Развитие менеджмента

Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

7.4 Организация управления производством

7.4.1 Структура и взаимосвязь элементов системы управления производством

Производство продукции является основным содержанием работы АО. В масштабе АО, в каждом из основных цехов организуется управление этим процессом. Содержательной и наиболее ответственной работой по управлению производством является планирование производства изделий, т. е. формирование цехам, участкам производственных программ и обеспечение необходимых условий для их выполнения. Эта работа в соответствии с установленными в каждом АО плановыми периодами, регулярно повторяясь, выполняется функциональными службами и линейными руководителями производственных подразделений.

Управленческий персонал отделов (бюро) АО и цехов, участвуя в этом процессе, осуществляет регламентацию всей совокупности указанных выше функций, форм и методов управления, использует необходимые рычаги воздействия для поддержания устойчивости производства и стимулы по активизации работы коллектива каждого подразделения в целях выполнения программы и достижения наибольшей эффективности производства. Указанные процедуры (нематериальные элементы), рассматриваемые в единстве и взаимосвязи, представляют собой механизм, с помощью которого управленческий персонал воздействует на коллектив производственных цехов и АО в целом.

Разработка производственных программ, выполнение других функций по управлению производством основываются на использовании управленческим персоналом информации целевого назначения о ходе производства, а также средств вычислительной техники для ее обработки. Здесь персонал, информация, вычислительная техника выступают как материальные элементы, используемые в процессе управления. Между этими элементами имеют место определенные связи и отношения управления. Во взаимосвязи с нематериальными элементами они образуют систему управления производством.

В обобщенном виде понятие о системе управления производством можно сформулировать следующим образом. Система управления производством представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации, технических средств ее обработки, специалистов отделов (бюро) по управлению, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производственными подразделениями поставленных целей.

Взаимосвязь элементов системы управления производством представлена на рис. 7.1. Рассмотрим эти элементы более подробно.



Изделие

Рис. 7.1 Схема взаимосвязи элементов системы управления производством

1. Горизонтальные связи между элементами системы по уровням управления характеризуют соответствующие им процессы управления.

2. Вертикальные связи указывают на взаимодействие организационных структур АСУ, функциональных служб и линейных руководителей в процессах управления производством.

3. Стрелки -- потоки информации.

7.4.2 Информационное обеспечение системы

Информация как совокупность данных и знаний представляет собой меру организации системы и является ее достоянием. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления производством. Банк, соответствующие базы данных, используемый язык как совокупность знаков и классификаторов, а также комплекс моделей и программ, обеспечивающих работу с данными, являются компонентами информационной системы предприятия (производства). Банк и базы данных -- хранилища информации и основные компоненты информационной системы в многоуровневой системе ИАСУ.

Банк данных (БнД)-~ комплекс, включающий специальные структуры организации информации, алгоритмы, специальные языки, программные и технические средства, в совокупности обеспечивающие создание и эксплуатацию системы накопления информации, поступающей от нескольких источников, ее обновление, корректировку и многоаспектное использование в интересах объектов управления в АО, а также прямую связь с пользователем для получения ответов на произвольные, в том числе незапланированные, запросы.

В банке данных осуществляется хранение и поиск информации, загрузка и обновление данных, их реорганизация и восстановление. Основные требования к банкам данных: интеграция баз данных и целостность каждой из них; независимость, минимальная избыточность хранящихся данных и способность к расширению. Важным условием эффективного функционирования БнД является обеспечение защиты данных от несанкционированного доступа или случайного уничтожения хранящихся данных.

База данных (БД) является хранилищем специально организованных и логически связанных информационных элементов. Она состоит из самих данных и их описания. Между данными, находящимися в базе, поддерживаются установленные связи. База данных представляет собой информационную модель управляемого объекта. Она ориентирована на интегрированные требования и тем самым удовлетворяет информационные потребности любых пользователей. Центральную роль в функционировании банка данных выполняет система управления базами данных (СУБД). Эта система удаляет, добавляет, заменяет старые записи данных на новые и представляет собой эффективный инструмент обработки данных.

Базы данных создаются в банке данных АО для решения на ЭВМ задам управления производством на межцеховом уровне. В каждом цехе при создании автоматизированной системы управления формируются соответствующие БД. Среди них:

технологические процессы;

пооперационно-трудовые нормативы;

оснастка;

ценник на материалы и полуфабрикаты;

плановая информация о номенклатуре, количестве, сроках, трудоемкости и стоимости выпускаемых цехом деталей (изделий), календарно-плановые нормативы движения производства и др.;

оборудование (паспортные данные, стоимостные показатели, график планово-предупредительных ремонтов);

персонал (рабочие, служащие, младший обслуживающий персонал);

справочники (классификаторы) по операциям, деталям, оборудованию, профессиям;

учетная информация о ходе производства, получаемая с документов: сопроводительная карта, сдаточная накладная на межучастковые и межцеховые передачи, извещения о браке, сдаточные накладные на готовую продукцию, учетные карты заготовок, сдаточные накладные на заготовки и т. д.;

нормативная информация для экономических расчетов (стоимость основных материалов, покупных полуфабрикатов, трудоемкость изготовления деталей, основная и дополнительная зарплата, цеховые расходы) и т. д.

Для программной реализации работ с БД создаются вспомогательные программы их структур, справочников и файлов печати структур и др.

Рассматривая информационную систему как подсистему с позиций исходного и динамичного звена системы управления и информацию как основу для выработки управленческих решений, следует подчеркнуть необходимость и важность поддержания этих элементов системы управления в постоянном рабочем состоянии.

В развитые БнД и БД включаются архивы, содержащие справочный и статистический материал за длительный промежуток времени, и базы знаний.

База знаний (БЗ) содержит информацию о накопленном практическом опыте специалистов по управлению, используется при подготовке управленческих решении и является необходимым компонентом экспертных систем, обеспечивающих выработку вариантов решении в автоматизированном (или автоматическом) режиме. При наличии в АО ЭВМ, распределенных по производственным подразделениям и их звеньям, а также по функциональным отделам и службам, может выполняться децентрализованная обработка данных. В этом случае любая терминальная ЭВМ, установленная на рабочем месте специалиста, использует данные только части банка или соответствующей базы данных. В результате создается распределенная БД как совокупность БД, физически расположенных на различных ЭВМ, объединенных в сеть. Распределенные БД создаются с учетом схем информационных потоков.

7.4.3 Техническое и программное обеспечение системы

В АО машиностроительного профиля используется вычислительная техника широкого спектра: от макро- и мини-ЭВМ, применяемых на уровнях управления АО и его подразделениями, до персональных ЭВМ и микропроцессорной техники, используемых при управлении производством и технологическими процессами.

Для установления непосредственно межмашинного обмена информацией при помощи каналов связи и устройств сопряжения создаются сети ЭВМ любой конфигурации и протяженности.

При многоуровневой системе управления производством в условиях ИАСУ, наделенной развитой сетью ЭВМ, в цехах и на производственных участках создаются вычислительные комплексы (ВК). Они включают в себя автоматизированные рабочие места (АРМ) специалистов по управлению производством. АРМ представляет собой проблемно ориентированный аппаратно-программный комплекс, включающий аппаратные, программные и информационные средства для решения задач пользователя (в данном случае-- специалиста по управлению производством) непосредственно на его рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ. Создание ВК позволяет:

разгрузить вычислительные мощности ВЦ АО;

сосредоточить в цехе решение всех задач управления экономической и производственной деятельностью;

повысить оперативность в получении выходной информации о результатах работы всех подразделений цеха;

обеспечить управление производством в реальном масштабе времени;

повысить уровень качества управления.

Вычислительный комплекс с сетью взаимосвязанных АРМ автономен в решении задач управления цехом и одновременно связан с ВЦ АО для передачи синтезированной информации о результатах работы цеха по соответствующим каналам связи.

По характеру использования АРМ в процессе управления классифицируются на индивидуальные и групповые -- многопользовательские. При построении АРМ специалистов по управлению цехом необходимо иметь в виду высокую степень взаимосвязанности функций управленческого персонала цеха и выполняемых каждым специалистом интуитивных решений на основе приобретенного опыта, личных контактов со специалистами других уровней управления и поэтому с трудом поддающихся автоматизации. Создание АРМ освобождает управленческий персонал от выполнения рутинной работы по оформлению документов, проведению расчетов, высвобождает время для более эффективной творческой деятельности.

Сеть АРМ в каждом цехе организуется как единая в функциональном и информационном отношении. Она охватывает все производственные, вспомогательные участки, планово-экономические подразделения, линейных руководителей, сопрягается с вычислительным комплексом цеха и имеет выход на ВЦ АО. Число АРМ в сети цеха зависит от характера и масштабов производства, числа производственных участков.

Как правило, для создания одного АРМ требуется одна персональная ЭВМ. Физически одна ПЭВМ может обслуживать и несколько АРМ специалистов. Конкретное совмещение АРМ должно быть осуществлено с учетом фактора территориального расположения соответствующих подразделений и специалистов. В нескольких случаях одно АРМ может функционировать на нескольких ПЭВМ одновременно: это относится прежде всего к общецеховым специалистам, принимающим решения по управлению производством в оперативном режиме работы (диспетчеры). Важной задачей в процессе создания АРМ является технически и экономически обоснованный выбор класса используемой ПЭВМ.

К машине могут подключаться периферийные устройства различного функционального назначения (для сбора, накопления и хранения информации). Одни периферийные устройства предназначаются для установления взаимодействия (носителя информации, передаваемой и воспринимаемой человеком) с ЭВМ, другие -- для установления взаимодействия ЭВМ с техническими объектами. К первым относятся: клавиатура и дисплей ЭВМ с монохромным или цветным экраном, графопостроителем, речевые анализаторы и синтезаторы, принтеры, устройства считывания письменных текстов. Ко второму ряду устройств относятся: устройства связи с автоматикой технологического оборудования (станков с ЧПУ, автоматических линий) и транспоргно-складского оборудования с контрольно-измерительной аппаратурой, устройства связи с другими ЭВМ, модемы (устройства для передачи и приема данных по телефонной сети), устройство записи-считывания данных в штриховом коде. В номенклатуру периферийных устройств входят таймеры, устройства, осуществляющие «горячее» резервирование ЭВМ. Накапливаемая информация может храниться на магнитных лентах, гибких, твердых и оптических дисках.

Для обработки информации на ЭВМ создается программное обеспечение, содержащее пакеты прикладных программ (ППП), а также системы автоматизированного управления технологическими процессами на специальном оборудовании и взаимодействия непрофессиональных пользователей с ЭВМ, системы управления БД. Набор ППП определяется в зависимости от типа, степени автоматизации производства, наличия БЗ, архива БД, от мощности и пропускной способности сети ЭВМ и других факторов. СУБД удаляет, добавляет, заменяет старые записи па новые, т. е. ведет все файлы БД как одно целое и в результате представляет собой эффективный инструмент обработки данных, хранящихся на магнитных дисках.

7.4.4 Организация автоматизированного управления производством

Создание АРМ специалистов в сфере управления производством и вовлечение непрофессиональных пользователей в процесс взаимодействия с вычислительной техникой обусловили введение в практику работы с ЭВМ диалоговой системы. Эта система предназначена для организации упорядоченного взаимодействия человека с ЭВМ, выдачи ему справочной или рекомендательной информации. Диалоговые системы различаются по уровню сложности, способам общения человека с ЭВМ, что позволяет осуществлять для конкретных условий выбор такой системы, степень языковой сложности которой отвечает уровню подготовленности пользователя.

В этих условиях организация управления производством ориентирована на достаточно высокую степень автоматизации планово-учетных работ, свойственных функциональным подразделениям цехов и предприятия, АО в целом. Организация управления производством на уровне предприятия осуществляется планово-экономическим и производственно-диспетчерским отделами, связанными с ВЦ. Специалисты этих подразделений на соответствующих АРМ в диалоге с ЭВМ ВЦ АО организуют разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. Этот вид работы относится к функции управления производственной программой АО и подразделений, реализуя по существу межцеховое планирование и регулирование производства.

На уровне цехов осуществляется разработка серии производственных программ и заданий для цеха, производственных участков, бригад, т. е. реализуется функция управления производственной программой цеха. Эту работу выполняют специалисты ПДБ цеха. Организационная структура управления АО может быть представлена как сеть взаимосвязанных АРМ различных специалистов по управлению производством.

В результате децентрализованной обработки планово-учетной информации на АРМ функциональные подразделения претерпевают количественные и качественные изменения в составе и содержании работ. В первую очередь это относится к отделу межцехового управления (ОМУ) и ПДБ цехов. Здесь возникает необходимость активного участия менеджеров в управлении производством, которые концентрируют в своих руках решение всех вопросов по планированию и регулированию хода производства в каждом производственном подразделении и в организации в целом. На каждом из уровней управления организацией менеджер выступает как руководитель коллектива. Это может быть линейный руководитель, руководитель функционального подразделения или ведущий специалист в отделе, определяющий цели деятельности коллектива и принимающий решения, которые требуются для их достижения.

Каждый менеджер должен обладать профессиональным качеством в умении работать с людьми, владеть инструментарием принятия оптимальных управленческих решений, глубоко разбираться в вопросах организации и управления производством и путях их совершенствования, повышать свою квалификацию.

Менеджер -- это специалист высокой культуры в отношениях с людьми, который строит их на фактах и в рамках установленных целей, своими знаниями, методами руководства он воодушевляет и вселяет в подчиненных уверенность в решении поставленных задач, помогает адаптироваться к новым условиям организации и управления производством.

На уровне отдела межцехового управления менеджер, выполняя организационно-управленческую и планово-экономическую деятельность;

участвует в разработке стратегии развития производства на основе проводимых им маркетинговых исследований;

разрабатывает перспективные планы выпуска новых изделий;

осуществляет технико-экономическое обоснование нововведений в производство, действующую систему управления;

участвует в разработке производственных программ, проводит анализ производственно-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;

осуществляет координацию работы производственных подразделений по выпуску продукции;

разрабатывает планы совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий;

обосновывает и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы функционального управления;

организует учет издержек производства и управление затратами;

разрабатывает новые формы и методы управления;

разрабатывает компьютерные информационные системы управления;

формирует информационные потоки в организации и т.д.

На уровне производственного подразделения (цеха) менеджер:

руководит всей плановой и диспетчерской работой, обеспечивающей выполнение производственной программы;

обеспечивает своевременное доведение до производственных участков (бригад) программных заданий по выпуску деталей и сборочных единиц;

контролирует обеспечение цеха материалами, заготовками, комплектующими изделиями;

руководит разработкой календарно-плановых нормативов движения производства;

обеспечивает оперативный учет и регулирование хода производства;

следит за своевременным и высококачественным составлением отчета цеха о выполнении производственной программы и т.д.

Используемые для выполнения многократно повторяющихся расчетов ПЭВМ, составляющие ядро каждого АРМ, позволяют подготавливать на основе экономико-математических методов варианты соответствующих управленческих решений и тем самым обеспечивать высокоэффективную работу менеджеров.

7.4.5 Организация управления производственной программой на межцеховом уровне

Управление производственной программой -- наиболее ответственная работа менеджеров организации. Она, в первую очередь, выражается в изучении конъюнктуры рынка, определении места (ниши), объема и времени продаж изделий, пользующихся спросом для внешнего и внутреннего потребления.

Здесь имеет место работа менеджера организации в области стратегического планирования производства изделий. Результаты этой работы рассматриваются и оцениваются советом директоров организации, после этого другим менеджером и специалистами его группы (отдела). Под руководством директора АО по производству организуется формирование производственной программы в увязке с показателями бизнес-плана. При централизованном управлении экономикой страны эта работа выполнялась и в настоящее время все еще выполняется на ряде предприятий машиностроения планово-экономическим отделом (ПЭО) и производственно-диспетчерским отделом или отделом межцехового управления. Программа, разработанная менеджерами и соответствующими специалистами ПДО (ОМУ), распределяется по цехам на полугодие, кварталы и месяцы планируемого года. При этом ими же организуется обеспечение программы всем необходимым для выполнения запланированных заданий и непрерывное слежение (мониторинг) за изменениями, возникающими в ходе сбыта продукции, ее производства, а также требований рынка по переходу на выпуск новых изделий или по модернизации выпускаемых изделий.

Выполнение производственной программы каждым цехом требует четкого их взаимодействия, согласования объемов и сроков взаимных передач ДСЕ для своевременного выпуска изделий в сборочных цехах. Эта работа выполняется менеджерами и специалистами ПДО (ОМУ), координирующими деятельность соответственно заготовительных, обрабатывающих и сборочных цехов.

Это наиболее ответственная работа по управлению производственной программой, и от ее четкой организации зависит ритмичность хода производства в масштабе предприятия (организации) в целом и своевременный выпуск изделий.

Формирование и контроль за непосредственным выполнением производственных программ в цехах является функцией начальников цехов и соответствующих менеджеров производственно-диспетчерских бюро в каждом из них.

При этом необходимо иметь в виду, что на всех уровнях управления производством менеджеры выступают как руководители и организаторы работы приданных им (организованных в группу или отдел) соответствующих специалистов по управлению производством.

Следует также отметить, что каждый линейный руководитель в организации по существу является менеджером, принимающим управленческие решения и отвечающим за их реализацию перед советом директоров АО.

Менеджеры же, организующие управление по каждой се функции, подотчетны соответствующим линейным руководителям и отвечают за реализацию только своих функциональных обязанностей.

Основные положения по организации управления изменениями в производственной программе. Для достижения поставленных целей и эффективного функционирования организация должна непрерывно развиваться, совершенствоваться и приспосабливаться к внешним и внутренним изменениям. К ним относятся: увеличение, снижение выпуска изделий; внедрение новой техники и технологии; переход на выпуск новых изделий; колебания спроса на рынке сбыта товаров и услуг; появление новых конкурентов; неустойчивость цен; случайные и другие причины.

Это, в свою очередь, требует внесения изменений в стратегию управления организацией, в производство, организационную структуру управления, производственные отношения, систему оплаты труда и т.д.

В производственной деятельности организации конкретные изменения могут происходить на различных уровнях и относиться к производству в целом, отдельным производственным подразделениям (цехам, участкам), коллективу рабочих и служащих, группам рабочих (бригад), личностям; в области управления производством -- к организационным формам, процессу и методам управления, квалификации управленческого персонала.

Наиболее часто претерпевают изменения производственные программы. Можно выделить следующие три основных вида изменений:

в программу дополнительно вводится изготовление новых изделий;

приостанавливается выпуск или сокращается объем выпуска освоенного изделия;

из программы исключается (сокращается) выпуск изделия и вводится изготовление нового изделия.

Возможны и другие варианты. При этом возникают различные производственные ситуации, требующие оперативного решения организационных и других вопросов по введению изменений в программы основных цехов АО. Прежде чем выработать соответствующее управленческое решение по сложившейся ситуации, менеджеру в первую очередь следует выявить трудоемкость работ по видам выполняемых для каждого из снимаемых и вводимых в программу изделий.

Это необходимо для сопоставления высвобождаемых объемов работ с планируемыми по вновь вводимым изделиям и принятия решений по увеличению (если необходимо) производственной мощности цехов. Указанное положение относится и к случаю, когда утвержденная производственная программа изменяется ввиду дополнительного включения новых изделий, особенно с большим объемом выпуска.

Включение изменений в программы цехов производится менеджером при получении следующей документации и информации.

От отдела главного технолога:

расцеховок с указанием маршрута движения деталей по цехам;

извещений об изменении в технологической документации;

сведений о сроках обеспечения цехов оснасткой.

От отдела главного конструктора: чертежей, подетальных спецификаций и технических условий на вновь вводимые изделия.

От отдела главного металлурга: данных об окончании дополнительных работ по внедрению технологических процессов в цехах горячей обработки.

От отдела труда и зарплаты:

изменений в нормативах трудоемкости на изготовление изделий, ДСЕ, а также на запасные части к новым изделиям.

От отдела материально-технического обеспечения:

разовых данных о поступлении материалов и комплектующих изделий и наличии их на складе;

сведений об изменениях сроков завоза отдельных материалов и комплектующих изделий.

От инструментального отдела -- заказов на изготовление специального инструмента и приспособлений.

Для организации работы по введению изменений в производственную программу каждому менеджеру на межцеховом уровне управления и в цехах необходимо в первую очередь понять цель, смысл и содержание вводимых изменений, а также оценить возникающие трудности в выполнении этой задачи. Со стороны линейных руководителей общая цель изменений должна быть ясно и конкретно определена, понятна для всех вовлеченных в работу по ее реализации специалистов. При этом следует иметь в виду, что в "процессе реализации цели она может конкретизироваться, изменяться в соответствии со складывающейся ситуацией. Менеджерам необходимо регулярно проводить совещания специалистов, на которых определять все возможные пути решения возникающих проблем, разъяснять исполнителям, как их выполнять, оставляя им право на самостоятельность в действиях, выявлять и обобщать мнения о наиболее рациональных и эффективных путях преодоления трудностей.

Особое значение придается работе менеджеров на межцеховом уровне управления. Они координируют работу всех функциональных служб АО, вовлеченных в процесс введения изменений. От их умения брать на себя ответственность за принимаемые меры и ошибочные действия, способности убеждать и реализовывать поставленные задачи, находить новые и неординарные подходы к решению проблемы в целом зависит в основном успех дела.

8. Стратегический менеджмент

8.1 Общая характеристика стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент (СМ) имеет ряд отличий от оперативного (ОМ):

- миссия организации в СМ -- выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, в ОМ -- производство товаров и услуг с целью получения прибыли;

- в СМ внимание концентрируется преимущественно на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении; в ОМ -- на проблемах, возникающих внутри предприятия, связанных с более эффективным использованием ресурсов:

- СМ ориентирован на долгосрочную перспективу, а ОМ -- на кратко- и среднесрочную;

- основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок, для ОМ -- организационные структуры, техника и технология;

-при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия, ОМ -- как ресурсы организации, исполнителей работ;

- эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения, в ОМ -- в максимизации прибыли, рациональном использовании производственного потенциала.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии.

В чем разница между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом?

Стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и (или) новых технологий. Перефразируя Питера Друкера, стратегическое планирование -- управление планами, а стратегический менеджмент -- управление результатами.

Стратегическое планирование -- аналитический процесс, а стратегический менеджмент -- организационный.

В стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент -- на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

Стратегический менеджмент состоит из:

-формулирования стратегий;

-развития деловых способностей компании;

управления внедрением стратегий и развитием способностей.

8.2 Принципы стратегического управления

Открытость

- Рассмотрение мира как общего для всех места снабжения, производства и торговли (так называемая глобализация поведения предприятий).

- Признание того, что самыми эффективными являются непосредственные, неформализованные контакты (так называемое «предприятие без дверей»).

- Подчеркивание того, что взаимное доверие даст лучший результат, чем самые эффективные организационные системы.

Комплексный подход

- Решение проблем, а не только выполнение функций.

- Отношение к организации как к части окружающей среды, которая представляет для организации совокупность шансов и угроз и определяет ее достижения.

- Признание того, что для развития организации столь же важно достижение экономических успехов, сколь и развитие людей.

Ориентация на будущее

Управление, которое опирается на мысленную картину будущего данной организации, даже удаленною по времени.

- Решение сегодняшних проблем с точки зрения будущего.

- Признание того, что прогресс как выражение развития организации гораздо более важен, чем просто выживание.

Творческий, созидательный подход

- Полное эффективное использование человеческих знаний гораздо важнее, чем использование материальных ресурсов.

- Соблюдение принципа «Zerum novarum cupidus» («Жаждущий новых вещей») всеми и везде.

- Поиск и поддержка лидеров.

- Развитие у людей чувства необходимости достижений и самоутверждения в работе.

Ориентация на результаты

- Зарабатывать богатство трудом, а не получать его путем расширения формальных полномочий и компетенции.

- Принятие в качестве основного критерия оценки достигаемых результатов, а не выполняемых функций, имеющихся дипломов или характерных черт личности.

- Упор на действие: «Сделай это», «Попробуй это». Совместная деятельность

- «Мы ищем партнеров» вместо закона джунглей и действий в одиночку.

- Поиск консенсуса (согласия), ведение переговоров. Ориентирование организационных форм, процедур и методов на совместную деятельность, а не на обеспечение доминирования или на защиту занимаемых позиций.

8.3 Система стратегического управления

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

- выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

- создание центров руководства каждой стратегической целью;

-оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:

- разработка стратегических целей компании;

- оценка ее возможностей и ресурсов;

- анализ тенденций в области маркетинга;

- оценка альтернативных путей деятельности;

- определение стратегии на перспективу;

- подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;

- оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

В процессе разработки стратегии производится:

- оценка потенциала фирмы, ее возможностей и резервов для достижения общих целей;

- анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных;

- анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившейся обстановке и возникшим ситуациям;

- оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

- принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

8.4 Стратегические характеристики и правила процесса формирования стратегии

Процесс формирования стратегии имеет ряд общих характеристик.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках деятельности и возможностях фирмы; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет на желательные события.

В ходе формулирования стратегии трудно предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия -- средство для достижения цели.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Они взаимозаменяемы как в отдельные моменты времени, так и на различных уровнях организации.

При разработке стратегии используются четыре группы стратегических правил.

1. Правила, необходимые для разработки стратегических позиций фирмы и для оценки результатов ее деятельности в настоящем и в перспективе.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяют:

- какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать;

-куда и кому фирма будет сбывать свои изделия; -f каким образом фирма может добиться превосходства над конкурентами.

Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

8.5 Процесс стратегического планирования

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование -- это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность приспосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его реализации.

Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это -- борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования включает в себя следующие основные этапы:

1 формулирование целей организации:

- идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

- анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

- анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой -- позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

-идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

- установление сферы и масштаба необходимых

изменений стратегии;

2 принятие стратегических решений;

3 внедрение стратегии;

4 контроль за реализацией стратегии.

8.5.1 Миссия организации

Выбор миссии и целен организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании.

В наиболее общих терминах стратегический менеджмент -- средство обеспечения выполнения фирмой своей миссии. Целеполагание -- самый трудный и ответственный этап планирования. Сформулировать миссию фирмы -- наиболее важное решение для ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия -- стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма.

Миссия -- это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссия есть своя финишная черта -- период времени, по истечение которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение сочеталось с напряжением сил в организации с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего до пяти лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Содержание миссии может включать в себя следующие основные пункты:

описание продуктов и (или) услуг, предлагаемых

организацией;

характеристики рынка -- организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей;

цели организации, выраженные в терминах выживания, роста доходности;

технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;

философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации;

внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности, фактор выживания;

внешний образ компании, ее имидж. Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Прибыль не может провозглашаться главной целью организации, потому что прибыль -- это сугубо внутренняя проблема, хотя и очень важная.

8.5.2 Стратегические цели

Если миссия организации задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, то есть, говоря иначе, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Важно подчеркнуть, что цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулированы;, эффективно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

+ являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

+ лежат в основе принятия любого управленческого решения;

+ являются исходной точкой планирования;

+ лежат в основе построения организационных отношений;

+ определяют систему мотивации, используемую в организации;

+ цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом;

+ служат руководством для формирования конкретных плановых показателей;

+ определяют способы повышения эффективности организации.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свого очередь, подразделить на количественные и качественные.

К неэкономическим целям можно отнести социальные цели, например, улучшение условий труда.

Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы.

Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

+ что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

+ кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

Исследователи в области менеджмента выделяют несколько ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

+ Положение на рынке.

+ Производственные мощности организации.

+ Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:

-- производство новых товаров;

-- внедрение на новые рынки;

-- применение новых технологий;

-- использование новых способов организации производства.

+ Производительность.

+ Ресурсы.

+ Доходность (прибыльность).

+ Управленческие аспекты.

+ Персонал (человеческие ресурсы).

+ Социальная ответственность.

8.5.3 Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозироватъ появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

При анализе экономических факторов рассматривают:

темпы инфляции (дефляции);

налоговую ставку;

международный платежный баланс;

уровень занятости населения в целом и в отрасли;

платежеспособность предприятий.

При анализе политических факторов необходимо следить:

за соглашениями по тарифам и торговле между странами;

протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран;

нормативными актами местных органов власти и центрального правительства;

уровнем развития правового регулирования экономики;

отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству;

кредитной политикой местных властей;

ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Исследуются;

изменение демографических условий;

уровень доходов населения и их распределение;

жизненные циклы различных товаров и услуг;

уровень конкуренции в отрасли;

доля рынка, занимаемая организацией;

емкость рынка;

защищенность рынка правительством.

Руководство организации обязано постоянно следить за внешней технологической средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации в условиях конкуренции. Анализ внешней технологической среды должен учитывать изменения:

в технологии производства;

в конструкционных материалах;

в применении компьютерной техники для проектирования новых товаров и услуг;

в управлении;

в технологии сбора, обработки и передачи информации;

в средствах связи.

Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Это позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны:

анализ будущих целей конкурентов;

оценка их текущей стратегии;

оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справляться с этими проблемами, организация как социальная система должна меняться, приспосабливаться к внешней среде.

Анализ международных факторов особенно важен для организаций, которые действуют или собираются действовать на международном рынке. Руководству необходимо следить за ситуацией, которая складывается на обширном международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей.

Анализ внешней среды помогает руководству в получении ответов на несколько важных вопросов.

* Какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации?

* Какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации?

* Какие факторы предоставляют большие возможности для достижения общих целей организации?

8.5.4 Анализ сильных и слабых сторон организации

После анализа и оценки факторов внешней среды руководство должно определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить решение будущих проблем, связанных с внешними опасностями. Этим целям служит анализ сильных и слабых сторон организации. Внутренняя среда организации -- это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- найм, обучение и продвижение кадров;

- оценку результатов труда и стимулирование;

- создание и поддержание взаимоотношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

- обслуживание технологического парка;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукта;

- стратегия ценообразования;

- стратегия продвижения продукта на рынок;

- выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание ликвидности;

- обеспечение прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и т.п.

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить те функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

8.5.5 Метод SWOT-анализа

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.