1. Бюрократическая организационная структура. В отличие от понятия "бюрократия" организационная бюрократическая структура - это одна из идеальных структур управления, представляющих собой нормативную модель, к достижению которой предприятия должны стремиться.

Модель предполагает:

1. четкое разделение труда;

2. контроль управления сверху донизу, т.е. каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим;

3. наличие системы обобщенных правил и стандартов, на основе которых осуществляется управление;

4. формализация должностных обязанностей;

5. наем работников в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Таким образом, бюрократическую модель управления следует считать классической структурой управления, хотя, как и любая другая структура, она имеет и свои недостатки.

2. Интегральная структура управления

Разрабатывается в целях достижения единства усилий всех структурных подразделений предприятия для выполнения поставленных целей и задач.

В настоящее время все западные фирмы и концерны приняли на вооружение линейно-функциональную организационную структуру управления, которая обладает рядом преимуществ.

Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.

Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации, отражающей разделение инженерного труда. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.

В-третьих разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.

В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым "сверху вниз", и быстрее реализовывается обратная связь.

В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.

Таблица 3.1. Основные концепции бюрократии как формы государственного управления

Теория рациональной бюрократии М.Вебера	Марксистская трактовка бюрократии	"Восточная", или "китайская" модель бюрократии	Современные концепции госслужбы
Личная свобода служащего. Иерархия должностей. Четкое определение должностных функций. Договорные отношения государства и служащего. Подбор кадров по профквалификации. Должность - единственное занятие служащего. Право служащего на карьеру. Наличие соответствующего правила. Запрет на присвоение доходов от должности. Дисциплина. Контроль.	Бюрократия - абсолютное зло. Она порождает: 1. Произвол; 2. Корпоративность; 3. Карьеризм; 4. Формализм. Бюрократия падет под тяжестью собственных преступлений, а государство отомрет. В неудачах, ошибках в управлении страной виноваты не лидеры, а госаппарат.	Отсутствие узкой специализации должностей. Экзамен на лояльность власти. Ограниченность перспектив карьеры. Запрет на личную дружбу среди чиновников, особенно высших. Финансовая зависимость служащих от подданных. Отсутствие гарантий против произвольных увольнений. Наличие секретной полиции для наблюдения за служащими. Отсутствие должности главы правительства. Личная система всех назначений.	Служащий - главное действующее лицо госслужбы. Служащему должны быть присущи черты: творчество; новаторство; интуиция; самостоятельность. Меняется система функционирования гос. службы: децентрализация; опросы населения о работе госслужбы; заключение договоров с руководителями по обеспечению эффективности службы; коммерциализация госслужбы.

3. Функциональная организационная структура

Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Функциональная структура управления имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К числу положительных можно отнести: стимулирующую роль в активизации деловых качеств и профессиональной специализации; устранение дублирования функций и уменьшение потребления материальных ресурсов в функциональных областях; улучшение координации действий.

К недостаткам относятся: большая заинтересованность в выполнении целей и задач именно своего функционального подразделения, чем общих целей; усложнение выполнения управленческих решений сверху вниз.

4. Дивизиональная структура

Предусматривает решение проблем управления путем деления организации на элементы и блоки по видам производимых товаров и услуг, группам покупателей и географическим регионам.

Ниже приводится сравнительная таблица преимуществ и недостатков дивизиональной структуры по сравнению с функциональной табл. 3.2

Таблица 3.2 Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

Аспект	Преимущества	Недостатки
Производственных мощностей	Разгрузка высшего руководства, структур связи между подразделениями	Большая потребность в квалифицированных руководителях
Координации	Малая взаимосвязь подсистем Ясно разграниченные сферы ответственности Прозрачность структур Легкая приспосабливаемость	Потребность в сложных механизмах координации Необходимость дополнительных центральных координирующих инстанций Необходимость раздельного контроля результатов
Качества принятия решения	Решение по отдельным продуктам, клиентам или регионам Знание специфических окружающих условий Более быстрое приспособление к изменениям на рынке Более интегрированные решения, ориентированные на проблемы	Многократные затраты в отношении функциональных сфер Опасность утраты единой политики всей системы Опасность стремления подсистем к улучшению лишь собственных результатов
Персональный	Лучшие возможности совершенствования для молодых сотрудников, т.к. менее выражена функциональная специализация Целостные задачи управления, более непосредственная связь с собственным вкладом Автономия сотрудников подсистем	Меньшая интеграция всего персонала Меньшая связь со всей системой и ее целями

5. Продуктовая структура управления

При этой структуре управления полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Такой подход позволяет крупной организации проявлять к конкретному продукту такое же внимание, как это уделяется в малой организации, выпускающей лишь один или два продукта, быстрее реагировать на спрос покупателей и конкуренцию рис. 3.3.

Рис.3.3 Организация по продукту

Вместе с тем на практике это нередко приводит к повышению затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Преимущества:

Полномочия руководителя исследований могут быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных структур, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораториями подразделений.

Концентрация высококвалифицированных специалистов на определенной тематике способствует повышению качества исследований и ускорению выполнения работ.

Сравнительно простая организация работ и четкий контроль за их ходом упрощают взаимосвязи между отдельными подразделениями.

Недостатки:

Ориентация на дисциплины смазывает акцент, который необходимо делать организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам, в этом случае может иметь место некоторое дублирование усилий.

Возможность неравномерной загрузки работой отдельных сотрудников подразделений.

Неполное использование имеющихся в подразделениях приборов и оборудования, а также необходимость иметь собственные специализированные мастерские.

6. Организационная структура, ориентированная на потребителя

При такой структуре управления все подразделения предприятия (организации) группируются вокруг обслуживания определенных групп потребителей. Главная цель такой структуры заключается в удовлетворении желаний данных групп потребителей так же успешно, как если бы предприятие и его структуры обслуживали только одну группу потребителей рис. 3.3.

Преимущества и недостатки данной структуры адекватны преимуществам и недостаткам продуктовой структуры управления.

7. Региональная организационная структура

Применяется преимущественно в тех случаях, когда предприятие распространяет свою деятельность на большие географические зоны как в масштабе одной страны, так и в международном масштабе, что в большей степени затрагивает сбытовые организации.

В действующей практике управления предприятиями (фирмами) эпизодически применяется проектная организация, которая создается для решения какой-либо конкретной задачи. Для ее разработки привлекаются самые высококвалифицированные специалисты, которые формируются в одну группу и на определенное время. После решения поставленной задачи группа распускается.

В нашей стране такие проектные организации создаются также для решения конкретной задачи и называются временными творческими коллективами (ВТК).

8. Матричная структура управления

Эта структура управления очень сильно отличается от всех рассмотренных выше и имеет определенное сходство с проектной организацией. В матричной структуре весь коллектив проектной группы и отдельные ее члены подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям функциональных отделов.

В настоящее время матричная организация широко применяется в фирмах многих стран (рис. 3.4).



Рис. 3.4 Матричная организация

Преимущества:

Руководители дисциплин освобождаются от многих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие в той области компании, в которой они работают.

Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной "команды" работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной "команде", чем работая среди других специалистов в собственной области.

Матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР, так как большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными программами.

Матричная организация допускает постепенный переход проекта из сферы НИОКР в производство без длительного перерыва.

Затраты времени на планирование и согласование отдельных вопросов, обеспечение специализации научно-исследовательских подразделений по отдельным направлениям тематического плана. Позволяет повысить централизацию управления всей деятельностью научной организации, эффективно применять сетевые методы управления.

9. Организация конгломератного типа

Применяется к тем предприятиям и организациям, которые решают свои конкретные задачи, исходя из возникающих ситуационных проблем. Так, например, на одном предприятии могут одновременно функционировать несколько структур управления (функциональная, продуктовая, матричная и др.).

10. Централизованная структура управления

Предприятия (фирмы), в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия управленческих решений, называются централизованными.

11. Децентрализованная структура управления

Это такая организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В децентрализованной структуре большинство решений принимается на низшем уровне управления.

Теория управления, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которая обладает целостностью и образует единство с внешней средой.

Более полное понятие "организация" включает следующие взаимосвязанные элементы:

1. цель, задачи;

2. группировка задач для определения видов работ;

3. группировка видов работ в соответствующих подразделениях в зависимости от цели организации;

4. делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления;

5. создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

6. проектирование системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;

7. построение единой организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительность к изменениям внешней среды и способность к ним адаптироваться.

Основными элементами структуры управления являются функции, звенья, ступени (уровни), отношения и связи между органами и внутри органов управления.

Звено управления - обособленный орган (работник), наделенный функциями управления, правами для их реализации, установленной ответственностью за выполнение функций и использование прав. Формирование звеньев (органов) организационных структур управления начинается с выявления и закрепления за каждым из них соответствующих функций управления.

Ступень (уровень) управления - совокупность звеньев на данном уровне иерархии. Они выражают степень концентрации процесса управления, показывают последовательность подчинения одних звеньев (органов) управления другим (снизу доверху), характеризуют сложность системы управления, ее масштаб, степень централизации принятия решений и в целом иерархию, которая с определенной мерой может быть представлена в общем виде исторически сложившейся многоуровневой пирамиды с ведущими звеньями (вершиной), звеньями промежуточных уровней и ведомыми звеньями (основанием).

Проблемно-целевая структура управления применяется для быстрой мобилизации усилий небольших временных коллективов, создаваемых для решения возникающих в ходе развития производства различных технических, организационных и социально-экономических проблем. Ускорение решения этих проблем достигается за счет особых организаций процесса подготовки и принятия управленческих решений, при которых четко формулируется проблема, создается необходимый коллектив, целью которого становится решение поставленной проблемы с минимальными затратами.

Матричная структура управления и координат работ. Предусматривает организацию постоянных и временных комитетов для решения возникающих задач. Обычно создаются два вида таких комитетов: консультативные и координационные. Координационные комитеты формируются из представителей функциональных и производственных подразделений для обмена между ними информацией, представляющей для них общий интерес, а также для координации действий, выработки единого подхода в решении проблем и устранении разногласий (применяется не только в производственных коллективах, но и в НИИ).

Используются также:

1. параллельная координация работ;

2. постадийная организация работ;

3. координация в целях своевременного выполнения работ.

Создание целевых групп для решения конкретных задач:

1. целевые группы по повышению качества выпускаемой продукции ("кружки качества");

2. целевые группы для решения отдельных задач в рамках цеха (занимающиеся подготовкой выработки управленческих решений для нижнего уровня);

3. комплексные целевые группы для подготовки особо сложных решений, связанных с разработкой и внедрением самой передовой техники и технологии;

4. формирование новаторских целевых групп, которые создаются на временной основе и включают ведущих инженеров, изобретателей, рационализаторов предприятия. Их деятельность направлена на выявление возможностей эффективного выполнения индивидуальных заказов или выпуск небольших серий определенных моделей;

5. программно-целевые группы.

3.4.3 Применение матричных структур управления

Рассмотренный материал показывает, что матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии активных, высокодинамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, нацеленных на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов по выявлению возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции (об итогах применения матричных структур управления в крупных промышленных фирмах см.: Васильев Ю. Управление производством. Опыт США. М., 1988).

1. Переход к матричным структурам управления осуществляется в крупных промышленных фирмах как объективная необходимость в связи с нарастанием трудностей в управлении техническим развитием производства с применением традиционной линейно-функциональной организационной структуры управления. Поиск новых, более эффективных организационных структур управления привел к расширению научных исследований в этой области, которые позволили придти к заключению о том, что характер организационной структуры управления определяется типом производства (массовое, мелкосерийное, единичное), каждый из которых, имея свои особенности, требует соответствующей организационной структуры управления. Было установлено, что линейно-функциональная структура управления лучше всего подходит для управления функционированием предприятий с массовым производством.

2. Первые шаги в применении отдельных элементов матричных структур управления в крупных промышленных фирмах США были сделаны еще в 20-х гг. с появлением организационных подразделений, управляющих производством в рамках отдельных типов выпускаемой продукции и имеющих своей задачей повышение целенаправленности производства в расчете на удовлетворение потребности определенных групп потребителей. Накопленный в те годы опыт применения матричных структур управления показал, что к их внедрению надо приступать только в тех случаях, когда линейно-функциональная организационная структура управления уже не обеспечивает ожидаемого эффекта.

3. Наряду с расширяющейся практикой формирования проблемно-целевых групп и временных проектов структур управления для осуществления отдельных проектов, представляющих собой определенный законченный комплекс работ, в конце 70-х и особенно в 80-х гг. стали все шире создаваться постоянные программные структуры управления. Их совершенствование позволило расширить их применение для обеспечения высоких конечных экономических результатов на предприятиях не только единичного и мелкосерийного, но и массового производства.

4. С переходом к развитой матричной структуре управления происходит значительная активизация деятельности руководителей и работников административного аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиливается взаимосвязь между ними, что уже само по себе способствует повышению эффективности внутрифирменной системы управления в целом.

5. Поскольку переход к развитой матричной структуре управления связан с серьезной перестройкой всей внутрифирменной системы управления, он осуществляется на основе предварительно разработанной программы, предусматривающей осуществление целого ряда подготовительных мероприятий, направленных, в частности, на ознакомление руководителей и административно-управленческих работников с особенностями новой структуры управления.

6. Переход к развитой матричной структуре управления требует от руководителей высшего звена, руководителей производственных отделений и предприятий активного участия в подборе руководителей проектных и программных подразделений, обладающих достаточным опытом руководящей работы, энергичных, способных и хорошо знающих данное производство. Исходя из этого были намечены пять направлений деятельности формируемых новых поблемно-целевых групп и укрупненных творческих коллективов.

Первое направление работ предусматривает решение задач по разработке и внедрению в производство новых, более совершенных моделей высокопроизводительных прецизионных станков с ЧПУ повышенной надежности и высоким качеством выполнения производственных операций, а также созданию отдельных принципиально новых элементов этих станков.

Второе направление работ предусматривает решение задач по ускоренной разработке и внедрению в серийное производство качественно новых моделей более компактных промышленных роботов и совершенствованию их отдельных узлов и деталей.

Третье направление работ предусматривает решение задач по внедрению новейших высокопрогрессивных технологических процессов. Созданные здесь проблемно-целевые группы за короткое время внедрили технологическую лазерную установку для упрочнения деталей в целях повышения их износостойкости и технологический процесс плазменного напыления поверхностей деталей типа тел вращения для повышения их прочности и антикоррозийности.

Четвертое направление работ предусматривает решение задач по созданию системы контрольно-диагностических стендов для проверки качества деталей, узлов, комплектующих изделий и выпускаемой конечной продукции - станков и промышленных роботов.

Пятое направление работ предусматривает решение задач, связанных с использованием возможностей заводского вычислительного центра для совершенствования автоматизированной системы сетевого планирования крупномасштабных конструкторско-технологических работ, разработки и внедрения САПР, баз данных и пакетов программ, обеспечивающих повышение эффективности инженерного труда.

По каждому из пяти указанных направлений работ организационным советом разработана целевая программа, содержащая концепцию, определяющую стратегию развития данного направления работ, позволяющую четко формулировать цели и в соответствии с ними определять перечень задач, ускоренно решаемых с помощью формируемых проблемно-целевых творческих групп и укрупненных творческих коллективов. По каждой задаче устанавливаются сроки выполнения работ, за соблюдение которых выплачивается премия. Размер ее определяется организационным советом по разработанной методике с учетом объема, важности, новизны и срочности выполняемых работ.

В числе основных проблем совершенствования оргструктур управления можно отнести:

1. Совершенствование хозрасчетных отношений.

2. Внедрение матричной оргструктуры управления, если она учитывает специфику предприятия.

3. Соблюдение норм управляемости для менеджеров разных уровней управления.

4. Четкое распределение функциональных обязанностей и их успешное выполнение.

5. Демократичность управления при одновременной жесткости ответственности.

4. Стили в системе управления предприятием

4.1 Классификация стилей управления

1. Стиль организаторской деятельности означает, что предпочтение в организационном управлении отдается организаторской работе непосредственно с человеческим элементом производства, трудовым коллективом.

2. Стиль организационной деятельности характеризуется преимущественной организацией вещественных элементов производства, хозяйственных и информационных связей.

3. Стиль индивидуальной организации направлен прежде всего на организацию индивидуально труда, рабочего места труженика и т.п.

4. При стиле коллективной организации предпочтение отдается формам организации коллективного труда.

5. Стиль локального организационного воздействия. Выбирается ограниченный участок организационной системы, ограниченная группа методов.

6. Стиль комплексного организационного управления характеризуется организационным воздействием на всю организационную систему в целом с применением всего комплекса организационных методов.

7. Стиль поддерживающей организации заключается в том, что существующая система организации поддерживается на однажды заданном уровне организованности.

8. Стиль совершенствующей организации обеспечивает процесс непрерывного усовершенствования организационной системы, повышения уровня производительности.

9. Стиль организационных реформ характеризует руководителя или управленческий орган позиции чрезмерного увлечения всевозможными организационными реформами без достаточного их обоснования.

Эффективность управления зависит, как об этом нами неоднократно говорилось, от многих факторов и, естественно, не в последнюю очередь от стиля руководства и культуры менеджера. Стиль управления можно представить как совокупность методов, подходов, применяемых менеджерами в системе управления своими подчиненными при выполнении своих функциональных обязанностей.

Стиль управления совершенствуется под воздействием культуры управления, целей и методов, применяемых на практике. В условиях развития рыночных отношений, внедрения новых методов хозяйствования, развития многообразия форм собственности кардинально меняется и стиль управления. Характерными признаками конкретного стиля управления являются гибкость, тактичность, правдивость, справедливость, требовательность, забота о подчиненных.

В свою очередь, культура управления производством определяется степенью совершенства во всех областях производственно-экономической, коммерческой деятельности, социальной сфере, морально-психологического климата коллектива. Культура управления проявляется в этике работы, стремлении выполнить ее качественно и красиво. Повышение культуры управления зависит также от приобретения научных знаний, своевременного использования опыта и культуры управления в передовых странах.

Известно, что стиль в управлении есть метод реализации на практике сложнейших социально-экономических и психологических аспектов. Стиль управления есть форма проявления действующей структуры управления он складывается в процессе взаимоотношений менеджеров со своими подчиненными. Это означает, что каждый работник действующей структуры управления может оказывать свое влияние на выработку стиля управления. В свою очередь, стиль управления, выработанный коллективом, оказывает обратное влияние и воздействует на каждого работника в отдельности.

Степень взаимного проникновения и влияния принятого на "вооружение" стиля руководства зависит от специфики производственных и социально-психологических условий.

Социально-психологические аспекты управления направлены на разработку и изучение социально-психологических закономернойстей поведения работника в процессе труда, его личностных характеристик, творческих способностей, мотивационных факторов, личных потребностей с целью выявления потенциальных возможностей, видимых и скрытых резервов. Поэтому деятельность менеджеров всех уровней управления должна быть направлена на создание здорового морально-психологического климата, комфортных условий труда для достижения поставленной цели предприятием, его структурными подразделениями и лично каждым работником.

Предметом детального изучения в первую очередь должны стать социально-психологические проблемы, связанные с формированием формальных и неформальных групп в коллективе, механизм взаимоотношений в иерархии управления (по вертикали и горизонтали), отношения между менеджерами.

От руководителя любого уровня, от стиля его руководства по управлению людьми во многом зависят эффективность и производительность труда не только отдельного работника, но и всего коллектива в целом. Следовательно, от руководителя, от типа его поведения, умения вести за собой малые или большие группы людей зависит достижение как промежуточных (краткосрочных), так и долгосрочных целей.

Руководитель любого уровня управления для того, чтобы быть лидером, должен обладать набором личных качеств, которые не вписываются в какую-то одну модель, но он непременно должен владеть определенным уровнем интеллекта и знаний, честности и инициативы, социально-экономическим образованием, эффективным стилем мышления (табл. 4.1).

Таблица 4.1 Общая характеристика стилей мышления

Харак тери- стика	Стили
	Синтезатор	Идеалист	Прагматик	Аналитик	Реалист
Х а р а к т е р н ы е о с о б е н н о с т и	Интегративный подход	Ассимилятивный или холистский подход	Эклектический подход	Формально-логический дедуктивный подход	Эмпирический индуктивный подход
	Ищет сходство во внешне несходных, несовместимых вещах	Приветствует широкий диапазон мнений	"Годится все, что работает. Что-нибудь да сработает"	Ищет "самый лучший способ"	Полагается на факты и мнения экспертов
	Стремится к конфликту и синтезу	Целеустремленность к идеальным решениям	Ищет кратчайший путь к получению отдачи, прибыли	Предпочитает модели и формулы	Нацелен на решения, которые удовлетворяют текущие потребности
	Проявляет интерес к изменениям	Проявляет интерес к человеческим ценностям	Проявляет интерес к инновациям	Проявляет интерес к "научным" решениям	Интересуется исключительно конкретными результатами
	Теоретизирующий	Рецептивный	Адаптивный	Пресктиптивный	Корректирующий
	Безразличен к данным интерпретации	Одинаково ценит конкретные данные и теорию	Ценит любые данные или теорию, если они позволяют быстрее достичь цели	Отдает предпочтение теории и методу перед данными	Отдает предпочтение фактам перед теорией
Д о с т о и н с т в а
	Сконцентрирован на основополагающих допущениях и положениях	Сконцентрирован на процессе, взаимоотношениях	Сконцентрирован на отдаче, прибыли от вложений	Сконцентрирован на плане и методе	Сконцентрирован на фактах и результатах
	Обращает внимание других на концептуальные, теоретические аспекты дела	Обращает внимание других на человеческие ценности, мотивы и стремления	Обращает внимание других на вопросы тактики и стратегии	Обращает внимание других на данные и конкретные детали	Обращает внимание других на реальное положение дел и ресурсы
	Лучше других действует в ситуациях напряженной дискуссии, спора	Лучше других - в неструктурированных, не поддающихся рациональному прогнозу ситуациях, затрагивающих жизненные ценности и чувства	Лучше других - в сложных, развивающихся под влиянием обстоятельств и случая ситуациях	Лучше других - в структурированных, поддающихся присчитыванию ситуациях	Лучше других действует в хорошо определенных ситуациях с ясной целью
	Обеспечивает в группе дискуссию и творчество	Обеспечивает широкий спектр взглядов, цели и нормы	Обеспечивает эксперимент и инновации	Обеспечивает стабильность и структуру	Обеспечивает побуждение, порыв и энергетический заряд, импульс
Н е д о с т а т к и	Может:
	Проявлять безразличие к достижению согласия	Проигнорировать или забраковать "тяжелые", неприятные данные	Проявлять безразличие к долгосрочным аспектам дела	Проявлять безразличие к человеческим ценностям и внутреннему миру личности	Проигнорировать расхождения во мнениях
	Излишне стремиться к столкновениям и конфликту	Затрагивать решение при достаточно большом выборе вариантов	Слишком поспешно добиваться отдачи от вложений	Грешить излишне подробным планированием и анализом	Излишне упрощать действия
	Излишне настойчиво добиваться изменений и новизны ("перемены ради перемен")	Проявлять излишнюю настойчивость в стемлении к "совершенным, безупречным решениям"	Переусердствовать в погоне за выгодой	Слишком упорно добиваться предсказуемости	Оказыветь излишнее давление для достижения согласия и немедленного ответа
	Чрезмерно увлекаться теоретизированием	Просмотреть важные детали	Излишне полагаться на то, что "продается" (имеет спрос)	Проявлять негибкость, сверхосторожность	Переоценить полученные факты и оказаться у них в плену
	Казаться другим необязательным, безответственным	Казаться излишне сентиментальным	Казаться другим слишком легко идущим на компромисс	Казаться склонным к поляризованному "черно-белому" мышлению	Казаться другим ориентированным только на результат

Все менеджеры подразделяются на автократов и демократов. Отличительные особенности руководителей-автократов состоят в том, что автократы, как правило, обладают большой властью и навязывают своим подчиненным свою волю, изначально полагая, что люди не всегда стремятся к интенсивному труду, всячески избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили, это во-первых. И, во-вторых, люди ищут социальной защищенности, поэтому они достаточно безболезненно воспринимают жесткие меры принуждения к работе.

При автократическом стиле руководства автократ максимально стремится к централизации управления и практически не оставляет свободы действий своим подчиненным.

При демократическом стиле управления руководитель исходит из того, что если людям создать благоприятные условия труда, они будут стремиться к принятию на себя дополнительной степени ответственности, повышать самоконтроль своих действий в процессе работы, постоянно соизмерять результаты своей работы с размерами вознаграждения, постоянно стремиться к развитию своего творческого потенциала и квалификации.

4.2 Сущность и функции стиля управленческой деятельности

В системе руководства предприятием можно выделить несколько функций стиля управленческой деятельности, которых должен придерживаться менеджер в своей практической деятельности:

обусловленность результатов и способов деятельности качеством мышления и действия;

формирование стиля деятельности под влиянием типа личности управленца, черт его характера;

зависимость стиля действия от определения целей, задач, методов управленческой деятельности, форм организации управленческого процесса;

стиль как качественная характеристика процесса управления;

взаимозависимость стиля управления и компетентности кадров;

критерии стиля: достижение цели наиболее эффективными методами; поддержание и развитие высокого уровня мотивации в отношениях участников управленческого процесса.

4.3 Методы оценки социально-экономической эффективности применяемых стилей управления

Анализ литературы и реальной практики наглядно показал, что сегодня не существует универсального (комплексного) метода оценки эффективности стилей управления. Практически везде она осуществляется косвенно через конечные результаты деятельности, в которых не представляется возможным выделить долю эффекта в зависимости от применяемого менеджером (менеджерами) стиля управления.

На практике эффективность стилей управления преимущественно оценивается эмпирически путем социологических исследований (см. табл. 4.1, 4.2, 4.3, 4.4, 4.5, рис. 4.1).

Таблица 4.2 Социально-психологические аспекты эффективности

Путь воздействия	Качества личности
	Руководитель (ведущий)	Исполнитель (ведомый)
Принуждение	Превосходство Власть Воля к власти	Подчинение чужой воле Страх Приниженность
Воздействие на подсознание	Интуиция Способность очаровать	Способность тонко реагировать на косвенные сигналы начальника Способность восторгаться начальником Склонность принимать многое на веру
Убеждение	Высокий уровень профессиональных знаний, умение логично мыслить и говорить Способность анализировать Умение формулировать	Высокий уровень профессиональных знаний Способность понимать логику объясняющего и мысленно воспринимать ход его мыслей
Привлечение людей на свою сторону делегированием полномочий, правильной организацией их работы, оказанием доверия	Положительное отношение к людям Уважение к достижениям сотрудников Терпимость Умение доверять, организовывать области компетентности, координировать, информировать	Высокий уровень собственной инициативы Гражданское мужество Способность осознавать степень риска Уважение к работе руководителя Творческий потенциал Способность видеть целое Способность видеть в глубину

Таблица 4.3 Четыре стиля руководства по Ликертсу в виде таблицы Стелса и их социально-экономическая эффективность

Процесс	Авторитарный стиль	Руководство с участием сотрудников
	Грубое принуждение Стиль 1	Мягкое принуждение Стиль 2	Поддержка Стиль 3	Коллекгиальное руководство Стиль 4
Мотивация	Уверенность в завтрашнем дне	Удовлетворение физиологических потребностей, личные интересы	Удовлетворение физиологических потребностей, личные интересы	Удовлетворение всего диапазона человеческих потребностей
Коммуникация	По вертикали сверху вниз	По вертикали главным образом сверху вниз	По вертикали	По вертикали и по горизонтали
Взаимодействие	Ничтожно	Ничтожно	Умеренно	Интенсивно
Принятие решения	На верхушке пирамиды	Стратегические решения на верхушке пирамиды, в малой степени делегирование вниз	Стратегические решения на верхушке, в высокой степени делегирование вниз	На всех уровнях обсуждение в коллективе по группам с привлечением других групп
Задание цели	Приказы без обсуждения	Приказы с возможностью обсуждения	После обсуждения с подчиненными	Результат интенсивных обсуждений в группах
Контороль	Из центра. Сопротивление неформальной организации	Главным образом из центра. Неформальная организация частично противодействует	Главным образом из центра. Неформальная организация против, или за формальную	Децентрализован. Неформальная организация идентична формальной

Таблица 11.4 Оценка эффективности стиля управления

Стороны жизнедеятельности	Состояние	Удельный вес, %	Тенденции изменения	Удельный вес, %
1. Морально-психологический климат	Хороший	35,3	Улучшается	44,1
	Удовлетворительный	61,7	Без изменения	50,0
	Плохой	3,0	Ухудшается	5,9
2. Трудовая активность преподавалелей.	Высокая	29,4	Растет	44,1
	Средняя	67,6	На прежнем уровне	38,2
	Низкая	3,0	Снижается	17,7
3. Культура управленческого труда.	Хорошая	17,6	Повышается	26,5
	Удовлетворительная	73,6	На прежнем уровне	64,7
	Низкая	8,8	Снижается	5,8
4. Исполнительная дисциплина преподавателей и сотрудников.	Хорошая	23,5	Повышается	5,9
	Удовлетворительная	70,6	Изменений нет	79,4
	Плохая	5,9	Ухудшается	14,7
5. Бюрократизм, волокита.	Практически нет	58,8	Снижается	47,0
	Заметен	38,2	На прежнем уровне	50,0
	Сплошь и рядом	3,0	Усиливается	3,0
6. Бесхозяйственность.	Практически нет	55,8	Уменьшается	44,1
	Заметная	44,2	Не изменяется	55,9
	Большая	-	Растет	-
7. Внедрение новых форм обучения, рыночных дисциплин.	Почти нет	-	Сокращается	-
	Недостаточно	50,0	На том же уровне	41,1
	Весьма успешно	50,0	Существенно растет	85,3
8. Укрепление материальной базы.	Не происходит	-	Ухудшается	-
	На прежнем уровне	14,7	На прежнем уровне	14,7
	Значительно	85,3	Растет незначительн	85,3
9. Внедрение новых форм хозяйствования.	Хорошо	50,0	Не происходит	3,0
	Удовлетворительно	50,0	На прежнем уровне	44,1
	Плохо	-	Весьма успешно	52,9

Рис.4.1 Стили, характеризующие деятельность городской системы управления.

Демократический - 15%,

авторитарный - 21%,

бюрократический - 17%,

деловой, оптимальный - 47%

Теория человеческих отношений привлекает внимание к основному элементу организации - к людям. Она реализуется по трем направлениям:

мотивация личности (иерархия потребностей, мотивация, разрешение социально-экономических проблем в группах);

лидерство менеджера и поведение группы (лидерство руководителя, межгрупповое поведение);

оргструктура и распределение полномочий (подбор членов группы, участие в управлении, совершенствование демократии, делегирование полномочий).

Эффективность применения конкретного стиля управления производством зависит от поставленной предприятием цели. Конкретные показатели эффективности управления выбираются по специально разработанным методикам. Однако наиболее применимыми оценочными показателями, как правило, выступают такие показатели, как:

снижение трудоемкости;

повышение производительности труда;

увеличение объема производства;

повышение качества труда и продукции;

снижение себестоимости продукции;

рост прибыли и др.

К частным критериям оценки эффективности управления можно отнести такие показатели, как:

совершенствование структуры управления;

неуклонный рост квалификации работников;

сокращение численности аппарата управления;

повышение технической вооруженности труда;

совершенствование технологий управления;

уровень совмещения профессий и должностей;

сокращение длительности производственного цикла;

повышение уровня трудовой дисциплины;

снижение текучести кадров;

сокращение потерь рабочего времени;

повышение ритмичности производства и т.д.

5. Процесс и процедура принятия управленческого решения

5.1 Методология и методы принятия решения

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

О процессе и процедуре принятия управленческого решения и технологии его принятия см. рисунки 5.1, 5.2.

Процесс и процедура принятия решений
Для того, чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике: · Методологию управленческого решения; · методы разработки управленческих решений; · организацию разработки управленческого решения; · оценку качества управленческих решений. Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.
Методология управленческого решения.
Представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций разработки решений.
Методы разработки управленческих решений.
Включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.
Организация разработки управленческого решения.
Предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Рис.5.1 Методы и методология принятия управленческого решения

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.
Качество управленческого решения.
Совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.
Объект принятия управленческого решения.
Многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: · техническое развитие; · организация основного и вспомогательного производства; · маркетинговая деятельность; · экономическое и финансовое развитие; · организация заработной платы и премирования; · социальное развитие; · управление; · бухгалтерская деятельность; · кадровое обеспечение; · прочие виды деятельности.
Решение.
Результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Рис.5.2 Объект и технология принятия управленческого решения

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

на входящую и исходящую;

обрабатываемую и необрабатываемую;

текстовую и графическую;

постоянную и переменную;

нормативную, аналитическую, статистическую;

первичную и вторичную;

директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными.

Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. М.Мескон и другие предложили матрицу решений, типичных для функций управления.

Методические подходы к принятию решений.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

выбор критериев, по которым будет принято решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь (рис. 5.3).

Принятию решения предшествуют несколько этапов:
возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения - обратная связь Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления
Первый критерий
Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
Второй критерий
Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
Третий критерий
Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
Четвертый критерий
Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.
Пятый критерий
Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Рис.5.3 Этапы и критерии принятия управленческого решения

Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.

политические;

социальные;

экономические;

технические;

технологические;

организационные.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

общие;

организационные;

запрограммированные;

незапрограммированные;

рациональные;

нерациональные;

вероятностные;

решения в условиях неопределенности;

интуитивные;

на основе компромисса;

альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение.

Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение.

Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Решения в управлении подразделяются на два вида:

Решения обязательные:

назначение на должность;

определение принципов финансирования;

утверждение решений по распределению прибыли.

Вероятные решения:

санкционирование капитальных вложений;

утверждение сделок.

Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практически и невозможно, а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации.

5.2 Выбор критериев принятия управленческого решения

При выборе критериев для принятия решения менеджер руководствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтернативное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает деятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкуренции и др.

При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решения на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полномочиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стандартом ограничения.

Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления (см. рис. 5.3).

Первый критерий. Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.

Второй критерий. Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий. Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.

Четвертый критерий. Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет подетальной специализации общественного труда и производства.

Пятый критерий. Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.

Перед принятием управленческого решения менеджер должен иметь перечень альтернатив по решению возникшей проблемы. Но наличие такого перечня альтернатив предполагает глубокое изучение самой проблемы и выделение наиболее значимых, из которых лишь может быть сделан окончательный выбор оптимальной альтернативы. Как мы отметили выше, выбор оптимальной альтернативы и ее оценка производятся или самим менеджером, или группой экспертов.

Выбор из перечня оптимальной альтернативы приводит к необходимости дальнейшего детального анализа ее недостатков и преимуществ. С учетом всех особенностей предшествующих этапов и экспериментальной проверки всех идей, всех альтернатив принимается окончательное решение по проблеме. Например: в настоящее время в ФПГ "Сибагромаш" разработаны специальные правила принятия решения применительно к любому структурному подразделению ФПГ. Суть этих правил состоит в следующем: