Основной целью данного направления развития персонала является удовлетворение потребностей в руководящих кадрах. Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в технологической последовательности, отраженной приведенным ниже рисунком:

Рисунок 1. - Принципиальная схема организации управления карьерой [1, с.544].

При этом выделяется несколько типов профессиональной карьеры:

вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

Горизонтальная карьера широко используется в практике управления персоналом японских компаний, распространяясь и на рядовых исполнителей, регулярно осваивающих новые функциональные обязанности. Горизонтально-вертикальная карьера характерна для школы HR-менеджмента США. В нашей стране больше распространен вертикальный тип профессиональной карьеры.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня. При этом для большинства работодателей с достаточно продолжительным стажем работы на рынке более целесообразна стратегическая ориентация на использование собственного кадрового потенциала. В этом случае будущие руководители выдвигаются из числа их штатных сотрудников, что обеспечивает ряд значимых преимуществ:

управление профессиональной карьерой приобретает методически завершенный характер, включая в себя полный перечень технологических процедур, начиная от предварительной оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации после назначения на соответствующую должность;

обеспечивается возможность проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно, в процессе непосредственного назначения, а в течение длительного периода его работы в качестве рядового исполнителя и, далее, специальной подготовки;

обеспечивается ориентация системы управления профессиональной карьерой на удовлетворение специфических потребностей конкретной организации и ее структурного подразделения;

руководители, прошедших в конкретной организации все ступени карьерного роста, являются естественными носителями ее корпоративных традиций и корпоративной культуры;

в подсистеме мотивации персонала появляется дополнительный эффективный инструмент воздействия на сотрудников, связанный с неограниченными возможностями для успешной карьеры [6, с.124].

В случае выбора данного подхода к замещению руководящих должностей топ менеджменту организации необходимо принять еще одно решение стратегического характера. Оно связано с определением главного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение. Здесь возможна реализация несколько вариантов.

Первый вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру. В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс личностных качеств и компетенций. Указанный комплекс должен дополняться необходимыми профессиональными компетенциями, а также высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Основные требования к личностным компетенциям кандидата отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 1. Личностные компетенции, оцениваемые при отборе кандидатов в резерв на выдвижение

Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, "генетически" не пригодных для подобного рода деятельности.

К числу недостатков варианта относятся:

необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

недостаточная достоверность выводов о наличие или отсутствие соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.

Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.

Преимуществом рассматриваемого варианта является

относительная простота процедуры подтверждения профессиональных компетенций, не требующая использования специальных психотехнических технологий. Это определило распространенность данного варианта отбора будущих руководителей в отечественных условиях. Вместе с тем, подобный вариант имеет два существенных недостатка:

высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, "генетически" не способных эффективно выполнять руководящие функции, именно из-за отсутствия необходимых личностных качеств;

потенциальные потери работодателя от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своих личностных компетенций более пригодных для экспертной работы.

Наглядной иллюстрацией является реализация космических программ в США и СССР в 50-60-х годах прошлого века. Во главе американской программы стоял Вернер фон Браун (конструктор германских ракет ФАУ), во главе советской - Сергей Королев. Оба имели официальный статус генеральных конструкторов. Но Браун был полностью освобожден от функций администратора, которые исполнял специальный директор проекта. Королев совмещал обе функции, занимаясь наряду с конструированием новых ракет решением целого комплекса задач, вплоть до вопросов создания необходимой производственной базы и материально-технического обеспечения проекта. Насколько оправдана была подобная практика, показала преждевременная кончина этого выдающегося российского ученого [6, с.163].

С учетом указанных выше недостатков рассматриваемый вариант не целесообразно применять в отраслях, ориентированных на использование преимущественно высококвалифицированной рабочей силы.

Существует также третий вариант, приверженность которому конкретным работодателем никогда не "озвучивается" публично, но довольно часто реализуется на практике. Отбор будущих и последующее продвижение уже действующих менеджеров осуществляется на основе критерия их личной преданности руководителю организации или конкретного структурного подразделения. В Учебнике неоднократно подчеркивалась роль фактора лояльности сотрудников своему работодателю. Однако в данном случае руководитель чаще сталкивается не с подлинной лояльностью его интересам со стороны конкретного подчиненного, а с умелой ее демонстрацией. В этом случае принцип: "Нам умные не надобны, нам надобны верные!" может сыграть с ним злую шутку. Выдвигая работника, чьи развитые способности к подхалимажу были приняты за "верность и преданность", руководитель в перспективе проигрывает сразу по нескольким позициям [1, с.452].

Во-первых, снижается эффективность всей системы внутрифирменного управления, поскольку на руководящих должностях чаще всего оказываются лица, не имеющие ни врожденных личностных качеств лидера, ни даже высоких профессиональных компетенций. Низкий уровень менеджмента ни может не отразиться на основных результатах деятельности организации. При этом команда менеджеров, подобранная по рассматриваемому здесь принципу, всегда будет перекладывать собственную вину друг на друга и на непосредственных подчиненных.

Во-вторых, рано или поздно ухудшается качество человеческого капитала организации в силу инициативного увольнения лучших ее сотрудников. Кто-то из них примет такое решение из чувства справедливой обиды на руководство, "обошедшего" их при замещении соответствующей руководящей должности. Другие уйдут из-за нежелания работать под руководством менеджера, единственным талантом которого является способность вовремя польстить вышестоящей инстанции.

Практика показывает, что руководитель, получивший свою должность благодаря рассматриваемым здесь качествам, неизбежно будет некорректно вести себя с подчиненными, пытаясь компенсировать "моральный ущерб", связанный с реализацией избранной им модели поведения в отношении вышестоящей инстанции.

Естественно, что ни один высококвалифицированный, следовательно, и востребованный на рынке труда, рабочий или специалист долго с таким начальником работать не будет. Терпеть постоянные унижения согласятся лишь сотрудники, чьи невысокие профессиональные компетенции не позволяют рассчитывать на быстрое и удачное трудоустройство.

В-третьих, возрастает вероятность рисков нелояльности со стороны тех менеджеров, которые сделали карьеру именно за счет показной преданности лично руководителю предприятия. Здесь в полной мере работает принцип "по настоящему опереться можно только на то (того), что (кто) оказывает сопротивление". Мнимая преданность работодателю сохраняется такими сотрудниками лишь до того момента, пока у них не появляется других, более выгодных, вариантов трудоустройства. В случае появления соответствующей альтернативы, а тем более ухудшения результатов бизнеса нанимателя они без малейших колебаний предают своего недавнего "благодетеля".

В сфере же малого предпринимательства, если предприниматель совершит "ошибку в квадрате" и превратит "особо доверенного" менеджера в младшего партнера, можно почти не сомневаться в том, что через короткое время бизнес просто сменит своего хозяина и хорошо, если без использования чисто криминальных методов.

В заключение еще раз отметим, что решению об отборе конкретных кандидатов в состав резерва на выдвижение всегда предшествует аттестация, организованная с учетом требований.

2.2 Процесс специальной подготовки работников, намеченных к дальнейшему служебному продвижению

Универсальной целью процесса является приобретение обучаемым компетенций, необходимых для эффективного исполнения служебных обязанностей по рабочему месту, которое ему в последствие придется занять. При организации такой подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования:

дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т.е. использование трех базовых схем подготовки - для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;

сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких форм подготовки;

закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения.

Перечень наиболее распространенных форм подготовки различных категорий руководителей отражен в приведенной ниже таблице:

Таблица 2. Базовые схемы подготовки руководящих кадров

Обучение на рабочих местах, применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена - руководителей первичных трудовых коллективов. В роли обучаемых выступают, как правило, молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором выступает руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения. Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.

Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда - и высшего) звена, являясь наиболее распространенной и эффективной формой повышения управленческой квалификации. Она позволяет за относительно короткий срок ввести обучаемого в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций. Преимуществом рассматриваемой формы является возможность неоднократно проверить практическую готовность специалиста к назначению на следующую должность. Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в то числе, в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.

Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента [3, с.221].

Так, одним из элементов японской школы HR-менеджмента является жесткое правило, исключающее возможность перемещения руководителя на более высокую должность или его почетной отставки в связи с выходом на пенсию при отсутствии полностью подготовленного приемника.

Поэтому ни в коем случае не следует назначать заместителя без согласия соответствующего руководителя. Чаще всего это будет воспринято им в качестве сигнала о предстоящем увольнении. Очевидно, что с первого дня совместной работы руководитель подразделения будет озабочен отнюдь не вопросом о помощи и обучении своего нового заместителя. Единственной целью станет компрометация его профессиональных, а по возможности - и личностных компетенций, с тем, чтобы доказать вышестоящей инстанции собственную "незаменимость".

Обучение в специализированных учебных центрах по программам повышения управленческой квалификации является одним из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области HR - менеджмента, а также психологии трудовых отношений и конфликтологии. Соответствующие образовательные программы строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения, что иллюстрируется приведенной ниже таблицей:

Таблица 3. Характеристика программ подготовки руководящих кадров

Стажировка в других организациях, в том числе - зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т.е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является наличие не только финансовых затрат на оплату подобного обучения, но и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего - в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.

Отношения конкуренции как основы рыночной экономики предопределяют конфиденциальность, в том числе, и управленческой информации. С позиции любого работодателя прием на стажировку сотрудника сторонней организации почти всегда означает возможность утечки сведений, представляющих "ноу-хау" (в части опыта организации управления операциями, информационных технологий и т.п.). Эта причина определяет возможность проведения стажировки лишь в организациях, с которыми у конкретного работодателя существуют длительные интеграционные связи, в том числе - на основе общих финансовых интересов.

Реализация самостоятельного бизнес-проекта выступает эффективным методом подготовки топ менеджеров. В современных условиях данная форма обычно реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и реализовать инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:

разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;

привлечение на обслуживание нового VIP - клиента;

разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной эксплуатации новой технологии внутрифирменного менеджмента.

Наконец, субъектами крупного бизнеса, активно развивающих филиальную сеть, может использоваться еще один эффективный метод подготовки топ менеджеров. Претенденту на переход в эту категорию поручается самостоятельно подготовить и реализовать весь комплекс мероприятий по созданию, выводу и закреплению на рынке нового регионального отделения (филиала). Этим обеспечивается возможность проверки его способностей к руководящей работе в полностью автономном режиме без текущей опеки со стороны вышестоящих инстанций.

Режим полного цикла планирования профессиональной карьеры применяется сегодня преимущественно субъектами малого (реже - среднего) бизнеса, с момента своего создания находящимися в собственности одной семьи. Он ориентирован на подготовку очередного приемника высшего руководителя, совмещающего функции собственника и топ менеджера, и предполагает последовательное перемещение обучаемого по заранее определенной номенклатуре рабочих мест. Высокую конечную эффективность этого метода обеспечивает возможность познакомиться со спецификой деятельности основных подразделений, включая весь комплекс внутренних управленческих конъюнктур и взаимосвязей.

В заключение сформулируем несколько дополнительных методических требований к организации управления профессиональной карьерой сотрудников.

Во-первых, при планировании количественного состава резерва на выдвижение необходимо учитывать реальные потребности работодателя в руководящих кадрах. При отсутствии достаточного числа вакантных рабочих мест, прошедшие специальное обучение сотрудники не смогут получить повышение в должности, соответствующее новым компетенциям. Рано или поздно это вызовет у них недовольство, которое станет поводом для инициативного увольнения.

Во-вторых, главным основанием для исключения уже состоявшегося руководителя из состава резерва на выдвижение (не принимая в расчет форс-мажорные обстоятельства, вызвавшие одномоментную утерю им необходимых компетенций) является достижение им предела профессиональной компетенции. В зарубежной же практике уже многие десятилетия используется такое понятие как "достигнутый предел компетенции", определяющий недопустимость дальнейшего должностного роста вышедшего на него менеджера. Этот предел устанавливается в строго индивидуальном режиме, исходя из текущей оценки результатов деятельности конкретного руководителя, и фиксируется в его досье.

Что еще раз подтверждает необходимость существования в системе кадрового учета современной организации данного конфиденциального документа. В случае ознакомления с подобной оценкой, зафиксированной в открытом для него личном деле, соответствующий и достаточно молодой руководитель, скорее всего, активно начнет поиск нового работодателя. Между тем, на своем рабочем месте он вполне удовлетворяет требованиям работодателя.

При этом, такие факторы как возраст, пол или должностной уровень уже не имеют никакого значения - подобная пометка в досье может в равной степени появиться у пятидесятилетнего мастера цеха и у тридцатилетнего начальника отдела. Игнорирование данного принципа приводит к такой характерной для отечественных условий управленческой ситуации, при которой эффективно справлявшийся со своими прежними обязанностями руководитель после выдвижения на более высокую должность проявляет не полную профессиональную компетентность.

В-третьих, руководителям организации и службе персонала необходимо обеспечить строгую конфиденциальность информации о конкретном составе резерва на выдвижение. Американская модель "поощрения здоровой конкуренции между сотрудниками организации", как уже отмечалось, не соответствует исторически сложившимся традициям отечественной школы управления персоналом и особенностям национального трудовой ментальности россиян. Поэтому при открытой информации о наличии нескольких кандидатов на замещение одной руководящей должности в соответствующем структурном подразделении неизбежно возникнут межличностные конфликты, участниками которых, наряду с кандидатами, станет большинство их коллег, объединившихся в неформальные "группы поддержки".

Необходимым элементом процесса управления подготовкой руководящих кадров выступает первичная адаптация вновь назначенных руководителей. Практика показывает, что период первичной адаптации менеджера на новом рабочем месте может занимать от трех месяцев до года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от эффективности той помощи, которую оказывают вновь назначенному менеджеру вышестоящий руководитель, психолог службы персонала и, естественно, собственные подчиненные. Работодатель объективно заинтересован в сокращении периода адаптации новых руководителей, поскольку на первом этапе их работы в новой должности существенно выше вероятность, во-первых, принятия ошибочных решений, а во-вторых, межличностных конфликтов с подчиненными и коллегами из других подразделений. Управление процессом первичной адаптации руководителей включает в себя несколько базовых направлений [4, с.82].

Первым направлением является постоянная консультационная помощь со стороны вышестоящей инстанции. Она осуществляется не только при принятии наиболее ответственных управленческих решений, но и в режиме оперативного мониторинга и поддержки недавно назначенного менеджера. Основной проблемой выступает соблюдение вышестоящим руководителем того рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку. По прошествии некоторого времени такая опека неизбежно приводит либо к конфликту, либо к утере молодым руководителем всякого стремления к принятию самостоятельных решений. Для предотвращения подобного исхода вышестоящий менеджер должен соблюдать несколько простых правил:

Во-первых, сразу согласовать с подчиненным руководителем перечень вопросов, которые до завершения периода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием с вышестоящей инстанцией. Как правило, это относится к "ключевым" управленческим решениям, затрагивающим интересы других структурных подразделений или организации в целом.

При этом молодому руководителю необходимо объяснить, что подобная подстраховка в его собственных интересах. Отсутствие ее может создать ситуацию, когда определенный несогласованным решением ущерб вынудит топ менеджмент организации прибегнуть к административным санкциям в отношении молодого руководителя.

Во-вторых, в конце каждой рабочей недели оба руководителя должны встречаться для обсуждения результатов завершенного и планов очередного периода, в процессе которого основной формой диалога выступают предложения с одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - с другой.

В-третьих, по мере прохождения адаптационного периода вышестоящему менеджеру необходимо постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая любые попытки подчиненного руководителя согласовывать вопросы, которые либо уже были ранее подробно рассмотрены, либо объективно не требуют обсуждения.

Вторым направлением является целевая методическая помощь со стороны психолога и других специалистов службы персонала, а также службы безопасности организации. Конкретные формы подобной помощи обычно включают в себя:

консультации по вопросам психологии и этики трудовых отношений, конфликтологии, оценки результатов деятельности исполнителей и мотивации их труда;

обеспечение дополнительного повышения квалификации молодого руководителя, например, направление его на краткосрочные тренинги, передача аннотаций новинок специальной литературы и т.п.;

обсуждение чисто психологических проблем руководителя (данная форма особенно актуальна для менеджеров, не имеющих собственного опыта управленческой деятельности).

Третьим и наиболее трудоемким направлением является обеспечение поддержки руководителю со стороны подчиненного ему трудового коллектива. Практика показывает, что наиболее распространенной причиной, затрудняющей первичную адаптацию руководителей низшего и среднего звена, является субъективное неприятие их кандидатур в трудовых коллективах. Подобная ситуация имеет очень негативные последствия, начиная от удлинения срока адаптации руководителя и заканчивая вынужденной его заменой. В особо тяжелых случаях администрация вынуждена использовать и кризисные методы управления - вплоть до расформирования структурного подразделения. Рассмотренная здесь проблема возникает, как правило, в двух ситуациях:

новый руководитель пришел в организацию извне, при наличии в самом подразделении неформального лидера - очевидного кандидата на эту должность, пользующегося несомненным авторитетом у большинства членов коллектива;

вновь назначенный руководитель сразу занял неправильную позицию, откровенно противопоставив себя коллективу (так называемая "звездная болезнь", характерная для начинающих менеджеров).

В любом из указанных вариантов присутствует вина вышестоящего руководителя и службы персонала, которые в первом случае упустили из виду очевидного кандидата в состав резерва на выдвижение, а во втором - не обеспечили должной подготовки молодого руководителя. Возможной альтернативой административным решениям должны стать мероприятия, направленные на сближение позиций сторон и поиск компромиссного варианта.