Сутність контролінгу та його використання у практиці управління

· MM (матеріальні потоки) - модуль підтримує функції постачання та управління запасами. Ключові елементи: Закупка матеріалів, Управління запасами, Управління складами, Контроль рахунків, Оцінювання запасів, Атестація постачальника, Обробка робіт та послуг, Інформаційна система закупівель;

· SD (збут) - модуль розв'язує задачі з розподілу, продажу, поставок. Ключові елементи: Передпродажна підтримка, Обробка запитів, Обробка пропозицій, Обробка замовлень, Виставлення рахунків;

· CO (контролинг) - забезпечує облік витрат і прибутку підприємства і включає в себе: Облік витрат за місцями виникнення, Облік витрат за замовленнями, Облік витрат за проектами, Калькуляція витрат, Контроль місць виникнення прибутку, Контролінг діяльності підприємства.

Отже, на сьогодні ця система автоматизації управління успішно працює на “Азовмаші”, нею користуються більше 400 користувачів. Вона допомагає службі контролінгу забезпечувати менеджмент інформацією для прийняття рішень та для спрощення цього процесу. Ефективність контролінгу на цьому підприємстві розглянемо через призму чистого прибутку періодом

2001-2008 рр.(табл. 3.1)

Таблиця 3.1

Зміна чистого прибутку 2001-2008 рр.[2]

Дивлячись на таблицю 3.1 ми бачимо, що розмір чостого прибутку зріс у 2004 році майже в 20 разів, порівняно з 2001 роком. Це було сприченене саме введенням контролінгу через систему автоматизації управлінського обліку. А отже, контролінг є досить ефективним і для збільшення прибутку українським підприємствам слід впроваджувати його.

Ситуація, коли контролінг не використовується на вітчизняних підприємствах призводить до наступних проблем організації управління фінансами компанії:

1. Низька оперативність інформації, як наслідок, планування на підприємстві розтягнуто в часі. Як правило, промислові підприємства, що не володіють системою контролінга, при плануванні своєї діяльності спираються на дані бухгалтерського і податкового обліку. Такий варіант є наперед програшним, оскільки згідно законодавству підприємство закриває ПДВ до 20-го числа наступного місяця, що спричиняє за собою закриття всіх бухгалтерських рахунків і підготовку фінансової звітності. Але реально на підприємствах бухгалтерська звітність готова тільки до 30-го числа місяця. Ці терміни відображають крайню неефективність даного підходу, тому що для успішного управління керівнику компанії 20-го лютого не потрібна інформація за січень, до цього часу вже повинні бути підготовлений бюджети на березень. Для ефективного ухвалення управлінських рішень керівництво підприємства повинне одержувати оперативну інформацію щодня, а звіт за місяць - максимум в межах 3-х днів наступного місяця [18, c. 136-138].

Окрім цього, низька оперативність інформації викликана слабою автоматизацією багатьох підприємств. В 80 % промислових компаній рівень автоматизації поки недостатній для отримання інформації в режимі реального часу. В більшості підприємств внутрішня управлінська інформація кожного структурного підрозділу локальна і не пов'язана в єдину систему, тобто бази даних численні і не інтегровані.

Планування на підприємствах також характеризується слабою культурою, викликаною відсутністю чіткої постановки стратегічної мети і задач, а значить, неможливістю спланувати кінцеві показники діяльності по центрах фінансової відповідальності.

2. Процес планування на підприємствах починається від виробництва, а не від збуту продукції, відповідно, при плануванні використовується собівартість проведеної, а не реалізованої продукції. Одним з ключових чинників системи контролінга є необхідність калькуляції собівартості реалізованої, а не проведеної продукції. При організації управлінського обліку калькуляція собівартості повинна йти від вартості одиниці реалізованої продукції, ціноутворення на яку залежить, головним чином, від змін зовнішнього ринку. На українських же підприємствах спостерігається зворотний процес. Так, якщо у компанії коливаються залишки готової продукції, і немає грамотно побудованого взаємозв'язку ланцюжка "збут, запаси і виробництво", то в окремі періоди у підприємства спостерігаються сильні розбіжності між вартістю одиниці проведеної і реалізованої продукції. Отже, та ціна на товарну продукцію, яку розраховують в планово-економічному відділі, в певні періоди може приводити підприємство до істотного збитку. Наприклад, на підприємство розрахований оптимальний розмір запасів рівний 100 шт. виробів і воно запланувало продати 1500 шт., але із якихось зовнішніх причин змогло реалізувати тільки 300 шт. виробів. В даній ситуації керівництво підприємства повинно оперативно ухвалити рішення про регулювання об'ємів виробництва і збуту, щоб компанія не зазнала збитки. Тому для ефективних вирішень підприємству необхідно організувати реальний практичний зв'язок між збутом, запасами і виробництвом продукції, засновану на розрахунку собівартості реалізованої продукції.

Особливу увагу вирішенню цієї проблеми слідує уділити підприємствам, що випускають сезонну продукцію. Так, з п'ятнадцяти українських хладокомбінатів тільки один комбінат на зимовий період (період різкого скорочення попиту на продукцію, що випускається) скорочує кількість працюючих співробітників і, тим самим, контролює процес виробництва і збуту. Для таких підприємств при регулюванні об'ємів виробництва важливо розглядати альтернативне виробництво продукції з протилежним сезонним циклом.

3. Відсутність розділення між управлінням прибутком і управлінням грошовими коштами. Дана проблема викликана відсутністю на підприємствах розуміння відмінностей між управлінням прибутком і грошовими коштами і відсутністю грамотної постановки системи управління грошовими коштами компанії. Прибуток підприємства ніколи не можна розрахувати точно, він постійно змінюється залежно від принципів законодавства бухгалтерського і податкового обліку, внутрішніх нормативних документів, системи оподаткування і інших чинників. Більш того, багато банкрутств компаній сьогодні відбуваються не через відсутність прибутку, а через відсутність у них високоліквідних активів. Тому украй важливо для підприємства організувати систему управління грошовими коштами, метою при плануванні яких, повинен стати перехід від операційного планування у фінансове.

В даний час на українських підприємствах планування грошових коштів відбувається украй неефективно. Наприклад, багато підприємств при плануванні грошових потоків до бюджету до руху грошових коштів включають суми всіх бартерних операцій, дебіторської і кредиторської заборгованості, у тому числі безнадійної. Лише невелике число підприємств знайоме з технологією перекладу відвантаження готової продукції в приток грошових коштів через коефіцієнти інкасування. В більшості компаній не налагоджена робота бюджетного комітету і відсутня технологія внесення коректувань до бюджету руху грошових коштів.

4. Використовування прямих і невигідних витрат, а не змінних і постійних. Не використовується показники "внеску на покриття", "операційний важіль". Як правило, на вітчизняних підприємствах в планово-економічних відділах традиційно використовується калькуляція повної собівартості, в основі якої лежить розділення витрат на основні і накладні. Для середньостатистичних промислових підприємств з великою номенклатурою продукції, що випускається, найдоцільнішим є ведення системи обліку витрат за принципом директ-костінг з розподілом витрат на змінні і постійні, розрахунком маржинального доходу, рівня операційного важеля і з використанням усіченої калькуляції собівартості продукції.

5. Низька культура аналізу досягнення мети. Отримання прибутку часто є єдиною метою компанії. Однією з головних помилок на підприємствах є відсутність стратегічної мети розвитку, розбитої і закріпленої за кожним структурним підрозділом компанії. Важливим моментом тут буде постановка такої системи управлінського обліку, яка б зробила прозорими дані по досягненню цієї мети. В даний час середнє промислове підприємство не володіє грамотно розробленою стратегією розвитку і не завжди може точно сказати, які показники (окрім прибутку) відстежуються і аналізуються в центрах відповідальності, а іноді і не має цих центрів відповідальності взагалі [25, c. 119- 122].

З цього випливає висновок, що функціонування системи контролінгу як концепції інформації й управління потребує уточнення її формулювання, визначення мети й функцій цієї системи [24, 273-276].

Діапазон застосування терміна "контролінг" включає як вузькі ("контролінг підрозділів"), так і широкі ("контролінг у державному управлінні") сфери. Проаналізувавши визначення контролінгу, їх можна розбити на кілька категорій, у яких контролінг розглядається як функція процесу управління; функціональна складова в системі управління підприємством; цілісна концепція управління, спрямована на збереження й забезпечення довгострокового існування економічного суб'єкта в умовах активного впливу зовнішнього середовища; нова система управління.

Розглядаючи контролінг як систему управління, можна побудувати його системну модель, на вході якої будуть плани, бюджети, проекти, програми, аналіз системи, а на виході - розробка стандартів, нормативів, вимірювання та облік фактів, корекція й аналіз відхилень. Таким чином, можна зробити висновок, що контролінг - безперервний процес, що постійно вдосконалюється під впливом зовнішнього й внутрішнього середовища, гнучка система управління контролем.

Службу контролінгу слід формувати з певної кількості працюючих, що визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління. Особливістю впровадження відділу контролінгу є штабна організація управління, тобто безпосереднє підпорядкування керівництву підприємства. Упровадження відділу контролінгу має проходити поступово з чітким визначенням цілей, послідовності та важливості кожного з етапів. Саме поетапне впровадження елементів системи контролінгу дасть змогу подолати психологічний бар'єр без значних витрат. Загальна послідовність роботи з упровадження відділу контролінгу в систему управління підприємством має включати етапи, цілями яких є:

· вивчення систем планування та обліку, що функціонують на підприємстві;

· розробка та впровадження методичних вказівок з формування інформаційних потоків системи контролінгу, збору та обробки інформації;

· визначення та усунення негативних явищ, що були виявлені в процесі роботи системи контролінгу;

· розробка варіантів тактичних і стратегічних управлінських рішень щодо їх оптимізації.

Свою роботу служба контролінгу має розпочати з розробки та поступового впровадження окремих елементів оперативного контролінгу. Як відомо, оперативний контролінг визначає, наскільки рішення, що приймаються стосовно формування цілей, ресурсів та процесів на підприємстві, будуть сприяти підвищенню результативності, ефективності та продуктивності робіт, а також дає змогу намітити шляхи розвитку підприємства та уникнути критичної ситуації.

Служба контролінгу повинна забезпечити:

· взаємозв'язок контролінгу практично з усіма функціями управління;

· контроль за витратами підприємства як основний об'єкт управління системи контролінгу;

· організацію функціонування на підприємстві центрів витрат, прибутку, виручки та інвестицій; упровадження системи стандарт-кост і директ-костинг;

· постійне проведення аналізу витрат виробництва;

розробку заходів і підготовку управлінських рішень, спрямованих на покращення підприємницької діяльності [26, c. 10-13].

Таким чином, в умовах відсутності стратегії, грамотно поставленого обліку, звітності і планування (у тому числі фінансового), враховуючи слабий рівень менеджменту в цілому, виражений у відсутність культури ухвалення управлінських рішень, контролю і відповідальності, українські підприємства в даний час є неконкурентоздатними і не в змозі ухвалювати ефективні управлінські рішення для виживання компанії в жорсткому конкурентному середовищі. Тому одним з головних рішень існуючих проблем для більшості компаній буде розробка і успішне упровадження системи контролінга.

Висновки

Динамічні зміни в навколишньому середовищі, глобалізація ринків і поступове підвищення конкурентного тиску вимагають від менеджменту вітчизняних підприємств застосування найсучаснішого інструментарію для виявлення існуючих у системах управління резервів результативності. Підприємство як система є певний набір функцій і взаємозв'язків між ними, своєчасна формалізація яких належить до першочергових завдань керівництва. Саме функціонально зорієнтований підхід до управління стає безсумнівною гарантією збереження конкурентоспроможності підприємств України в умовах поступового зниження рівня рентабельності в бізнес-середовищі.

Унаслідок порушення системного підходу до управління не контролюються окремі сфери діяльності, що негативно впливає на процес досягнення підприємством поставлених цілей. На виробничих підприємствах управління оборотний капітал, який є складовою загальної системи управління, характеризується наявністю численних міжфункціональних взаємозв'язків, зокрема, між функціями маркетингу, збуту, виробництва, постачання. Врахування наявних взаємозв'язків формує конкурентні переваги підприємства, підвищує якість прийняття релевантних управлінських рішень та створює потенціал в управлінні на довгострокову перспективу.

Контролінг як поза функціональний інструмент управління дає можливість уникнути неузгодженості під час прийняття управлінських рішень і дозволяє своєчасно виявити прихований потенціал у системі управління.

Внаслідок цих причин розв'язання проблем організаційно-методологічної побудови системи контролінгу на вітчизняних підприємствах буде сприяти підвищенню якості менеджменту, а отже забезпеченню стабільного розвитку підприємства.

До основних наслідків впровадження контролінгу для бізнес-систем слід віднести здійснення організаційних змін, перехід до бюджетного та цільового управління, впровадження корпоративної інформаційної системи, необхідність здійснення заходів щодо подолання опору персоналу нововведенням.

У ході цієї роботи було визначено основні концепції контролінгу, що існуюють в науці, розглянуті їх принципові відмінності. Також були висвітлені функції, що виконує контролінг та завдання його в цілому на підприємстві, його значення та роль.

Для ефективного застосування контролінгу, визначення результатів діяльності підприємства застосовуються показники, які аналізуються за допомогою методів.

У роботі відбулась спроба проаналізувати ефективність застосування контролінгу на прикладі ВАТ “Азовмаш”, його системі автоматизації управлінського обліку SAP R/3. Про ефективність контролінгу на цьому підприємстві свіцдчить зростання чистого прибутку. Була проаналізована ситуація, коли підприємства не використовують контролінг і проблеми, які можуть виникнути прицьому. Також було розглянуто основні завдання служби котролінгу на підприємстві.

Отже, враховуючи вищезгадане можна сказати, що в прцесі написання курсової була досягнута її мета.

Список використаної літератури

1. http://www.credit-rating.ua/

2. http://www.smida.gov.ua/

3. Верхоглядова Н., Шило В., Ільїна С. Контролінг у системі управління підприємством// Держава та регіони. - 2008. - №5. - С.16-21.

4. Гавришко Н. Стратегічний контролінг та доцільність його впровадження на українських підприємствах//Матеріали ІІІ Всеукр. наук.-практ. конф. «Економічний і соціальний розвиток України в ХХІ ст.: національна ідентичність та тенденції глобалізації» від 4 лютого 2006 р. - Тернопіль: Економічна думка, 2006. - С. 484-486.

5. Гребець О. Контролінг як сучасна система управління// Економіка та держава. - 2009. - №12. - С.71-72.

6. Гусева И. Классификация видов контроллинга//Контроллинг. - 2007. - №2(22). - С.20-24.

7. Забрудна Н. Стратегічний контролінг та доцільність його впровадження на українських підприємствах//Матеріали ІІІ Всеукр. наук.-практ. конф. «Економічний і соціальний розвиток України в ХХІ ст.: національна ідентичність та тенденції глобалізації» від 4 лютого 2006 р. - Тернопіль: Економічна думка, 2006. - С. 519-522.

8. Зятковський І. Фінансове оздоровлення підприємств: теорія та практика: Монографія. - Тернопіль.: ТАНГ, 2003. - 344 с.

9. Концепция контроллинга/ Horvath & Partners; пер. с англ. 3-го изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 268 с.

10. Кушнір І., Адноралова Т. Сутність і необхідність запровадження контролінгу в банківській системі (на прикладі ЗАТ «Пумб»)//Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №8. - С. 143-149.

11. Майер Е. Контроллинг как система мышления и управления: пер. с нем. Ю. Г. Жукова и С. Н. Зайцева / Под ред. С. А. Николаевой. - К.:: Финансы и статистика 1993. - 96 с.

12. Мельник Т. Вдосконалення фінансового менеджменту підприємства на основі впровадження сиситеми контролінгу// Актуальні проблеми економіки. - 2004. - №3. - С. 170-179.

13. Одноволик В. Контролінг - сучасна концепція забезпечення стабільного розвитку підприємства// Актуальні проблеми економіки. - 2009. - №6. - С. 127-130.

14. Писчаков Ф. Инструментарий контроллинговых предприятий// Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №3. - С. 117-123.

15. Пушкар М., Пушкар Р. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. - Тернопіль.: ТАНГ, 2004. - 370 с.

16. Стефаненко М., Набієва Л. Використання контролінгу в системі управління підприємством//Економіка та держава. -2007. - №2. - С.24-26.

17. Стефаник І. Контролінг: історичні аспекти становлення і розвитку// Фінансовий контроль. - 2004. -№6. - С. 35-41.

18. Сухарёва Л., Петренко С. Контроллинг - основа управления бизнесом. - К.: Эльга, Ника Центр, 2002. - 208 с.

19. Тарасюк М. Генезис концепції контролінгу та перспективи її розвитку// Інвестиції: практика та досвід. - 2008. - № 17. - С. 18-23

20. Терещенко О. Управління фінансовою санацією підприємств: Підручник / 2-ге видання, без змін. - К.: КНЕУ, 2009. - 550 с.

21. Ткаченко А., Коваль А. Формування контролінгового механізму в системі кправління підприємством// Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2007. - №2. - С. 256-260.

22. Українська радянська енциклопедія/ Гл. редкол. Бажан М. П. та ін.-2-ге вид. [В 12-ти т.] - К.: Гл. ред. УСЄ. -1989.- 493 с.

23. Фінанси, облік та аудит: Зб. наук. праць. Випуск 5: - К.: КНЕУ, 2003. - 301 с.

24. Хомяков В., Бакуш І.Управління потенціалом підприємства: Навч. посібник - К.: Кондор, 2007. - 400 с.

25. Цигилик І., Мозіль О. Контролінг в системі управління// Актуальні проблеми економіки. - 2005. - №3. - С. 117-123.

26. Чумаченко М. Контролінг у дію// Економіка та держава. - 2007. - №11. - С.8-16.

27. Швиданенко Г., Лаврененко В. Контролінг: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2009. - 264 с.

28. Шепітко Г. Контролінг: Навч. посібник. -К.: Європейський універ., 2007

Размещено на Allbest.ru