Сутність контролінгу та його використання у практиці управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Сутність концепції контролінгу: види, функції, завдання контролінгу

2. Аналіз системи показників контролінгу для прийняття управлінських рішень

3. Ефективність застосування контролінгу на вітчизняних підприємствах

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Темою цієї курсової роботи є сутність контролінгу та використання її положень у практиці управління. Вона є досить актуальною, адже контролінг - це новий напрям в управлінні підприємством та забезпеченні менеджмента інформацією. Після кризи, що поглинула весь світ, контролінг стає інструментом, за допомогою якого організаціям вдається вийти із цього стану, а ще й при ефективному використанні ресурсів, контролю над витратами збільшити прибуток як фінансовий результат її діяльності.

Контролінг - нова концепція інформації і управління, що забезпечує підтримку внутрішнього балансу підприємства шляхом формування інформації про витрати і прибутки і надання її керівництву для прийняття оптимальних управлінських рішень. Контролінг досить широко використовується в практиці західних підприємств і приносить відчутні результати. В управлінні вітчизняними підприємствами він не знаходить належного застосування, і насамперед, внаслідок того, що потреба в ньому часто перевищує знання, що є в цій галузі.

Метою курсової роботи є дослідження теоретичної бази контролінгу, системи показників та застосування їх на практиці.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов'язаних завдань:

· дослідити економічну сутність поняття „контролінг”;

· вивчити основні показники контролінгу та розглянути методи їх застосування;

· розглянути необхідність впровадження контролінга на вітчизняних підприємствах.

Предметом курсової роботи є економічні відносини, які виникають в процесі становлення та використання контролінга на підприємстві.

Об'єктом курсової роботи є практичне застосування контролінга в плануванні виробничої програми підприємства.

Курсова робота складається із трьох розділів, в яких послідовно розглядається поставлена проблема.

1. Сутність концепції контролінгу

Проблема управління та контролю процесу діяльності організаційної структури стало досить актуальним в умовах нестабільності ринку. Тому українським підприємствам слід звернути увагу на досвід зарубіжних та вітчизняних підприємств, теоретичні погляди щодо новітньої концепції системного управління підприємством - контролінг. Зазвичай контролінг є об'єднанням декількох підходів в управлінні, але це в свою чергу надає синергійний ефект від його впровадження в менеджмент організацій. Знаходячись на перетині обліку, інформаційного забезпечення, контролю і планування, контролінг займає особливе місце в управлінні підприємством: він пов'язує усі функції управління. Проблематикою теоретичної розробки та практичного впровадження системи контролінгу на підприємствах займались зарубіжні та вітчизняні вчені: Р. Манн, Е. Майєр, Д. Хан, П. Хорват, Е.А. Ананьїна, С.В. Данилочкін, Н.Г. Данилочкіна, А.М. Карминський, С.Г. Фалько, С.Н. Петренко, Г.О. Швиданенко, В.В. Лавриненко, О.Г. Дерев'янко, Л.М. Приходько та інші. Але економічні дослідження з цього напряму є різноманітними та неоднозначними. Більшість науковців вивчають контролінг як цілісну систему управління процесом досягнення цілей підприємства. Саме таку систему вперше впровадили німецькі вчені Рудольф Манн та Ельмар Майєр. І хоча тоді контролінг розглядався як більш інформативна допомога щодо управління підприємством, в сучасних умовах контролінг перетворився у систему, яка пов'язує структурні підрозділи організації на рівні обліку, інформаційної забезпеченості, управління, контролю та координації [17, с. 21].

Для того, щоб зрозуміти місце контролінгу в системі керування підприємством, позначимо, що остання являє формування й організацію всього промислово-господарського й фінансово-економічного процесу, а також координацію й регулювання різних її елементів. Сутність системи керування фірмою виявляється у визначенні її політики на тривалу перспективу, координації підрозділів і служб, стратегічній політиці персоналу, рішенні основних завдань ведення бізнесу. При цьому окремі стадії управлінського процесу являють собою логічні зв'язки й утворюють комплекс постійно повторюваного управлінського циклу, для якого характерний прямий і зворотний зв'язок [11 c.54].

Створюючи передумови повної економічної самостійності, ринок висуває жорсткі фінансові й економічні вимоги, об'єктивність яких орієнтує підприємство на ефективну й рентабельну діяльність.

На сьогодні існують дві наукові школи контролінгу - американська та європейська, що сформулювали власні теоретичні концепції, які в ході свого історичного розвитку змінювались в залежності від викликів, що поставали перед підприємствами на різних етапах становлення світового господарства. Найкраще погляд на виокремлення концепцій контролінгу розглянув Д. Хан, який виділив організаційні концепції, що показані в таблиці 1.1 [19, c.19].

Таблиця 1.1

Концепції контролінгу за Д. Ханом

Концепція	Характеристика
концепція А (“американська”)	контролінг включає весь облік та звітність, низку додаткових функцій, передбачає поділ на завдання, орієнтовані на результат та прибуток, забезпечення ліквідності
концепція В (“американська ключова”)	контролінг включає весь облік та звітність без додаткових функцій, передбачає орієнтацію на результат завдань інформаційного забезпечення, планування, контролю та всієї системи обліку
концепція С (“німецька”)	контролінг включає виключно внутрішній облік та звітність, а також низку додаткових функцій, з первинним розподілом завдань на внутрішні та зовнішні
концепція D (“німецька ключова”)	контролінг включає тільки внутрішній облік та звітність без додаткових функцій, передбачає на результат завдань інформаційного забезпечення, планування, контролю та внутрішнього обліку

Погляди інших науковців подано у таблиці 1.2 [9 c. 120].

Таблиця 1.2

Погляди на визначення контрлінгу іншими науковцями

Автор	Особливості визначення контролінга	Коментар
Петер Ховарт	Описує “систему контролінгу”, як поняття, що вміщує в себе командну роботу представників всіх функціональних підрозділів організаційної структури, а також об'єднує такі елементи: філософію (цілі й принципи системи), інструменти, організація і процес контролінгу	Слабкою стороною визначення контролінгу є те, що відсутні такі елементи як аналіз, управління та координацію
Циглик І. І., Мозіль О. І., Кірдякіна Н. В.	Контролінг - це система, орієнтована на майбутній розвиток підприємства в цілому	До контролінгу не було включено облік, аналіз, управління та координацію
Климов А. В.	Контролінг розглядається як функціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємстві, пов'язаний з реалізацією фінансово-економічної інформативної функції у менеджменті	Не враховано аналізу даних, основним завдання є саме донесення інформації до менеджерів
Стефанюк І. Б.	Контролінг є видои діяльності посадових осіб будь-якого суб'єкта господарювання, що спрямована на формування і забезпечення функціонування такої обліково-аналітичної системи, яка шляхом синтезу елементів обліку, аналізу, планування й контролю забезпечувала б на постійній основі й з мінімальними затратами трудових, фінансових та матеріальних ресурсів досягнення головних цілей суб'єкта господарювання	До структурних елементів контролінгу не було включено інформаційного забезпечення, управління та координацію.
Ананьїна Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г., Зарубин С.	Контролінг є цілісною концепцією економічного управління підприємством	Не включено до складу контролінгу аналізу та координації. Додатковим елементом системи є моніторинг
Скляр Е.Н., Зверкович И.О., Хричикової Т.Д.	Контролінг необхідно розглядати в межах інтеграційної концепції, де він є стрижнем, навколо якого повинні бути об'єднанні основні елементи управління підприємством	Найбільш повно відображає сутність контролінгу саме через інтеграцію

контролінг управлінське рішення

Отже, усі вчені намагалися охарактеризувати контролінг з певного боку, відводячи провідну роль кільком елементам структури. На мою думку, найбільш повним є саме інтегративний підхід, за якого випливає таке визначення контролінгу як сучасної концепції управління, яка включає інтегровану методичну та інструментальну базу для підтримки всіх функцій менеджмента.

У цілому можна виділити наступні концептуальні підходи щодо визначення поняття контролінгу:

1) як система управління процесом досягнення цілей підприємства;

2) як напрям економічної діяльності підприємства;

3) концепція економічного управління;

4) синтез або сукупність методів оперативного та стратегічного управління;

5) інтеграційна концепція.

Функції контролінга визначаються метою створення цієї системи. Вони поділяються на основні та спеціальні. До основних функцій належить:

· планування процесів господарської діяльності. Для процесу планування створюється нормативно-довідкова база, визначаються обсяг і структура необхідної інформації, розробляються методики складання планів за часом та змістом;

· облік показників контролінга на основі методів і критеріїв оцінки діяльності підприємства та його структурних підрозділів. Для цього визначаютьяс потреби системи показників контролінга та звітні форми для збору та обробки даних;

· аналіз тенденцій, відхилень від прогнозованих показників. Для аналізу визначаються контрольовані показники за часом та змістом, знаходяться відхилення методом порівняння фактичних та прогнозованих даних, фактори впливу на відхилення, дається оцінка та інтерпретація відхилень, систематизуються дані з метою виявлення позитивних і негативних тенденцій у роботі підприємства.

До спеціальних функцій належать:

· інформаційно-аналітичне забезпечення, метою якого є розробка інформаційної системи, стандартизація документів та регістрів обліку, комунікаційних зв'язків, організація збору та обробки даних контролінга;

· моніторинг зовнішнього середовища, у якому функціонує підприємство. До цієї функції входить збір і аналіз даних проринки, кон'юктуру ринку, конкурентів, цін, огляди розвитку галузей, участь у виставках, ярмарках тощо [28, c. 6].

Функції контролінга реалізуються завжди в реальних умовах діяльності підприємства, тому ступінь їх прояву та ефективність використання залежить від таких факторів, як:

· масштаб організації;

· фінансовий стан;

· розуміння керівництвом важливості та корисності функцій контролінга;

· рівень диверсифікації виробництва;

· види діяльності;

· кваліфікація управлінського персоналу;

· місії, філософії бізнесу;

· загальної культури персоналу.

Основні завдання контролінгу полягають у тому, щоб реалізувати головну мету, принцип та функції на практиці.

У галузі планування завдання контролінгу формулюються таким чином:

· створення нормативної бази для прогнозування розвитку фірми;

· сприяння розробникам стратегічних планів у визначенні цілей організації та напрямків розвитку;

· координація робіт з планування і складання бюджетів;

· участь у визначенні кількісних і якісних параметрів роботи підприємства на стратегічний період;

· узгодження проміжних цілей і планів та складання загальних стратегічних планів.

У галузі обліку завдання контролінгу вимагають:

· створення сучасної системи інформаційного забезпечення та звітності задіяних у стратегічному процесі управління відповідних осіб;

· визначення специфічних потреб менеджерів у необхідній інформіції та звітності;

· періодичного подання інформації щодо відхилень фактичних значень показників від планових;

· подання керівництву підприємства звітів з поясненням фпкторів, що спричинили відхилення;

· аналіз відхилень та обговорення із зацікавленими особами [15, c. 20].

У галузі інформаційно-аналітичного контролінга необхідно:

· розробити архітектуру інформаційної структури;

· відібрати показники, носії інформації та канали їх передачі;

· визначити контрольні точки господарської та фінансової діяльності;

· скласти схему збору і систематизації найбільш значимих даних для прийняття рішень;

· розробити інструментарій для планування обліку, контролю, аналізу і прийняття рішень;

· консультувати менеджерів з питань функціонування системи контролінга.

Робота працівників служби контролінга повинна спрямовуватись нп такі галузі:

· стратегічні цілі;

· критичні умови зовнішнього та внутрішнього середовища, які лежать в основі стратегічних планів;

· вузькі і слабкі місця, які виявлені у процесі планування та аналізу роьоти підприємства [15, c. 23].

У наш час немає єдиної загальновизнаної класифікації видів контролінгу, що негативно відображається на наступному вивченні й використанні його інструментів та методів. Завдяки чіткій класифікації видів контролінгу з'являться нові можливості ефективного застосування методів, що йому відповідають, способів і прийомів обробки інформації, будуть зроблені більш чіткі практичні рекомендації з формування систем контролінгу.

Класифікація має формуватись на основі визначених критеріїв, чітко визначаючи місце кожного елемента в цій системі. Під класифікацією видів контролінгу слід розуміти розподіл його елементів на конкретні групи за визначеними критеріями.

Узагальнюючи весь теоретичний досвід у сфері контролінгу, можна запропонувати класифікацію видів контролінгу за наступними критеріями, що розглянуті в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3

Критерії класифікації видів контролінгу

№	Критерій	Види, короткі характеристики
1	за горизонтами планування	Розрізняють оперативний і стратегічний контролінг. Сучасний менеджмент розділяє цілі підприємства на дві групи: оперативні й стратегічні - перспективні. Компетенція стратегічного рівня - постановка цілей, визначення задач; оперативного - вирішення поставлениз задач, досягнення цілей.
2	за рівнями ієрархії об'єктів контролінгу	В залежності від рівнів ієрархії об'єктів контролінгу слід виділити рівень державно-галузевого контролінгу, контролінгу господарюючих суб'єктів і елементів господарюючих суб'єктів. Можна ввести наступну ієрархію: · макрорівень - органи державного й муніципального управління; · мезорівень - господарюючі суб'єкти: комерційні й некомерційні організації; · мікрорівень - елементи господарюючих суб'єктів структурні чи функціональні.
3	за зв'язками із видами менеджменту	Основний цикл діяльності підприємства можна описати як “закупки-виробництво-збут”, відповідні види контролінгу орієнтовані на інформаційну підтримку і забезпечення ефективності цих процесів: · контролінг закупок/постачання - процесу покупки виробничих ресурсів; · контролінг виробництва - процес перетворення предметів праці в продукт; · контролінг збуту - процес реалізації, продіжу продукту. Ряд видів функціональних контролінгів, орієнтованих на процеси, підтримки перспективного ефективного протікання основного циклу: · контролінг маркетингу; · контролінг логістики; · контролінг персоналу; · контролінг фінансів; · контролінг ризиків; · контролінг якості.
4	за комплексністю	Контролінг можна поділити на тотальний (контролінг всієї виробничо-господарської діяльності підприємства з урахуванням організаційних особливостей) та локальний (охоплює лише частину об'єкта, окремі позиції). У випадку реалізації тотального контролінгу можна очікувати появу синергетичного ефекту, що перевищує суму ефектів від оптимізації локальних сфер. Локальний чи позиційний контролінг охоплює лише частину об'єкту, окремі позиції
5	за рівнями управління	Розрізняють вищий, середній та нижчий контролінг. Вищий рівень потребує контролінгу, що дозволяє ставити задачі і оцінювати вклад різноманітних сфер діяльності в ефективну роботу підприємства на основі інформаційно-аналітичної та методологічної підтримкм вищого рівня управління. Підтримка середнього та нижчого рівня управління має на увазі конкретизацію цілей, поставлених вищим рівнем управління.
6	за зв'язками з основними функціями менеджменту	Виділяють такі види контролінга, як планування, обліку, контролю та аналізу [6, c. 23]

Найбільш відомими класифікаціями можна вважати класифікацію за горизонтами планування, а саме поділ контролінгу на оперативний та стратегічний.

Сутність оперативного контролінгу полягає у формуванні засобів і методів ефективного керування поточними цілями підприємства, які можуть бути визначені як прибутковість та ліквідність. Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, що ефективно допомагає досягти поточних цілей підприємства, а також оптимізує відношення “витрати - обсяг - прибуток”. Оперативний контролінг орієнтований на короткострокові цілі і контролює такі основні показники, як ретабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток [6 c. 24].

Сутність стратегічного контролінгу полягає в забезпеченні виживання підприємства, його орієнтації на потенціал успіху. Тобто стратегічний контролінг має забезпечити моніторинг досягнення цілей організації і довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналітичної роботи у рамках стратегічного контролінгу є:

· аналіз ланцюжка цінностей;

· аналіз витратоутворюючих чинників;

· аналіз конкуренції та бенчмаркінг;

· аналіз ключових чинників успіху;

· аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгостркові перспективи. Об'єктами контролю, а отже, і контрольованими величинами, є такі показники, як цілі, стратегія, потенціал і чинники успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, обмеження та результати [4 c.485].

На практиці існує тісний взаємозв'язок між оперативним і стратегічним контролінгом. При стратегічній постановці питання завжди домінує питання оперативного виконання або навпаки -- оперативні проблеми прибутковості можуть бути не поміченими при нехтуванні стратегічною постановкою питання. Цей взаємозв'язок завжди носить фундаментальний характер [21, c.93].

Інструменти стратегічного контролінгу:

· SWOT-аналіз;

· GAP-аналіз;

· Функціонально-вартісний аналіз;

· Калькулювання на основі діяльності;

· Стратегічне управління витратами;

· Система збалансованих показників;

· Бенчмаркінг;

· Стратегічне управління якістю.

Інструменти оперативного контролінгу:

· CVP-аналіз;

· Функціонально-вартісний аналіз;

· Бюджетування;

· Калькулювання на основі собівартості;

· ABC-аналіз;

· Управління за відхиленнями;

· Маржинальний аналіз і управління ціноутворенням;

· Логістика;

· Ре інжиніринг;

· Фінансовий аналіз показників діяльності (системи показників ZWEI, DuPont, PL).

Таблиця 1.4

Порівняльна характеристика оперативного й стратегічного контролінгу

Ознака	Оперативний	Стратегічний
На що спрямований	На внутрішнє середовище підприємства	На зовнішнє та внутрішнє середовище підприємства
Мета	Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства	Проведення антикризової політики, недопущення виникнення банкрутства. Спрямованість на потенціал успіху
Основні завдання	Поточне та оперативне прогнозування	Відповідальність за стратегічне прогнозування
	Визначення вузьких і пошук слабких місць для тактичного керування	Розробка альтернативних стратегій
	Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей	Визначення критеріїв стратегічного прогнозування
	Порівняння прогнозованих і фактичних показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків відхилень	Визначення основних підконтрольних показників відповідно до встановлених стратегічних цілей
	Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів	Порівняння прогнозованих і фактичних показників з метою виявлення причин, винуватців і наслідків даних відхилень
	Створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень	Аналіз впливу відхилень на виконання стратегічних прогнозів
		Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)

Отже, основне призначення контролінгу полягає в орієнтації системи управління підприємством на досягнення поставлених цілей. Контролінг при цьому є складною конструкцією, що поєднує в собі різні елементи функцій керування і використовує їх при вирішенні завдань оперативного й стратегічного характеру.

Таким чином, можна визначити, що контролінг є сучасною методологією координації управлінської діяльності підприємства, яка потребує негайного впровадження у вітчизняні підприємства для подолання нестабільного стану в умовах ринку, мобільного реагування на внутрішні та зовнішні фактори, ефективного управління фінансовими ресурсами організаційної структури.

Дослідження перелічених вище концепцій контролінгу дозволяє зробити висновок про те, що спільною їх ознакою є розвиток всеохоплюючих проявів контролінгу, він виходить за межі всіх функцій управління підприємством, але не стає конкурентом менеджерам, забезпечує виконання стратегічних цілей суб'єкта господарювання всіма підрозділами його організаційної та фінансової структур на всіх рівнях ієрархії управління. Прогнозуючи перспективи розвитку концепції контролінгу, слід зазначити, що її суть в перспективі повинна полягати в створенні такої моделі контролінгу, яка б могла мати здатність до саморозвитку та самовдосконалення, автоматично б реагувала на зміни інтересів зацікавлених осіб, зміни у зовнішньому та внутрішньому середовищах підприємства, враховувала тенденції розвитку науки в менеджменті, економіці, аналізу, маркетингу, фінансах, інвестиція та інноваціях. Тобто можна говорити про необхідність розробки адаптаційної теоретичної концепції контролінгу, яка б забезпечила ефективність його функціонування у швидкозмінних умовах ринкової економіки.

2. Аналіз системи показників контролінгу для прийняття управлінських рішень

Контролінг спроможний виконати свої функції лише за допомогою економічних показників, за якими здійснюється планування, облік, аналіз та контроль виконання бюджетів у розрізі об'єкта спостереження.

Показниками є абсолютні та відносні числові характеристики об'єктів, явищ, процесів господарської діяльності підприємств. Важливою умовою показників контролінгу є їх взаємозв'язок, можливість відобразити динаміку явищ і процесів, показати тенденцію розвитку та причинно-наслідкові закономірності [20 c. 73].

Виникає проблема відбору системи показників для комплексної характеристики всіх найбільших суттєвих сторін багатогранної діяльності підприємств та діагностики слабких місць в роботі.

Система показників відбирається двома способами:

· логіко-дедуктивним (береться узагальнений показник і поступово розкладається на складові показники нижчих рівнів, між якими є логічний зв'язок);

· емпірико-індуктивний (методом стислого відбору включаються в систему найбільш вагомі показники господарської діяльності).

На практиці доцільно використовувати одночасно два способи, тому що логіко-дедуктивних показників небагато: піраміда Дюпона, Piramid Structure of Ration (PSR), система показників RL.

Піраміда Дюпона показує норму прибутку, яка формується за рахунок двох показників - рентабельності, продажу та оборотності капіталу. У свою чергу рентабельність продажу залежить від обсягу продажу, ціни, собівартості, прибутку, а оборотність - від обсягу реалізації та використаного капіталу.

PSR - це модифікація піраміди Дюпона, коли зведений показник норми прибутку розкладається на складові методом відношення окремих елементів до обороту.

ZWEI (абривіатура від німецького Центральний союз електротехнічної промисловості) - система, яка включає багато показників для планування, аналізу та порівняння підприємств різних за ростом і структурою капіталу.

RL система показників, яка базується на рентабельності та ліквідності; ліквідність розраховується виходячи з потоку платежів та працюючого капіталу.

Емпірико-індуктивний спосіб передбачає відбір показників поточної діяльності та фінансової сфери для діагностування економічного стану підприємства, при цьому важливо встановити оптимальне значення для кожного показника. Порівнянням фактичного числового вираження конкретного показника з його оптимальним значенням визначають міру відхилення та роблять висновок щодо "здоров'я" підприємства [8, c. 92].

З точки зору менеджерів, необхідною умовою для успішної роботи на основі концепції контролінгу є відбір та узагальнення інформації, отриманої не тільки від фінансового та управлінського обліку, але й з інших джерел -- статистичних обстежень, опитування клієнтів, спеціальних досліджень, преси.

Збір інформації здійснюється заздалегідь виділеними структурними підрозділами та переліком показників, необхідних для відстеження (моніторингу). Кількість показників, прийнятих для планування та контролю, встановлюється виходячи зі стратегічної мети підприємства, його структури, величини обороту, досвіду роботи працівників економічних служб, культури управління та інших факторів, тому для кожного підприємства визначається свій набір показників [12 c. 172-174].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Напрями аналізу в контролінгу

Аналіз показників, вибраних в якості підконтрольних, проводиться різними методами і прийомами, але основне завдання полягає у знаходженні відхилень, оцінки таких відхилень і визначення залежності між відхиленнями та результатами діяльності підприємства.

Потрібно зауважити, що контролінг трактується як система, що збирає, обробляє, аналізує та коментує явища, процеси і події та передає інформацію про них для системи управління. Контролінг не бере безпосередньої участі в процесі управління, а виконує сервісну функцію в ньому, забезпечуючи інформацію для менеджерів.

Система контролінга вимагає розробки переліку показників планування, обліку, статистики та аналізу за основними об'єктами спостереження.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Показники контролінга за об'єктами

За умовами господарювання підприємства об'єкти контролінга можна згрупувати таким чином:

· ресурси підприємства (засоби виробництва, матеріальні ресурси, персонал);

· господарські процеси (інвестиційна діяльність, постачання, виробництво, збут, науково-дослідна діяльність);

· фінансова діяльність;

· показники ефективності використання ресурсів, здійснення процесів управлінської діяльності.

У цих групах виділяються ті показники, які характеризують статику та динаміку роботи підприємств. Показники плануються, обліковуються, аналізуються та контролюються з метою забезпечення моніторингу зовнішнього і внутрішнього стану та визначення тенденцій розвитку підприємства.

Найбільша кількість господарських операцій, що здійснюється на підприємстві, пов'язана з виникненням витрат.

Витрати -- це зменшення зобов'язань, які призводять до зменшення власного капіталу (за винятком зменшення капіталу за рахунок його вилучення або розподілення власниками).

У ринкових умовах фінансова діяльність підприємства пов'язана з аналізом джерел коштів та їх використанням. Такий аналіз дає можливість:

- оцінити фінансове становище підприємства -- його борги та власний капітал;

- показує, на скільки ефективно використовуються залучені та власні кошти;

- показує, що слід змінити в діяльності підприємства . Фактори, які впливають на стратегію і тактику розвитку підприємства, і його фінансовий стан:

- постійні зміни оточуючого середовища;

- поява нових виробників;

- зміна попиту та пропозиції;

- коливання цін;

- конкуренція між виробниками продукції.

Аналіз фінансового стану підприємства та його планування на майбутнє дає можливість визначити:

- чи достатньо коштів для погашення заборгованості;

- чи платоспроможне підприємство;

- чи не загрожує йому банкрутство.

Мета аналізу фінансового стану підприємства -- визначення взаємозалежності між різними показниками.

Головне в аналізі -- оцінка динаміки основних показників та місце підприємства серед конкурентів.

Аналіз передбачає застосування певних прийомів:

1) складання порівняльних таблиць за ряд років, при цьому виявляють відхилення в абсолютних сумах та у відносних показниках (у %) по основних об'єктах господарської та фінансової діяльності;

2) визначення відносних відхилень показників (у %) стосовно базового періоду;

3) визначення показників за ряд років (кварталів) (у %) до будь-якого підсумкового показника (до суми балансу, власних активів тощо);

4) визначення спеціальних коефіцієнтів, які характеризують співвідношення між окремими статтями звітності.

Методика проведення аналізу фінансової діяльності підприємства передбачає: проведення горизонтального аналізу методом співставлення даних балансу на початок та кінець звітного періоду.

За допомогою балансу підприємство має можливість проаналізувати фінансовий стан, який набуває актуальності в умовах ринку.

Керівництво підприємством вимагає постійної оцінки позиції підприємства і показників його діяльності на найближчу і віддалену перспективу.

Аналіз балансу дає можливість:

- осмислити фінансовий стан підприємства;

- прийняти управлінські рішення на основі отриманої інформації. Такі рішення можуть бути направлені на поліпшення поточної роботи або мати стратегічний характер [23, c.170].

Найважливіші показники діяльності підприємства, які визначаються за допомогою балансу:

1) показники ліквідності;

2) показники ділової активності;

3) показники рентабельності;

4) показники структури капіталу або платоспроможності;

5) показники персоналу;

6) показники виробництва.

1. Показники ліквідності активів

Ліквідність активів означає, наскільки швидко і без значних Додаткових витрат підприємство може погасити свої зобов'язання.

Показники ліквідності визначаються з метою контролю за зобов'язаннями підприємства і надходженням коштів на розрахунковий рахунок з тим, щоб уникнути неплатоспроможності, банкрутства.

Таблиця 2.1

Показники ліквідності

Показники	Значення
1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Показує, наскільки підприємство забезпечує покриття своїх зобов'язань готівкою. Теоретичне значення показника складає 0,2-0,25. Слід звернути увагу на динаміку цього показника -різні коливання не бажані
2. Проміжний коефіцієнт ліквідності	Є похідним від першого і взаємопов'язаний з ним. Він розкриває відношення найбільш мобільних оборотних коштів до поточних зобов'язань. Визначення цього коефіцієнта необхідне тому, що роль окремих видів оборотних коштів у загальному значенні ліквідності різна
3. Коефіцієнт покриття ліквідності	Вказує на достатність у підприємства коштів для покриття своїх зобов'язань. Цей показник, ж правило, повинен коливатись між 1 і 2, а інколи сягати 3
4. Коефіцієнт покриття за рахунок матеріальних запасів	Вказує на те, як впливає розмір матеріально -технічних запасів на ліквідність оборотних коштів. Його доцільно визначати у відсотках до зобов'язань. Динаміка цього показника дає уяву про поліпшення чи погіршення структури ліквідних оборотних коштів
5. Показник платоспроможності підприємства	Показує період в днях, протягом якого підприємство може здійснювати поточну господарську діяльність на основі ліквідних активів без залучення додаткових джерел надходження коштів
6. Показник чистих оборотних коштів	Показує питому вагу чистих оборотних коштів. Цей показник свідчить про ступінь фінансової сіійкості підприємства

2. Показники ділової активності

Ділова активність -- це здатність підприємства ефективно використовувати свої ресурси.

Ефективність діяльності, або ділова активність, підприємства це того здатність збільшити ліквідність, насамперед, за рахунок най-Зільш мобільних активів (гроші на розрахунковому рахунку).

Підприємства використовують при аналізі ділової активності різноманітні показники. Серед них найбільш часто наводяться по казники оборотності -- для оцінки фінансового стану та швидкості обороту коштів, тобто час, за який оборотні кошти перетворюються в грошову форму і впливають на платоспроможність.

Таблиця 2.2

Показники оборотності

Показники	Значення
1. Коефіцієнт оборотності капіталу	Відношення обсягу реалізації до суми активів, які показані в балансі, показує скільки разів на рік відбувається повний цикл виробництва і обігу коштів, що дає ефект у вигляді прибутку
2. Коефіцієнт оборотності запасів (швидкість їх реалізації)	Чим вище значення має показник оборотності запасів, тим менше коштів зв'язується в цій найменш ліквідній статті активш, що зумовлює стійкий фшансовий стан підприємства
3. Показник оборотності запасів у днях	Він показує, скільки днів необхідно для продажу матеріально-виробничих запасів
4. Показник числа оборотів для оплати рахунків постачальників	Цей показник дає уяву про те, скільки оборотів необхідно підприємству для оплати виставлених йомурахункш
5. Показник №4, виражений у днях	Він вказує термін, за який здійснюються платежі постачальникам
6. Показник оборотності матеріальних необоротних активів (фондовіддачі)	Фондовіддача може бути підвищена внаслідок зниження питомої ваги матеріальних необоротних активів, або за рахунок їх високого технічного рівня
7. Коефіцієнт оборотності власного капіталу	Високе значення показника є сигналом значного перевищення рівня реалізації над вкладеним капіталом та збільшення фінансових ресурсів. Низький показник означає бездіяльність частини власних коипів і вимагає пошуку варіанту іншого вкладення коштів і отримання прибутків

3. Показники рентабельності

Рентабельність показує рівень прибутковості від реалізації товарів і є одним із загальних показників діяльності підприємства.

Рівень рентабельності розраховується відношенням отриманого прибутку до витрачених коштів на виробництво продукції, або як відношення одержаного прибутку до обсягу реалізованої продукції.

Показники:

· рентабельність усього капіталу підприємства;

· рентабельність власного капіталу;

· рентабельність перманентного капіталу [23, c. 250].

4. Показники платоспроможності

Платоспроможність підприємства визначається здатністю швидко погасити свої короткострокові борги (позики, кредиторську заборгованість постачальникам, фінансовим органам, різним клієнтам та інше).

Платоспроможність підприємства визначається показниками структури капіталу або покриття, вони характеризують рівень захищеності інтересів кредиторів та інвесторів.

Таблиця 2.3

Показники платоспроможності

Показники	Значення
1. Коефіцієнт власності або автономії	Показує співвідношення інтересів власника підприємства, власників акцій і кредиторів. Високі значення цього показника вказують на низький рівень залученого капіталу і високу забезпеченість власними оборотними коштами. Нормальним вважається відношення власного капіталу до валюти балансу на рівні не менше 60%
2. Коефіцієнт залучення капіталу	Вказує, яку частину в загальному капіталі підприємства займають залучені кошти-позики і кредиторська заборгованість
3. Коефіцієнт залежності від зовнішніх боргів	Характеризує залежність підприємства від зовнішніх позик і боргів: чим більше у підприємства зобов'язань і небезпечніша економічна ситуація, бо при відсутності ліквідних коштів воно може стати банкрутом
4. Коефіцієнт забезпечення необоротних активів власним капіталом	Показник характеризує положення, наскільки власний капітал брав участь у створенні необоротних активів (основних засобів)
5. Коефіцієнт забезпеченості необоротних активів перманентним капіталом	Названий коефіцієнт є різновидом показника №4 і свідчить про те, наскільки перманентний капітал брав участь в оборотних активах
6. Коефіцієнт захисту кредиторів	Він характеризує ступінь захищеності інтересів кредиторів і гарантію виплати відсотків на видані підприємству позички, вказує на те, у скільки разів підприємство заробило коштів більше ніж потрібно для огоіати (%). Коефіцієнт повинен мати значення більше одиниці, а у випадках, коли він менший 1, це означає банкрутство
7. Коефіцієнт середнього процента за залучення коштів	За допомогою вказаного коефіцієнта визначають, наскільки дорого обходиться залучення коштів в оборот підприємства
8. Коефіцієнт забезпеченості акцій	Коефіцієнт показує, скільки прибутку припадає на 1 грн акцій, що знаходяться в обігу

5. Основні показники управління персоналом::

· штат підприємства;

· фонд заробітної плати;

· основна і додаткова заробітна плата;

· охорона праці;

· середня заробітна плата;

· продуктивність праці;

· трудомісткість продукції.

6. Показники виробництва:

· обсяг виробництва;

· виробничі потужності;

· собівартість продукції;

· витрати;

· ціна.

Окрему групу становлять показники діяльності підприємства, які мають велике значення для акціонерів, а саме:

- коефіцієнт чистого прибутку на одну акцію;

- відношення ринкової ціни акцій до коефіцієнту чистого прибутку на одну акцію (цінність акцій);

- коефіцієнт дивідендів у прибутку підприємства;

- рентабельність акцій (відношення дивіденду на акції до ринкової вартості акції);

- дивідендний вихід.

Самі по собі наведені різного роду коефіцієнти, що розглядаються ізольовано, дають обмежену інформацію.

Лише їх використання в просторово-часових співставленнях між собою дає можливість одержати цінні дані для прийняття обгрунтованих управлінських рішень.

Для аналізу показників використовуються методи контролінгу. До основних методів аналізу показників контролінга можна віднести бенчмаркінг, інтегральний аналіз підприємства, аналіз беззбитковості, ABC-аналіз, SWOT-аналіз, GAP-аналіз [7 c. 520].

Таблиця 2.4

Основні методи аналізу показників

№	Методи	Характеристика
1	Бенчмаркінг	Перманентний (процес порівняння параметрів діяльності підприємства з іншими підприємствами чи структурними підрозділами. При проведенні бенчмаркінгу керівництво підприємства спрямовує його у таких напрямках: встановлення конкурентоздатності підприємства та його слабких сторін; пропозицій з поліпшення фінансової діяльності підприємства та зіставлення власних показників з показниками підприємств, діють у межах галузі та інших сферах; вибір перспективного варіанта реальних, інтелектуальних та портфельних інвестицій [27, c. 169].
2	Аналіз межі беззбитковості підприємства	Аналіз зводиться до встановлення мінімального обсягові продажу продукції за умови незмінних цін та умовно-постійних витрат, за якого підприємство забезпечує беззбиткову операційну діяльність. Межа беззбитковості - це відповідність обсягу виручки від ' продажу продукції (чистого доходу) обсягові валових витрат на виробництво і продаж цієї продукції. За цим методом розрахунок маржинального (валового) прибутку визначається як різниця між виручкою (чистим /доходом) від реалізованої продукції та умовно-змінними витратами. За рахунок маржинального (валового) прибутку відшкодовуються умовно-постійні витрати і формується операційний прибуток [8 c. 71].
3	Інтегральний аналіз	Цей аналіз дозволяє отримати найбільш поглиблену (багатофакторну) оцінку умов формування окремих агрегованих фінансових показників. Однією з найпоширеніших систем інтегрального аналізу ефекту використання активів можна вважати дюпонівську, яку розроблено менеджерами корпорації "Du Pont" . За рівнянням Дюпона рентабельність власного капіталу залежить від показників: · виробничої ефективності вимірюється рентабельністю продажу (Чистий прибуток / Обсяг продажу); · ефективності використання активів вимірюється · оборотністю активів (Обсяг продажу /Вартість активів); · фінансового важеля або питомої ваги позичених коштів у капіталі - вимірюється коефіцієнтом власного капіталу (Активи / Вартість власного капіталу). Різниця між рентабельністю активів і рентабельністю власного капіталу відображає використання фінансування за рахунок позичених коштів або фінансового важеля.
4	АВС-аналіз	В основі АВС-аналізу покладено класифікацію матеріальних запасів (сировини і матеріалів), що займають значну питому вагу у виробничій собівартості продукції, з метою добору найкращих їх постачальників [14, c.119 - 121]. Як правило матеріальні запаси поділяють на групи: А-запаси, що становлять понад 50% витрат у загальних закупках; В - запаси, частка яких у загальних закупках перевищує 25 %; С-запаси, що становлять незначну частку у виробничії собівартості продукції. Найбільші резерви зниження витрат можуть бути виявлені під час аналізу А-запасів. У вітчизняній та світовій практиці використовують різні! методи розрахунку оптимальної потреби в матеріальних цінностях, які забезпечують безперервність виробництві продукції.
5	GAP-аналіз	Це аналіз відхилень, за яким ефективність стратегії визначається розривом між стратегічним планом і реальними можливостями підприємства. Він містить такі операції: · визначення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії; · з'ясування реальних можливостей фірми з погляду поточного стану середовища і передбачуваного майбутнього стану; · визначення конкретних показників стратегічного плану, що відповідають основному інтересу підприємства; · визначення бажаної тенденції змін конкретного показника стратегічного плану; · встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, зумовленими реальним станом підприємства; · розробка спеціальних програм і способів дій, необхідних для ліквідації розриву [27, c 164-166].

Отже, за допомогою основних показників контролінгу та методів їх аналізу, можливий аналіз підприємства, визначення його основних фінансових показників, результатів діяльності. За допомогою цього служба контролінгу готує інформацію дл менеджерів щоб вони могли проийняти управлінські рішення.

3. Ефективність застосування контролінгу на вітчизняних підприємствах

Управління підприємством у широкому розумінні - це вплив на працівників з метою досягнення цілей функціонування підприємства, що базується, з одного боку, на глибоких знаннях економіки та статистики, а з іншого - на безпосередньому узагальненні досвіду управління різними підприємствами в ході їх історичного розвитку.

Сучасне підприємство є складною динамічною системою, орієнтованою на досягнення конкретних цілей, рівень досягнення яких, насамперед, характеризує ефективність функціонування його системи управління. Новий механізм управління потребує нових підходів, одним з яких є контролінг.

Протягом останніх років в українську науку та практику активно впроваджуються технології контролінгу й управлінського обліку. Практична необхідність, інтерес фахівців, досвід розвитку компаній західних країн вплинули на формування підходів до вирішення проблем українських підприємств [3, c. 19].

Основна ідея створення концепції контролінгу полягає у підвищенні ефективності менеджменту підприємства шляхом створення такої обліково-аналітичної системи, яка синтезувала б елементи обліку, аналізу, контролю та планування відповідно до вимог і потреб керівництва підприємства.

Однак слід зауважити, що однією з проблем упровадження системи контролінгу на українських підприємствах є розбіжність у розумінні сутності поняття контролінгу і визначенні його ролі в галузі управління підприємством, а також того, які заходи слід застосовувати для забезпечення ефективного впровадження і функціонування механізму контролінгу [13 c.128].

Сьогодні успіх діяльності підприємств залежить від методів здійснення управлінської діяльності, що дають можливість забезпечити ефективну роботу всіх підрозділів. Обґрунтовані управлінські рішення завжди приймаються на основі інформації, що відображає ситуацію на ринку, а також даних про ситуацію в самій організації, що надходять з різних її відділів і служб. Природно, що за інших рівних умов оптимальне рішення буде прийняте в тому випадку, коли в розпорядженні керівника наявні максимально повні, правильно структуровані й наочно представлені дані [20 c.84].

Особливий імпульс до переосмислення проблем розробки концепції інформації й управління було надано із прийняттям указу щодо необхідності реформування системи обліку й статистики в Україні. А поява таких термінів, як "управлінський облік" і "контролінг", розпочала дискусію про правомірність перенесення даної ідеї на український національний ґрунт. У періодичній пресі з'являється ряд статей, у яких поряд з розглядом проблем можливості реалізації ідеї системи "контролінгу" дискутуються питання щодо правомірності розподілу бухгалтерського обліку на "управлінський " і "фінансовий".

Однак для розподілу бухгалтерського обліку на фінансовий та управлінський достатніх підстав немає. По-перше, навряд чи можна управляти без наявності фінансової інформації, а по-друге, коли мова йде про інформаційне забезпечення всього "поля управлінських рішень", то можливості бухгалтерського обліку, навіть необхідним чином реконструйованого з метою управління, обмежені через відсутність як належного методологічного забезпечення, так і ана-літико-математичного апарату на стику з іншими функціями управління (планування, аналіз, контроль). Тому, коли мова йде про формування управлінської інформації, мається на увазі фінансова інформація, оброблена відповідним чином для цілей управління й доповнена даними нефінансового характеру [23, c. 215].

Виходячи з цього, очевидним є той факт, що більш правомірним варто визнати не розподіл бухгалтерського обліку на "управлінський" і "фінансовий", а зміну акцентів, коли в межах традиційної системи нагромадження обліково-фінансової інформації частина її, необхідним чином деталізована з метою управління, буде інформаційним блоком обліково-аналітичної системи управління, тобто впровадження контролінгового механізму.

Таким чином, можна виділити основні причини активного запровадження на сучасних підприємствах такого нового механізму, як контролінг:

1. Нестабільність як зовнішніх (інтернаціоналізація економічного життя, загострення конкуренції на внутрішніх і світових ринках і т. д.), так і внутрішніх (обсяги виробництва, заборгованість по зарплаті, пошук надійних партнерів і постачальників) факторів висуває додаткові вимоги до системи управління підприємством. Це пов'язано з:

· переміщенням акценту з контролю за минулим на прогнозування майбутнього;

· прискоренням реакції на зміну в навколишньому середовищі, підвищенням гнучкості підприємства;

· необхідністю безперервного відстеження змін, що відбуваються у внутрішньому і зовнішньому середовищі підприємства;

· необхідністю продуманої системи дій щодо забезпечення виживання підприємства й уникнення кризових ситуацій.

2. Необхідність пошуку все більш нових і досконалих систем управління, що забезпечують гнучкість і надійність функціонування підприємства, а це, у свою чергу, передбачає вироблення механізмів координації всередині системи управління.

3. Істотні зміни в організації й методології системи інформаційного забезпечення. Наявність інформаційного буму при недостатності реле-вантної (суттєвої, значущої) інформації, що потребує побудови спеціальної системи інформаційного забезпечення управління.

4. Відсутність коментарів різних варіантів управлінських рішень.

У даний час багато середньостатистичних українських підприємств (з середньосписочною чисельністю співробітників від 1000 до 5000 чоловік) мають типову організаційну структуру фінансової служби, до складу якої входять бухгалтерія, планово-економічний і фінансовий відділ [10 c. 144-145].

Бухгалтерія займається збором, реєстрацією і обліком інформації про майно і джерела майна підприємства і складанням фінансових звітів для їх надання зовнішнім користувачам. У функції планово-економічного відділу входять, головним чином, складання калькуляції продукції і планування витрат. Фінансовий відділ промислового підприємства, як правило, відповідає за друк платіжних доручень, виставляння рахунків і рахунків-фактур, а також за відстежування сум дебіторської і кредиторської заборгованості компанії. Дуже часто функції бухгалтерії і фінансового відділу в частині обліку дебіторської і кредиторської заборгованості перетинаються, і нерідко бувають ситуації, коли залишки по дебіторах і кредиторах не співпадають.

Для України характерним є те, що система контролінгу є не досить розвинена. Контролінг використовується н а окремих підприємствах, які тісно співпрацюють з іноземними організаціями чи засновані іноземними інвесторами. Для того, щоб вітчизняні підприємства могли пережити кризу з найменшими втратами, швидко реагувати на зміни в зовнішньому середовищі (нестабільність і економічні та політичній сферах), їм слід запроваджувати саме контролінг, про що свідчить досвід іноземних підприємств.

Прикладом ефективності контролінгу може стати приклад невеликого німецького підприємтсва в Україні, яке працює у нас біля 5 років. Система контролінгу була створена від самого початку роботи з урахуванням ведення бізнесу в Україні. Для підтримки системи контролінгу підприємство користується послугами зовнішнього контролера, обов'язками якого є координація систем оперативного та стратегічного планування, контроль за системою обліку та інформаційними потоками підприємства, а також трактування та надання відповідної управлінської інформації директору. Ще до перших проявів кризи підприємством були скориговані оперативні плани та виконанв привентивні заходи на випадок зміни валютного курсу. Під час зміцнення курсу гривні було створено резервний фонд імпортної сировини, придбаної за низьким курсом євро на 6 місяців. Після того, як євро зріс і виникли прблеми з імпортом, підприємство продовжує стабільно працювати, не підвищуючи різко ціни. Як результат, правильно організована система контролінгу дозволяє забезпечувати стабільний розвиток підприємства [13, с. 129].

Ще одним прикладом ефективного використання контролінгу може стати українське підприємство ВАТ “Азовмаш”. Сьогодні стає очевидним, що розвиток машинобудівного підприємства неможливе без створення конкурентоспроможної продукції та зниження витрат на її виробництво. Для зниження собівартості виробів та гнучкої цінової політики необхідний достовірний облік фінансових, матеріальних, трудових ресурсів, ефективне планування і аналіз господарської діяльності за допомогою розвиненої корпоративної інформаційної системи. У 2001 році “Азовмаш” почав активно вивчати ринок корпоративних інформаційних систем для того щоб покращити існуючу систему управління, введенням контролінгу через таку систему. У результаті проведення селекції на сьогоднішній день на “Азовмаші” створена одна з найкращих проектних команд в СНД.

У 2002 році вибір зупинився на двох схожих системах: SAP R/3 (Німеччина) та “Oracle Aplications” (США). Враховуючи складність та важливість вибору, за наказом директора “Азовмашу” була створена екпертна група, яка визнала переваги SAP R/3 іц рекомендувала її до введення на підприємстві. І в кінці року був підписаний наказ щодо автоматизації управлінського обліку SAP R/3. На початку 2003 року разом з фірмою “SAP-Україна” були початі проектні роботи з розробки і налагодженні 4-х модулів:

· FI (фінансова бухгалтерія) - модуль призначений для організації основного бухгалтерського обліку, обліку по дебіторам, кредиторам і допоміжної бухгалтерії. Складається з : Головної книги, Бухгалтерії дебіторів, Бухгалтерії кредиторів, Фінансового управління, Соціальний регістр, Консолідацію та Інформаційну систему обліка та звітності ;