Управління інноваційною діяльністю в організації

Основною метою діяльності відділення №3 є надання юридичним і фізичним особам банківських послуг, організація якісного обслуговування клієнтів та отримання прибутку.

Згідно з отриманою банківською ліцензією №174 від 01 квітня 2010 року, дозволом №174-3 від 01 квітня 2010 року Банк здійснює операції, визначені частиною першою, пунктами 1-11 частини другої та частиною четвертою статті 47 Закону України «Про банки та банківську діяльність», а саме:

І) на підставі банківської ліцензії №174 від 01 квітня 2010 року, виданої Національним банком України:

1) приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;

2) відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів і банків-кореспондентів, у тому числі переказ грошових коштів з цих рахунків за допомогою платіжних інструментів та зарахування коштів на них;

3) розміщення залучених коштів від свого імені, на власних умовах та на власний ризик;

4) надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;

5) придбання або відчуження права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів (факторинг);

6) лізинг;

7) послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;

8) випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

9) випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;

10) надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

ІІ) на підставі дозволу №174-3 від 01 квітня 2010 року, виданого Національним банком України:

1) операції з валютними цінностями:

- неторговельні операції з валютними цінностями;

- операції з готівковою іноземною валютою та чеками (купівлю, продаж, обмін, прийняття на інкасо), що здійснюються в касах і пунктах обміну іноземної валюти банків;

- операції з готівковою іноземною валютою (купівлю, продаж, обмін), що здійснюються в пунктах обміну іноземної валюти, які працюють на підставі укладених банками агентських договорів з юридичними особами-резидентами;

- ведення рахунків клієнтів (резидентів та нерезидентів) в іноземній валюті та клієнтів нерезидентів у грошовій одиниці України;

- ведення кореспондентських рахунків банків (резидентів і нерезидентів) в іноземній валюті;

- ведення кореспондентських рахунків банків (нерезидентів) у грошовій одиниці України;

- відкриття кореспондентських рахунків в уповноважених банках України в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;

- відкриття кореспондентських рахунків у банках (нерезидентах) в іноземній валюті та здійснення операцій за ними;

- залучення та розміщення іноземної валюти на валютному ринку України;

- залучення та розміщення іноземної валюти на міжнародних ринках;

- торгівлю іноземною валютою на валютному ринку України (за винятком валютно-обмінних операцій);

- торгівлю іноземною валютою на міжнародних ринках;

- операції з банківськими металами на валютному ринку України;

- операції з банківськими металами на міжнародних ринках;

- інші операції з валютними цінностями на міжнародних ринках;

- інші операції з валютними цінностями на валютному ринку України;

2) емісію власних цінних паперів;

3) організацію купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

4) здійснення операцій на ринку цінних паперів від свого імені (включаючи андеррайтинг);

5) здійснення інвестицій у статутні фонди інших юридичних осіб;

6) перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;

7) операції за дорученням клієнтів або від свого імені:

- з інструментами грошового ринку;

- з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках;

- з фінансовими ф'ючерсами та опціонами;

8) довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;

9) депозитарну діяльність зберігача цінних паперів;

10) діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.

ІІІ) на підставі ліцензії (бланк - серія: АВ №520558 від 08 квітня 2010 року), виданої Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку, такі види професійної діяльності на ринку цінних паперів:

1) діяльність по випуску та обігу цінних паперів;

2) депозитарну діяльність зберігача цінних паперів;

3) діяльність щодо ведення власного реєстру власників іменних цінних паперів.

IV) на підставі ліцензії (бланк - серія: АВ №534279 від 20 липня 2010 року), виданої Державною комісією з цінних паперів та фондового ринку, такий вид професійної діяльності на ринку цінних паперів - діяльності з торгівлі цінними паперами, зокрема, діяльність з управління цінними паперами.

За організаційною структурою досліджувана нами організація відноситься до лінійно-фукціонального типу.

«Альфа-Банк» здійснює всі види основних банківських операцій, допомагаючи клієнтам краще орієнтуватися у світі фінансів, ефективно розпоряджатися грошима, забезпечуючи зручність банківського обслуговування. Відділення №3 виконує такі основні операції: споживче кредитування; персональное кредитування; автокредитування; іпотечне кредитування; оформлення кредитних карт; відкриття депозитів («Перемога», «Премія», «Прем'єр», «Потенціал», «Мультивалютний», «А+»); пайові інвестиційні фонди; відкриття рахунків та операції за рахунками фізичних та юридичних осіб; брокерське обслуговування; дистанційне банківське обслуговування.

Крім традиційних видів банківської діяльності серед напрямків діяльності: інвестиції, управління активами, торговельне фінансування споживчий кредит, іпотека кредитні карти. Згідно міжнародними рейтинговими компаніями банку присвоєні максимальні для нашої країни рейтинги.

Слідуючи загальній стратегії, «Альфа-Банк» в Україні розвиває як основні види діяльності (корпоративний, інвестиційний та роздрібний бізнес), так і додаткові банківські послуги. Діяльність банку націлена на досягнення лідируючого статусу серед приватних банків, підтримку стабільності та прибутковості. Основні продукти, які «Альфа-Банк» надає своїм клієнтам представлені в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Продукти «Альфа-Банку», що надавалися фізичним особам у 2011 р.

Продукти ПАТ «Альфа-Банку»
Основні	Додаткові
Розрахункові продукти	Заощадливі продукти	Кредитні продукти
Поточний рахунок	Рахунок «Мій Сейф»	Дозволений овердрафт по поточному рахунку	Віддалені канали доступу
Міжнародні пластикові карти	Рахунок «Мій Сейф НТ»	Кредитна Карта	Альфа Директ
	Заощадливий рахунок	Персональний Кредит	Індивідуальні банківські сейфи
	Депозити	Споживчий кредит	Пайові інвестиційні фонди

За рахунок усіх перерахованих вище послуг, що активно впроваджуються та розвиваються банком, він постійно підвищує свою привабливість для клієнтів в умовах гострої конкуренції на банківському ринку.



2.2 Діагностика фінансово-економічних показників діяльності ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3

Позиції «Альфи» сильні практично у всіх сегментах банківського ринку, досить добре розвинена мережа підрозділів в Україні.

«Альфа-Банк» здійснює всі види основних банківських операцій, допомагаючи клієнтам краще орієнтуватися у світі фінансів, ефективно розпоряджатися грошима, забезпечуючи зручність банківського обслуговування.

Першочергове значення для успішного економічного розвитку має забезпеченість підприємства персоналом відповідно до виробничих потреб. Аналіз складу та структури працівників досліджуваної нами організації представлений у табл. 2.2.

Таблиця 2.2. Склад і структура працівників ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 за 2010-2012 рр.

Показник	Чисельність, осіб	Структура кадрів, %
	2010 р.	2011 р.	2012 р.	2010 р.	2011 р.	2012 р.
Середньооблікова чисельність працівників облікового складу, З них	20	19	18	Х	Х	Х
- працівники основної діяльності в т.ч.	17	17	16	100	100	100
- керівники	5	5	5	29,4	29,4	31,3
- професіонали	8	8	8	47,1	47,1	50,0
- фахівці	2	2	2	11,8	11,8	12,5
- технічні службовці	2	2	1	11,8	11,8	6,3

Аналіз таблиці дає можливість стверджувати, що на підприємстві наявна досить висока частка таких категорій працівників, як фахівці, професіонали та службовці. Збільшення персоналу, яке спостерігалося в останній період було досягнуто здебільшого за рахунок саме цієї категорії працюючих.

Аналіз динаміки руху робочої сили ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 (табл. 2.3) засвідчив таку позитивну тенденцію в управлінні кадрами як низька плинність персоналу.

Така ситуація сприяє формуванню в організації досвідченого та кваліфікованого колективу, котрий характеризується встановленням певного рівня довіри, що робить його здатним вирішувати різні проблеми в тому числі й інноваційного оновлення.

Таблиця 2.3. Динаміка руху робочої сили ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 за 2010-2012 рр.

Показник	Рік	Абсолютні, осіб	Відносні, %
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011	2011/2010	2012/2011
Середньооблікова чисельність працівників, осіб	20	19	18	1	1	95	95
Кількість прийнятих на роботу, осіб	3	0	0	-3	0	0	0
Кількість звільнених з роботи, осіб	2	1	1	1	0	50	100
Кількість звільнених за власним бажанням та порушення трудової дисципліни, осіб	2	1	1	1	0	50	100
Коефіцієнт обороту по прийому персоналу	0,06	0,08	0,07	0,02	-0,01	33,3	12,5
Коефіцієнт обороту по вибуттю персоналу	0,1	0,16	0,15	0,06	-0,01	60,0	6,25
Коефіцієнт плинності кадрів	0	0	0	0	0	0	0



Проте, в управлінні персоналом ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 були позитивні процеси. Зокрема, слід відзначити, що зменшення чисельності працівників супроводжувалося збільшенням кількості робочого часу відпрацьованого одним працівником. Фактична кількість основного персоналу дорівнює 18 осіб, в той час як для оптимальної роботи такого колективу необхідно мати 20 осіб (табл. 2.4).

Таблиця2.4. Динаміка руху робочої сили ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 за 2010-2012 рр.

Показник	Рік	Відхилення
	2010	2011	2012	2011/2010	2012/2011
Середньооблікова чисельність працівників, осіб	20	19	18	-1	-1
Відпрацьовано за рік одним працівником: - днів	229	230	233	+1	+3
- годин	1832	1840	1864	8	24
Середня тривалість робочого дня, год	8	8	8	х	Х
Відпрацьовано людино-днів за рік	4580	4370	4194	-210	-176
В т.ч. - понаднормово	-	-	-

У зв'язку з суттєвими змінами на фінансовому ринку України зростає роль і значення аналізу банківської діяльності як для самого банку, так і для його ділових партнерів, клієнтів, акціонерів банку і держави в цілому. Регулярне проведення банком аналізу своєї діяльності дає змогу йому ефективно управляти активними й пасивними операціями для максимізації прибутку і забезпечення стабільного фінансового стану. Акціонери, менеджери та керівні органи зацікавлені в аналізі показників діяльності банку. Проте інтереси у них різні. Менеджерів цікавить те, що найбільше пов'язане з одержанням компенсації (прибутки, надходження, розмір активів). Акціонерів може цікавити лише поточна вартість акцій. Керівні органи найчастіше цікавляться критеріями ліквідності та адекватності капіталу.

Важливим завданням є коефіцієнтний аналіз поточної діяльності банку, а також застосування наочно-графічних даних для окреслення тренду та перспектив розвитку банку. Спробуємо охарактеризувати ключові показники відділення №3 ПАТ «Альфа-Банк». Для підвищення фінансової стійкості банку важливе значення має зростання його доходів, а як наслідок - і прибутковості банку, що є одним із основних джерел поповнення власного капіталу банку. У світовій практиці існує багато показників, що характеризують прибутковість банківських установ. Найважливішими показниками прибутковості банку, що використовується в Україні, є такі: ROA, ROE, процентна маржа.

ROA - це показник, що характеризує співвідношення чистого прибутку після сплати податків до активів банку і показує, скільки чистого прибутку дає одиниця активів банку. Цей показник можна виразити такою формулою: ROA = ЧП / А, де ЧП - чистий прибуток банку; А - активи банку.

Для відділення №3 даний показник знаходиться в рекомендованих межах, тобто ROA для банку > 1%. В 2011 році не було ані прибутку ані збитку в діяльності банку, що говорить про рівень (точку) беззбитковості.

ROE - показник, що характеризує відношення чистого прибутку після сплати податків до акціонерного капіталу банку і виражається формулою:

ROE = ЧП / Ка,

де ЧП - чистий прибуток банку; Ка - акціонерний капітал банку.

Для відділення №3 даний показник знаходиться в рекомендованих межах, тобто ROE для банку > 15% лише у 2012 році. (рис. 2.2). Протягом 2010-2011 років відділення вело збиткову діяльність, про що свідчить збиток у розмірі 8358 тис. грн в 2010 році та беззбитковість у 2011 році.

Процентна маржа являє собою співвідношення чистого процентного доходу банку (процентні доходи мінус процентні витрати) до середньої величини чистих активів або підпроцентних активів. Вказує на майстерність керівництва банку у виконанні основної функції банку - фінансового посередництва.

Джерело: розраховано автором на основі даних балансової та фінансової звітності

Ліквідність для банку це його здатність забезпечити своєчасне виконання своїх грошових зобов'язань, яка визначається збалансованістю між строками і сумами погашення розміщених активів та строками і сумами виконання зобов'язань банку, а також строками та сумами інших джерел і напрямів використання коштів (надання кредитів, інші витрати). Банки повинні постійно управляти ліквідністю, підтримуючи її на достатньому рівні для своєчасного виконання всіх прийнятих на себе зобов'язань. В цілому, вирізнять 3 нормативи ліквідності: миттєвої ліквідності (Н4), поточної ліквідності (Н5), короткострокової ліквідності (Н6). Для відділення розглянемо Норматив поточної ліквідності (Н5) визначається як співвідношення активів з кінцевим строком погашення до 31 дня до зобов'язань банку з кінцевим строком погашення до 31 дня. Цей норматив характеризує мінімально необхідний обсяг активів банку для забезпечення виконання поточного обсягу зобов'язань протягом одного календарного місяця. Нормативне значення коефіцієнта Н5 повинно бути не менше 40%.

Як бачимо, ліквідність знаходиться в межах нормативних значень, що дозволяє зробити висновок про наявність необхідного обсягу активів.

Джерело: розраховано автором на основі даних балансової та фінансової звітності

Варто зазначити, що грошові кошти за досліджуваний період зменшились на 1,6% в 2012 році та на 9,2% в 2011 році порівняно з базовим.

Це відбулося в основному за рахунок зменшення залишків готівки у касі відділень Банку та на кореспондентських рахунках Банку в інших банках на звітну дату, з одночасним збільшенням залишків на кореспондентському рахунку Банку в НБУ. Також збільшились залишки за статтею «кошти в інших банках» за рахунок збільшення обсягу міжбанківських кредитів з 12 995 тис. грн до 200 532 тис. грн за досліджуваний період на 154%, тобто в півтора рази.

Зростання портфеля кредитів на 9423 тис грн. відбулося здебільшого за рахунок видачі нових кредитів, а також надання траншів по поновлюваних кредитних лініях.

Ще одним показником діяльності банку є співвідношення кредитів до депозитів. Його дуже часто використовують банки США та вітчизняні банки для оцінки ліквідності. Значення цього показника здійснюється в динаміці: чим більший даний показник, тим нижча ліквідність банку. В даному разі спостерігаємо прямий зв'язок з нормативом ліквідності відділення що вже розглянули. На початок досліджуваного періоду він становив 341,1% а на кінець вже 192,20%.

Структура зобов'язань ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 протягом досліджуваного періоду також зазнала певних змін:

- збільшились залишки за статтею «кошти банків» за рахунок збільшення обсягу міжбанківських кредитів на суму 24 761 тис. грн.;

- кошти клієнтів збільшились на 229 183 тис. грн., в основному за рахунок збільшення залишків на поточних рахунках юридичних осіб, з одночасним зменшенням залишків на депозитних та поточних рахунках фізичних осіб.

Чистий прибуток, тобто прибуток що залишився після сплати податків, залишається в розпорядженні банку та розподіляється за необхідними напрямами. У відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» прибуток за досліджуваний період спостерігається лише у 2012 році, тоді як протягом 2010-2011 наявний збиток та беззбиткова діяльність (дохід = витратам).

У звіті про фінансові результати є також й інші показники, що є не менш важливими для діяльності банку. Серед них: процентні доходи і витрати, комісійні доходи і витрати. Спробуємо проаналізувати їх.

Процентні доходи і витрати - операційні доходи і витрати, отримані (сплачені) банком за використання грошових коштів, їх еквівалентів або сум, що заборговані банку (залучені банком), суми яких обчислюються пропорційно часу і сумі активу або зобов'язання.

Комісійні доходи і витрати (далі - комісії) - операційні доходи і витрати за наданими (отриманими) послугами, сума яких обчислюється пропорційно сумі активу або зобов'язання чи є фіксованою.

З процентними і комісійними доходами у відділенні наявна спадна тенденція, оскільки вони зменшились з 50007 тис. грн до 32371 тис. грн (на 35,26%) та з 4003 тис. грн до 1849 тис. грн (на 53,21%) відповідно. Зменшення процентних доходів відбулося внаслідок зменшення процентних доходів за кредитами у 2010 році - на 12,06%, у 2011 році - на 23,14%, а також внаслідок зростання витрат за строковими коштами фізичних осіб (у 2010 році - на 42,16%, у 2011 році - на 25,02%), поточних рахунків (у 2010 році - на 17,98%, у 2011 році - на 40,38%). Зменшення комісійних доходів пов'язане зі зменшенням доходів за розрахунковими операціями у 2012 році - на 102,35% та касовими операціями у 2012 році на 21,99%. У цілому доходи зменшились у 2012 році на 53,21%. Процентні та комісійні витрати у свою чергу також зменшились на 42, 67%.

У висновку, слід зазначити що аналіз діяльності відділення ПАТ «Альфа-Банку» свідчить про типові проблеми з прибутковістю, що зазнала спаду внаслідок фінансової кризи 2008-2010 років і має своє відображення у звітності банку, у падінні доходності та рентабельності. Активи відділення зростають в основному за рахунок кредитного портфелю, грошових коштів, що вказує на достатній рівень ліквідності відділення. В структурі зобов'язань велику частину займають кошти банків та кошти клієнтів, що за досліджуваний період мають тенденцію до зростання. Це є позитивною перспективою для банку, оскільки збільшують можливість банку користуватись залученими коштами.

2.3 Аналіз сучасного стану інноваційної діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку»

Аналіз стану інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 засвідчує існування певних чинників, що значною мірою впливають на інноваційний розвиток організації. В узагальненому та класифікованому вигляді їх представлено на рис. 2.11.

Чинники, що впливають на інтенсивність інноваційного процесу на мікрорівні, доцільно, на наш погляд, згрупувати таким чином:

· матеріально-технічні;

· фінансові;

· організаційно-управлінські;

· соціально-психологічні;

· інформаційні;

· ринкові.

Групування цих чинників за ознакою сфери їх виникнення дає можливість більш глибоко дослідити їх сутність та способи уникнення чи послаблення їх впливу на інноваційну діяльність підприємства.

Аналіз фінансових чинників показав, що інноваційна діяльність значною мірою залежить від наявності власних фінансових ресурсів та інноваційної спрямованості інвестицій, а також загальної платоспроможності господарського суб'єкта. Детальне дослідження фінансового стану підприємства та його впливу на впровадження інновацій будо здійснено вище.

Для оцінки рівня інноваційної діяльності ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 найдоцільнішим є визначення коефіцієнта інноваційності діяльності, котрий визначається як співвідношення витрат на інновації до загальної суми витрат організації, тобто за формулою:

,

де К_н - коефіцієнт інноваційності діяльності; В_н - обсяг витрат на інноваційну діяльність (науку); В_з - загальна сума витрат організації. Для ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 показник становить:

= 0,08.

Таким чином, витрати на інноваційну діяльність досліджуваного нами підприємства в 2011 р. складали 8% від загальних витрат, що в конкурентних умовах свідчить про існування проблем інноваційного розвитку.

Важливим аспектом, котрий необхідно враховувати при комплексній оцінці інноваційної діяльності організації, є проведення аналізу його технічного рівня. При цьому критерієм оцінки інноваційної діяльності є відповідність технічного й організаційного забезпечення. До головних показників оцінки інноваційної діяльності згідно з даним критерієм належать:

· коефіцієнт оновлення послуг;

· коефіцієнт оновлення технології;

· частка конкурентоспроможної продукції організації.

Для розрахунку коефіцієнта оновлення послуг можна скористатися формулою:

,

де К_он.пр. - коефіцієнт оновлення послуг; Q_н - обсяг випуску нових послуг, грн.; Q_тов - обсяг надання послуг, грн.

Для ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 цей показник становить:

=0,48.

Важливість розрахунку даного показника для оцінки інноваційної діяльності організації пояснюється тим, що на його основі можна зробити висновок про доцільність її фінансування, адже нові послуги, як правило, є конкурентоспроможними і проблем з їх збутом немає, особливо за умов, коли ефективно працює маркетингова служба.

У 2012-2013 рр. в «Альфа-Банку» було освоєно ряд нових, як для банку, так і для ринку, платіжних послуг. Зокрема, «Альфа-Банк» спільно з платіжною системою Master Card реалізував цілий ряд продуктів і сервісів, які виходять за рамки стандартних.

Завдяки співпраці банку та платіжної системи була створена зона безготівкових платежів на міжнародному джазовому фестивалі Alfa Jazz Fest - 2013. Переймаючи досвід світових open-air заходів, гостям фестивалю було запропоновано розраховуватися на території головної сцени виключно спеціальною картою Alfa Jazz Card з безконтактною технологією Master Card Pay Pass.

Перший платіж за допомогою мобільного телефону в Україні в 2013 році також став можливий тільки завдяки спільній роботі «Альфа - Банку», платіжної системи Master Card і мобільного оператора Київстар. Реалізація NFC-технології в Україні зараз знаходитися на стадії активної розробки і незабаром клієнти зможуть розплачуватися за товари та послуги за допомогою смартфона. У цьому всі партнери проекту бачать перспективний ринок і посилено працюють над його реалізацією.

«Альфа-Банк» (Україна) у співпраці з Master Card представив нову послугу переказу коштів з картки на картку по всій Україні за технологією Master Card Money Send. Переклад з картки на картку - послуга, що дозволяє перевести гроші з картки однієї людини на карту іншої людини, при наявності тільки номера картки одержувача, навіть якщо ці карти випущено різними українськими банками і відносяться до різних платіжних систем. Переклад з картки на картку доступний для всіх власників карт в Україні в цілодобовому режимі.

Існує ще ряд інновацій у сфері створення нових послуг, над якими працює досліджувана нами організація:

· інноваційний лізинг, якщо його об'єктом є основні засоби, що беруть участь в процесі інноваційної діяльності фірми;

· факторинг, що представляє собою переуступку банку неоплачених боргових вимог;

· франчайзинг, який є формою ділового співробітництва великого і малого бізнесу;

· форфейтинг;

· надання послуги еквайрингу (торговий еквайринг та еквайринг, пов'язаний з видачею готівки за картками у спеціалізованих пристроях, встановлюваних банком);

· кредитування банком інноваційних проектів у реальній економіці. Важливим показником, що характеризує ефективність інноваційної діяльності організації, є питома вага конкурентоспроможних послуг, для розрахунку якої використовується формула:

,



де П_ксп - питома вага конкурентоспроможних послуг, %; Qтов - кількість наданих послуг, грн., Qнекор - кількість послуг, які не користуються значним попитом.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банк» цей показник становить:

= (13668-4100,4):13668*100% = 70%

Даний показник може перебувати в межах від 0 до 100%. Якщо він близький до нуля, то це свідчення того, що послуги неконкурентоспроможні. Рівень конкурентоспроможності послуг зростає в міру наближення до 100 відсотків. Розрахунки показали, що послуги організації достатньо конкурентоспроможні. Оцінювати технічний рівень забезпеченості інноваційної діяльності можна також, використовуючи коефіцієнт оновлення технології, який розраховують за формулою:

,

де К_н.тп. - коефіцієнт оновлення технології; N_н.тп. - кількість впроваджених нових технологічних процесів; N_заг.тп. - загальна кількість технологічних процесів.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» цей показник становить:

=0,4.

Формулу можна використовувати для обґрунтування спроможності організації випускати продукцію при використанні передової технології надання послуг, що забезпечує такий важливий параметр, як якість.

Низька інтенсивність оновлення обладнання закладає основи технологічного відставання досліджуваної нами організації. До чинників, що впливають на тривалість процесу освоєння продукції у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку», належать такі:

· запланована тривалість освоєння нового виду послуг;

· ступінь новизни послуги, що впроваджується;

· складність виконання операцій;

· рівень кваліфікації працівників;

· своєчасність фінансування певних етапів робіт;

· оперативність прийняття рішень;

· кількість виробів, що перебувають на стадії впровадження.

Істотним чинником, що стримує інноваційну діяльність на рівні організації, залишається проблема відсутності чітко налагодженої системи управління нововведеннями. В ринкових умовах виживає організація, яка не просто впроваджує інновації, а яке робить це ефективно. За відсутності на мікрорівні управління інноваційною діяльністю говорити про ефективність нововведень не доводиться. Аналіз управління у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» показує, що для реалізації інноваційних завдань необхідно мати інноваційний підрозділ, який би постійно займався зазначеними проблемами.

Це є доцільним, оскільки робить інноваційну діяльність більш контрольованою, системною та посилює відповідальність за результати.

Для будь-якої організації умовою успішного здійснення інноваційної діяльності є вибір та розробка стратегії розвитку. В сучасній економічній реальності неможливо уникнути кризи, якщо не передбачати зміни в зовнішньому середовищі та вчасно на них реагувати. Вибір стратегії є важливою складовою системи менеджменту інновацій. У цілому вибір та здійснення стратегії передбачає взаємопов'язаний комплекс дій, що спрямований на посилення довгострокової конкурентоспроможності організації порівняно з конкурентами. З вибором стратегії пов'язана розробка планів проведення досліджень та інших форм інноваційної діяльності. Саме тому особливу увагу слід звернути на стратегічне планування бізнесу та інновацій. Воно є сьогодні найбільш слабким місцем для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку». Саме тому діяльність цієї організації у довготерміновому, середньотерміновому та короткотерміновому періодах часто є нескоординованою, що є причиною зниження ефективності роботи.

Слід відзначити також важливість створення мотиваційного механізму впровадження нововведень у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку». Серйозною сучасною проблемою управління інноваціями в організації залишається відсутність сучасних концепцій стимулювання творчої активності працівників. Недооцінка творчих можливостей співробітників призводить до втрати можливостей вдосконалити процес роботи, скоротити витрати, впровадити нові послуги.

Інноваційну діяльність відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» можна оцінювати за коефіцієнтом використання власних розробок, який визначають за формулою:

,

де - коефіцієнт використання власних інноваційних пропозицій; - кількість упроваджених власних інноваційних пропозицій, од.; - загальна кількість власних інноваційних пропозицій, од.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» цей показник становить:

= 0,25.

Таким чином, можна констатувати факт, що рівень власного наукового забезпечення інноваційної діяльності в організації невисокий. Головну увагу керівники повинні при цьому звертати на якнайшвидшу активізацію творчої, ініціативної роботи в організації, що може забезпечити високий рівень даного коефіцієнта.

Іншим показником, на основі якого можна здійснювати оцінку наукового рівня забезпеченості інноваційної діяльності організації, є коефіцієнт використання результатів придбаних розробок, який розраховують за формулою:

,

де - коефіцієнт використання результатів придбаних розробок; - кількість упроваджених придбаних розробок, од.; - загальна кількість придбаних розробок, од.

Для досліджуваної організації цей показник становить:

=1.

Отже, ефективність використання придбаних науково-дослідних розробок сторонніх організацій у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» є досить високою, хоча в абсолютному відношенні придбаних розробок було за останні три роки лише п'ять.

При оцінці рівня інноваційної діяльності організації важливим є забезпечення раціонального співвідношення між власними та придбаними розробками. Для аналізу можна використати коефіцієнт співвідношення (К_сп), котрий розраховується як співвідношення загальної кількості власних розробок до кількості придбаних:



.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» цей показник становить:

= 1,3

За даним показником можна стверджувати, що темпи здійснення прикладних досліджень в організації невисокі.

Серед значних проблем інноваційного розвитку, слід також відзначити відсутність системи стимулювання інноваційної активності у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку», що зумовлено частково фінансовими труднощами та проблемами управлінського характеру. По-перше, це авторитарний стиль управління вищого керівництва, по-друге, відсутність продуманої моделі управління інноваційними ідеями та пропозиціями в організації.

Серед інших чинників впливу на інноваційну діяльність необхідно акцентувати увагу на рівні централізації управління. У відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» використовуються переважно централізовані інновації, оскільки рішення про впровадження приймає вище керівництво банку.

Негативний вплив на менеджмент інновацій у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» справляють також недоліки в організаційних комунікаціях, що пов'язані з розподілом функцій між підрозділами та рівнями управління. Сьогодні ефективність організації напряму залежить від розподілу прав і відповідальності в ухваленні рішень, реалізації принципу децентралізованої відповідальності, тобто побудови організаційної структури на основі делегування повноважень [41]. В умовах децентралізованого управління завдання вищого менеджера полягають у визначенні місії організації, її мети; затвердженні стратегічного плану й бюджету всієї організації та його окремих підрозділів; у відповідальності за розвиток зв'язків організації з зовнішніми суб'єктами, у здійсненні функцій контролю та створенні відповідного виробничого клімату, що сприяє згуртуванню колективу.

У сучасних умовах інноваційного розвитку значно посилився вплив соціально-психологічних факторів. За роки ринкових реформ відбулося погіршення кількісних характеристик кадрового потенціалу відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку». Організація інноваційної роботи у відділенні потребує ретельної роботи управлінців різних рівнів. У сучасних умовах зміни відбувається надзвичайно швидко і управлінський персонал не встигає своєчасно реагувати на них. Багато працівників виявилися не готовими працювати на конкурентних ринках. Дається взнаки дефіцит практичних знань, які необхідні для роботи в умовах конкуренції. Цей дефіцит стає усе більш явним у міру зростання вимог до управлінців вищого та середнього рівня внаслідок ускладнення ринкового середовища. В організаціях не застосовуються нові методи управління через відсутність підготовлених команд фахівців, які мають навики й знання, необхідні для проведення перетворень; менеджери недостатньо володіють практичним інструментарієм аналізу діяльності організації та вироблення інноваційних рішень.

Для відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» позитивний ефект може дати також розроблення системи усунення опору інноваціям через реформування інноваційної організаційної культури та створення заохочувальної системи управління інноваційними ідеями та пропозиціями.

Для ефективного використання науково-технологічного потенціалу у відділенні №3 ПАТ «Альфа-Банку» необхідним є інформаційне забезпечення. Це зумовлено загальною тенденцію зростання залежності інноваційної динаміки від успішної взаємодії з науковцями, зміни системи просування нововведень на ринок тощо. Оскільки більшість проблем, які виникають в інноваційній діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку», не є структурованими і не підлягають програмуванню, то рішення, які приймаються у цій сфері, більше ґрунтуються на якісних оцінках, ніж на кількісних даних. При цьому необхідно зазначити, що інформація, яка необхідна для прийняття рішення на вищому рівні щодо інноваційного розвитку, надходить не із організованої бази даних, а по персоніфікованих каналах, яким керівництво довіряє традиційно або інтуїтивно.

Недоліки нинішнього інноваційного управління пов'язані з слабкою організацією системи збирання, обробки та аналізу інформації. Особливо шкодить формуванню конкурентних переваг та сприяє зниженню ефективності управління нововведеннями брак маркетингової інформації.

Таким чином, аналіз сучасного стану інноваційної діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» дає можливість констатувати, що з точки зору внутрішнього середовища ускладнено в основному такими причинами як нестача фінансових ресурсів для комплексного проведення інноваційної діяльності та відсутністю системи управління нововведеннями.

Досягти позитивних результатів в інноваційній діяльності видається можливим лише через здійснення організаційно-управлінських інновацій. Адже саме вони можуть забезпечити відповідний тип організації, який сприятиме поширенню інновацій через створення більш ефективних форм спеціалізації, кооперування, концентрації, диверсифікації надання послуг, методів організації та стимулювання праці, що дають можливість отримувати конкурентні переваги в розробці та збуті послуг. Саме організаційні інновації виступають ключовою ланкою доведення інноваційних пропозицій до впровадження, отримання певних переваг на ринку, що спрямовані на зростання економічного ефекту. Тому основні зусилля щодо активізації інноваційних процесів сьогодні слід спрямувати на їх організаційно-управлінський розвиток, насамперед, на створення ефективних організаційних структур, які здатні забезпечити комплексне використання інноваційних можливостей організації.



3. Напрями формування системи управління інноваційною діяльністю ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3

3.1 Проектування відділу інноваційного розвитку ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3

Вирішення проблем інноваційної діяльності слід розпочати з управлінських перетворень в організації. Досвід реформування організацій показує, що при цьому необхідно дотримуватися принципів комплексності та певної послідовності. В організаційному відношенні доцільним є створення в організації підрозділу чи групи інноваційного розвитку. Водночас, слід зазначити, що всі спроби перетворити якийсь з існуючих підрозділів на інноваційний завершуються невдачами. Як правило, такий підрозділ обмежується вдосконаленням уже існуючих технологій надання послуг, модернізацією тощо.

Ефективнішим, на наш погляд, є створення підрозділу інноваційного розвитку на новій основі, з набором спеціального новаторського колективу, який необов'язково має бути чисельним, але якому повинен бути притаманний пошуковий дух. Перевага створення власного інноваційного підрозділу в організації полягає у тому, що дає можливість поєднати науковий пошук з потенціалом виробництва та потребами конкретних споживачів, а також бути більш впевненим у збереженні комерційної таємниці. Крім того, це сприятиме спрощенню процесу прийняття інноваційних рішень і прискорить розробку та впровадження нових послуг.

До підрозділу інноваційного розвитку ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 має входити спеціально підготовлений персонал. На наш погляд, на початковому етапі такий підрозділ може складатися не більше, ніж з двох осіб: керівника підрозділу, який має управляти інноваційними проектами та програмами, а також одного фахівця з інноваційного розвитку з чітко визначеними обов'язками (табл. 3.1).

Таблиця3.1. Штатний розклад відділу інноваційного розвитку

№	ПОСАДА	Код КП	Кількість, осіб	Заробітна плата за місяць, грн.	Заробітна плата за рік, грн.
1	Начальник відділу інновацій	1474	1	4500	54000
2	Спеціаліст у сфері раціоналізації виробництва, інтелектуальної власності та інноваційної діяльності	2419	1	3500	42000

Начальник відділу інновацій та спеціаліст у сфері раціоналізації виробництва, інтелектуальної власності та інноваційної діяльності зазначеного відділу у своїй діяльності мають керуватися посадовими інструкціями. Розроблені автором інструкції подано у додатку А.

Для забезпечення нормальної діяльності відділу інноваційного розвитку на підприємстві слід сформувати матеріально-технічну базу, яка передбачає певні фінансові витрати.

До складу витрат проектування відділу інноваційного розвитку включаються капітальні (одноразові) (табл. 3.2) і поточні витрати (табл. 3.1).

Дані таблиць показують, що загальна сума поточних та капітальних витрат на перший рік впровадження складе 88107 грн., на другий та третій рік - 73120 грн.

Планова віддача від впровадження інноваційного підрозділу:

– перший рік: близько 10 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 5000 грн. на рік. Таким чином сумарний плановий ефект складе - близько 50 000 грн. на рік;



Таблиця3.2. Капітальні витрати на формування підрозділу інноваційного розвитку

Напрям витрат	Загальна сума витрат (капітальні та поточні витрати) (грн.)
Меблі (для двох осіб): · столи (2 шт.); · стільці (4 шт.).	1356,00 472, 00
Меблі загального користування: Шафа (1 шт.) Тумба (1 шт.)	503, 00 467, 00
Оргтехніка: · комп'ютер (2 шт.); · сканер; · ксерокс; · принтер.	8500,00 628,00 1257,00 869, 00
Зв'язок: · телефон (2 шт.); · Інтернет.	935, 00 120,00
Посібники з інноваційної діяльності: · фахова періодика; · наукова література.	1000,00
Разом	16107,00

– другий рік: близько 20 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 100 000 грн. на рік;

– третій рік: близько 25 раціоналізаторських пропозицій з боку фахівців та співробітників, які в середньому дають економічний ефект від економії втрат близько 125 000 грн. на рік.

Загальний плановий ефект за три роки буде складати близько 275 000 грн., а загальні витрати становитимуть близько 234347 грн. Отже, при запланованому розвитку подій організація зможе отримувати прибуток на третій рік впровадження проекту. Три роки знадобиться ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3 для того, щоб окупити проект, а надалі буде відбуватися головне зростання фінансових показників всієї організації.

Також слід зазначити, що впровадження підрозділу інноваційного розвитку в організаційну структуру організації дасть змогу:

· істотно знизити фінансові витрати і терміни на збір, первинну обробку, експертизу і відбір найбільш перспективних пропозицій співробітників за рахунок автоматизації більшості рутинних операцій;

· знизити трудовитрати експертів на обробку пропозицій за рахунок проведення первинної оцінки пропозиції автоматизованими способами і виявлення явно безперспективних на поточний момент пропозицій від фахівців;

· знизити ризик прийняття неправильного рішення за рахунок залучення компетентних фахівців у процес первинної оцінки пропозицій;

· збільшити кількість спеціалістів і робітників, залучених в інноваційний процес організації;

· збільшити потік пропозицій співробітників;

· виявити коло найбільш активних «генераторів ідей» в організації;

· збільшити кількість горизонтальних зв'язків між фахівцями різних підрозділів організації;

· здійснювати обмін знаннями та досвідом між співробітниками різних підрозділів організації.

По суті відділ інноваційного розвитку має бути органом комплексного планування та координації інноваційної діяльності в організації, важливим завданням якого має стати формування інноваційної інфраструктури, що забезпечує як нарощування інноваційного потенціалу організації, так і вихід його інноваційної продукції на нові та старі ринки. Пропонована зміна в організаційній структурі організації сприятиме вдосконаленню інноваційної діяльності в ПАТ «Альфа-Банку» відділення №3, а також в подальшому дозволить оперативно вирішувати питання щодо:

· технічної документації;

· створення та випробування експериментальних послуг.

Водночас, слід зауважити, що сьогодні є недостатнім залучення до інноваційної діяльності лише інноваційних підрозділів та окремих ентузіастів-раціоналізаторів [56]. Високої інноваційності виробництва можна досягти лише за умови участі в ній якомога більшої кількості працівників. Інновація повинна стати турботою всіх структурних підрозділів організації [42]. Саме тому оптимальна організаційна структура для розробки послуг вимагає досягнення компромісу [59]. У банківських організаціях він повинен досягатися, на наш погляд, через поєднання ознак лінійно-функціональної та матричної організаційної структури для того, щоб уникнути недоліків, що властиві кожній з них окремо.

В організаційній структурі, де поєднується лінійно-функціональний і матричний принципи, управлінські завдання розподіляються між менеджерами функціональних підрозділів і менеджером інноваційного підрозділу, який здійснює творче керівництво інноваційним процесом, а також відбирає необхідних для роботи спеціалістів у відповідних функціональних підрозділах. При цьому доцільним є пряме підпорядкування спеціалістів, що здійснюють інноваційний проект, безпосередньо керівнику функціонального підрозділу, а відносини з менеджером інноваційного підрозділу мають носити характер непрямого підпорядкування. Хоча учасники функціональних підрозділів, що працюють над інноваційним проектом, звітують про результати перш за все перед своїм функціональним керівником, всю важливу інформацію вони зобов'язані також повідомляти менеджеру інноваційного підрозділу. Менеджери функціональних підрозділів також мають усвідомлювати важливість взаємодії з керівником інноваційного проекту. Здійснюючи оцінку ефективності роботи своїх підлеглих, вони мають враховувати інформацію, яка надходить від керівника проекту про роботу їх співробітників. Вплив на управління інноваційним проектом менеджер інноваційного підрозділу здійснює через підтримку вищого топ-менеджменту, якому він повідомляє про всі проблеми. Менеджеру інноваційного підрозділу прямо підпорядковуються лише співробітники зазначеного відділу, які можуть здійснювати такі види робіт:

· збір та узагальнення інформації;

· підготовка стратегічних програм та перспективних рішень;

· дослідження та розробка ідеї нововведення;

· організація підвищення кваліфікації співробітників;

· планування нововведень та розробка системи стимулювання нововведень;

· розробка необхідної технічної документації;

· адаптація виробничого процесу до інноваційних змін.

Безпосереднє впровадження нововведень у виробничий процес здійснюється під загальним керівництвом вищого менеджменту при прямому підпорядкуванні учасників проекту функціональному керівнику та узгодженні дій з менеджером інноваційного підрозділу. Така організаційна структура, на наш погляд, дасть змогу зберігати керованість процесу в поєднанні з гнучкістю. Відносини в такій організаційній системі розвиваються і по горизонталі і по вертикалі, між посадовими особами різних рангів, що створює значні можливості для реалізації й розвитку творчого потенціалу працівників.

У зв'язку з вище викладеним надзвичайно важливим є налагодження постійної плідної взаємодії підрозділу інноваційного розвитку з іншими підрозділами організації. Така взаємодія організовується шляхом включення спеціалістів різних підрозділів в інноваційні групи, а також через проведення консультацій, зборів, нарад. Мотивування інноваційних комунікацій має також здійснюватися на рівні формування відповідної організаційної культури. Необхідно вказати й на ту особливість інноваційного підрозділу, що в сучасних умовах дефіциту фінансів, робота може вестися не на постійній основі, а з використанням командного новаторства і тимчасових творчих колективів.

Дослідження закономірностей інноваційної діяльності в організації дало змогу сформулювати принципи організації відділу інноваційного розвитку.

Серед яких такі:

· поєднання функціональної компетентності та міжфункціональної інтеграції;

· здійснення координації інноваційної діяльності за допомогою засобів комунікації; спрямування організації роботи підрозділу на підвищення гнучкості та запобігання втратам;

· створення збалансованого складу інноваційного підрозділу;

· формування організаційної культури постійного прагнення до вдосконалення;

· постійне підвищення рівня технічних знань та можливостей усіх спеціалістів;

· залучення зацікавлених постачальників та споживачів до розробки нових послуг;

· активна підтримка інноваційного підрозділу та його керівника з боку вищого менеджменту банку;

· забезпечення інноваційного підрозділу ресурсами, достатніми для результативної роботи.

Характеристика кожного з перелічених принципів представлена в додатку Б.

Таким чином, наявність в організаційній структурі організації інноваційного підрозділу може зробити процес впровадження нововведень більш контрольованим, системним та посилити відповідальність за результати. Але покладати великі надії на інноваційний відділ можна лише в разі активної підтримки його з боку вищого керівництва та залучення до роботи творчого потенціалу всіх співробітників банку, що забезпечить створення необхідного інноваційного середовища.



3.2 Розроблення системи збалансованих показників для стимулювання інноваційної діяльності менеджменту банку

Створення і впровадження інновацій є процесом, у якому беруть безпосередню участь усі внутрішні елементи підприємства, усі його структурні ланки. Їх постійна взаємодія дає змогу своєчасно виявити вузькі місця у виробничому чи управлінському процесі, сформувати інноваційні рішення для їх ліквідації, реалізувати інновації у мінімальні терміни та з мінімальними витратами ресурсів. Проте специфіка інноваційної діяльності не передбачає розроблення стандартних процедур для виконання певних дій зі створення інновацій. Це ускладнює як контроль за перебігом інноваційних процесів, так і їх стимулювання.

Існуючі системи стимулювання персоналу передусім націлені на досягнення конкретних показників, що відображають результат виконаної роботи і служать підставою для стимулювання виконавців. Проте інноваційна діяльність не завжди завершується створенням нового у чітко окреслені терміни. Крім того, характеристики новації, які визначають її комерційну вигідність, багато в чому залежать від креативних (винахідницьких) здібностей її творців, їх здатності до асоціативного мислення, врешті-решт - від широти їх кругозору та всебічності знань, що забезпечується їх постійним розвитком та саморозвитком. Тому було б помилкою, наприклад, оцінювати менеджерів тих функціональних служб, що задіяні у інноваційному процесі, лише за кількістю створених інноваційних продуктів (наприклад, за кількістю раціоналізаторських пропозицій).

Досить часто позитивний кінцевий результат досягається після копіткої роботи по переорієнтації системи роботи з персоналом на цінності, що лежать у площині інноваційного розвитку. При цьому мусять бути подолані не тільки стереотипи мислення, а і стереотипи поведінки, відмова від пасивності у виконанні дорученої роботи, культивування ініціативності, безпосередньої участі більшості працівників у розв'язанні виробничих проблем. Цьому може сприяти формування на підприємстві мотиваційного середовища, сприятливого до інноваційних змін.

Складнощі у формуванні такого середовища пов'язані з тим, що існуючі системи стимулювання, здебільшого не передбачають заохочень до вдосконалення роботи, причому не лише для рядових працівників, а і для спеціалістів різних функціональних служб. Між тим, відсутність у чинних системах стимулювання акцентів на інноваційному типові поведінки працівників не сприяє його розвиткові.

Методи, за допомогою яких менеджери намагаються закріпити бажану поведінку людей в організації, називаються методами регулювання поведінки [21, c. 362-365]. Вони передбачають чотири способи реагування менеджерів на поведінку підлеглих з тим, щоб змінити її у бажаний для організації бік. Це - позитивна підтримка, негативна підтримка (так звана «відмова від повчань»), покарання та ігнорування.

Застосування теорій підтримки поведінки має розпочинатись із визначення менеджерами того типу поведінки, який має підтримуватись чи послаблюватись. Найкращим способом впливу на поведінку працівників є так звана «позитивна підтримка», яка передбачає використання п'яти типів стратегій: одну - постійної підтримки і чотири - часткової (табл. 3.2) [25, c. 516].

Теорія підтримки бажаної поведінки може бути використана для створення сприятливого до інновацій мотиваційного середовища у вітчизняних організаціях, якщо постійний графік підтримки буде передбачати чітко визначену винагороду за досягнення певних показників, об'єднаних у збалансовану за всіма рівнями управління і функціональними службами організації систему.



Таблиця 3.3. Приклади графіків підтримки бажаної поведінки

Графік підтримки	Природа підтримки	Вплив на поведінку при підтримці	Вплив на поведінку при відмові від підтримки	Приклади форм підтримки поведінки
Постійний	Заохочення після кожного прояву бажаної поведінки	Швидке навчання новій поведінці	Швидке згасання	Похвала
З фіксованим інтервалом	Заохочення через певні проміжки часу	Середній, поведінка нерегулярна	Швидке згасання	Щотижнева оплата праці
З фіксованим рівнем	Заохочення після отримання певного результату	Швидко приводить до ефективної і стабільної поведінки	Швидке згасання	Відрядна форма оплати праці
Зі змінним інтервалом	Заохочення через різні проміжки часу	Помірно ефективний, стабільна поведінка	Повільне згасання	Оцінка діяльності і винагорода через випадкові проміжки часу
Зі змінним рівнем	Заохочення після досягнення різних позитивних результатів

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Управління інноваційною діяльністю в організації" скачать

Подобные документы

• Вдосконалення системи управління інноваційною діяльністю підприємства на прикладі ТОВ "ТК-ВЕЛТ"

  Поняття, функції і класифікації інновацій. Розкриття суті і огляд основних принципів побудови інноваційної діяльності в туризмі. Виявлення особливостей системи управління інноваційною діяльністю на підприємстві ООО "ТК-ВЕЛТ" і шляхи її вдосконалення.
  
  дипломная работа [187,4 K], добавлен 16.05.2013
  

• Управління зовнішньоекономічною діяльністю ПАТ "ЗАЗ"

  Сутність управління зовнішньоекономічною діяльністю. Аналіз здійснення зовнішньоекономічної діяльності ПАТ "ЗАЗ". Управління експортом і імпортом, перспективи розвитку, шляхи вдосконалення управління експортною діяльністю. Шляхи мінімізації ризику.
  
  дипломная работа [706,5 K], добавлен 25.05.2012
  

• Особливості стратегічного управління інноваційною діяльністю на підприємстві

  Інноваційний процес та його основні стадії. Аналіз інноваційної діяльності на підприємствах України. Методики оцінки ефективності інноваційної діяльності компанії. Процес впровадження на підприємстві стратегічного управління інноваційною діяльністю.
  
  реферат [26,0 K], добавлен 03.01.2011
  

• Інноваційний проект як пріоритетний напрям розвитку сучасного підприємства

  Розглянуто формування системи управління інноваційними проектами. Визначені основні фази життєвого циклу інноваційного проекту. Досліджено процес впровадження системи стратегічного управління інноваційною діяльністю господарюючих суб’єктів підприємств.
  
  статья [50,2 K], добавлен 24.04.2018
  

• Дослідження ефективності управління господарською діяльністю ТОВ "Алмаз"

  Система управління підприємством: сутність та ключові складові. Показники та методи оцінювання результатів господарської діяльності кафе "Алмаз". Оцінка впливу чинників зовнішнього і внутрішнього середовища на управління господарською діяльністю.
  
  курсовая работа [45,4 K], добавлен 17.12.2013
  

• Ефективність управління господарською діяльністю підприємства

  Сутність системи управління підприємством, основні концептуальні підходи до її формування у готельному бізнесі. Методи оцінювання результатів господарської діяльності підприємства. Пошук шляхів підвищення ефективності управління господарською діяльністю.
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 09.09.2012
  

• Управління інноваційною діяльністю підприємства

  Особливості та стадії стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства. Оцінка рівня нестабільності середовища ТзОВ ТВК "Львівхолод" та вибір методології управління. Побудова поточного господарського портфелю, розробка інноваційної стратегії.
  
  курсовая работа [337,1 K], добавлен 11.01.2013
  

• Управління страховою діяльністю

  Розроблення системи управління страховою діяльністю на прикладі НАСК "Оранта". Методи формування методів управління на підприємстві, удосконалення системи комунікацій в організації. Мотивування, контролювання та регулювання страхової діяльності.
  
  курсовая работа [67,5 K], добавлен 20.08.2010
  

• Стратегічне управління інноваційною діяльністю підприємств

  Сутність та об’єкт інноваційної діяльності підприємств. Види планування та особливості їх застосування до цієї сфери. Визначення методів управління інноваційним процесом на підприємстві. Розробка проекту розвитку підприємства. Аналіз його ефективності.
  
  курсовая работа [174,9 K], добавлен 06.06.2016
  

• Управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

  Аналіз зовнішньоекономічної та фінансово-господарської діяльності підприємства. Форми здійснення експортних операцій в зовнішній торгівлі. Основні недоліки та система вдосконалення управління зовнішньоекономічною діяльністю ЗАТ КЗШВ "Столичний".
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 28.09.2009
  

Другие документы, подобные "Управління інноваційною діяльністю в організації"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам