Разработка управленческого решения по проблеме снижения прибыли предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Разработка управленческого решения по проблеме снижения прибыли предприятия



Введение

управленческий прибыль решение

Для подавляющей части предприятий основная цель деятельности - получение прибыли. Увеличение темпов роста затрат и уменьшение прибыли плохо сказывается на всем предприятии в целом. То есть, недостаток денежных средств может привести к различным последствиям для предприятия - это невыплата заработной платы, отсутствие совершенствования работы предприятия, нет нововведений.

Исходя из вышесказанного, видится актуальным принятие управленческого решения по увеличению прибыли ОАО «БМК»

Цель данной курсовой работы - разработка и принятие управленческого решения по увеличению прибыли предприятия на 15% до конца 2013 года.

Основными задачами являются:

1) разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

2) разработка оценочной системы;

3) выбор наилучшей альтернативы;

4) оценка качества и эффективности принятого управленческого решения.

Информационной базой курсовой работы являются учебники следующих авторов: Смирнов Э.А. «Разработка управленческих решений», Фатхутдинов Р.А. «Разработка управленческих решений», Чудновская С.Н. «Управленческие решения», а также нормативно-правовые документы ОАО «БМК».

Методологической основой разработки и принятия управленческого решения послужили как общенаучные методы, такие как метод системного анализа, метод сравнения, метод формулировки вопросов, так и специальные методы - метод экспертных оценок, метод взвешенных критериев, метод «Дерева решений», метод сетевого планирования и имитационное моделирование.

1. Теоретические основы разработки управленческого решения

1.1 Основы разработки и принятия управленческих решений

Необходимость принятия управленческих решений возникла с началом организационной деятельности человека.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Рассмотрим основные понятия и типологию управленческого решения.

Цель - это идеальный или реальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы, это конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс; «доведение возможности до её полного завершения».

Проблема - противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для её разрешения. Важной предпосылкой успешного решения проблемы служит её правильная постановка. Неверно поставленная проблема или псевдопроблема уводят в сторону от разрешения подлинных проблем.

Ситуация - это состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели, оно не тождественно разработанной программы.

Лицо, принимающее решение - это лицо или группа лиц, имеющих право в рамках своих полномочий принимать решения по вверенным вопросам относительно деятельности организации и нести отвечать за их результаты и за ходом выполнения операции. В нашей ситуации ЛПР групповое - это отдел маркетинга и генеральный директор.

Операция - любая целенаправленная деятельность, любой комплекс мероприятий, осуществляемых лицом, принимающим решение, в интересах намеченной цели.

Результат - специальная форма представления наиболее важных характеристик исхода операции. Результатом данной работы является разработка управленческого решения по существующей проблеме.

Критерий позволяет оценить эффективность решения лица, принимающего решение. Значения, которые принимает критерий, и которые отражают, в сознании лица, принимающего решение степень предпочтительности или не предпочтительности тех или иных свойств исхода операции, можно назвать оценкой критерия.

Наилучшее решение - это та из альтернатив среди имеющихся вариантов достижения цели, которое рассматривается лицом, принимающим решение как самый главный претендент на звание «решение». Наилучшее решение определяют на основе выявления и измерения личных предпочтений лица, принимающего решение .

Альтернатива - условное наименование какого-то из возможных способов достижения цели. Каждая отдельная альтернатива отличается от других способов решения проблемы последовательностью и приёмами задействования активных ресурсов, то есть специфическим набором указаний кому-либо, что и как сделать.

Процесс принятия решений - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

- количество альтернативных вариантов должно быть не менее трёх;

- в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;

- формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения;

- для сокращения времени, повышения качества решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технические средства информационного обеспечения процесса принятия решения.

Разработка управленческих решений - один из важнейших управленческих процессов, от его эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Процесс принятия управленческого решения должен обеспечивать:

- выявление проблем, возникающих в организации;

- соотношение проблем со стратегическими и тактическими целями;

- анализ проблем;

- систематизация и классификация проблем;

- выработка альтернативных решений;

- выбор наиболее предпочтительного варианта решения;

- реализация принятых решений;

- контроль за реализацией решений .

Управленческое решение - это акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам .

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. Существует множество классификаций решений, однако, рассматривать все известные классификации в рамках данной курсовой работы не видится возможным, рассмотрим одну, наиболее полную на наш взгляд, и одновременно проклассифицируем наше решение по предложенным в рассматриваемой классификации признакам.

Результат - специальная форма представления наиболее важных характеристик исхода операции. Результатом данной работы является разработка управленческого решения по существующей проблеме.

Таким образом, разработка эффективного управленческого решения будет производиться на основе рассмотренных определений и понятий, используемых в теории и практике принятия управленческих решений.

1.2 Этапы разработки управленческих решений

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное, для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Рассмотрим этапы процесса разработки и принятия управленческого решения:

Первый этап - это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап - определение целей. Лишь после определения целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации. Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации. Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации. Важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий. После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

На девятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Десятый этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Одиннадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

На двенадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, тринадцатом этапе разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

В данной курсовой работе разработка управленческого решения по увеличению прибыли предприятия будет включать следующие из рассмотренных этапов: определение проблемы и постановка цели; анализ ситуации; разработка альтернативных вариантов решения проблемы; разработка оценочной системы; выбор наилучшего варианта решения проблемы; разработка механизма реализации УР; оценка качества и эффективности принятого решения.

1.3 Модели и методы принятия управленческого решения

Для принятия оптимальных решений необходимо использовать различные методы и модели. В науке управления научный метод подразумевает наличие определенной структуры процесса принятия решений и использование различных методов и моделей принятия решений.

Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики.

Различные методы разработки управленческих решений основаны на разных моделях. Так, одни методы разработки управленческих решений основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависимостей, другие - используют модель Саймона. Выделяют также модели Д. Марча, Г. Минцберга, В. Врума и Йетона. В данной курсовой работе рассмотрим рациональную модель принятия решений и модель ограниченной рациональности Саймона.

Рациональная модель принятия решений - исторически первая «рациональная» модель, основанная на представлении о неограниченных возможностях и способностях разума ЛПР, то есть, сознательного процесса разработки и принятия решения.

В рамках рациональной модели строится полное множество альтернатив и выбирается оптимальная из них. С позиции математического анализа нет каких-либо оснований для отказа от анализа части альтернатив. Классическая модель процесса принятия решений обеспечивает хороший результат при наличии следующих условий: проблемы понятны; цели решения ясны; критерии и их значимость согласованы; альтернативы известны; последствия реализации решения предсказуемы; лица, принимающие решения, не выступают против решения проблемы, учитывают возможные последствия ее реализации, ищут альтернативы, максимизирующие результат, и получают всю необходимую информацию. Очевидно, что в реальной практике такие условия существуют не всегда, что и ограничивает возможности использования данной модели. Поэтому Г. Саймоном была предложена модель ограниченной рациональности.

Основная заслуга Г. Саймона и его исследователей состояла, в том, что Г. Саймон, а затем Джеймс Марч подвергли серьезной критике модель процесса принятия решений, известную как «рациональная модель». Была выдвинута идея «ограниченной рациональности» и указано на три группы факторов, ограничивающих рациональность ППР: когнитивные, политические и организационные.

В данной курсовой работе разработка управленческого решения будет осуществляться в соответствии с моделью ограниченной рациональности. К ограничениям, мешающим принять рациональное решение в данной курсовой работе можно отнести: ограниченные ресурсы (до 200 тыс. руб. выделено на реализацию проекта); персонал имеет недостаточный опыт в данной сфере и низкая квалификация; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; неполная или неточная информация о поставщиках.

Рассмотрев модели принятия управленческих решений, переходим к рассмотрению методов принятия управленческих решений.

Методом принятия решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений:

- декомпозиция - представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

- диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

Экспертные методы принятия управленческих решений. Эксперт - это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

Экспертиза - проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений.

Метод Дельфи - свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников или другими способами индивидуального опроса.

Неэкспертные методы принятия управленческих решений. Метод неспециалиста - метод, при котором вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование - метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

Имитационное моделирование - способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных; полученные результаты анализируются и оцениваются.

Метод теории игр - метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при которых процесс выполнения операции является неопределенным, или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации.

Метод аналогии - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Методы принятия управленческих решений на основе творческого мышления. Психологические методы: «Мозговые атаки»; «Разложение на части»; «Принудительные взаимосвязи»; «Морфологический анализ»; «Латеральное мышление и РО»; «Опросных листов»; «Группового гения».

Из всего разнообразия методов в данной курсовой работе рассмотрим теоретические аспекты тех методов, которые использовались нами для разработки и принятия управленческих решений, а именно: метод взвешенных критериев, метод «дерева решений» и сетевое планирование.

Метод взвешенных критериев. В состав метода входят операции:

1 Составляется перечень признаков решений.

2 Перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости.

3 По каждому признаку записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям - максимальная оценка 10.

4 По каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака.

5 Производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют предпочтительный вариант решения.

Метод «дерева решений» предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод позволяет руководителю визуально оценить результаты действий различных решений и выбирать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней приводятся сведения о наименованиях управленческих решений, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности.

Сетевое планирование - метод управления, основанный на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели. С помощью сетевой модели руководитель работ или операций имеет возможность системно и масштабно представлять весь ход работ или оперативных мероприятий, управлять процессом их осуществления, а также маневрировать ресурсами .

Рассмотрение методов и моделей проводиться с целью их использования при разработке управленческого решения по повышению прибыли предприятия. Данные методы представлены во второй и третьей главе. В системном анализе будем использовать метод экспертных оценок и диаграмму Исикавы. Для оценки эффективности управленческого решения в курсовой работе используется имитационное моделирование, для оценки качества - метод контрольных вопросов.



2. Анализ деятельности предприятия ОАО «Молочный комбинат Благовещенский»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» создан в 1941 году, акционирован в 1992 году.

Место нахождения: Амурская область, город Благовещенск, Игнатьевское шоссе, 22. Генеральный директор - Надежда Ивановна Анищенко.

По своей организационно-правовой форме предприятие «Молочный комбинат» является Открытым Акционерным Обществом.
Право на собственность предприятия разделено на части по акциям, поэтому владельцы предприятия называются держателями акций, а само предприятие - акционерным обществом. Владельцы акционерного общества несут ограниченную ответственность по долгам предприятия: только в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Основные положения устава - общество является юридическим лицом, имеет право совершать сделки, является собственником, создавать филиалы, дочерние предприятия, представительства. Общество самостоятельно устанавливает цены на свою продукцию, также обладает самостоятельностью в распределении прибыли. Основной целью общества является получение прибыли. На все виды деятельности общества существует лицензия.

На протяжении многих лет Благовещенский комбинат (поначалу - завод) специализировался на выпуске лишь молока и молочных изделий. Здесь теперь ежегодно производится 5800 тонн цельномолочной продукции, 480 тонн масла, 50 тонн колбасного сыра, 400 тонн мороженого, 400 тонн соков. В 1997 году предприятие впервые задействовало в качестве сырья распространенную в Приамурье культуру - соевые бобы. Как основа или наполнитель соя используется в изготовлении разнообразных стерилизованных напитков, сыра, йогурта, сметаны, творога, соево-шоколадных сырков. Общий объем продукции, выпущенной с «участием» сои, дошел до 2100 тонн в год.

70 лет высококвалифицированные специалисты предприятия поддерживают традиции выпуска продуктов только гарантированно высокого качества.

Количество работников - порядка 400 человек. Среди них - опытные специалисты, настоящие мастера своего дела, с успехом передающие свой богатый производственный опыт более молодому поколению. Трудится много перспективной, грамотной, мыслящей современными категориями молодежи.

Организационная структура управления построена по линейно-функциональному принципу. Такая структура обеспечивает прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий. Такой структуре свойственны четко выраженные линии полномочий и ответственности. Она обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций, и полную ответственность первого лица. Недостатком такой структуры управления является чрезмерная загруженность информацией руководителя предприятия, что может приводить к несвоевременности принятия важных управленческих решений.

Высшим органом управления общества является его общее собрание акционеров. В компетенцию собрания акционеров входит внесение изменений и дополнений в Устав общества. Решение о реорганизации общества, о ликвидации, избрание членов Совета директоров, избрание Генерального директора, совершение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением имущества общества.

Для данного предприятия такая структура достаточно эффективна, она позволяет в полном объеме получать информацию, необходимую для принятия решений, хотя скорость принятия решений не высока в силу того, что генеральный директор сосредоточил все полномочия в своих руках и предпочитает не делегировать их своим подчиненным.

Компания ОАО «БМК» осуществляет следующие виды деятельности:

1) производство пищевых продуктов, включая напитки;

2) производство молочных продуктов;

3) переработка молока и производство сыра;

4) производство цельномолочной продукции;

5) производство обработанного жидкого молока.

На данном предприятии не выделяют вспомогательные участки.

Экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» представлены в таблице 1 за 2010-2012 года. Эти данные нужны для рассмотрения аналитических показателей динамики и исследования эффективности использования предприятием ресурсов.

Таблица 1 - Экономические показатели деятельности ОАО «Молочный комбинат Благовещенский» в тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год
1 Выручка	837295	914482	1185230
2 Затраты (себестоимость)	767183	883489	1128262
3 Прибыль от продаж	70112	30993	56968
4 Доходы от внереализационных операций	11533	27439	40313
5 убытки от внереализационных операций	25105	29864	23895
6 Прибыль, подлежащая налогообложению	56540	28568	73386
7 Налоги	14082	8692	20325
8 Чистая прибыль	42458	19876	53061
9 Рентабельность, %	5,53	2,25	4,70

График динамики выручки и затрат предприятия представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика выручки и затрат ОАО «БМК»

Из графика, представленного на рисунке 5, видно что и выручка, и затраты находятся примерно на одном уровне, и возрастают в одном темпе. Следовательно, фактическое состояние системы - предприятие возмещает лишь все затраты на производство и реализацию продукции, и имеет очень низкую прибыль. Идеальное состояние системы - предприятие не только возмещает все затраты на производство и реализацию продукцию, а также получает высокую прибыль.

2.2 Системный анализ предприятия

Если фактическое состояние системы не соответствует желаемому, то имеет место проблема, которую необходимо устранить. Так, в нашей ситуации имеет место снижение темпов роста прибыли и увеличение темпов роста затрат. Возможными причинами снижения прибыли на наш взгляд могут быть: низкая материально-техническая оснащенность; высокая стоимость сырья; неэффективный маркетинг; недостаточный уровень квалификации сотрудников для выполнения работ; плохая взаимосвязь с поставщиками.

Для выявления основной причины снижения прибыли предприятия, и вместе с тем, для определения основной проблемы увеличения роста затрат воспользуемся методом экспертных оценок.

Метод экспертных оценок представляет собой процедуру, при которой эксперты заполняют анкету, в которой им предложено проранжировать факторы, влияющие на проблему. Наиболее важный ранг - 1. Затем путем математических вычислений рассчитывается коэффициент конкордации, по значению которого можно судить о степени согласованности мнений экспертов.

Проведём ранжирование причин, определяющих снижение прибыли данного предприятия. В качестве экспертов выступят сотрудники маркетингового отдела. Результаты представим в таблице 2, там же рассчитаем сумму рангов по каждой причине.

Таблица 2 - Экспертные оценки

Эксперт	Плохая взаимосвязь с поставщиками	Высокая стоимость сырья	Недостаточный уровень квалификации сотрудников	Низкая материально-техническая оснащенность	Неэффективный маркетинг	Итого
Специалист 1	2	1	5	3	4	15
Специалист 2	1	3	4	2	5	15
Специалист 3	3	1	5	4	2	15
Специалист 4	3	1	4	2	5	15
Итого	9	6	18	11	16	60

Полученное значение коэффициента больше 0,4 и составляет 0,6125. Можно сделать вывод о том, что мнения экспертов были согласованы на 61,25%. По мнению экспертов, наиболее важной причиной снижения прибыли является высокая стоимость сырья, поскольку, сумма рангов по ней наименьшая и равна 6.

Для определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации используем диаграмму Исикавы.

Итак, выявленная методом экспертных оценок и с помощью диаграммы Исикавы причина снижения прибыли позволяет определить проблему в рассматриваемой организации. Проблема состоит в высокой стоимости сырья. Разработке и принятию управленческого решения по данной проблеме посвящена третья часть данной курсовой работы.



3. Принятие управленческого решения по увеличению прибыли ОАО «БМК»

3.1 Выбор оптимального решения

Предприятие ОАО «БМК» выявило у себя проблему, что темпы роста затрат выше темпов роста выручки. Для устранения данной проблемы необходимо разработать несколько альтернативных управленческих решений, проанализировав которые, необходимо выбрать наиболее подходящую альтернативу для компании.

Анализ альтернатив необходимо осуществить нескольким методами, а далее сопоставить полученные результаты и принять оптимальное управленческое решение.

Первый метод, который можно использовать при осуществлении выбора - метод дерева решений. Для этого перечислим альтернативы и условия их выполнения.

Альтернатива А - замена поставщика (на более выгодных условиях), то есть поиск поставщика, который будет поставлять материалы по более низкой цене, находиться ближе к предприятию, по сравнению с другими поставщиками. Вероятность того, что поставщик будет найдет составляет (0,8), не найден (0,2). Вероятность нахождения поставщика, который расположен близко к предприятию равна (0,6), при этом возможный уровень прибыли увеличиться на 250 тыс. руб.; далеко расположенный поставщик - (0,4), уровень прибыли составит 180 тыс. руб. Вероятность того, что поставщик не будет найден равна (0,3), выручка не увеличиться. Поиск поставщика будет осуществляться консалтинговой компанией, поэтому единовременные затраты на поиск поставщика составят 40 тыс. руб. Риск не нахождения поставщика составляет 20%.

Альтернатива В-Замена используемого сырья, на сырье, имеющее меньшую себестоимость. Вероятность того, что мы заменим сырье равна (0,6). При этом вероятность того, что сырье будет иметь высокое качество равна (0,3), тогда возможный уровень прибыли увеличиться на 120 тыс. руб. Если сырье будет низкого качества (0,7), то уровень прибыли увеличиться на 180 тыс. руб. Вероятность того, что сырье не будем заменять равна (0,4). Общие единовременные затраты составляют 40 тыс. руб. (оплата услуг консалтинговой компании). Риск не заменить сырье составляет 40%.

Альтернатива С - «бездействие». Данная альтернатива не соответствует цели предприятия, так как, отсутствие действий со стороны ЛПР приведет к банкротству и далее не рассматривается.

Теперь необходимо определить какая альтернатива окажется оптимальным решением в заданных условиях. Математическое ожидание дохода соответствует следующим значениям:

Альтернатива А:

М(А) = ((250 * 0,6 + 180 * 0,4) * 0,8 + 0 * 0,2) *12 - 40 = ((150 + 72) * 0,8) * 12 - 40) = 2131,2 - 40 = 2091,2 тыс. руб. в год

Альтернатива В:

М(А) = ((120 * 0,3 + 180 * 0,7) * 0,6 +0 * 0,4) * 12 - 40 = (36 + 126)*0,6) * 12 - 40 = 97,2 *12 - 40 = 1166,4 - 40 = 1126,4 тыс. руб. в год

Таким образом, оптимальной альтернативой по результатам данного метода является замена поставщика на более выгодных условиях (альтернатива А).

Представляется целесообразным проверить вывод применив не один критерий (увеличение прибыли), а систему взвешенных критериев. В таблице 3 представлены оценки каждой альтернативы по системе критериев. При этом каждому критерию присвоен вес: 0 - критерий не имеет значения, 1 - критерий очень важен. Оценки альтернативным вариантам выставлены по шкале от 0 до 10., причем 0 - альтернатива не отвечает критерию, 10 - альтернатива полностью отвечает критерию (таблица 3).



Таблица 3 - Оценки альтернатив по системе взвешенных критериев

№	Критерий	Вес	Оценка альтернативных вариантов
			А	В	С
1	Максимально возможная прибыль	1	10/9	7/7	1/1
2	Достижение поставленной цели до декабря 2013 года	0,7	9/6,3	9/4,2	0/0
3	Затраты не более 200 тыс. руб.	0,6	8/4,8	8/4,8	10/6
4	Риск не выполнения никаких действий	0,4	2/0,8	4/1,6	10/4
Итого:	29/20,9	28/17,6	21/11

Целевой критерий является наиболее значимым при выборе альтернативы, поэтому данному критерию и присваивается максимальный вес. Наиболее точно этому критерию отвечает альтернатива А (исходя их дерева решений). Поэтому этой альтернативе поставлена максимальная оценка.

Временной критерий также является важным, так как, чем раньше предприятие достигнет своей цели, тем быстрее снизит темпы роста затрат и увеличит прибыль. По данному критерию альтернативы получили одинаковые оценки, так как, и заменить поставщика, и сырье можно в течение двух месяцев.

Для компании важно уложиться в бюджет, поэтому финансовый критерий не менее значим как целевой и временной. Максимальную оценку получила альтернатива С, так как, для её реализации не требуется никаких затрат. Альтернативы А и В получили по одинаковой оценке, так как, затраты составляют по 40 тыс. руб. (исходя из дерева решений).

Просчитав все альтернативы, мы видим, что наибольшую оценку получила альтернатива А, значит она является оптимальным управленческим решением. Результаты двух методов совпали, оптимальной является альтернатива А.

Таким образом, итоговом выбором управленческого решения является альтернатива А, так как она имеет наименьшие риски, максимально способствует достижению поставленной цели.

3.2 Механизм реализации оптимального решения

Содержание механизма реализации оптимального решения позволяет выделить основные составляющие в идее отдельных блоков, каждый из которых имеет самостоятельное содержание и значение, реализуемое в различных формах и с помощью различных методов.

1) Блок организационно-методического обеспечения - в данном блоке руководитель разделяет общий план действий на конкретные задачи конкретным исполнителям. Процесс организации выполнения решения включает в себя три взаимосвязанных этапа: доведение задач до сознания исполнителей; подготовка исполнителей к выполнению задачи; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению.

Для лучшего выполнения задач исполнителям объясняется общая проблема и путь её решения. Затем объясняются конкретные задания и показывают взаимосвязь между ними. Также объясняется цель, то есть, предполагаемый результат труда, указывающий сроки завершения, критерии оценки результата. Особое внимание уделяется на возможные трудности для достижения результата, пути их преодоления. Для доведения задач до исполнителя используются различные методы: совещания, инструктирование, изучение документов и т.д.

Организация реализации управленческого решения зависит от множества факторов: содержание проблемы; характеристика; условия принятых решений. Для обеспечения достижения желаемого результата при реализации управленческого решения немаловажную роль играют контроль и обратная связь. Принятое решение о реализации управленческого решения, его контроле и исполнении, закрепляется приказом или распоряжением соответствующего руководителя.

Составим план реализации управленческого решения по замене поставщика материалов (таблица 4).

Таблица 4 - План реализации управленческого решения по замене поставщика материалов

Задача	Количество работников	Сроки выполнения плана по реализации УР	Продолжительность, дни
		Начальная дата	Конечная дата
1	Разработка проекта по замене поставщика	3	01.04.2013	07.04.2013	5
2	Утверждение проекта у руководителя	2	08.04.2013	09.04.2013	2
3	Поиск консалтинговой компании	1	09.04.2013	10.04.2013	2
4	Поиск поставщика	1	09.04.2013	19.04.2013	9
5	Прием информации о поставщиках от консалтинговой компании	1	11.04.2013	19.04.2013	7
6	Выбор поставщика	1	19.04.2013	22.04.2013	2
7	Заключение договора о поставке материалов	1	22.04.2013	24.03.2013	3
	ИТОГО:	10			30

Анализ данной таблицы 4 показывает, что для реализации управленческого решения необходимо 10 работников организации и 30 рабочих дней.

Для более точного определения общей продолжительности времени выполнения работ, выявления резервов времени и критических операций проведем сетевой анализ. Построим таблицу времени выполнения работ по замене поставщика (таблица 5).

Таблица 5 - Операции по замене поставщика

	Наименование операции	Предшествующая операция	Продолжительность, дни	Количество персонала, чел.	Человеко-дни
А	Разработка проекта по замене поставщика	-	5	3	15
B	Утверждение проекта у руководителя	A	2	2	4
C	Поиск консалтинговой компании	B	2	1	2
D	Поиск поставщика	B	9	1	9
E	Прием информации о поставщиках от консалтинговой компании	C	7	1	7
F	Выбор поставщика	D, E	2	1	2
G	Заключение договора о поставке материалов	F	3	1	3
	ИТОГО:		30	10	42

Особое внимание при организации реализации управленческого решения уделяется делегированию полномочий и распределению ответственности за результаты между сотрудниками. Построим матрицу распределения административных задач по реализации управленческого решения (таблица 6).



Таблица 6 - Матрица распределения административных задач между участниками реализации УР

Работы участников реализации УР	Участники УР
	РП	ЛГ	ЮР
1	Разработка проекта по замене поставщика	М, У	Я, О
2	Утверждение проекта у руководителя		П, У
3	Поиск консалтинговой компании	М	Х
4	Поиск поставщика	М	Х
5	Прием информации о поставщиках от консалтинговой компании	К
6	Выбор поставщика	Я	К
7	Заключение договора о поставке материалов	К,	У	Я, К
	ИТОГО:

Условные обозначения: РП - руководитель проекта; ЛГ - отдел по логистике; ЮР - юрист.

Ответственность за работу: Я - персональная ответственность с правом подписи за единоличное решение.

Вид деятельности: Х - координация, М - мотивация, К - контроль, П - планирование.

Отдельные операции: У - утверждение.

Анализируя матрицу РАЗУ можно сказать, что ответственность за принятое решение заменить поставщика лежит на отделе по логистике, мотивирует весь проект руководитель, а координация на отделе по логистике. При этом ответственность за подписание договора несет юрист.

2) Блок ресурсного обеспечения - для реализации управленческого решения необходимо выявить все возможные затраты. Это могут быть материальные затраты - денежные затраты, которые возникнут при реализации управленческого решения (оплата труда консалтинговой компании - 40 тыс. руб., премия участникам проекта и так далее). Трудовые затраты - это человеческие ресурсы, которые задействованы в реализации управленческого решения (10 человек). Временные затраты - время на реализацию УР (30 дней).

3) Блок информационного обеспечения включает в себя: - систему мониторинга и анализа социально-экономического развития предприятия ОАО «БМК»; маркетинговую информационную систему (сбор и анализ информации о макросреде, маркетинговые исследования).

Значительная часть информации, используемая в управленческой деятельности, существует в форме документов. Документационное обеспечение в управленческой деятельности играет огромную роль в современных процессах управления, так как, подавляющее большинство управленческих решений в обязательном порядке фиксируется на бумаге.

Основными документами при реализации управленческого решения будут договор поставки и приказ генерального директора ОАО «БМК».

4) Блок мотивационного стимулирования - мотивация на предприятии необходима для точного и правильного выполнения задач организации. Мотивация работников представляет собой материальное и нематериальное стимулирование. На предприятии ОАО «БМК» применяется как материальное, так и нематериальное стимулирование. Это премии, надбавка к окладу, благодарственные письма.

5) Блок учета рисков - в ходе реализации управленческого решения необходимо учитывать следующие риски:

- риск не найти поставщика;

- риск что договор не будет заключен в срок;

- риск не выполнения никаких действий;

- риск не достижения цели.

Для оценки степени каждого из возможных рисков используем таблицу рисков. В ходе данного метода экспертами была проведена оценка степени риска по десятибалльной шкале, где 1 - риск практически отсутствует, 10 - существует риск не выполнения решения (таблица 7)



Таблица 7 - Таблица рисков

Риски / Эксперты	Логист	Директор	Юрист	Итого
Не найти поставщика	3	5	4	12
Договор не будет заключен в срок	5	3	1	9
Не выполнения никаких действий	8	6	7	21
Не достижения цели	5	4	7	16

Анализируя оценки, проставленные экспертами, можно сказать, что максимальный риск вероятен при не выполнении никаких действий. А минимальный риск возможен при заключении договора.

Меры по снижению риска представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Меры по снижению рисков

Риски	Меры по снижению риска
Не найти поставщика	Провести дополнительные исследования рынка, сбор дополнительной информации о поставщиках
Договор не будет заключен в срок	Заранее подготовить юридические документы, составить договор поставки сырья (Приложение А)
Не выполнения никаких действий	Риски останутся без изменений, мер по снижению риска нет
Не достижения цели	Подготовиться к любым неожиданным, непредвиденным ситуациям

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что предприятие, имеет высокие риски при реализации управленческого решения.

3.3 Оценка эффективности и качества принятого управленческого решения

В данной работе было выявлено, что основной проблемой ОАО «БМК» является снижение прибыли. Анализ альтернатив показал, что самым оптимальным вариантом решения данной проблемы является замена поставщика материалов.

Управленческое решение должно соответствовать установленным требованиям, только в этом случае его можно считать качественным и эффективным. Проведем анализ по соответствующим критериям:

1 Соответствие цели. Решение о замене поставщика непосредственно направлено на достижение цели - увеличение прибыли, так как, поставщик будет предоставлять материал по более низкой цене, уменьшаться затраты, выручка останется прежней, а прибыль увеличиться.

2 Своевременность. Выбранная альтернатива соответствует принятому решению проблемы в настоящее время, принятое решение в течении трех месяцев покажет первые результаты.

3 Научная обоснованность. Постановка проблемы происходила на основании методов: экспертного анализа, диаграммы Исикавы (Приложение А), а выбор из предложенных альтернатив происходил на основе методов взвешенных критериев, дерева решений. Исходя из всего вышеперечисленного, принятое решение подтверждено и научно обосновано.

4 Отсутствие противоречивости. Основная цель деятельности предприятия - получение прибыли. На пути достижения данной цели возникают различные проблемы. Принятое управленческое решение решает частную проблему, мешающую поставленной цели. Исходя из этого можно сказать что принятое управленческое решение и главная цель организации однонаправлены.

5 Максимальная выгода. Максимальная выгода заключается в увеличении прибыли в максимально короткие сроки.

Для определения эффективности принятого решения построим вначале имитационную модель, определяющую зависимость прибыли от цены сырья и расположенности поставщика. Мы знаем, что предприятие на 60% закупает сырье у поставщика с. Ивановка, и на 40% - п. Екатеринославка. При этом мы знаем, что цена на сырье у поставщиков варьируется, но чаще всего это средний уровень цен.

Х1 - Цена сырья: высокая, средняя, низкая

Х2 - Поставщики: с. Ивановка, п. Екатеринославка

Расчеты имитационного моделирования процесса выявления влияния расположение поставщика и цены на прибыль выглядят следующим образом (таблица 9, 10):

Таблица 9 - Оценка вероятности для Х1

Цена сырья	Вероятность	Кумулятивная вероятность	Случайные числа
Высокая	0,25	0,25	1-24
Средняя	0,60	0,85	25-84
Низкая	0,15	1,00	85-99

Таблица 10 - Оценка вероятности для Х2

Поставщики	Вероятность	Кумулятивная вероятность	Случайные числа
с. Ивановка,	0,6	0,6	1-59
п. Екатеринославка	0,4	1,0	60-99

Сделаем модель процесса выявления влияния расположения поставщика и цены сырья на прибыль в таблице 11.

При этом необходимо учитывать следующее:

11 - уменьшается 21 - увеличивается 31 - увеличивается

12 - уменьшается 22 - уменьшается 32 - уменьшается

Таблица 11 - Выявление влияния расположения поставщика на качество и цену сырья

№	Цена сырья	Поставщик	Прибыль
	Случайное число	Х1	Случайные числа	Х2
1	65	2	30	1	увеличивается
2	74	2	98	2	уменьшается
3	69	2	17	1	увеличивается
4	83	2	64	2	уменьшается
5	8	1	10	1	увеличивается
6	15	1	8	1	увеличивается
7	88	3	87	2	уменьшается
8	42	2	90	2	уменьшается
9	45	2	59	1	увеличивается
10	39	2	79	2	уменьшается
11	24	1	82	2	уменьшается
12	73	2	23	1	увеличивается
13	75	2	33	1	увеличивается
14	27	2	94	2	уменьшается
15	22	1	76	2	уменьшается
16	68	2	67	2	уменьшается
17	19	1	66	2	уменьшается
18	88	3	74	2	уменьшается
19	95	3	54	1	увеличивается
20	53	2	62	2	уменьшается
21	85	3	82	2	уменьшается
22	9	1	72	2	уменьшается
23	30	2	62	2	уменьшается
24	50	2	24	1	увеличивается
25	25	2	56	1	увеличивается

Данные таблицы 11 показывают, что в данных условиях, прибыль увеличивается лишь в десяти случаях (40%) из 25. То есть, можно говорить о том, что расположение поставщика влияет на прибыль предприятия.

Построим имитационную модель позволяющую оценить, увеличиться ли прибыль предприятия, если заменим поставщика из п. Екатеринославка на поставщика с. Анисовка. Для этого необходимо, исходя из изменившейся ситуации, заново сделать расчеты имитационного моделирования процесса выявления расположения поставщика и цены сырья на прибыль. Результаты представим в таблице 12 и в таблице 13 соответственно.

Таблица 12 - Оценка вероятности для Х1

Цена сырья	Вероятность	Кумулятивная вероятность	Случайные числа
Высокая	0,25	0,25	1-24
Средняя	0,6	0,85	25-84
Низкая	0,15	1,00	85-99



Таблица 13 - Оценка вероятности для Х2

Поставщики	Вероятность	Кумулятивная вероятность	Случайные числа
С. Ивановка	0,8	0,8	1-80
С. Анисовка	0,2	1,0	81-99

Теперь на основе имеющихся данных построим имитационную модель, позволяющую оценить эффективность принятого решения после замены поставщика п. Екатеринославка на поставщика с. Анисовка, и представим её в таблице 14.

Таблица 14 - Выявление влияния расположения поставщика на качество и цену сырья

№	Цена сырья	Поставщик	Прибыль
	Случайное число	Х1	Случайные числа	Х2
1	65	2	30	1	увеличивается
2	74	2	98	2	уменьшается
3	69	2	17	1	увеличивается
4	83	2	64	1	увеличивается
5	8	1	10	1	увеличивается
6	15	1	8	1	увеличивается
7	88	3	87	2	уменьшается
8	42	2	90	2	уменьшается
9	45	2	59	1	увеличивается
10	39	2	79	2	уменьшается
11	24	1	82	2	уменьшается
12	73	2	23	1	увеличивается
13	75	2	33	1	увеличивается
14	27	2	94	2	уменьшается
15	22	1	76	1	увеличивается
16	68	2	67	1	увеличивается
17	19	1	66	1	увеличивается
18	88	3	74	1	увеличивается
19	95	3	54	1	увеличивается
20	53	2	62	1	увеличивается
21	85	3	82	2	уменьшается
22	9	1	72	1	увеличивается
23	30	2	62	1	увеличивается
24	50	2	24	1	увеличивается
25	25	2	56	1	увеличивается

Данные таблицы 14 показывают, что смена поставщика увеличит прибыль в 16 случаях (64%) из 25.

Сравнивая результативность первой модели (40%), которая соответствует ситуации сохранения прежних поставщиков, и результативность второй модели (64%), позволяющей оценить ожидаемую частость получения прибыли после реализации принятого решения по замене поставщика, приходим к выводу, что разработанное управленческое решение является эффективным.

Далее оценим качество принятого управленческого решения с помощью метода контрольных вопросов. Ответим на ряд следующих вопросов.

1 Сформулирована ли цель? - Да. Целью курсовой работы является увеличение прибыли предприятия, а замена поставщика позволит нам сократить затраты.

2 Соответствует ли цель необходимым требованиям? - Да. Цель является достижимой, измеримой, конкретной, также имеется горизонт её достижения.

3 Выявлена ли конкретная проблема? - Да. В ОАО «БМК» наблюдается увеличение затрат и, как следствие, снижение прибыли.

4 Требует ли данная проблема немедленного решения? - Да. Если затраты и дальше будут превышать уровень выручки, то предприятие может вскоре обанкротиться.

5 Созвучна ли цель с проблемой? - Да. Цель поставлена таким образом, чтобы устранить данную проблему.

6 Кто является лицом, принимающим решение? - ЛПР является коллективное лицо: отдел логистики и руководитель проекта.

7 Собрано ли достаточно информации для решения данной проблемы? - В данной работе была собрана и проанализирована вся доступная информация, как практическая, так и теоретическая.

8 Разработаны ли альтернативы? - В данной работе было разработано и проанализировано несколько альтернатив:

- замена поставщика (на более выгодных условиях);

- замена используемого сырья на сырье, имеющее меньшую себестоимость;

- вариант «бездействие».

9 Разработан ли механизм реализации УР? - Механизм реализации УР разработан достаточно полно: проведен анализ мероприятий, учтены риски, время реализации мероприятий, а также должности лиц, ответственных за исполнение.

10 Разработаны ли критерии выбора? - В данной работе критерии выбора следующие:

- Максимально возможная прибыль

- Достижение поставленной цели до декабря 2013 года

- Риск не более 20%

- Затраты не более 200 тыс. руб.

Данная система критериев приемлема, так как, присутствует целевой критерий, критерий времени, риска и финансовый критерий.

11 Учтены ли все возможные риски? - В работе учтены возможные риски, а именно:

- Риск не найти поставщика;

- Договор не будет заключен в срок;

- Риск не выполнения никаких действий;

- Риск не достижения цели.

12 Имеет ли место делегирование полномочий? - Распределение обязанностей должностных лиц представлено в матрице РАЗУ.

13 Осуществлен ли контроль за выполнением УР? - Контроль за реализацией управленческого решения осуществляет руководитель предприятия путем проверки отчетов подчиненных о проделанной работе, и анализе данных бухгалтерского учета.

14 Произведена ли оценка эффективности и качества УР? - Оценка эффективности произведена на основе метода имитационного моделирования, в основу которого был положен критерий расположения поставщика, и его влияние на цены и качество сырья. Качество управленческого решения было оценено с помощью вопросно-ответной процедуры (метод контрольных вопросов).

15 Может ли быть достигнут результат, не используя данное управленческое решение? - Достижение результата, не используя данное управленческое решение будет либо маловероятно, либо более затратно для предприятия. Данный вывод сделан исходя из дерева решений.

Таким образом, можно сделать вывод, что выбранное управленческое решение разработано качественно и может быть эффективно реализовано.