Відхилення чистого виторгу від реалізації продукції

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Відхилення чистого виторгу від реалізації продукції

Зміст

1. Що лежить в основі класифікації об'єктів контролінгу?

2. Що собою представляють синтезовані системи обліку витрат?

3. Який порядок розрахунку відхилення чистого виторгу від реалізації продукції

4. Перелічити етапи керування витратами в системі стратегічного контролінгу

5. Задача

Використана література

1. Що лежить в основі класифікації об'єктів контролінгу?

Характеризуючи суть управлінського обліку, важливим є визначення його предмету. У перекладі з латинського предмет означає об'єкт. У філософському розумінні об'єкт виражає те, що протистоїть суб'єктові в його практичній і пізнавальній діяльності. Суть контроллінга полягає в наданні інформації певної місткості, необхідної менеджерам в процесі управління підприємницькою діяльністю. Отже, з одного боку, стоїть суб'єкт, тобто орган, який цілеспрямовано використовує інформацію контроллінга, з іншого боку - об'єкти, які спостерігаються і пізнаються суб'єктами за допомогою контроллінга.

У сучасній економічній літературі відсутнє чітке визначення предмету контроллінга. Разом з тим, вдосконалення процесів управління на підприємствах вимагає застосування адекватних методів накопичення і обробки інформації. І, особливо, це зачіпає процеси:

- моделювання систем обліку витрат і доходів на підприємствах з різною організаційною структурою;

- впливи чинників зовнішніх факторів (інфляція, структурне переозброєння промисловості та ін.) на природу і поведінку внутрішніх чинників підприємства.

Це, у свою чергу, сприяє зміні об'єктів і суб'єктів як управління в цілому, так і контролінгу зокрема.

Предмет контролінгу -- це сукупність об'єктів, що мають місце в процесі всього циклу управління виробництвом (розподіл витрат) і підприємства в цілому.

Зміст предмету розкривають його численні об'єкти, які можливо систематизувати по двох основних групах (табл. 1.1). До них відносяться виробничі ресурси, господарські процеси і їх результати, а також їх кругообіг в процесі господарської діяльності підприємства.

Класифікація об'єктів контролінгу повинна відповідати основним цілям управління. Виходячи з цього, їх угрупування може бути представлене в різних інтерпретаціях, які відповідають запитам менеджерів рівнів управління підприємством.

Тим часом, початковим елементом діяльності будь-якого підприємства є витрати, які вже проведені або тільки плануються. За розміри витрат на підприємстві несуть відповідальність менеджери різних рівнів управління (центрів відповідальності). Отже, об'єктами контролінгу є витрати і центри відповідальності.

Таблиця 1.1 Характеристика об'єктів контролінгу

2. Що собою представляють синтезовані системи обліку витрат?

В даний час підвищується самостійність підприємств в питаннях встановлення цін на свою продукцію з урахуванням тих, що складаються на ринку попиту і пропозиції. У цих умовах основне завдання калькуляції - не просто визначити фактичну собівартість виробу, а розрахувати таку собівартість, яка могла б дати йому оптимальний розмір прибутку.

У зв'язку з цим перед менеджерами підприємств встає питання оптимальної взаємодії окремих елементів різних систем обліку витрат з тим, щоб забезпечити реалізацію поставлених цілей, оскільки саме останні визначають необхідність використання тієї або іншої системи обліку витрат. Слід зазначити, що це повинно бути не механічне змішання елементів окремих систем обліку витрат в якусь нову зручну форму. Внутрішній зміст комбінованої системи обліку витрат повинен формуватися на основі аналізу окремих елементів різних методів з метою їх подальшої синтезації і реалізації в єдності і взаємному зв'язку.

Такий підхід до створення системи обліку витрат дозволить уловлювати щонайменші зміни витрат як внутрішнього, так і зовнішнього характеру. Це, у свою чергу, дає можливість сформувати основу для ухвалення управлінських рішень щодо дослідження шляхів і можливостей зниження витрат, вдосконалення системи ціноутворення, максимізації використання виробничих потужностей і, в цілому, оптимізації прибутку.

Підходи до формування обліку витрат, розподілу накладних витрат (на всі вироби, пропорційно якійсь базі або використання інших методів) входять в коло питань, що складають комерційну таємницю підприємства і вирішуються ним самостійно.

Різноманіття ситуацій, що виникають на підприємстві, ставить перед необхідністю формування різної інформації про собівартість для ухвалення управлінських рішень.

В результаті вивчення різних підходів до калькуляції, сформований альтернативний підхід до вибору синтезованої системи обліку витрат. При обліково-економічній ситуації, що склалася в даний час, на вітчизняних підприємствах альтернативною і найбільш оптимальною є система "директ-кост" при можливому поєднанні з системою "стандарт-кост". Суть взаємозв'язку вказаних систем розкриває рис. 1.

Рис. 1. Оптимізація взаємозв'язків систем "директ-кост" і "стандарт-кост"

Базуючись на розробці стандартів (норм) на витрати праці, матеріалів, накладних витрат, впорядкування стандартної (нормативної) калькуляції і обліку фактичних витрат з виділенням відхилень від стандартів (нормативів), система "стандарт-кост" доповнює систему "директ-кост" і додає їй дещо інший відтінок, коли прямі змінні витрати плануються по видах продукції, інші - по центрах витрат. Також плануються ціни і кількість продукції, що випускається.

Функціонування синтезованих систем обліку витрат повинне бути орієнтоване на конкретні цілі підприємства і типи управлінських рішень.

3. Який порядок розрахунку відхилення чистого виторгу від реалізації продукції

Чиста виручка від реалізації - це підконтрольний показник, що розглядається підсистемою контролінгу.

Процес реалізації продукції завершує операційний цикл на підприємстві, що дозволяє йому виконувати зобов'язання перед державою, працівниками, постачальниками і відшкодовувати виробничі витрати.

Найбільш вагомими наслідками невиконання плану реалізації можуть бути: уповільнення оборотності оборотних коштів, зниження прибули, що, у свою чергу, вплине на значення показника рентабельності використовуваного капіталу. Крім того, за цим послідують штрафні санкції за невиконання договірних зобов'язань перед покупцями, затримки платежів і, в цілому, погіршення фінансового стану підприємства.

Всі ці аргументи говорять про необхідність здійснення розрахунку відхилень чистої виручки від запланованої суми з метою оперативної дії на чинники її формування.

Відхилення чистої виручки від реалізації, а також готової продукції від запланованої суми може бути розкладено на наступні складові:

- кількісні відхилення, виниклі в результаті невідповідності фактичної кількості реалізованої продукції плановій кількості;

- відхилення в ціні, виявлені в результаті зіставлення фактичної і планової облікової ціни.

Сумарне відхилення вказаних складових визначає загальне відхилення чистої виручки від реалізації продукції і може бути представлено формулою:

В = В(к) + В(ц)

де В - загальне відхилення виручки від реалізації продукції; В(к) - відхилення виручки по кількості; В(ц) - відхилення виручки за ціною.

Одна з основних причин виникнення відхилень чистої виручки від реалізації криється в політиці підприємства, що проводиться, в області збуту продукції. Дослідження діяльності ряду промислових підприємств в цьому напрямі показало, що це найбільш вузьке місце. Стратегія підприємства в області збуту полягає в тому, що продукція відпускається крупним споживачам на підставі укладених з ними договорів-постачань. Договорами передбачені умови продажу продукції, терміни надання чергової партії, умови і порядок оплати за відвантажену продукцію, відповідальність сторін у разі невиконання зобов'язань. Відповідно до цього основні завдання контролінгу в області збуту:

- контроль виробництва, випуску готової продукції і запасів на складі;

- контроль виконання планів договорів-постачань за об'ємом і асортиментом продукції;

- контроль розрахунків за реалізовану продукцію;

- забезпечення злагодженості взаємодій структурних одиниць підприємства (центрів відповідальності) в процесі досягнення мети;

- збір поточної інформації (моніторинг) і визначення відхилень фактичних підконтрольних величин від заданих параметрів, причин і відповідальних за виникнення істотних відхилень, а також визначення ступеня впливу цих відхилень на показники рентабельності продажів і оборотності активів, а зрештою - на величину показника рентабельності засобів, вкладених в поточну діяльність підприємства;

- вироблення рекомендацій по регулюванню ситуації, що склалася на підприємстві, в окремому структурному підрозділі (центрі відповідальності).

Процедура визначення відхилень фактичної величини від запланованої суми чистої виручки в підсистемі контролінгу припускає поетапне проходження інформації через відділи, ділянки і цехи підприємства. Так, планово-економічний відділ розробляє програму випуску готової продукції з розбиттям її на рік, квартали, місяці і дні. Контроль за виконанням цього документа покладається на диспетчерську службу підприємства, а також на менеджерів структурних підрозділів, відповідальних за увірену ним ділянку і об'єм робіт. В умовах безперервного виробництва здача готової продукції з виробничих цехів на склад здійснюється щодня. Для оперативного виявлення відхилень при випуску продукції необхідною умовою є оформлення цього процесу первинними документами - здавальними ордерами. Особливість цього документа полягає в тому, що, у разі невиконання цехом планового завдання, ордер повинен бути перекреслений по діагоналі червоною межею. Крім того, указується код причини невиконання плану і винуватець відхилення. Здавальні ордери виписуються в цеху у трьох екземплярах, один з яких залишається на місці формування, а два інших прямують на склад і в планово-економічний відділ.

Інформація, передана в планово-економічний відділ, послідовно обробляється за допомогою засобів обчислювальної техніки і, таким чином, ведуться накопичувальні відомості випуску готової продукції за місяць. Про хід виконання плану випуску готової продукції і причини відхилення планово-економічний відділ повинен щодня інформувати відділ контролінгу.

Вищеописані процедури завершують рух продукції у сфері виробництва. Наступним ступенем на шляху руху продукції є сфера звернення.

Відвантаження готової продукції покупцям також оформляється відповідним первинним документом - наказом-накладною, який складається з наказу складу і накладною на відпуск. Перша частина документа (наказ складу) виписується відділом збуту на підставі умов конкретного договору з вказівкою найменування покупця, його коду, кількості і асортименту продукції, терміну відвантаження. У разі виникнення відхилень в документі комірник указує код причини і винуватця відхилень. Копія наказу-накладної (другий екземпляр), що залишається на підприємстві, передається в бухгалтерію, де ведеться збір і обробка даних за допомогою засобів обчислювальної техніки.

З метою здійснення оперативного аналізу відвантаження продукції і виниклих відхилень бухгалтерія щодня приймає з складу всі первинні документи за минулий день, на підставі яких веде оперативний облік відхилень. При цьому облік відвантаження і реалізації організовується по видах продукції і в розрізі договорів і платіжних документів.

Використання засобів обчислювальної техніки полегшує завдання ведення оперативного обліку. Введення даних первинних документів дозволяє підприємству мати інформацію про об'єм відвантаженої і реалізованої продукції, використовуваної як в цілях контролю за виконанням виробничої програми, так і в цілях контролю виконання договірних зобов'язань. Ця інформація використовується планово-економічним відділом і відділом контролінгу для підготовки звітності і зведень про об'єм реалізованої продукції, розрахунку відхилень і визначення ступеня їх впливу на величину кінцевого показника.

Послідовність робіт по здійсненню процедури визначення впливу відхилень чистої виручки від реалізації продукції на величину алгоритму "витрати - прибуток" представлений на рис. 3.1.

Реалізація вищеописаних процедур контролінгу в практичній діяльності промислових підприємств України дозволить оперативно формувати інформацію про виникаючі відхилення з метою своєчасного ухвалення управлінських рішень по регулюванню (перегруповуванню) витрат, по реконструкції, переозброєнню технологічних ліній або окремих її вузлів, по оптимізації процесів постачання сировини і матеріалів і ін., що в цілому забезпечує вдосконалення процесів виробництва і сприяє повнішому розкриттю потенційних можливостей кожного конкретного підприємства в реалізації намічених цілей.

Рис. 3.1 Організаційна модель послідовності здійснення процедур за визначенням впливу відхилень чистої виручки від реалізації продукції на величину алгоритму "витрати - прибуток"

4. Перелічити етапи керування витратами в системі стратегічного контролінгу

контролінг виторг реалізація управлінський

Аналіз ланцюжка цінності може бути ефективним, коли на підприємстві відлагоджено функціонує стратегічний контролінг, складовою частиною якого є система управління витратами. Основне призначення даної системи - надання допомоги менеджерам всіх рівнів управління в частині вдосконалення їх роботи шляхом виявлення вузьких місць і вироблення рекомендацій по їх усуненню. Дієвість системи управління витратами визначається необхідністю дослідження всієї системи управлінського контролю. При цьому основну увагу слід приділяти наступним аспектам діяльності підприємства:

- природі і функціонуванню управлінських систем і процедур, вживаних на підприємстві;

- економії і продуктивності при наданні підприємством послуг;

- ефективності діяльності підприємства з погляду досягнення ним своїх цілей.

Є декілька способів, за допомогою яких можна здійснювати управління витратами. Аналіз різних точок зору дозволяє зробити припущення про необхідність включення в систему управління витратами наступних етапів (дій):

1. Первинний аналіз фінансових показників одиничних витрат, що свідчать про діяльність підприємства. Цей аналіз повинен включати порівняння з аналогічними даними за попередні періоди, а також з даними інших аналогічних підприємств. Контролер-аналітик повинен спробувати знайти пояснення виявленим тенденціям і основним відмінностям отриманих даних аналогічної організації. Результати первинного аналізу є основою, яка указує області діяльності, що вимагають поглибленого вивчення.

2. Аналіз менеджменту і вживаних управлінських систем. Мета цього етапу - проаналізувати способи, за допомогою яких задаються цілі, упроваджується політика і відстежуються результати. Тут основна увага приділяється не цілям або політиці, вживаним на підприємстві, а тому, в якому ступені ефективно здійснюється даний процес.

3. Аналіз процесів планування і контролю. Цей етап включає дослідження питань, пов'язаних із способами порівняння цілей з потребами замовника, методами виявлення видів діяльності, які не задовольняють досягненню поставленої мети, а також застосування прийомів оцінювання капіталовкладень і методів відстежування виконання проектів на основі первинних оцінок. Крім того тут повинні вивчатися методи аналізу операційних результатів. Це здійснюється за допомогою вивчення систем контролю і звітності, а також того, в якому ступені ці системи спонукають менеджерів і співробітників приймати коректуючі дії.

4. Оцінка ефективності. Це достатньо трудомісткий етап. В ході його здійснення необхідно використовувати тестовий контрольний опит, який складається за зразковими типами ведення бізнесу. Контролер-аналітик на основі прийомів ефективної калькуляції собівартості повинен складати тестовий контрольний опит, який перед використанням доцільно обговорити з менеджерами, відповідальними за обслуговування споживачів. Ще одна умова - проведення невеликих спеціальних досліджень тих видів діяльності, для яких характерні високі одиничні витрати, низькі показники функціонування або передбачувана низька якість управління. Подібні дослідження дозволяють виявити причини, що обумовлюють низькі показники, і запропонувати коректуючі заходи по виправленню ситуації.

5. Аналіз продуктивності. На цьому етапі відбувається дослідження того, в якому ступені види діяльності, вживані на підприємстві, забезпечують досягнення поставленої мети. Тут також необхідне спілкування з менеджерами, що відповідають за обслуговування споживачів, і деякими іншими фахівцями, а також отримання відповідей на такі питання:

- Як і чому надається той або інший вид обслуговування?

- На основі чого був вибраний загальний підхід до такого обслуговування?

- Демонстрація альтернативних варіантів обслуговування і причини, по яких вони були знехтувані.

- Як здійснюється вимірювання показників функціонування?

6. Складання звітів. Пробний звіт повинен бути детально обговорений із співробітниками і менеджерами до того, як буде підготовлений остаточний варіант, що надається керівництву.

Таким чином, всестороннє управління витратами складається із тих видів діяльності, які робляться менеджерами для скорочення витрат. Пріоритет деяких з них заснований на інформації, отриманій за допомогою облікової системи. При цьому інші дії здійснюються без даних облікового характеру. До них відносяться поліпшення процесів і пошук можливостей їх ефективнішого функціонування.

5. Задача

Вихідні дані.

Підприємство "Гранд" робить 20000 шт. виробів у рік, собівартість яких складається з додатків, зазначених у таблиці.

Підприємство "Гранд" одержало від клієнта пропозицію про додаткове замовлення в розмірі 5000 шт. за ціною 3,09 у.о. за шт. (звичайна ціна - 3,5 у. о. за шт.).

Замовник хоче придбати вироби вищої якості, що призведе до додаткових витрат у розмірі 10% нормативної собівартості.

Потрібно:

- розрахувати собівартість одиниці продукції додаткового замовлення, визначити результат;

- сформувати інформацію для керівництва про ефективність (неефективність) ухвалення рішення про додаткове замовлення.

З таблиці видно, що собівартість одиниці продукції додаткового замовлення менша від собівартості одиниці продукції основного виробництва, при цьому прибуток на одиницю продукції залишається однаковим (1 грн.).

Отже, виробництво додаткового замовлення буде ефективним.

Використана література

1. Контролінг: Навч. посіб. / Швиданенко Г.О., Лаврененко В.В., Дерев'янко О.Г., Приходько Л.М. - К.: КНЕУ, 2008. - 264 с.

2. Панков В.А., Єлецьких С.Я., Михайличенко Н.М. Контролінг і бюджетування фінансово-господарської діяльності, підприємства: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 112 с.

3. Петренко С.Н. Контроллинг / Учебное пособие. - К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. - 328 с.

4. Шепітко Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. - 136 с.

Размещено на Allbest.ru