстоит реорганизация организации и потому необходимо выявить кадровый резерв.

По мнению многих авторов, оценка результатов деятельности работника должна осуществляться после того, как он адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы.

3.1.1 Функции оценки персонала

Западные ученые особо выделяют следующие функции оценки персонала организации.

Административные функции. После того как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для выполнения своей работы, необходимо определить степень эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия решений о повышении, переводе сотрудника или прекращения с ним трудового договора.

Информационные функции. Сообщая подчиненным сведения о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, руководитель не только информирует их, но и дает возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует общепринятому. При должной постановке процесса информирования работник не только узнает, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными и слабыми сторонами, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности - важное средство мотивации поведения людей. Оценка позволяет определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

3.2 Методы оценки персонала, критерии оценки, требования к кандидатам

3.2.1 Методы оценки персонала

Необходимость деловой оценки возникает: при приеме человека на работу, после окончания им испытательного срока, при формировании резерва на выдвижение, при отборе работника из резерва для назначения на должность. Разница в содержании оценки применительно к названным целям состоит в том, что в одних случаях приходится ориентироваться в основном на учет личных качеств работника, а в других на оценку и результаты деятельности работника. Наиболее сложной представляется оценка работника при приеме на работу. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и, исходя, из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания, получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности. Оценка деловых качеств работника при приеме его на работу затруднена и по существу также сводится к изучению его потенциала. Для этих целей используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока (см.Приложение1). Итак, при подборе кадров чаще всего приходится иметь дело с оценкой личных качеств человека на соответствие требованиям должности. В прошлые годы на первое место, особенно при подборе руководителей, выдвигалась оценка идеологической позиции человека. В настоящее время такого рода критерий потерял свое значение, но отношение претендента к хозяйственной реформе, знание им новых официальных материалов и наличие элементов нового экономического мышления представляется существенным. Главное же требование в подборе кадров - профессиональная компетентность претендента.

Обычно исходят из того, что есть как общие требования к работникам данной должности или группе однородных должностей (например, работники инженерного профиля, экономического и т.п.), так и специфические, определяемые должностными обязанностями применительно к конкретному рабочему месту. Кроме того, следует иметь в виду, что в определенных условиях при подборе работника учитывают не только требования к должности, но и задачи формирования управленческого коллектива (команды). Поэтому требования к работнику в одних случаях могут отличаться от тех, которые предъявляются к занятию аналогичной должности в других условиях. Основное требование к набору личных качеств для последующей оценки - выбрать из большого числа те, которые могут прямо или косвенно влиять на эффективное выполнение работником своих должностных обязанностей. Поэтому оценку нового работника целесообразно проводить в разрезе факторов результативности труда, акцентируя внимание на:- знаниях (что должен знать работник и что он знает);- умении (что он должен делать и что умеет делать);- свойствах характера (каковы требования к личности работника и каков он сам).

Определенную помощь в реализации данного подхода может оказать тарифно-квалификационный справочник служащих, в котором дан достаточно подробный перечень требований, предъявляемых к работникам различных должностей и категорий (что должен знать, уметь, требования к образованию), но в нем, к сожалению, отсутствуют требования к личности работника. При разработке требований к работнику, оценке и подборе управленческих кадров даже низового уровня необходимо учитывать и тот факт, что особое значение начинает придаваться демократизации управления, широкому использованию на практике так называемого делегирования полномочий и повышению ответственности работника. При подборе кандидатов особо важных профессий рассматриваются не только требования тарифно-квалификационных справочников, но и требования, заложенные в профессиограммах Бычкова, А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - С. 37 Профессиограмма -- это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также психофизиологические требования, которые она предъявляет к человеку. . Сам процесс оценки проходит по-разному. Можно рассматривать каждое из личных качеств работника в отдельности, а саму их совокупность как простой набор, подобранный с учетом особенностей работы. Но можно подходить к оценке работника как к личности, что в методическом плане представляет собой более сложную задачу. Суть проблемы состоит в том, что на деятельность человека каждый фактор (качество) влияет не изолированно, а во взаимосвязи, формируя личность человека. Здесь будут полезными методики, разработанные психологами и отражающие связь между теми или иными качествами личности с проявлениями человеческого поведения, т.е. позволяющие прогнозировать поведение человека в тех или иных ситуациях. Направленность самой оценки определяет и предпочтение (или приоритет) тех или иных качеств работника (физиологических или психологических черт). При этом из многообразия качеств работника необходимо выделить фундаментальные, относительно устойчивые, характеризующие потенциал личности (см.Приложение2). Важно также учитывать возможность развития качеств работником под влиянием целенаправленного воздействия (например, стимулирование и активность в работе, расширение самостоятельности и возможная реакция на необходимость исполнения жесткого приказа, исполнительская дисциплина и т.п.). Поэтому оценка работника не заканчивается с принятием его на должность. Меняется человек, меняются задачи, стоящие перед работником. По этой причине можно говорить о трансформации задачи подбора кадров в задачу выявления соответствия работника занимаемой должности по итогам работы. Организационной формой такой периодически проводимой оценки работника является аттестация. При формировании набора качеств следует исходить из принципа разумной достаточности: чтобы обеспечить возможность принятия обоснованного решения в ограниченные сроки с учетом минимизации затрат труда на проведение самой оценки. Но реализация данного принципа носит избирательный характер и зависит от должности: чем ответственнее должность, тем менее правомерно руководствоваться требованием максимальной экономии средств на проведение подбора работника. Оценка работника после определенного периода работы открывает большие возможности в выборе направлений анализа, которые должны быть в полной мере реализованы. Если при приеме на работу была проведена достаточно серьезная проверка степени наличия у работника тех или иных качеств, то следует взаимоувязать оценку личных качеств, деловых качеств и результатов деятельности. Если при подборе работника оценивался его потенциал, то после определенного периода работы в должности следует выявить, как эти возможности были им реализованы (см.Приложение3). Чтобы работник мог реализовать свои возможности, ему должны быть созданы соответствующие условия: условия труда, применяемая система оплаты и стимулирования творческой деятельности, возможности для реализации ожиданий работника от работы в данной должности и на данном предприятии и др. Отсюда логически вытекает необходимость включения в оценку работника и степени использования его потенциальных возможностей. Анализ должен дать ответ, чьей больше вины в том, что работник, обладающий хорошими качествами для выполнения данного вида деятельности, имеет посредственные результаты: он сам (слабая мотивация, отсутствие интереса к работе, снижение требовательности к себе и т.д.) или предприятие (отсутствие надлежащих условий для высокоэффективной работы). Деловая оценка специалистов предполагает введение описаний должностей, должностных инструкций для каждого работника, которые и выступают в качестве критерия оценки. Такая работа важна для упорядочения всей управленческой работы, организации работы специалистов, для проверки исполнения, контроля за результатами работы. Рассмотрим основные методы отбора персонала, в контексте оценки кандидатов применяемые при оценочных процедурах для проведения конкурса. Наиболее простыми методами оценки кандидатов являются анализ документов и собеседование.