Управління інноваційною діяльністю в організації

Дуже ефективна поведінка

Повільне згасання

Премії виконавцям, прив'язані до конкретних результатів діяльності

Важливо правильно підійти до формування такої системи збалансованих показників, використовуючи досвід застосування її у стратегічному управлінні. Збалансована система показників (за прийнятою у західному менеджменті термінологією Balanced Score Card або скорочено ВSC) є сучасним та ефективним інструментом стратегічного управління. Вона передбачає окреслення стратегічних цілей компанії у декількох перспективах та вимірюванні ступеня їх досягнення у процесі реалізації стратегії. Один із авторів ВSC, П. Нівен зазначає, що ця система «…забезпечує найпростіший метод зв'язку результатів з матеріальним заохоченням», оскільки «…певний процент стимулюючої винагороди виплачується працівникам у разі досягнення організацією деяких чи всіх своїх цілей» [77, с. 236].

Принципи формування ВSC цілком можуть бути використані для вирішення завдань стимулювання інноваційної діяльності. З точки зору внеску певних структурних ланок організації у створення та впровадження нововведень, система BSC має об'єднувати ті структурні ланки компанії, від яких має надходити ініціатива щодо створення нових продуктів чи процесів. Такими ланками у ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 є передусім відділ маркетингу, комерційне управління, відділ інноваційного розвитку, служба управління персоналом. Водночас кінцевим результатом комерціалізації нововведення є зростання фінансових показників, частина із яких, що носить характер інтегрованих, теж повинна слугувати оцінкою роботи, проте загалом вищого рівня менеджменту компанії.

Використання принципів ВSC при формуванні системи стимулювання інноваційної діяльності, на думку автора, дасть змогу:

- розробити стратегію розвитку компанії з врахуванням її інноваційних можливостей;

- довести напрямок інноваційного пошуку до кожної структурної ланки компанії;

- спроектувати інноваційні завдання на рівень оперативного управління, визначаючи зв'язок «результат-винагорода»;

- активізувати процеси вдосконалення роботи компанії у всіх функціональних сферах, забезпечуючи тим самим її інноваційний розвиток.

Дослідження можливостей застосування методики ВSC у сфері стратегічного управління показало, що здебільшого вона охоплює чотири напрямки діяльності компанії - фінанси, клієнти, внутрішні процеси, персонал, за якими і розробляються критерії оцінювання ефективності [116]. За цими напрямками складається стратегічна карта фірми і встановлюються причинно-наслідкові зв'язки між стратегічними цілями та критеріями. Це дає змогу менеджерам чітко розуміти, за рахунок чого банк створює свою вартість, які процеси є ключовими у створенні вартості і що необхідно зробити для вирішення стратегічних завдань.

Водночас автори методики, Р. Каплан та Д. Нортон, підкреслювали, що вона може бути корисною при розробленні системи стимулювання діяльності менеджерів усіх структурних підрозділів організації за усіма ключовими для неї видами діяльності. Зважаючи на те, що у сфері стратегічного управління важливою ланкою є управління інноваційною діяльністю, вважаємо за доцільне і можливе використання методики ВSC і для цілей стимулювання інноваційної діяльності ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Для цього необхідно визначити критерії, за якими можна було б оцінити реальний позитивний внесок у розвиток організації менеджерів усіх рівнів управління. Зважаючи на те, що імпульс інноваційної діяльності в компанії надає вищий менеджмент, формування сукупності збалансованих показників слід розпочинати з нього.

Очевидно, що інноваційна активність впливає на фінансовий стан організації, що відображається у зміні певної сукупності показників, які цей стан характеризують. Цей вплив передусім проявляється у поліпшенні характеристик продукції та технологій її виготовлення, що робить її більш конкурентоспроможною, а значить, забезпечує зростання обсягів продажу та прибутку, сприяючи тим самим і зростанню ринкової вартості компанії.

Тому важливою характеристикою системи стимулювання вищих менеджерів компанії (акціонерних товариств), яка може спонукати їх відмовитись від орієнтованої на ренту поведінки і зосередитись на створенні конкурентних переваг організації через активну і цілеспрямовану інноваційну діяльність, є безперечний зв'язок показників, досягнення яких слугуватиме підставою для визначення розміру винагороди, із зростанням ринкової вартості організації, навіть якщо остання не може бути чітко визначена. Водночас при їх формуванні необхідно враховувати недосконалість інституційного середовища в Україні. Це проявляється не лише у відсутності розвиненого фондового ринку, що не дає змоги вірно оцінювати ринкову вартість компанії, але і у прагненні суб'єктів господарювання приховати прибуток (тому розрахунок показників має ґрунтуватися здебільшого на тих даних фінансової звітності, що не включають прибуток, оскільки його величина найчастіше викривляється).

Формування системи фінансових показників, яка стимулюватиме інноваційний розвиток ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 має здійснюватися з врахуванням наступного:

- типу корпоративного управління. Тип корпоративного управління відображає баланс інтересів так званих «стратегічних груп» (власники, топ-менеджери, наймані працівники, органи державної влади), що впливає на формування стратегічних та поточних завдань управління. Так, корпоративне управління ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 цілком орієнтовано на власника, а це означає, що мета менеджменту - збільшення майна власника, підвищення вартості бізнесу;

- основних цілей розвитку компанії. Тут важливо визначитися із основними цілями та вторинними, які можуть бути підпорядкованими першим або ж носити загальний характер. Існує досить велика імовірність того, що можна зорієнтувати менеджмент підприємства на вторинну ціль, що є лише частиною первинної цілі. Наприклад, якщо основна мета - збільшення загального обсягу валового доходу, то у короткостроковому періоді цього можна досягти і через надання в оренду приміщень організації (що є цілком поширеним явищем). Однак це не сприятиме зростанню конкурентних позицій організації у довгостроковому періоді. Цьому сприятиме активна інноваційна діяльність. Проте напрямок інноваційного пошуку і тип інноваційного продукту залежить від ресурсних можливостей організації і це необхідно враховувати при визначенні цілей розвитку;

- часового інтервалу цілей. Залежно від важливості виконання цілей у часі можна передбачати показники, що стимулюють реалізацію довгострокових інноваційних рішень і рішень, що мають коротший період реалізації. Як правило, другому надається перевага при обмежених ресурсних можливостях і стратегії, орієнтованої на виживання компанії;

- можливості оптимізації варіанту системи стимулювання щодо економічної, правої і податкової доцільності. З погляду економічної доцільності власник повинен вирішити, як повинні розподілятися витрати на стимулювання (мінімізація частини витрат, побічно «падаючих» на власника, відмова від варіантів «дорогих» і економічно необґрунтованих). Правова доцільність - виключення тих варіантів, що можуть викликати порушення діючого законодавства. Податкова доцільність - оптимізація податкових платежів, пов'язаних із витратами на стимулювання.

Таким чином, з огляду на зазначене, розроблення системи стимулювання вищого менеджменту компанії до активної інноваційної діяльності повинно передбачати відбір комплексу показників, що характеризують фінансовий стан підприємства та його ринкові позиції і залежать найбільшою мірою від здатності організації формувати конкурентні переваги через створення та залучення інновацій.

Фінансовий стан - це комплексне поняття, що є результатом взаємодії всіх елементів системи фінансових відносин організації та характеризується розміщенням і використанням фінансових ресурсів і джерел їх формування [122, c. 69]. Як зазначає М. Лєснікова, саме «…фінансовий стан визначає найважливіші характеристики конкурентоспроможності організації та його потенціал у діловому співробітництві, є гарантом ефективної реалізації економічних інтересів усіх учасників фінансових відносин, як суто організації, так і її ділових партнерів» [66]. Тим самим динаміка показників, що його характеризують, дає можливість узагальнити зусилля вищого менеджменту, спрямовані на поліпшення діяльності керованої ними компанії. Однак існуючі методики оцінки фінансового стану організації передбачають розрахунок значної кількості показників, деякі з яких мають досить віддалене відношення до результатів інноваційної діяльності. Слід також зазначити, що велика кількість показників не може бути прийнята до розрахунку, оскільки це ускладнює систему стимулювання.

Слід також зважити на зазначені раніше аргументи щодо проблематичності використання показника прибутку у якості основного для визначення ефективності управлінських дій. Це безпосередньо стосується і поширеної методики стимулювання менеджерів через встановлений відсоток від суми додаткового доходу (маржинального прибутку), отриманого від реалізації певного інноваційного проекту. Такий спосіб стимулювання більше придатний для учасників реалізації проекту (проектного менеджера та його команди), однак його використання для заохочення топ-менеджера може спричиняти помилкові рішення - перевага буде надаватися масштабним поодиноким проектам, реалізація яких може відтягувати значні ресурси від поточної виробничої діяльності. На думку автора, змістом роботи вищого менеджменту є розроблення стратегії зайняття лідерських позицій організації на ринку, що може досягатися, передусім, продуманою інноваційною політикою, націленою на комплексне вдосконалення усіх елементів внутрішнього середовища організації. Останнє забезпечує позитивний результат у вигляді стійкого зростання валового доходу (як відображення того, що продукція підприємства є затребувана ринком), а також його чистого прибутку (як результат раціоналізації виробничих процесів та оптимізації взаємодії усіх елементів внутрішнього середовища). Водночас необхідно врахувати і те, що важливу роль у зростанні доходів організації відіграє робота з клієнтами, що також має знаходитись у полі зору вищого менеджменту.

Специфіка послуг банківської галузі полягає у тому, що вона застосовується для задоволення постійного споживацького попиту. Це вимагає використання у якості оцінки критеріїв ефективності дій менеджменту показників, що відображають рівень задоволеності клієнтів наданими послугами. Для кількісного вимірювання цієї складової оцінки можна використати такий показник як лояльність споживача. Стовідсоткове його значення свідчить, з одного боку, про задоволення споживача параметричними якостями послуг, а з іншого - про прийнятні для нього ціни на послуги. Введення цього показника у систему оцінювальних критеріїв забезпечуватиме закріплення досягнутого успіху, формуватиме позитивний імідж ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3.

Водночас описаний підхід до оцінювання показника лояльності не передбачає стимулювання вищого менеджменту за збільшення кількості споживачів. Це правомірно, оскільки лояльність передбачає постійність споживача. Свідченням постійності для банківських послуг є повторне їх придбання. Тому важливо не втратити клієнта, який, користуючись послугами, відчув їх переваги, оцінив позитивно і не відмовився від споживання у майбутньому.

Що ж до залучення нових клієнтів, то цей процес відображається у зростанні обсягу валового доходу від реалізації продукції. Тому, з метою усунення дублювання стимулюючих дій, показник зростання кількості клієнтів у систему показників для вищого менеджменту вводити не доцільно. Водночас такий показник може бути критерієм ефективності роботи відділу маркетингу, який свідчитиме як про здатність його працівників визначати функціональні потреби потенційних споживачів, так і про їх вміння просувати новий продукт на інші ринки. Тому при формуванні системи збалансованих показників для цього відділу його необхідно включити до їх числа.

Автори методики збалансованих показників пропонують включати до складу критеріїв оцінки роботи вищого менеджменту і показники, що відображають досконале здійснення внутрішніх процесів. Найчастіше це показник «раціональність надання послуг» [77, c. 237]. Використання даного показника для оцінювання роботи вищого менеджменту є проблематичним само по собі, оскільки його важко виміряти кількісно. З іншого боку, раціоналізація процесів надання послуг є прямим обов'язком операційних менеджерів, тому саме для них даний показник може слугувати у якості основи для винагороди; його можна поділити на фінансову і не фінансову складові.

Аналізуючи сфери впливу вищого менеджменту, що безпосередньо стосуються інноваційної діяльності, слід звернути особливу увагу на управління персоналом. Від того, якою є політика вищого менеджменту у даній сфері, яку модель взаємодії кладе керівник організації в основу вибудовування агентських відносин, залежить те, чи будуть ідентифікувати себе працівники як «людину фірми», чи вважатимуть себе лише найманою робочою силою. У першому випадку набагато більше шансів на сприйняття стратегічних цілей як власних, що сприяє активізації інноваційної діяльності, у іншому - взаєморозуміння досягти буде досить важко.

Ставлення вищого менеджменту до працівників організації як його ключового ресурсу, здатного продукувати інновації, має проявлятися у заохоченні розвитку їх творчих здібностей, у наданні можливості отримання нових знань за рахунок компанії, у залученні їх до участі в обґрунтуванні та прийнятті управлінських рішень тощо. Отже, відповідні зусилля також повинні бути оцінені певним показником. Ним може бути, наприклад, відсоток працівників, що набули нових знань через систему підвищення кваліфікації організації.

Враховуючи те, що система збалансованих показників виконуватиме покладені на неї функції лише за наявності чіткого зв'язку між результатами і винагородою, пропонуємо формування напрямків побудови BSC для стимулювання інноваційної діяльності подати у вигляді схеми (рис. 3.4).

В її основу покладена визначена власниками компанії мета інноваційного розвитку. Вона передусім має бути підкріплена стимулами для вищого менеджменту, який, у свою чергу, розробляє систему стимулів для керівників тих функціональних служб, які безпосередньо беруть участь в інноваційних процесах, створюючи інновацію чи здійснюючи її комерціалізацію. Стимули для менеджерів усіх рівнів встановлюються, виходячи із цілей керованих ними підрозділів (які описуються кількісними критеріями) з урахуванням їх значимості для реалізації загальних цілей (що проявляється у зважуванні критеріїв та визначенні розміру винагороди за їх досягнення).

Загальні цілі організації у сфері інноваційної діяльності визначаються, виходячи із його стратегії. Метою інноваційної діяльності є підвищення конкурентоспроможності її послуг і зміцнення конкурентних позицій. Реалізація цієї мети можлива за умови активної участі у інноваційній діяльності усіх рівнів управління. Це вимагає визначення тих аспектів, на які повинен звертати увагу менеджер певного рівня, щоб забезпечити результативність інноваційної діяльності.

Процес встановлення цілей для нижчих рівнів управління, виходячи із загальної мети називається авторами методики BSC каскадуванням. Каскадування показників, по-перше, забезпечує зв'язок між усіма рівнями управління, по-друге - дає змогу зрозуміти внесок кожного рівня управління у загальні результати через відповідну винагороду у разі їх досягнення.

При формуванні BSC для завдань інноваційного розвитку ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 було відібрано ті показники, що є основними у процесі створення та реалізації інновацій, вони наведені у табл. 3.5.

Оскільки результати інноваційної діяльності не проявляються швидко, їх оцінювання доцільно здійснювати за підсумками роботи організації протягом року. Водночас сума виплаченої винагороди має бути достатньою для здійснення стимулюючих дій. Очевидно, що вона має виплачуватися із прибутку організації загалом.

Розрахунок фінансових показників здійснюється за загальноприйнятою методикою. Вибір зазначених показників здійснено з урахуванням завдань інноваційного розвитку, а також з огляду на існуючу систему фінансової звітності. Останнє дає змогу автоматизувати нарахування винагороди менеджерам вищого рівня, користуючись програмним продуктом «1С-Бухгалтерія» у тій частині, що стосується фінансових показників.

Запропонований перелік показників для вищого менеджменту кожної структурної ланки, що має безпосереднє відношення до створення та реалізації інновацій сформований таким чином, що він може легко вписатись у систему збалансованих показників, яка може бути сформована під реалізацію стратегічного плану. Важливість інноваційних завдань підкреслюється через вагомість тих показників, що прямо чи опосередковано характеризують результативність інноваційної діяльності. Так, вагомість вибраних показників для керівника організації (генерального управляючого) встановлено з наступних міркувань:

Таблиця 3.5. Система BSC для вищого менеджменту ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3, що спрямована на стимулювання інноваційної діяльності

Рівень управління (служба, відділ)	Цілі	Показники	Критерії досягнення (норма)	Коефіцієнт вагомості	Примітка
Керуючий відділенням	Зростання ринкової вартості підприємства, підвищення віддачі від вкладеного капіталу	1. Чиста рентабельність власного капіталу	10%	40%	Розмір винагороди встановлю-ється в% до посадового окладу і відповідає коефіцієнту вагомості за умови досягнення критерію;
		2. Зростання валового доходу	12% річних	15%
		3. Розмір дивідендів на одну акцію	Згідно ріше-ння зборів акціонерів	20%
		4. Зростання загальної капіталовіддачі	5% річних	25%
Фінансовий директор	Забезпечення фінансової стійкості і платоспроможності організації	1. Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,2-0,3	40%
		2. Зростання рентабельності активів	1% річних	30%
		3. Коефіцієнт маневреності	0,5	20%
		4. Коефіцієнт оборотності запасів	Не менше 3	10%
Начальник відділу маркетингу	Зростання обсягу реалізації послуг	1. Зростання річного обсягу продажу освоєних послуг	2%	45%
		2. Лояльність клієнтів (процент повторного придбання послуг)	98%	20%
		3. Ефективність рекламної кампанії	15%	35%

- з метою підвищення зацікавленості вищого менеджменту у зростанні прибутковості організації (що можливо передусім завдяки впровадженню новацій) показник чистої рентабельності власного капіталу (який розраховується як відношення чистого прибутку організації до середньої величини власного капіталу) отримав найбільшу вагомість - 0,4. При цьому премія виплачується лише за умови досягнення 10-ти відсоткового рівня рентабельності;

- з метою стимулювання вищих менеджерів до виплачування дивідендів міноритарним акціонерам показнику дивідендів на одну акцію встановлено вагомість 0,2. Проте величина дивідендів встановлюватиметься загальними зборами акціонерів і залежатиме від стратегічних планів підприємства щодо його розвитку. Цим самим акціонери долучатимуться до прийняття рішень стосовно фінансування масштабних інноваційних проектів;

- стимулюванню зростання валового доходу передбачено меншу вагомість, ніж зростанню капіталовіддачі. Це пояснюється тим, що зростання капіталовіддачі характеризує краще використання основних засобів підприємства, що може бути результатом організаційно-технічних нововведень. На показник же валового доходу суттєво впливають інфляційні процеси, а перерахунок у порівняльні ціни не передбачається з огляду на завдання спрощення автоматизації розрахунків. Водночас ці показники мають меншу вагомість, ніж показник рентабельності, що підкреслює важливість кінцевої мети інноваційних процесів - зростання прибутковості діяльності.

Аналогічні міркування брались до уваги і при встановленні вагомості фінансових та не фінансових показників для керівників служб і відділів, що є ключовими у створенні та реалізації інновацій. Вибір показників здійснювався з врахуванням специфіки очолюваної служби, тому фінансові показники є основними при оцінюванні роботи генерального і фінансового директора, проте не основними при оцінюванні роботи керівників кадрових та виробничих служб.

Оцінка ступеня досягнення встановлених критеріїв дає змогу оцінити ефективність роботи вищого рівня менеджменту ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. У разі досягнення запланованого рівня показника він включається у формулу розрахунку премії керуючого відділенням (Пр):

(3.1)

де Сі - розмір винагороди, яка буде виплачена в разі досягнення встановленого критерію і-го показника (при перевищенні критерію розмір винагороди пропорційно зростає; при недосягненні критерію - винагорода за ним знімається); аі - вагомість і-го показника у загальній їх сукупності.

Розрахунок величини преміальних здійснюється один раз рік. Премія встановленого розміру виплачується протягом наступного року, після чого знову перераховується. Такі періоди вибрано з огляду на те, що створення та впровадження новацій є тривалим процесом, віддача від упровадження стає відчутною через суттєвий проміжок часу. Водночас річний термін виплати премії не дає змоги вищому менеджменту відійти від завдань інноваційного розвитку, для того, щоб наступного року знову отримувати винагороду.

Враховуючи те, що інноваційна діяльність є здебільшого колективною, а інновація найчастіше є продуктом колективної творчості, системою показників доцільно об'єднувати лише керівників відділів, що відповідають за реалізацію інноваційної політики. Прив'язування результатів інноваційної діяльності до конкретних критеріїв оцінки їх виконання забезпечує носить характер «позитивної підтримки», забезпечуючи формування чітко вираженого позитивного зворотного зв'язку у діях менеджерів. Водночас необхідно створювати умови для розроблення інновацій і іншим службам організації та окремим працівникам, здатним до створення інновацій. Стимулювання цих процесів, доцільно здійснювати, розбудовуючи так звані «м'які» відносини між вищим менеджментом організації та його працівниками. М'які відносини є елементами високої організаційної культури, розвиток якої відбувається з метою формування у трудовому колективі духу «єдиної команди», ототожнення працівників з організацією. У мінливому зовнішньому середовищі організація мусить бути максимально гнучкою, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, але і за рахунок формування відповідної організаційної (корпоративної) культури. На наш погляд, організаційна культура може виконувати функції не лише замінника контролю, як зазвичай вважається, а і бути середовищем, що сприяє формуванню усталених типів поведінки, в тому числі і таких, що відповідають завданням інноваційного розвитку. З огляду на важливу роль, яку може відігравати організаційна культура у активізації інноваційної діяльності, необхідно визначити напрямки її розвитку на вітчизняних компаній і розробити рекомендації для збагачення її елементами, що сприяють підвищенню ініціативності працівників, їх націленості на впровадження нового у свою роботу, на оперативне вирішення проблем, які виникають у процесі виконання робочих завдань.



3.3 Стимулювання інноваційно-активної поведінки працівників організації через елементи корпоративної культури

Кожна організація, як соціотехнічна система, є складним організмом, основу життєвого потенціалу якої складає організаційна (або корпоративна) культура. Корпоративна культура сьогодні стає глобальним стратегічним ресурсом будь-якого підприємства. Вона формується вищим керівництвом організації через культивування у середовищі працівників певних цінностей, які допомагають людині зрозуміти, як вона себе повинна вести у певній ситуації. Як зазначають дослідники організаційної культури, її розвиток зазвичай спрямований на заохочення такої поведінки працівників, яка передбачає пошук ними поліпшення організації своєї діяльності (гнучкий графік роботи), надання їм права контрою за якістю і кількістю своєї праці, фіксації досягнутих результатів. Наступним етапом розвитку є найширша участь працівників у раціоналізаторській діяльності, у розробці пропозицій щодо вдосконалення своєї роботи і підприємства загалом або окремих підрозділів [12]. Дослідження показують, що організаційна культура за умов її цілеспрямованого культивування здатна на 15-20% поліпшити такі виробничі показники, як якість продукції та прибуток [42, c. 274].

Успіхи японських, а також багатьох західних компаній у розвитку передових технологій, освоєнні нових видів продукції, вдосконаленні діючого виробництва багато в чому забезпечуються завдяки ефективним технологіям управління людськими ресурсами. Серед них одне з чільних місць займає концепція партисипативного управління, продуктом якої є формування організаційної культури, спрямованої на поліпшення використання потенціалу людських ресурсів. Організаційна культура, заснована на концепції партисипативного управління, надає працівнику можливість приймати рішення, пов'язані з його функціонуванням в організації, що мотивує людину до кращого виконання своєї роботи. Вона ототожнює життєві цінності працівника із цінностями підприємства, узгоджує взаємні цілі, культивує відчуття причетності до загальної справи, об'єднує новаторський потенціал усіх працівників з метою досягнення цілей підприємства. Це забезпечує більшу віддачу, більший внесок окремого працівника у загальні результати.

З точки зору завдань інноваційного розвитку такими цінностями, мають бути:

– впевненість у вірності обраного курсу діяльності організації, який передбачає реалізацію стратегії розвитку на основі інноваційних чинників;

– політика стабільності персоналу і розвитку професіоналізму усіх працівників організації;

– розвиток творчого характеру роботи;

– різнобічне і послідовне стимулювання, спрямоване на виникнення у працівників потреб, що сприяють інноваційній активності;

– розвиток кар'єри відповідно до потреб і можливостей організації.

Організаційна культура, заснована на таких цінностях, повинна передбачати передусім широку участь працівників у прийнятті рішень, зокрема тих, що стосуються завдань інноваційного розвитку. Разом з тим, існуючий підхід до планування інноваційних процесів у вітчизняних компаніях здебільшого покладає основний тягар прийняття рішення на вищий менеджмент. Цей підхід є виправданим щодо радикальних інноваційних змін, проте поза його увагою залишається широке коло поліпшуючих інновацій, які можуть суттєво подовжити життєвий цикл послуг організації, зберігши її конкурентоспроможність на триваліший термін завдяки поліпшенню як безпосередньо характеристик послуг, так і способу її позиціювання на ринку. Головну роль у цьому процесі відіграє так звана командна робота, завдяки якій генерування ідей відбувається інтенсивніше, а їх подальше опрацювання і реалізація - оперативніше.

Проте концепція партисипативного управління, на наш погляд, може бути реалізована за двох основних умов. По-перше, працівники організації повинні мати доступ до інформації про основні проблеми, які мають місце у його діяльності, і така інформація повинна бути оперативною, всебічною, повною і достовірною. По-друге, ініціатива працівників із удосконалення роботи, створення і реалізації інновацій повинна стимулюватись і в основу стимулювання мають бути покладені внутрішні економічні відносини, побудовані за принципом проект-менеджменту (інтрапренерства).

Зважаючи на те, що норми поведінки і корпоративні цінності напрацьовуються у ході практичної діяльності з врахуванням точок зосередження уваги вищого керівництва, доцільно, опираючись передусім на систему стимулювання, розробити методичний інструментарій для формування інноваційно-активної поведінки працівників. На нашу думку, це можна зробити, поєднавши два сучасні інструменти управління - інтрапренерство і фокус-групи. Саме їх поєднання дає змогу підвищити інтерес працівників підприємства до інноваційної діяльності, оскільки, з одного боку, забезпечує синергію колективної роботи, а з іншого - стимулює інноваційний пошук.

Система інтрапренерства (внутрішнього підприємництва) є досить розповсюдженою у західному менеджменті. Сутність його полягає в тому, що в діючій організації, яка випускає певні послуги, створюються умови для висунення новаторських підприємницьких ідей і виділяються ресурси для їх реалізації. Інтрапренерство можна розглядати як «діяльність з виробництва і реалізації товарів і послуг на основі інтеграції підприємницьких можливостей індивіда і підприємства» [18]. Завдяки цьому традиційна організація перетворюється у підприємницьке, засноване на активізації та використанні творчого потенціалу співробітників для реалізації різноманітних нововведень, спрямованих на подальший розвиток підприємства.

Концептуально питання інтрапренерства опрацьовані вітчизняними теоретиками менеджменту. Однак їх увага в основному зосереджувалась на маркетингових аспектах цього явища, причому переважно стратегічних [18]. Разом з тим, методичні рекомендації щодо створення системи інтрапренерства достатньою мірою не напрацьовані. Нам видається доцільним це зробити на основі внутрішньофірмових економічних відносин.

Інтрапренерство, як зазначалося вище, полягає в наданні працівнику, який має перспективну ідею, можливість використати ресурси організації для її здійснення, реалізуючи тим самим свої підприємницькі можливості. Недооцінка бажань такого роду у сучасних працівників, що мають загальний високий освітньо-кваліфікаційний рівень для створення суспільно-корисного продукту, однак остерігаються ризику, пов'язаного із створенням самостійного бізнесу, спричиняє зниження їх зацікавленості до роботи, зниження її продуктивності, до пошуку інших можливостей для самореалізації і творчості.

Система інтрапренерства дає реальні результати в умовах багатономенклатурного виробництва і плодотворної технології. Її використання дає змогу створювати нові продукти, які можуть бути виготовлені на існуючій ресурсній базі, а отже, підвищувати загальну капіталовіддачу і чисту рентабельність активів, у чому зацікавлений і вищий менеджмент організації. З іншого боку, участь у прибутках, отриманих від реалізації інноваційного продукту, стимулює учасників проект-групи до його оперативного впровадження і виведення на ринок, роблячи організацію гнучкішою і мобільнішою, що важливо для великих компаній.

Проте інтрапренерство, являючись потужним стимулятором інноваційного розвитку, є складним механізмом, організаційні та економічні елементи якого мають бути належним чином продумані та налагоджені. Це, з одного боку, стимулювання творчості співробітників і створення умов для творчої праці. З іншого - створення умов для підприємництва, які включають наявність ресурсів та розроблення організаційних форм взаємодії, що враховують інтереси самої організації та інтрапренерської одиниці. На думку автора, розробляючи програму запровадження інтрапренерства, слід використати методику проведення фокус-груп.

Фокус-група - це особливий тип групи з точки зору завдань її проведення, складу і кількості учасників, а також методики проведення. Метою проведення фокус-групи є збір інформації щодо певної проблеми, яка потребує вирішення. Цей метод нині широко використовується багатьма організаціями в проведенні маркетингових та соціальних досліджень - для виявлення розбіжностей у думках різних груп респондентів. Він допомагає зрозуміти ставлення людей до досліджуваної проблеми, а отже, знайти спосіб її вирішення з врахуванням інтересів усіх учасників проблемної ситуації. На наш погляд, фокус-групи можна використати для визначення способів активізації інноваційної діяльності в організації, оскільки методика їх проведення відповідає концепції партисипативного управління, передбачаючи безпосередню участь потенційних учасників інноваційного процесу у обговоренні питань, пов'язаних із вирішенням проблем діяльності.

Для успішного проведення фокус-групи необхідно попередньо розробити її детальний сценарій. Зазвичай роботу групи фіксують за допомогою аудіо - та відіотехнічних засобів, а її результати можуть бути основою для проведення наступних кількісних досліджень, наприклад, шляхом опитування. Оптимальний розмір фокус-групи дорівнює 8-12 чоловік. Як зазначають науковці, що практикують її проведення, при меншій чисельності учасників не складається необхідна динаміка для продуктивної роботи групи, а при її перебільшенні складно зав'язати продуктивні дискусії [65, c. 32].

Важливими елементами сценарію є чітке визначення предмета дослідження, формування гіпотези дослідження та припущень дослідників щодо можливих способів її розв'язання (це допомагає визначити коло питань, що дискутуватимуться), формулювання питань, що допомагають виявити точки зору учасників на проблему та способи її розв'язання, визначення послідовності питань, часу для дискусій і наступного опрацювання отриманих відповідей та перевірки гіпотези.

Наприклад, темою обговорення першої фокус-групи може бути: «Визначення можливостей впровадження інтрапренерства у практику роботи організації».

Попередньо із керівником відділу інноваційного розвитку та фінансовим директором необхідно обговорити можливі напрямки генерування ідей щодо впровадження системи інтрапренерства і визначити коло осіб, які можуть зробити реальний внесок у створення концепції інтрапренерства в організації. На обговорення фокус-групи можна винести такі питання:

1. Які переваги отримає компанія від створення системи інтрапренерства?

2. Які ресурси можуть бути виділені компанією на підтримку інтрапренерства?

3. Хто має оцінювати комерційну привабливість проекту і яким має бути стимулювання їх праці?

4. Які критерії слід приймати до уваги при прийнятті позитивного рішення щодо підтримки реалізації підприємницького проекту?

5. Кому надається право остаточного схвалення проекту і прийняття рішення про виділення для нього ресурсів?

Система внутрішнього підприємництва, що пропонується для впровадження у ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 повинна ґрунтуватися на таких принципах:

1. Участь у ризику, що передбачає внесення ініціатором оборотних коштів, необхідних для реалізації нового виду послуг.

2. Участь у прибутках пропорційно вкладеному капіталу. При цьому інтелектуальний внесок автора бізнес-ідеї закріплюється у вигляді частини капіталу при складанні договору про партнерство.

3. Оцінювання і відбір перспективних ідей здійснюється на засіданнях координаційної групи з питань інтрапренерства, яка збирається один раз на місяць. Працівникам фірми надаються відносно рівні права у внутріфірмовій конкуренції за ресурси та увагу. За наявності кількох перспективних проектів визначається черговість їх реалізації з огляду на можливість виділення ресурсів і з точки зору максимізації маржинального прибутку.

4. На час реалізації підприємницького проекту інтрапренери змінюють умови роботи на основному робочому місці, обговорюючи ці зміни із безпосереднім керівником і письмово їх закріплюючи у вигляді додатку до трудового договору. Такі зміни можуть включати встановлення гнучкого робочого графіка виконання основної роботи, робота протягом половини робочого для, позаурочну роботу, неоплачувану відпустку чи інше. З метою усунення можливих конфліктів з питань пріоритетності поточних і проектних завдань у систему збалансованих показників для лінійних керівників ввести показник участі працівників підпорядкованого відділу у роботі проектних команд, як це зроблено для керівника служби управління персоналом.

5. Інтрапренеру надається право підбирати у проектну команду такий склад працівників, який забезпечить успішну його реалізацію. Проектна команда на етапі проектування робіт має підбирається із числа працівників функціональних відділів і працювати, як правило, у свій додатковий час. Це стимулюватиме працівників функціональних служб до підвищення своїх професійних і ділових (організаційних) якостей. Разом з тим це дасть змогу працівникам суттєво підвищити свої доходи у межах підприємства, не шукаючи приробітків на стороні.

6. На етапі реалізації проекту (запуску продукту у виробництво) підприємство виділяє необхідні виробничі потужності і бере участь у відборі робітників, які укладають стандартну трудову угоду, зазначаючи, що працюють на час реалізації проекту.

Система інтрапренерства буде корисною для ініціювання розробки і впровадження інноваційних проектів, які стосуються профілю діяльності ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Це, з одного боку, сприятиме їх кращому використанню, а з іншого - надаватиме можливість розвивати перспективні напрями у контексті стратегії розвитку організації.

Слід зауважити, що система інтрапренерства розвиватиметься за умов високого творчого потенціалу працівників всіх служб, кваліфікація яких має бути достатньою для створення достатньо складних продуктів. Це вимагає належної уваги служб управління персоналом до питань його розвитку, що також повинно відображатися у системі стимулювання вищого менеджменту організації (через кількість працівників, що набули нових навичок і знань, розмір витрат на навчання та підвищення кваліфікації - див. табл. 3.2). Однак система стимулювання має включати і мотиваційні преференції для інших працівників, передусім через стимулювання додаткового їх навчання у сферах, важливих для розвитку організації. Для вирішення завдань інноваційного розвитку таке навчання має передбачати систему тренінгів для підвищення здатності менеджерів середнього рівня та спеціалістів генерувати ідеї, що лежать передусім у площині розвитку послуг. Зважаючи на специфіку банківських послуг, тренінги можуть стосуватися опанування методами інверсії, аналогії, ідеалізації, методу ключових запитань тощо.

Для співробітників система навчання має включати систематичну атестацію і присвоєння вищого розряду, що відновить престижність кваліфікованої праці. На наш погляд, підвищення кваліфікації повинно знайти відображення не лише у зміні тарифних коефіцієнтів. При нарахуванні заробітної плати працівникам необхідно використовувати показник якості праці, величина якого залежатиме від рівня кваліфікації працівника, в тому числі від опанування ним додатковими навичками (суміжними, доповнюючими тощо), які не можуть класифікуватися як підвищення розрядності, однак розширюватимуть можливості працівника виконувати нестандартні види робіт. Такий підхід стимулюватиме підвищення професійності.

З огляду на важливість стимулювання зростання професійної майстерності для реалізації завдань інноваційного розвитку вважаємо за доцільне у існуючу погодинно-нормовану систему оплати праці спеціалістів та службовців ввести додаткові показники, які характеризуватимуть зростання їх освітньо-кваліфікаційного рівня.

1. Коефіцієнт рівня освіти. Характеризується вилкою значень Ко (0,8 Ко 2), і зростає пропорційно росту знань працівника, його участі у раціоналізаторстві та винахідництві. Базовий рівень (0,8) підвищується щоразу на 0,2 при присвоєнні вищого розряду або реалізації раціоналізаторської пропозиції (працівники) та перепідготовці у рамках навчальних програм для спеціалістів.

2. Коефіцієнт досвіду роботи (трудового стажу). Характеризується коефіцієнтом Кс (2 Кс 4,5) числові значення якого стимулюють зменшення плинності кадрів у перші роки роботи (через низьку ЗП) і забезпечують щорічний стабільний приріст зарплати на певний процент. Високе початкове значення цього коефіцієнта дозволяє навіть працівникові, який не має достатнього досвіду роботи, за умови виконання встановленого графіка роботи отримувати мінімальну заробітну плату. За перші шість років стажу приріст коефіцієнта складе 0,8, а в наступні роки - по 0,02 за кожен відпрацьований рік.

3. Коефіцієнт значущості Кз. Характеризує вміння працівника втілювати у конкретні справи свої знання та досвід. Він показує для спеціалістів рівень залучення працівника до роботи у проектних командах і розраховується додаванням 0,1 до базового коефіцієнта за участь у кожному проекті. Для працівника дорівнює його кваліфікаційному розряду.

Добуток трьох коефіцієнтів дає повну характеристику кожного працівника, його особистого внеску або рейтингу.

(3.2)



Для прив'язки зарплати до кінцевих результатів діяльності організації, за рахунок яких формується фонд оплати праці, визначається ціна рейтингу:

(3.3)

де ФОТ - фонд оплати праці; - сума рейтингів працівників організації, служби, відділу.

Заробітна плата кожного дорівнює добутку базової зарплати на його особистий рейтинг. Вона буде постійною величиною протягом року, якщо не зміниться коефіцієнт освіти та значущості.

Між працівниками з'являється конкуренція за більший рейтинг, чим стимулюється прагнення підвищувати свою професійну майстерність та результативність праці.

Водночас стимулювання інноваційної діяльності не повинно перешкоджати виконанню поточних виробничих завдань. Тому, для контролю та поліпшення динаміки виробничого процесу необхідно використовувати показники, які відображають кількість та якість поточної діяльності.

1. Коефіцієнт дотримання планового графіка надання послуг Кп (відпрацювання робочого часу співробітником) Він визначається безпосереднім керівником і дорівнює 1 за відсутності зривів термінів виконання завдань поточної діяльності.

2. Коефіцієнт якості праці Кя. Формується на основі чинних стандартів організації і дорівнює 1 за відсутності нарікань при наданні послуг.

3. Страховий коефіцієнт Кстр. Повинен вводитися для створення резерву фонду оплати праці, який необхідний для оплати праці тих, хто тільки поступив на роботу, а також для підвищення коефіцієнтів освіти та значимості працівників протягом року.

Тоді рівень індивідуальної заробітної плати дорівнюватиме:

(3.4)

Перевагою цієї системи є пряма залежність між особистим внеском і кінцевими результатами праці. Чи менша віддача від працівника, тим меншим є його рейтинг, тим більше його зарплата залежить від результату роботи організації загалом. Чим меншим у робітника є коефіцієнт значущості, тим вагомішими є коефіцієнт освіти і стажу. А це означає, що він повинен якомога швидше підвищувати свої знання і закріплюватися на робочому місці. Бачиться чітка перспектива підвищення заробітної плати без будь-яких обмежень.

Запровадження такої системи оплати стимулюватиме підвищення кваліфікації працівників, а значить, і їх здатності опановувати нові види діяльності, здатності сприймати організаційні зміни як необхідний елемент діяльності компанії, що працює у ринкових умовах.

Розрахунок заробітної плати працівників з використанням описаної системи виконаємо на прикладі ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Для розрахунку заробітної плати скористаємось трудовими показниками роботи працівників відділення за грудень місяць 2012 р. Сума нарахованої заробітної плати за виконану роботу склала 82566 грн. У відділенні 16 чол. Необхідні для розрахунку дані наведені в табл. 3.6.



Таблиця 3.6. Характеристики освітньо-кваліфікаційного рівня та трудової діяльності працівників ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3

Прізвище, ім'я, по-батькові	Освіта	Стаж роботи, років	Процент відпрацювання встановленої кількості робочого часу
1. Стець М.В.	Вища спец.	27	115,5
2. Тадещук Ю.С.	Середня з/о	19	101,4
3. Койда М.М.	Вища спец.	2	98
4. Гелетко Ю.М.	Вища спец.	7	100
5. Процик О.В.	Вища спец.	22	110
6. Петрук М.П.	Вища спец.	2	92,5
7. Мурін О.Г.	Середня спец.	4	100
8. Гуменюк Г.П.	Середня спец.	5	100
9. Ганін О.В.	Середня з/о	6	88
10. Щипанський І.С.	Середня спец.	2	100
11. Беребелюк М.В.	Вища спец.	6	71,3
12. Боярин А.С.	Вища спец.	4	100
13. Осадчий В.М.	Вища спец.	7	100
14. Перчина О.А.	Середня спец.	11	103
15. Плис М.Ю.	Середня спец.	4	100
16. Данчевська І.А.	Вища спец.	2	92,5

На основі наведених у табл. 3.6 даних визначаємо коефіцієнт рівня освіти, коефіцієнт досвіду роботи і коефіцієнт значущості.

Для робітників даного відділення доцільно коефіцієнт рівня освіти взяти у межах від 0,8 до 1,2, який буде пропорційний рівню їх освіти.

Розрахунок коефіцієнта стажу зроблено відповідно до зазначених вище умов (в межах від 2 до 4,5). Значення коефіцієнтів значущості кожного робітника дорівнюють їх кваліфікаційному розрядові. Використовуючи наведені дані, визначимо трудовий заробіток кожного працівника за грудень місяць 2012 р. (табл. 3.7).

Ціна перемінного рейтингу складає: 5464,00: 202,1 = 27,04 грн.

Резервний фонд за грудень складе: 5464,00 - 5354,72 = 109,28 грн.



Таблиця 3.7. Розрахунок заробітної плати працівників ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 з використанням запропонованої системи стимулювання зростання їх кваліфікаційно-освітнього рівня

№ п./п.	Ко	Кс	Кз	Re	Кп	Reп	ЗПр	Кстр	ЗПф
1	1,25	3,22	6	24,2	1,16	28,0	757,42	0,98	1742,27
2	1,20	3,06	6	22,0	1,01	22,3	601,64	0,98	1589,61
3	1,20	3,24	6	23,3	0,98	22,9	618,11	0,98	1605,75
4	1,20	2,82	6	20,3	1,00	20,3	548,96	0,98	1537,98
5	1,20	3,12	6	22,5	1,1	24,7	668,10	0,98	1654,74
6	0,80	2,80	4	9,0	0,93	8,3	225,30	0,98	1220,79
7	0,80	2,80	4	9,0	1	9,0	242,25	0,98	1237,41
8	1,00	2,80	5	14,0	1	14,0	378,52	0,98	1370,95
9	1,20	2,80	6	20,2	0,98	19,8	534,17	0,98	1523,49
10	0,80	2,80	4	9,0	1	9,0	242,25	0,98	1237,41
11	1,00	2,80	5	14,0	0,71	9,9	268,75	0,98	1263,37
12	1,00	2,80	5	14,0	1	14,0	378,52	0,98	1370,95
13	1,20	2,82	6	20,3	1,00	20,3	548,96	0,98	1537,98
14	1,20	3,12	6	22,5	1,1	24,7	668,10	0,98	1654,74
15	0,80	2,80	4	9,0	0,93	8,3	225,30	0,98	1220,79
16	0,80	2,80	4	9,0	1	9,0	242,25	0,98	1237,41
Всього				201,3		202,1	5464,00		15354,72

Використання в організації запропонованої системи оплати праці ефективно при використанні стандартного програмного продукту «1С-Бухгалтерія» і доповнення до нього, створеного у табличному редакторі Microsoft Excel.



Висновки

У дипломній роботі наведено теоретичні узагальнення і запропоновано напрями створення системи управління інноваційною діяльністю на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3. Найбільш суттєві висновки полягають у такому:

1. На основі узагальнення різних наукових підходів, запропоновано визначати інновації як зміни у виробничій, комерційній та управлінській діяльності, що призводять до появи нових чи вдосконалених товарів, технологій, стратегій тощо, які в результаті їх впровадження приносять додаткову корисність одночасно виробникам і споживачам.

2. Дослідження показало, що існують різні методологічні підходи до класифікації інновацій, що зумовлено різноманітністю суб'єктів, які здійснюють інновації; унікальністю та комплексністю нововведень; структурою інноваційного процесу, що включає ряд етапів; широким застосуванням інновацій у різних сферах життя. З точки зору управління інноваційною діяльністю найбільш важливим є поділ інновацій на вдосконалюючі, істотні та революційні.

3. Управління інноваційною діяльністю визначено як невід'ємну складову загального управління організацією, що являє собою сукупність принципів, методів, форм управління та заходів, спрямованих на створення та впровадження інновацій для отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства. Запропоновано доповнити зміст управління інноваційною діяльністю на сучасному підприємстві такими складовими як: необхідність врахування типу впроваджуваної інновації, розміру підприємства, галузевої приналежності та регіону розміщення, а також рівня розвитку та особливостей організаційної інноваційної культури; залучення до управління інноваційною діяльністю представників однотипних та суміжних підприємств, постачальників, споживачів, конкурентів.

4. Сучасний стан інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 оцінено як задовільний. Масштаби впровадження інновацій є незначними, нововведення є здебільшого продуктовими і носять несистемний характер.

5. З'ясовано, що на мікрорівні найсильніший вплив на хід інноваційної діяльності на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 справляють управлінські чинники, насамперед, відсутність збалансованої системи управління інноваційною діяльністю.

6. Протягом 2010-2012 рр. у діяльності відділення №3 ПАТ «Альфа-Банк» спостерігалися як позитивні зміни, так і негативні. Аналіз діяльності відділення ПАТ «Альфа-Банку» свідчить про типові проблеми з прибутковістю, що зазнала спаду внаслідок фінансової кризи 2008-2010 років і має своє відображення у звітності банку, у падінні доходності та рентабельності. Активи відділення зростають в основному за рахунок кредитного портфелю, грошових коштів, що вказує на достатній рівень ліквідності відділення. Виявлено, що в структурі зобов'язань велику частину займають кошти банків та кошти клієнтів, що за досліджуваний період мають тенденцію до зростання. Це є позитивною перспективою для банку, оскільки збільшують можливість банку користуватись залученими коштами.

7. Обґрунтовано необхідність поєднання функціонального і матричного принципів управління для здійснення інноваційної діяльності в організації. Для цього рекомендовано створити спеціальний інноваційний підрозділ, який би здійснював керівництво інноваційною діяльністю, залучаючи до неї працівників усіх підрозділів організації.

8. Запропоновано систему збалансованих показників для вищого рівня менеджменту - керуючого відділенням та керівників відділів і служб ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3 щодо посилення їх стимулів до активізації інноваційної діяльності. Обґрунтовано вагомість різних показників з урахуванням сили їх впливу на кінцевий результат.

9. Враховуючи, що дієвість мотиваційного механізму інноваційної діяльності забезпечується через поєднання мотивів і стимулів усіх учасників інноваційного процесу запропоновано методичні рекомендації для розвитку організаційної культури досліджуваної компанії з метою формування інноваційно-активної поведінки його працівників. В основу рекомендацій покладено концепцію партисипативного управління, яка реалізуватиметься завдяки використанню двох сучасних інструментів управління - фокус-груп та інтрапренерства.

10. Розроблено сценарій проведення фокус-груп на ПАТ «Альфа-Банк» відділення №3, що дає змогу визначити організаційно-економічний механізм інтрапренерства. Завдяки закладеним у ньому стимулам підвищується мотивація до інноваційно-активної поведінки усіх співробітників організації.

11. Для підвищення здатності персоналу до творчої діяльності запропоновано ввести коефіцієнти, що забезпечують підвищення заробітної плати залежно від зростання освітньо-кваліфікаційного рівня.



Список використаних джерел

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / М.Д. Аистова; [под науч. ред. д.э.н., проф., академика РАЕН Г.А. Александрова]. - М.: Альпина Паблишер, 2002. ? 287 с.

2. Александрова В.П. Інноваційний потенціал та його роль в економічному розвитку країни / В.П. Александрова // Наука та наукознавство.? 2004. ? №2. ? С. 39-45.