Впровадження контролінгу на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Впровадження контролінгу на підприємстві

Вступ

У період нестабільної економічної ситуації особливо гостро стоїть питання ефективного управління підприємством та забезпечення його сталого розвитку. Саме тому перед управлінцями постає задача щодо впровадження сучасних методів та концепцій управління. Більшість європейських підприємств визнають контролінг (controlling) як найбільш ефективну систему господарювання. Основним завданням контролінгу є покращення управлінської діяльності, спрямованої на максимізацію прибутку та зменшення ризиків функціонування підприємства. На жаль, за сучасних умов контролінг дуже рідко впроваджується в структуру управління вітчизняних підприємств. Представники великого бізнесу вже почали впроваджувати елементи даної системи управління, проте це призводить до значних витрат, адже необхідно створити цілу службу контролінгу. Зазвичай звертаються до закордонних спеціалістів у даній сфері. Це ризиковано, оскільки необхідно враховувати ще й українську специфіку ведення бізнесу. Відсутність досліджень з проблемних питань «Впровадження контролінгу на підприємствах середнього бізнезу», а також практична значимість названої проблеми обґрунтовують актуальність теми дослідження.

Об'єкт дослідження - система управління ПАТ «Промзв'язок».

Предмет дослідження - причини організації контролінгу та його функції на даному підприємстві.

Метою дослідження є аналіз системи управління ПАТ «Промзв'язок» та обґрунтування доцільності або недоцільності впровадження системи контролінгу на даному підприємстві.

1. Теоретичні основи контролінгу

1.1 Етимологія змісту терміна «контролінг» та його складові

Контролiнг - це один з найновіших напрямів інформаційно-економічного розвитку підприємства. У сучасних умовах господарювання інтерес до нього проявляється у все більшій мірі, що зумовлено появою значної кількості перекладених видань з питань обліку, фінансів, ціноутворення тощо [8, с. 8].

Під терміном «контролінг» у зарубіжній літературі розуміють спеціально сконструйовану систему на основі інтеграції методів планування, обліку, аналізу, нормування, контролю та управління, яка забезпечує отримання, опрацювання та узагальнення інформації про діяльність підприємства. Така система разом з вирішенням оперативних завдань орієнтується і на стратегічні цілі.

Існують різні тлумачення походження терміну «контролінг»:

1. Від англійського «to control» - контролювати, управляти;

2. Від французького слова «controlе», що означає реєстр, перевірочний список;

3. Від латинського «contra» та «rotulus» що в перекладі означає «зустрічна роль», тобто координація діяльності [13].

На сьогодні існує неоднозначність трактувань, які характеризують внутрішній зміст цього поняття, наприклад: «управлінський облік», «контролінг», «внутрішньогосподарський облік». Спочатку під контролінгом розуміли сукупність певних завдань у сфері обліку і фінансів, а контролер був головним бухгалтером. Пізніше це поняття почали розуміти ширше і до функцій контролінгу стали відносити фінансовий контроль і оптимізацію використання фінансових засобів і джерел. Нині контролінг можна визначати як систему управління процесом досягнення кінцевих результатів і результатів діяльності фірми в економічному відношенні, з деякою часткою умовності, як систему управління прибутком підприємства. [6, с. 8,10]. Різні науковці у свій час трактували поняття «контролінг» по-різному, що наведено у Таблиці 1.1.

Таблиця 1.1. Тлумачення терміну «контролінг»

П. Хорват Х.-Ю. Кюппер	Орієнтована на результат функція підтримки керівництва по координації усіх підсистем менеджменту
Й. Вебер	Елемент управління соціальною системою, який виконує головну функцію підтримки керівництва при рішення загальної координації системи управління (з упором на завдання планування, контролю та інформування)
Д. Хан	Система інтегрованого інформаційного забезпечення, планування та контролю діяльності підприємства [29].
Майєр Е.	Контролінг являє собою сукупність методів оперативного та стратегічного управління: обліку, планування аналізу та контролю, об'єднаних на якісно новому етапі розвитку ринкових відносин в єдину систему, функціонування якої підпорядковано певній меті [16].
Градова А.П.	Контролінг - новітні концепція ефективного управління фірмою для забезпечення її довгострокового існування. Контролінг являє собою систему забезпечення життєздатності підприємства на всіх етапах стратегічного та тактичного управління.
Анташов В.А. Уварова Г.В.	Контролінг розглядається як певна концепція управління підприємством, орієнтована на його довгострокове ефективне функціонування в постійно змінних господарських умовах.
Данілочкіна Н.Г.	Контролінг - це функціонально виокремлений напрямок економічної діяльності на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної коментуючої функції в менеджменті для прийняття стратегічних та оперативних управлінських рішень [10].

Контролiнг є структурованою системою, на відміну від контролю, який до цього часу не має структури, що робить його аморфним утворенням. В технічному аспекті ці поняття мають деякі спільні ознаки, обумовлені ідентичністю об'єкта дослідження. Контролiнг здійснює на систематичній основі спостереження за об'єктом і виявляє фактичний стан об'єкта, а контроль використовує дані про відхилення для прийняття рішень [22, С. 56].

Отже, основними елементами в цій системі є:

ь траєкторія розвитку підприємства (означає лінію в системі координат, яка показує рівень зміни найважливіших для підприємства показників на перспективу);

ь матеріальні, вартісні та соціальні цілі (показують роль бізнесу в суспільстві та його ціннісні орієнтири);

ь виробничі програми (характеризують кількісні та якісні параметри продукції, асортименту, освоєну продукцію, нову та ін.);

ь господарські процеси (пов'язані з циклічністю господарської діяльності починаючи з науково-дослідних робіт, постачання, виробництва, збуту і закінчуючи інвестуванням);

ь фінансова діяльність (характеризує процес отримання грошей та їх раціонального використання для забезпечення існування підприємства);

ь економічні показники (числові параметри, за допомогою яких вимірюється явище чи процес в господарській діяльності) [14, с. 47-48].

Так, мета контролінгу зводиться до підтримання ефективного функціонування підприємства, вона визначається вищим керівництвом і може уточнюватися залежно від змін факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. Метою може бути висока якість продукції, завоювання частки та розширення ринку продажу, зниження витрат на виробництво, зниження цін, збільшення прибутку, незалежність від кредиторів [15, с. 34-35].

Метою контролінгу може бути й отримання даних, їх обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття рішень. Така інформація є нестандартною, призначається для виявлення тенденцій і закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.

Основними завданнями системи контролінгу слід вважати:

ь планування (методологію і організацію);

ь облік (збір та обробку інформації);

ь контроль (порівняння планових і фактичних значень показників);

ь сервісне забезпечення управління (збір, обробку, інтерпретацію, консультування);

ь спеціальні системи спостереження (маркетинг, моніторинг змін у зовнішньому середовищі).

Наведені завдання є досить загальними і у зв'язку з цим відомий вітчизняний науковець М.С. Пушкар наводить по кожному аспекту формулювання більш конкретних завдань контролінгу [23, с. 47-48].

Розрізняють два види контролінгу - оперативний і стратегічний. Вони досить тісно взаємозв'язані між собою і переходять від оперативного до стратегічного.

Методи оперативного контролінгу діють до так званої умовної лінії часового горизонту і втрачають свою силу на лінії часового горизонту, а методи стратегічного контролінгу починають діяти по іншу сторону цього горизонту.

Методи оперативного контролінгу дозволяють оперативно управляти прибутком, є засобом такого управління, а також засобом вияву і ліквідації оперативних «вузьких місць «у сферах постачання, виробництва, реалізації і управління, тобто у межах (рамках) часового горизонту [6, с. 41-42].

Отже, узагальнивши все вищезазначене, можна сказати, що контролінг це - управлінська технологія, в основу якої покладено синтез елементів планування, організації, мотивації, обліку, аналізу та контролю всіх аспектів фінансово-господарської діяльності підприємства, яка забезпечує інструментальну і методичну підтримку прийняття управлінських рішень, генерацію та оцінку альтернативних підходів при здійсненні оперативного та стратегічного управління підприємства в процесі досягнення цільових параметрів його діяльності.

1.2 Концепції розвитку контролінгу

В 50-х роках XX ст. сформувалося два центри розвитку концепції контролінгу в США та в Європі (головним чином в Німеччині), наслідком чого стало формування двох наукових шкіл контролінгу, як напрямів у певній галузі або науці [30,2]. Контролінг в його сучасному розумінні вперше з'явився в США, проте перші спроби розвитку його теоретичної концепції були здійснені німецькими науковцями [9], а у США тим часом розвивались переважно практичні аспекти.

Слід зазначити, що у сучасній науковій літературі під американською і німецькою концепціями контролінгу [24,5,25] розуміють: 1) систему поглядів; те або інше розуміння явищ, процесів; 2) єдиний, визначальний задум [19,12]; 3) пріоритетна точка зору на предмет, провідна ідея для систематичного висвітлення предмета, явища або процесу [27].

Основні види концепцій розвитку контролінгу наведені нижче у Таблиці 1.2.

Таблиця 1.2. Концепції розвитку контролінгу

Д. Хан	ь концепція А («американська»); ь концепція В («американська ключова»); ь концепція С («німецька»); ь концепція D («німецька ключова») [29,7].
Н.М. Кофорова О.О. Терещенко	японську концепцію, яка зконцентрована на порівняльному аналізі витрат виробництва конкурентів [11,26].
Х.Ю. Кюппер Е. Хейнен	концепція, орієнтована на систему обліку передбачає переорієнтацію системи обліку з минулого на майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційної системи підтримки управлінських рішень пов'язаних з плануванням та контролем діяльності підприємства [1].
Т. Райхман Е. Шеффлер Д. Хан	концепція, орієнтована на управлінську інформаційну систему передбачає створення загальної системи управління, її впровадження, координацію функціонування інформаційної системи, оптимізацію інформаційних потоків [33,32,29].
П. Хорват	концепція орієнтована на систему управління з акцентом на планування та контроль передбачає інтеграцію та інструментальну підтримку системи управління, в основному функцій планування та контролю діяльності структурних підрозділів підприємства [17,20,31];
И. Вебер Д. Шнайдер	концепція орієнтована на систему управління з акцентом на координацію (орієнтована на систему управління в цілому) як і попередня передбачає інтеграцію та інструментальну підтримку управління, але основна увага приділяється координації, реагуванню та адаптації до змінних внутрішніх та зовнішніх умов підприємства з метою забезпечення досягнення поставлених цілей [35,34].

Отже, велика кількість концепцій контролінгу на нашу думку свідчить про відсутність єдиної точки зору серед представників наукових кіл на сутність даного економічного явища, що є наслідком його активного розвитку. Намагання виділити найбільш правильну концепцію, на нашу думку, є хибним напрямом наукової діяльності, адже слід вивчати переваги усіх існуючих поглядів та сформулювати єдину потужну концепцію контролінгу.

2. Дослідження системи управління ПАТ «Промзв'язок»

2.1 Діагностика фінансово-господарської діяльності ПАТ «Промзв'язок»

Публічне акціонерне товариство «Промзв'язок» - сучасне підприємство з власним виробництвом, універсальним верстатним парком і конструкторсько-технологічним бюро, яке спеціалізується на різних видах комплексної обробки металів.

Основні напрями діяльності ПАТ «Промзв'язок»:

· металообробка різних видів;

· виготовлення вузлів і деталей механізмів;

· виготовлення та складання електротехнічного і електронного обладнання.

Продукція поставляється не тільки українським замовникам, але й у країни СНД, а також далекого зарубіжжя (Росія, Грузія, Казахстан, Киргизія, Монголія, В'єтнам, Малайзія).

Виробнича база ПАТ «Промзв'язок» дозволяє виконувати повний цикл виготовлення широкого спектру виробів і включає в себе спеціалізовані виробництва: заготівельне, механообробне, розкрою та згинання листа, штампувальне, інструментальне, зварювальне, складально-монтажне, фарбуючи, ділянка переробки пластмас.

Аналіз абсолютних показників діяльності підприємства ПАТ «Промзв'язок» за 2007-2011 роки наведено в Додатку В.

Як ми бачимо підприємство у 2007 році отримало прибуток у розмірі 1092,6 тис. грн. Це відбулось за рахунок того, що підприємство отримало валовий прибуток у розмірі 8878,5 тис. грн. та інші операційні доходи у розмірі 0,3 тис. грн., що дало змогу підприємству покрити всі витрати обігу та отримати прибуток від операційної діяльності - 1301,8 тис. грн. В 2008 році ми спостерігаємо значне погіршення в отриманні чистого прибутку, який склав лише 54,4 тис. грн. Дане зменшення відбулось за рахунок збільшення витрат на збут, адміністративних витрат та особливо інших операційних витрат. У 2009 році ситуація поступово почала покращуватись: дохід від реалізації збільшився на 1497 тис. грн за рахунок зменшення собівартості реалізованої продукції та адміністративних витрат та збільшення інших операційних доходів, прибуток від операційної діяльності збільшився на 318,2 тис. грн. і склав 538 тис. грн. Але в результаті зростання фінансових витрат та інших витрат і зменшенні інших доходів чистий прибуток збільшився на 255,2 тис. грн. у порівнянні з попереднім роком. У 2011 році ситуація суттєво покращилась. Комерційний дохід підприємства збільшився у 2 рази і склав 57900 тис. грн. За рахунок цього валовий прибуток збільшився на 6140 тис. грн у порівнянні з 2010 р. Інші операційні доходи також зросли у 6 разів. Завдяки цьому підприємство отримало чистий прибуток у розмірі 689,9 тис. грн.

В Таблиці 2.1 наведено основні показники фінансової стійкості підприємства за період 2007-2011 рр.

Таблиця 2.1. Показники фінансової стійкості ПАТ «Промзв'язок»

Аналізуючи показники фінансової стійкості ПАТ «Промзв'язок», а саме за показником фінансової автономії, частина власного капіталу складає 43% у 2009 році, 40% у 2010 році та 35% у 2011 році, що свідчить про те, що підприємство є не достатньо платоспроможним. Коефіцієнт покриття боргу характеризує достатність власних коштів підприємства для погашення своїх боргів. Позитивним для підприємства є значення >1, і ми бачимо що воно є меншим у всі роки. Тобто «Промзв'язок» в змозі покрити борги за рахунок наявного власного капіталу. Коефіцієнт фінансового левериджу є оберненим показником коефіцієнту покриття боргу.

Розраховані показники свідчать про те, що фінансовий стан підприємства є стабільним але частина власного капіталу ПАТ «Промзв'язок» в загальній сумі фінансових ресурсів є не достатньо високою.

Як ми бачимо із таблиці у Додатку В основну частку в активах підприємства складають оборотні активи у 2009 році вони займають 78,81% активів, у 2010 році - 79,34%, а у 2011 році - 86,81% збільшення їх питомої ваги пов'язане із збільшенням загальної суми активів у 2011 році в порівнянні з 2010 роком на 6983,20 тис. грн.

Частка необоротних активів у 2009 році становила 21,16%, у 2010 році зменшилась на 1%, а у 2011 році зменшення відбулось майже на 7%. Причиною цього стало зменшення частки залишкової вартості не матеріальних активів.

У 2011 році відбулось значне зростання частки дебіторської заборгованості за товари, роботи та послуги, вона склала 30,42%, що на 15% більше ніж в попередньому році.

Необоротні активи у 2010 порівняно з 2009 зростали повільнішими темпом ніж оборотні активи підприємства (Тр_НА=0,97, Тр_ОА = 1,01). І така ситуація може призвести до зменшення рівня ліквідності майна. У 20010-2011 рр., ситуація залишається не змінною - оборотні активи зростають швидшими темпами ніж необоротні (Тр_ОА=1,09, Тр_НА = 0,64).

Для того, щоб проаналізувати ефективність використання активів ми розраховуємо показники оборотності та рентабельності активів за останні 2009-2011 роки та їх зміну за рахунок коефіцієнта оборотності та рентабельності товарообороту ПАТ «Промзв'язок» в Таблиці 2.2.

Таблиця 2.2. Показники оборотності та рентабельності активів ПАТ «Промзв'язок»

Показники	2009	2010	2011	Абсолютна зміна	Темпи росту
				2010/2009	2011/2010	2010/2009	2011/2010
Коефіцієнт оборотності активів	2,79	2,85	2,66	0,06	-0,19	1,02	0,93
Період обороту активів	128,80	126,14	135,16	-2,66	9,02	0,98	1,07
Рентабельність активів, %	1,27	1,30	2,65	0,02	1,36	1,02	2,05
Рентабельність товарообороту	0,46	0,45	1,00	-0,001	0,54	1,00	2,19
Зміна рентабельності активів, в т.ч.:
за рахунок зміни коефіцієнта оборотності	-	-	-	0,03	-0,09	-	-
за рахунок зміни рентабельності товарообороту	-	-	-	-0,003	1,4	-	-

Коефіцієнт оборотності «Промзв'язок» є достатньо високим, що є позитивним тому що активи обертаються швидко. Значення коефіцієнту оборотності приблизно однакове у всі роки і становить - 2,79 у 2009 році, 2,85 - у 2010 році та 2,66 у 2011 році. Період обороту активів повинен зменшуватися, що і відбулось у 2010 році в порівнянні з 2009 роком, але у 2011 році період обороту активів збільшився на 9 днів у порівнянні з 2010 роком і становив 136 днів. Рентабельність активів у 2009 році приносить прибуток у розмірі 1 гривні 27 копійок на 1 гривню вкладену в активи, у 2010 та 2011 роках проявляється позитивна тенденція до зростання прибутку, 1 гривня 30 копійок та 2 гривні 65 копійок у 2010 та 2011 роках відповідно. Рентабельність товарообороту у 2009 році цей показник склав 0,46%, тобто на 1 гривню товарообороту підприємство мало 46 копійок прибутку. Далі показник має позитивну тенденцію і у 2011 році на 1 гривню товарообороту підприємство отримую 1 гривню прибутку.

Для аналізу рентабельності активів підприємства використовують метод Дюпон-Каскад.

Зміна рентабельності активів за рахунок зміни коефіцієнта оборотності активів:

Зміна рентабельності активів за рахунок зміни рентабельності товарообороту:

ДРА_(2010/2009) = ЗРАкоа_(2010/2009) + ЗРА_{Рто (2010/2009) =} 0,03 -0,003 = 0,02

ДРА_(2011/2010) = ЗРАкоа_(2011/2010) + ЗРА_{Рто (2010/2009) =} -0,09+1,4 = 1,31

Таким чином у 2010 порівняно з 2009 роком рентабельність активів зменшилась на 0,02%. В тому числі за рахунок збільшення коефіцієнта оборотності у 0,06 рази рентабельність активів збільшилась на 0,03%, та за рахунок зменшення рентабельності товарообороту рентабельності активів зменшилась на 0,003%, тобто за рахунок екстенсивного фактору рентабельність активів за цей період збільшилась на 0,03%. У 2011 рентабельність активів збільшилась на 1,31% порівняно з попереднім періодом, вплив на це мало зменшення коефіцієнта оборотності на 0,19 разів та збільшення показника рентабельності товарообороту на 1,4%. Тобто, рентабельність сукупних активів збільшилась за рахунок інтенсивного фактору (рентабельність ТО).

Таблиця 2.3. Показники ліквідності ПАТ «Промзв'язок»

Размещено на http://www.allbest.ru/

У 2009, 2010 та 2011 роках коефіцієнт швидкої ліквідності дорівнює 0,04, 0,03 та 0,08 відповідно і це означає, що активів не достатньо для погашення термінових зобов'язань. Така ситуація викликана відсутність поточних фінансових інвестицій та збільшенням обсягу поточних зобов'язань. Коефіцієнт проміжної ліквідності характеризує спроможність підприємства покривати поточні зобов'язання за рахунок абсолютно та високоліквідних активів. Критеріальне значення - більше 0,7. У всі аналізовані роки підприємство не має достатньої кількість абсолютно та високоліквідних активів для покриття поточних зобов'язань. Коефіцієнт загальної ліквідності протягом аналізованих років більше 1, це означає, що крім поточних зобов'язань підприємство ще має довгострокові зобов'язання для формування оборотних активів.

Після аналізу основних показників за проекціями фінансово-господарської діяльності ПАТ «Промзв'язок» для того, щоб конкретизувати причинно-наслідкові взаємозв'язки між певними ключовими показниками було розроблено стратегічну карту, що являє собою інструмент, який забезпечує створення логічних зв'язків між певними стратегічними цілями діяльності, а також дозволяє усвідомити кожному менеджеру та співробітнику зміст стратегії та свою роль в забезпеченні її реалізації.

Отже, провівши детальний аналіз показників діяльності підприємства ми можемо сказати, що ПАТ «Промзв'язок» є прибутковим та достатньо фінансово стійким підприємством, але існує не велика ступінь залежності від зовнішніх кредиторів, тому підприємству доцільно було б працювати на збільшення обсягів власного капіталу та зменшення своїх поточних зобов'язання, також переглянути структуру активів і збільшити в них частку абсолютно та високоліквідних активів.

2.2 Аналіз системи управління ПАТ «Промзв'язок»

ПАТ «Промзв'язок» має чітко виділені та окреслені у статуті відділи апарату управління. Загалом вищий ешелон управління підприємства станом на 14 березня 2012 року налічує 17 особи, що на 3 особи більше порівняно з минулим періодом. Це пов'язано з відкриттям нового цеху з виробництва електродвигунів та назначенням двох помічників головного інженера: голови конструкторського бюро та керівника відділу проектування електропідстанцій.

Рис. 2.1. Відділи апарату управління ПАТ «Промзв'язок»

Основу лінійно-функціональних структур складає так званий «шахтний» принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх задач.

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління на даному підприємстві показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторюються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійним типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки. При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління через застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто, вищого ешелону управління [24, с. 67-68].

Таким чином, ми бачимо, що на ПАТ «Промзв'язок» функціонує досить ефективна, хоча і не еталонна, система управління підприємством, яка виправдала себе у часі і характеризується компактністю та адекватністю передачі інформації та прийняття рішень, передусім завдяки компетентності вищого керівництва.

Нами було побудовано фінансову структуру підприємства з метою виявлення основних центрів затрат та центрів прибутку (Рис. 2.2). Бачимо, що найбільш численними споживачами доходу підприємства є ЦЗ Управління та ЦЗ Адміністрація. Це підтверджується показниками з Балансу та Звіту про фінансові результати ПАТ «Промзв'язок» за досліджуваний період. Доцільно зауважити, що варто було б зменшити кількість центрів затрат з найменшою шкодою для підприємства. На приклад, ліквідувати ЦЗ Логістика та ЦЗ ІТ та звернутись до постачальників даних послуг ззовні, що суттєво зменшить витрати на утримання даних відділів.

Комплексна оцінка ефективності діяльності підприємства повинна здійснюватися за трьома видами: за потребами (відношення цілей до потреб, ідеалів та норма); за результатами (відношення досягнутого результату до встановлених цілей); за витратами (відношення витрат до досягнутих результатів). Отже, комплексна ефективність діяльності підприємства здійснюється за формулою:

,

де Ц - встановлені цілі підприємства;

П - зовнішні потреби, ідеали, норми;

Р - результат діяльності;

В-витрати підприємства.

Вихідні дані для розрахунків: Для визначення ефективності діяльності ПАТ «Промзв'язок» маємо наступне: Ц - прогнозований чистий прибуток, який становить 1400 тис. грн.; П - поточні зобов'язання за 2011 р. - 14046,3 тис. грн. відповідно; Р - валовий прибуток за 2011 р. складає 19693,3 тис. грн.; В - сукупні витрати за 2011 р. - 18022,2 тис. грн.

Як бачимо, структура управління ПАТ «Промзв'язок» є абсолютно самодостатньою і доводить свою ефективність (Е = 1,37). Проте, варто визнати, що з метою подальшого стабільного функціонування та збільшення ринкової вартості та конкурентоспроможності підприємства, ПАТ «Промзв'язок» слід розробити проект щодо впровадження служби контролінгу.

3. Впровадження системи контролінгу на підприємстві суб'єкті-ЗЕД

3.1 Доцільності впровадження системи контролінгу на ПАТ «Промзв'язок»

Контролінг, будучи концепцією системного управління, організовується, як правило, там, де управління знаходиться в кризі або господарська діяльність не задовольняє сучасні вимоги і вимоги ринку. Чинники, що є підставою для створення системи контролінгу в організації:

* погіршення економічних показників;

* поява нових цілей в умовах функціонування, що склалися;

* відсутність узгодження цілей;

* застарілі методи планування, калькуляції і аналізу, що не задовольняють менеджменту підприємства;

* відсутність методик обліку і аналізу, невідповідність вимогам як основа для відстежування діяльності і ухвалення управлінських рішень;

* дублювання або відсутність деяких функцій, наявність конфліктних ситуацій при їх виконанні.

За наявності одного або декількох вище перелічених чинників найчастіше з'являються передумови впровадження системи контролінгу за напрямами: організація, продукція, закупівлі, персонал, устаткування, система інформаційного забезпечення і звітність. [17, С. 41]

Оскільки сама сутність контролінгу як поняття не узгоджується з поняттям контролю фінансово-господарської діяльності, то ми не можемо однозначно виокремити показники, які можуть вплинути на рішення керівника щодо організації системи контролінгу на підприємстві. Таким чином, саме комплексна оцінка фінансово-господарського стану підприємства у динаміці має слугувати основою для прийняття рішення. Маємо зазначити, що у 2008 році чистий прибуток підприємства значно зменшився і склав лише 54,4 тис. грн. Дане зменшення відбулось за рахунок збільшення витрат на збут, адміністративних витрат та особливо інших операційних витрат. Бачимо, що варто звернути увагу на доцільність адміністративних витрат та інших операційних витрат. Основною ідеєю в ході впровадження контролінгу має бути спрямованість на швидкий збір контролінгової інформації для того, щоб керівництво підприємства побачило реальну віддачу від роботи служби контролінгу. За умови прийняття рішення щодо провадження контролінгу на даному підприємстві пропонуємо наступний алгоритм:

контролінг управління впровадження

3.2 Розрахунок ефекту та ефективності від впровадження контролінгу на ПАТ «Промзв'язок»

Ефект від впровадження - це певний результат, що виникає під дією контролінгового механізму. У свою чергу ефективністю впровадження контролінгу є його здатність приносити ефект, здійснювати вплив на управління суб'єктами підприємництва. Виходячи із сутності та особливостей контролінгу в управлінні промисловим підприємством слід виділяти такі види ефектів:

· економічний;

· науково-технічний;

· ресурсний;

· соціальний;

· екологічний;

Ефективність роботи служби контролінгу доцільно оцінювати за двома основними напрямами:

· оцінка ефективності впровадження контролінгу в управління;

· оцінка поточного функціонування служби контролінгу в управлінні суб'єктами бізнесу [21].

Вихідні дані для розрахунків: ПАТ «Промзв'язок» розглядає доцільність впровадження (інвестиційного проекту) служби контролінгу на 3 роки за умов, що прогнозований чистий грошовий потік складатиме 4404 тис. грн, ставка дисконтування складатиме 20%, початкові інвест. витрати на впровадження складатимуть 500 тис. грн. (1 рік - 250 тис. грн., 2 рік - 150 тис. грн., 3 рік - 100 тис. грн.) та додаткові витрати пов'язані із вдосконаленням протягом запланованого періоду будуть сягати 90 тис. грн (30 тис. грн кожного року запланованого періоду відповідно).

Отже, нами було розглянуто наступні методологічні основи оцінки ефективності впровадження служби контролінгу та розраховано відповідні показники та коефіцієнти для ПАТ «Промзв'язок»:

1. Оцінка ефективності впровадження оперативного контролінгу як інвестиційного проекту, застосовуючи показник чистої теперішньої вартості (NPVcs) [28]:

NPVcs =

NPVcs =

NPVcs =1994 тис. грн.

Отже, даний проект є рентабельний та може бути прийнятим до реалізації.

2. Оцінка загальної ефективності за допомогою розрахунку інтегрального ефекту (суми чистого дисконтованого доходу)() та індексу рентабельності інновацій (індекс доходності) () [21]:

 210 тис. грн

266 тис. грн

305 тис. грн

++= 781 тис. грн.

Отже, інтегральний ефект суми чистої приведеної вартості 781 тис. грн.

Область появи ефективності .

0,84

1,70

3,05

Отже, індекс рентабельності проекту впровадження контролінгу протягом досліджуваного періоду зростає в 3,6 разів і становить 3,05. Можна стверджувати, що даний проект є рентабельним і може бути прийнятим до реалізації.

3. Оцінка ефективності впровадження контролінгу на основі зміни грошового потоку (коефіцієнт реструктуризації управління ()) [18]:

Область появи ефективності , тобто

Отже, коефіцієнт реструктуризації управління має стійку тенденцію до підвищення, що означає доцільність впровадження контролінгу на підприємстві.

4. Оцінка ефективності впровадження контролінгу на основі визначення додаткового прибутку від економії часу керівників (на тиждень) () [3]:

грн./тиждень

5. Оцінка ефективності контролінгу внаслідок зростання конкурентоспроможності суб'єкта та відповідно зростання його ринкової вартості ():

тис. дол.

Отже, ринкова вартість ПАТ «Промзв'язок» зросла на 1014 тис. дол., тобто підприємству доречно запровадити контролінг.

6. Оцінка ефективності контролінгу за допомогою аналізу результатів діяльності відповідного підрозділу за певний період часу. Існує три групи критеріїв оцінки ефективності роботи контролерів [4]:

v Ефективність роботи суб'єкта господарювання в цілому;

v Кількісні показники роботи служби контролінгу;

v Показники виконання поставлених перед службою контролінгу цілей та завдань;

Оцінка здійснюється шляхом виставлення певної кількості балів по кожному оціночному питанню (критерію оцінки) - від 0-3 балів (0 балів - робота контролерів за певним критерієм не проводиться; 1 бал - робота контролерів є неефективною; 2 бали - робота контролерів оцінюється як незадовільна; 3 бали - робота контролерів повністю задовольняє менеджерів, оцінюється як ефективна).

Оцінка кожного менеджера - суб'єкта оцінки служби контролінгу - визначається як середнє арифметичне значення оцінок за кожним критерієм формулою:

Після визначення середньої кількості балів, слід визначити середнє значення оцінки всіх суб'єктів за формулою:

Інтерпретація підсумкової оцінки ефективності роботи служби контролінгу повинна проводитись за наступними критеріями:

0 < b ? 1 - робота служби контролінгу неефективна;

1 < b ? 2 - робота служби контролінгу незадовільна;

2 < b ? 3 - робота служби контролінгу ефективна.

Так як, ПАТ «Промзв'язок» лише планує впровадження контролінгу та служби контролінгу, дані показники поки що не можуть бути розраховані.

Про ефективність впровадження контролінгу в управлінні суб'єктами господарювання різних сфер національної економіки свідчать наступні переваги:

· Передбачуваність результатів діяльності;

· Більш ефективне планування діяльності;

· Своєчасність отримання точної інформації;

· Ефективно схеми оптимізації (мінімізації) оподаткування;

· Зростання ступеня інтеграції підрозділів в процеси управління;

· Зростання швидкості реагування на зміни у внутрішньому та зовнішньому середовищі з метою досягнення цілей підприємства;

· Створення ефективної системи управління господарськими ризиками.

Проаналізувавши вище розраховані показники, можна зробити висновок, що впровадження служби контролінгу на ПАТ «Промзв'язок» сприятиме як зростанню рівня задоволення всіх суб'єктів, зацікавлених у функціонуванні підприємства, так і її довгостроковому функціонуванню на ринку, так як абсолютно всі показники мають стійку тенденцію до зростання.

Висновки

Провівши аналіз системи управління ПАТ «Промзв'язок» ми виявили, що за досліджуваний період показники діяльності не погіршились, що свідчить про свідоме управління підприємством та вдалу стратегію здійснення ЗЕД.

Впровадження контролінгу на підприємствах пов'язано з рядом проблем, зокрема: великі витрати на утримання служби, відсутність досвіду її організації, тощо. Ці проблеми потребують вирішення. Так, можливі такі напрями вирішення проблеми: покладення функцій контролера на бухгалтера, фінансиста, менеджера, введення до штатного розкладу посади контролера, або формування служби контролінгу. При формуванні служби контролінгу необхідно мати на увазі те, що функції, інструменти та задачі контролінгу необхідно постійно вдосконалювати в залежності зі змінами в ринковому середовищі. Коли контролінг отримає визнання, тоді він відчутніше зможе впливати на перспективний розвиток організації в цілому.

Тільки після одержання позитивних результатів ґрунтовної оцінки доцільності впровадження контролінгу на підприємстві та готовності самого підприємства до впровадження контролінгу має сенс розпочинати проект. Подібна попередня оцінка дозволяє змістовно підвищити імовірність успішного завершення впровадження контролінгу взагалі, його результативність та ефективність.

Таким чином, ми вважаємо доцільним організацію служби контролінгу на ПАТ «Промзв'язок» у вигляді окремого структурного підрозділу з 2-3 осіб, який підпорядковуватиметься виключно керівнику підприємства. Варто скористатись послугами одного з аудиторських агентств м. Києва та почати підготовку власних кадрів на базі даного підприємства.

Список літератури

1. Бахрушина М.А. Бухгалтерский и управленческий учет: ученик для вузов. -2-е узд., доп. и пер. / М.А. Бахрушина. - М.: ИКФ Омега-Л, 2002. - 280 с.

2. Большой экономический словарь / авт. и сост. А.Н. Азрилиян и др. - 7-е изд., доп. - М.: Ин-т нов. екон., 2008. - 1472 с.

3. Борисова Н.А. Контроллинг в управлении розничной торговой организацией: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Нармина Ахмедовна Борисова. - М., 2005. - 157 с.

4. Васильева Г. Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга / Г. Васильева // Контроллинг. Технологии управления. - 2003. - С. 14-20

5. Гришина Е.А. Контролинг как інструмент корпоративного управления в промышленной организации: дис….канд. экон. наук: 08.00.05 / Екатирина Анатольевна Гришина. - Новосибирск, 2003. - 170 с.

6. Давидович I. Є. Контролінг: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 552 с.

7. Золотько Т.А. Финансовый контроллинг и мониторинг денежных потоков корпорации; дис. …канд. экон. наук: 08.00.10 / Татьяна Александровна Золотько. - Волгоград, 2006. - 175 с.

8. Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и назначение // Бухгалтерский учет и аудит, 1991, №7, С. 8

9. Контролинг - что это? / Официальный Веб-сайт Интернационального Объединения финансистов-контроллеров. - Режим доступа: http://www.controllerverein.com/Dobro_pozalovat_na_RU.125467.html

10. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. - 279 с.

11. Кофорова Н.М. Контроллинг затрат в системе управления промышленным предприятием: дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Кофорова Надежда Михайловна. - Нижний Новгород, 2007. - 179 с.

12. Краткий экономический словарь / авт. и сост. А.Н. Азрилиян и др. - М.: Ин-т нов. экон., 2001. - 1088 с.

13. Лігоненко Л.О., Шульга Н, П., Тарасюк М.В. Контролiнг: Опорний конспект лекцій. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2010. - 105 с.

14. Лучко М.Р., Десятнюк О.М. Контролінг: Теоретичні основи організації (опорний конспект лекцій). - Тернопіль: Тер Аудит, 2000. - 106 с.

15. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 1993. - 96 с.

16. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1992. - 208 с.

17. Мордухай С.А. Контроллинг в управлении организациями малого бизнеса (теоретико-методический аспект): автореф. дис. на соискание науч. степ. канд. экон. наук: спец. 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» / С.А. Мордухай. - М.:2007. - 24 с.

18. Мшвилдадзе А.Р. Управление предприятием на основе концепции интегрированого контроллинга: автореф. дис. на соиск. учен. степ. канд. экон. наук по спец. 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» / А.Р. Мшвилдадзе. - Хабаровск, 2000. - 26 с.

19. Одинцова Т.М. Задачи и методы управления затратами в современной системе стратегического и оперативного контролинга / Т.М. Одинцова // Формування ринкової економіки: зб. наук. праць; спец. вип., присвяч. між-нар. наук-практ. конф. «Контролінг у бізнесі: теорія і практика». - К.: КНЕУ. - С. 304-315

20. Пич Г. Уточнение содержание контроллинга как функции управления / Г. Пич, Э. Шерм // Упр. предприятием. - 2001. - №3. - С. 7

21. Попова Л.В. Контроллинг / Л.В. Попова, Р.Е. Исакова, Т.А. Головина. - М.: Дело и сервис, 2003. - 192 с.

22. Пушкар М.С. Контролiнг: Монографія. - Тернопіль, 1997. - 146 с.

23. Пушкар М.С., Пушкар Р.М. Контролiнг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. - Тернопіль: Карт-бланш, 2004. - 370 с.

24. Рукин В.В. Контролинг в системе управления интегрированными промышленными корпорациям (организационно - экономические и социальные аспекты внутреннего аудита): дис….канд. экон. наук: 08.00.05 / Владимир Васильевич Рукин. - М., 2005. - 149 с.

25. Солнце А.Э. Контролинг маркетинга и сбыта на промышленных предприятиях: автореф. дис. на соискание научн. степ. канд. экон. наук: спец. 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» / А.Э. Солнце. - СПб., 2001 - 16 с.

26. Терещенко О.О. Поняття «контролінгу» та «управлінський облік» у теорії і практиці / О.О. Терещенко // Фінанси України. - 2006. - №8. - С. 135-145

27. Толкач В. Контролинг как инструмент повышения конкурентоспособности бизнесса / В. Толкач // Белорус. газета. - 2004. - 22 мар. - С. 5

28. Троян О.В. Оцінка ефективності контролінгу на промислових підприємствах / О.В. Тронян // Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - №14. - С. 28-30

29. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. С нем./ Под ред. И с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

Размещено на Allbest.ru