Проект исследования структуры управления организацией (на примере ООО "Лузалес")

2.3 Оценка финансового состояния предприятия ООО «Лузалес»

2.3.1 Анализ структуры баланса

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (состояние собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения основного и оборотного капитала [15, с.301].

Основными источниками информации для анализа финансового состояния служат бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках (табл. 17).

Таблица 17

Анализ структуры имущества предприятия

Наименование статей баланса	Код статьи	На конец 2003 г тыс. руб.	На конец 2004 г тыс. руб.	На конец 2005 г тыс. руб.	Изменение абсолют. тыс. руб. (+,-) гр.5-4
1	2	3	4	5	6
	А К Т И В
Нематериальные активы	110	-	10	-	-
Основные средства	120	199	31003	97516
Незавершенное строительство	130	3215	21540	33790
Долгосрочные финансовые вложения	140	-	-	-	-
Запасы в том числе -сырье, материалы - затраты в незавершенном производстве -готовая продукция - расходы будущих периодов	210 211 213 214 216	28569 12692 - 15868 9	83732 15602 -62868 5263	118299 26678 -91154 467	26526 7500 - 17843 1183
НДС	220	2938	3266	4250	4439
Дебиторская задолженность	240	35149	59010	36698	14696
Краткосрочные финансовые вложения	250	-	-	44
Денежные средства	260	3690	8324	7101	6881
Всего активы		73760	220586	302872	89201
	П А С С И В
1	2	3	4	5	6
Уставный капитал	410	9	9	9	-
Непокрытый убыток прошлых лет	465	-1667	-	-
Нераспределенная прибыль отчетного года	470	-	-8408	-15297	30749
Итого по разделу 111	490	-30684	-8399	-15288	33227
Долгосрочные займы и кредиты	510	35000	40000	78281	15000
Итого по разделу 1V		35000	51385	83338	15000
Краткосрочные кредиты и займы	610	-	384	1690	-878
Кредиторская задолженность	620	20298	24119	38293	34568
В т.ч. поставщикам и подрядчикам	621	14188	8068	22975	34880
Задолженность перед персоналом организации	624	2392	4175	2553	1107
Задолженность перед государ-ственными внебюджетными фондами	625	801	4355	3449	347
Задолженность перед бюджетом	626	2861	-	-	-1490
Прочие кредиторы	628	56	-	-	-306
Резервы предстоящих расходов	650	49146	152847	194839	7284
Итого по разделу V	690	69444	177600	234822	40974
Итого пассив	700	73760	220586	302872	89201

Как видно из таблицы 17 оборотные активы за 2005 год возросли на 137,3 % (302872/220586х100) по сравнению с 2004 годом. Прирост оборотных активов преимущественно произошел за счет увеличения остатков готовой продукции на 28286 тыс. руб. (91154-62868) и сырья на 11076 тыс. руб.(26678-15602). Оборачиваемость расчетов с покупателями увеличилась, так как дебиторская задолженность снизилась в 2005 году по сравнению с 2004 годом на 22312 тыс.руб. (36698-59010).

Пассивная часть баланса характеризуется увеличением кредиторской задолженности за счет расчета с поставщиками и подрядчиками на 14907 тыс. руб. (22975-8068) это свидетельствует о том, что предприятие становится в этих условиях неплатежеспособным и не может выполнять свои обязательства перед поставщиками и подрядчиками.

В 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличился размер долгосрочного кредита на сумму 38281 тыс.руб.

Для аналитических исследований и качественной оценки динамики финансового состояния предприятия рекомендуется объединить статьи в отдельные специфические группы. Цель - создание агрегированного баланса, который используется для определения важных характеристик финансового состояния и расчета ряда основных финансовых коэффициентов.

Таблица 18

Оценка структуры актива баланса

Группы статей	2003 г тыс. руб.	2003 г. в % к итогу	2004 г тыс. руб.	2004г в % к итогу	2005 г тыс. руб.	2005 г. в % к итогу	Изменение абсол. Гр 6-4	Изменение относит. Гр 7-5
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Иммобилизованные средства	3414	-	65388	-	136481		71093
Итого разд.1	3414	4,63	65388	29,64	136481	45,06	71093	15,42
Мобилизованные средства
Запасы и затраты	28569		83732		118299		34567
Дебиторская задолженность.	35149		59010		36698		-22312
Краткосрочные фин. вложения	-		-		-
Денежные средства	3690		8324		7101		-1223
Итого разд 2	70346	95,37	155197	70,36	166392	54,94	11195	-15,42
Валюта баланса	73760	100	220586	100	302872	100	82286

Анализируя структуру актива баланса (Табл. 18) можно заметить, что предприятие начала приобретать свои основные средства, что показывает появление в группе затрат статьи иммобилизованные средства, и наличие по ней денежных средств в размере 136481 тыс. руб. Запасы в статьях затрат увеличились на 34567 тыс.руб. по сравнению с 2004 годом. Уменьшилась дебиторская задолженность на 22312 тыс.руб.

Таблица 19

Оценка структуры пассива баланса

Группы статей	2003 г тыс. руб.	2003 г в % к итогу	2004 г тыс. руб.	2004г в % к итогу	2005 г тыс. руб.	2005 г в % и итогу	Изменение абс гр 6-4	Изменение относ гр.7-5
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Собственный капитал
1.Уставной капитал	9		9		9		0
2.Непокрытый убыток прошлых лет	-1667		-		-
3. Прибыль (убыток) отчетного года	-29026		-8408		-15297		-6889
Раздел 3	-30684		-8399		-15288		-6889
Заемные средства
4.Долгосрочные кредиты и займы	35000	5,86	51385	19,49	83338	22,47	31953	2,98
5. Краткосрочные кредиты и займы в т. ч.	69444	94,14	177600	80,51	234822	77,53	57222	-2,98
Валюта баланса	73760	100	220586	100	302872	100	82286	-

Анализируя структуру пассива баланса (Табл. 19) видно, что предприятие несет убытки. Но кредиторская задолженность при этом уменьшается. Так же предприятие имеет кредиты как долгосрочные так и краткосрочные. Значит у предприятия существует стратегический план по выплате сумм взятых на строительство и покупку техники.

2.3.2 Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

Под ликвидностью понимают возможность реализации материальных и других ценностей и превращение их в денежные средства.

По степени ликвидности имущество организации можно разделить на 4 группы:

Наиболее ликвидные активы (денежные средства и краткосрочные финансовые вложения).

Быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение года, готовая продукция и товары).

Медленно реализуемые активы (сырье и материалы, МБП, животные на выращивании, незавершенное производство, дебиторская задолженность платежи по которым ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты).

Трудно реализуемые активы (нематериальные активы, основные средства и оборудование установки, капитальные и долгосрочные финансовые вложения).

Анализ ликвидности имущества организации по показателям удельных весов представлена в таблице 20.

Таблица 20

Анализ ликвидности имущества

Группы имущества по ликвидности	На конец 2003 г	На конец 2004 г	Темп прироста, %	Отклонения (+,-)
1. Наиболее ликвидные активы ( стр 250+стр 260), А1	3690	8324	2,26	4634
2.Быстрореализуемые активы ( стр 240+ стр 270) А2	35149	59875	1,7	24726
3.Медленно реализуемые активы А3 (стр210+стр220)-стр217и стр230	31507	86998	2,76	55491
4.Трудно реализуемые активы А4 (стр 110+стр120)	199	31013	55,84	30814
Итого	120584

По данным таблицы 20 видно, что в 2004 году произошло увеличение доли быстрореализуемых активов на 1,7 %. Доля медленно реализуемых активов так же возросла на 55491 ден.ед.

Основой для расчета и анализа финансовых коэффициентов являются бухгалтерский баланс (форма № 1) и «Отчет о прибылях и убытках» (форма № 2). При расчете основных финансовых коэффициентов были использованы названные формы за 2003, 2004 и за 9 месяцев 2005 года.

Платежеспособность характеризуется способностью предприятия своевременно платить по своим обязательствам.

Платежеспособность - это наличие у предприятия средств достаточных для уплаты долгов по всем краткосрочным обязательствам и одновременно осуществление процесса производства и реализации продукции.

Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности (Приложение 2), и сравниваются их значение с рекомендуемыми величинами, или отраслевыми значениями или оценивается динамика полученных коэффициентов. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов, что дает возможность оценить в какой степени предприятие готово к погашению своих долгов.

Таблица 21

Финансовые коэффициенты платежеспособности

№	Наименование показателя	Рекомендуемое значение	2003 год	2004 год	2005 года
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	? 0,1 - 0,7	0,002	0,098	0,182
2	Коэффициент “критической оценки”	Допустимое значение 0,7 - 0,8; Желательно	0,56	0,88	1,91
3	Коэффициент текущей ликвидности	Необходимое значение 1,5; Оптимальное - 3,5	0,88	2,49	3,47
4	Доля оборотных средств в активе	? 0,5	1	1	0,95

Как видно из таблицы 21 наблюдается рост показателей платежеспособности и уже в 2004 году они имеют значения находящиеся в интервале рекомендуемых значений, единственный показатель - доля оборотных средств в активах имеет значение значительно превышающее рекомендуемое, но это связано с тем что, предприятие в 2003 - 2004 годах не имеет внеоборотных активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату. ООО «Лузалес» имеет с 2001 года до 2003 года очень низкие коэффициенты ликвидности. Лишь в 2003 году он вырос до 0,15 это говорит о том, что предприятие может погасить некоторую часть своей текущей задолженности и о росте денежных средств на счетах предприятия.

2.3.3 Показатели финансовой устойчивости и деловой активности

Финансовая устойчивость отражает стабильность характеристик полученных при анализе финансового состояния предприятия в свете долгосрочной перспективы. Финансовая устойчивость предприятия характеризуется состоянием собственных и заемных средств и анализируется с помощью системы финансовых коэффициентов [22, с.241].

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования (Приложение 3).

Таблица 22

Показатели финансовой устойчивости

№	Наименование показателя	Рекомендуемое значение	2003 год	2004 год	2005 года
1	Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,4 ?? 0,6	-0,141	-0,044	-0,470
2	Коэффициент финансирования	? 0,7 опт. ? 1,5	-0,124	-0,045	-0,320
3	Коэффициент финансовой устойчивости	? 0,6	-0,141	0,672	0,005

Отрицательное значение коэффициентов финансовой независимости и финансирования объясняются отсутствием собственного капитала организации. Коэффициент финансовой устойчивости, показывающий какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников, хоть и имеет положительное значение, но предприятие остается в большой зависимости от внешних источников финансирования, то есть заемных средств [20, с.171].

Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов - показателей оборачиваемости (Приложение 4). Они очень важны для организации.

Во - первых, от скорости оборота средств зависит размер годового оборота.

Во - вторых, с размером оборота, а следовательно, и с оборачиваемостью связана относительная величина условно - постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходиться этих расходов.

В третьих, ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях. Финансовое положение организации, ее платежеспособность зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

На длительность нахождения средств в обороте оказывают влияние следующие внешние и внутренние факторы.

К внешним принято относить:

· отраслевую принадлежность организации;

· сферу деятельности организации;

· масштаб деятельности организации;

· влияние инфляционных процессов;

· характер хозяйственных связей с партнерами.

К внутренним факторам относят:

· эффективность стратегии управления активами;

· ценовую политику организации (предприятия);

· методику оценки товарно-материальных ценностей и запасов.

Таким образом, для анализа деловой активности предприятия используют две группы показателей: - общие показатели оборачиваемости: - показатели управления активами.

Показатель оборачиваемости имеет большое значение для оценки финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств отражает при прочих равных условиях повышение производственно-технического потенциала предприятия. Следует подчеркнуть, что период нахождения средств в обороте в значительной степени определяется внутренними условиями деятельности предприятия и в первую очередь эффективностью стратегии управления активами (или ее отсутствия). Т.е. от применения ценовой политики структуры активов, оценки товарно-материальных запасов.

Таблица 23

Коэффициенты деловой активности

№	Наименование показателя	2003 год	2004 год	2005
Общие показатели оборачиваемости
1	Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача), обороты	0,417	4,103	2,207
2	Коэффициент оборачиваемости оборотных (мобильных) средств, обороты	0,417	4,103	2,207
Показатели управления активами
3	Оборачиваемость материальных средств (запасов), дни	30	34	41
4	Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах, обороты	3,54	12,53	6,90
5	Срок погашения дебиторской задолженности, дни	102	29	39
6	Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, обороты	2,47	8,30	9,70
7	Срок погашения кредиторской задолженности, дни	146	43	28
8	Длительность производственного цикла, дни	23	29	22

Коэффициенты деловой активности имеют положительные значения и тенденцию к улучшению использования денежных средств вложенных в активы предприятия. Сокращаются сроки погашения дебиторской и кредиторской задолженности, повышаются коэффициенты их оборачиваемости. Сокращается длительность производственного цикла, характеризующая время от поступления сырья, материалов и топлива до изготовления и продажи готовой продукции, что также является положительной динамикой.

2.4 Исследование структуры управления ООО «Лузалес»

Структура предприятия это состав и соотношение его внутренних звеньев:

Основные цеха направленные на изменение основных предметов труда и придание им свойств готовой продукции

Вспомогательные цеха создающие условия для нормального хода основного процесса производства - это ремонт и обслуживание оборудования транспортных средств.

Управленческие отделы связанные с разработкой и принятием решением, регулированием и координацией хода производства, контроль за точностью реализации программы, анализом и учетом повседневной работы.

Структура управления представлена на Рис.4.

Принципы построения структуры управления:

Единство целей, заключающееся в получении прибыли

Простота, которая выражена в линейно-функциональном типе структуры

Эффективная система связей между отдельными подразделениями фирмы (распределение между ними прав и ответственности)

Как видно из рисунка структура управления является линейно-функциональной. Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Таким образом линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Данная структура управления характеризуется небольшой численностью персонала, оперативным распространением информации внутри структуры, «прозрачностью структуры». Однако в структуре управления имеются определенные слабые места: широкая специализация аппарата управления; нет четкого разделения труда; происходит дублирование функций; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; производимая работа требует высокой квалификации управленцев, она не отвечает целям и задачам управления.

Необходимо отметить, что структура управления достаточно запутанная, содержит ряд дублируемых функций, неравномерную загрузку работников, уровни управления и звенья перемешаны.

Секретарь практически ничего не делает, выполняет различные мелкие поручения главного бухгалтера и других специалистов. Учетчика ГСМ необходимо вывести из подчинения заместителю директора по производству. Необходимо совместить одну должность инженера по лесопользованию с должностью инженера по охране труда и технике безопасности.

Функции аппарата управления:

Директор, определяет цели и задачи управления предприятием, поэтому вместе с заместителем директора по производству и другими заместителями составляют производственные планы на год, по кварталам и месяцам. При этом учитывается техническое состояние оборудования, время года, расположение делянки и другие показатели. Директор несет всю полноту ответственности за деятельность предприятия, принимает и увольняет людей, осуществляет контакты с другими предприятиями, государством и так далее.

Заместитель директора по производству, составляет производственную программу, контролирует выполненный объем работ за сутки, месяц, следит за обеспечением ГСМ, оборудованием, осуществляет контроль за выполнением планов по лесозаготовкам. Обо всем докладывает директору.

Непосредственно заместителю директора по производству подчиняются начальники вахтовых участков, начальник цеха лесопиления, заведующий складом ТМЦ, учетчик ГСМ, инженер по охране труда и технике безопасности и инженер по лесопользованию.

Инженер по лесопользованию организует и обеспечивает выполнение производственных планов и заданий предприятия, полное и рациональное использование лесосечного фонда; раскряжовку, разделку, обработку и переработку древесины; соответствие вырабатываемой древесины Гостам, техническим условиям и экспортным требованиям; осуществляет контроль за применение действующих нормативов и норм выработки, систем оплаты труда; ведет техническое обучение и производственный инструктаж мастеров, контролеров и рабочих; разрабатывает и предоставляет на рассмотрение руководству планы по техническому и технологическому развитию предприятия; составляет технологическую карту. Организовывает работу комплексных бригад; участвует во внедрении передовых форм организации труда и приемов работы; содействует развитию рационализации и изобретательства, организует работу по обобщению и распространению передового отечественного и зарубежного опыта в лесозаготовительном производстве. Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и механизмов; выполнение графиков их ремонта; безопасные и здоровые условия труда, а так же своевременное предоставление работающим льгот по условиям труда. Создает условия для проявления творческой инициативы и активности работающих в достижении высоких результатов работы.

Инженер по охране труда и технике безопасности осуществляет контроль за соблюдением в организации, ее подразделениях действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда. Организует пропаганду и изучения работниками техники безопасности и производственной санитарии.

Начальник вахтового участка, подчинен заместителю директора по производству. Обеспечивает выполнение производственных заданий участком, соблюдение установленной технологии производства продукции, ритмичный выпуск продукции высокого качества. Организует своевременную подготовку производства, полную загрузку и бесперебойную работу оборудования. Осуществляет оперативный контроль за обеспечением материальными и энергетическими ресурсами, технически правильной эксплуатацией оборудования, экономным расходованием сырья, топлива, материалов. Выявляет, предотвращает и устраняет причины нарушений хода производства. Анализирует результаты производственной деятельности участка, причины вызывающие простои оборудования и снижения качества изделий. Участвует в разработке пи внедрении мероприятий по устранению выявленный недостатков. Координирует работу мастеров леса.

Мастер леса вахтового лесозаготовительного участка подчинен непосредственно начальнику вахтового участка. Он является руководителем и организатором производства и труда на вахтовом участке, обеспечивает соблюдение утвержденного технологического процесса; осуществляет постоянный контроль за качеством разработки лесосек, соблюдение правил лесопользования и выполнения всех требований лесохозяйственных органов по обеспечению сохранности подроста, семенников, не допускать оставление подрубков и древесины у пня, контролирует выпуск сортиментов в соответствии с требованиями Гостов, принимает участие в сдаче лесосек.

Механик вахтового участка отвечает за техническое обслуживание всех машин и механизмов оборудования на вахтовом участке. Он административно подчинен начальнику вахтового участка. Осуществляет техническое руководство по эксплуатации, профилактическому и ремонтному обслуживанию машин, механизмов и оборудования, закрепленных за вахтовым участком. Обеспечивает контроль за расходованием и правильным хранением запасных частей, ГСМ, и других материалов.

Практически ни на какой стадии управления производством нет четкой согласованности действий, координация между функциональными подразделениями слабая, как и мотивация. Оперативный учет ведется недостаточно быстро и полно. Реакция на внешние и внутренние воздействия слабая. Анализ производственной деятельности практически не ведется. Обратная связь недостаточно прослеживается.

Хотя структура является характерной для многих предприятий, она имеет свои недостатки, это замедление движения информации от уровней управления, а так же не согласованность в принятии решений между подразделениями. Поэтому эффективность работы структуры зависит от персонала, то есть от руководителей отделов и непосредственно работников отделов. От них и зависит, с какой степенью эффективности предприятие будет осуществлять свою деятельность.

В настоящее время организации используют четыре подхода к разделению работ по управлению: по функциям (например, маркетинг, производство, финансы И т.п:), по продукции (например, обувь_: кожаная одежда, кожгалантерея), по географии (например, регионы, республики, области, края, страна), по рынкам (например рынок индустриального сектора и рынок потребителей) [10, с.17].

Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время, они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла, организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности.

Механизмы координации -- это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему. Координация, обеспечивающая^: кооперацию, в настоящее время чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования бригад, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы [38, с.311].

Для усиления взаимодействия между самостоятельными подразделениями организации используются такие приемы, как горизонтальная ротация работников (в том числе менеджеров) и формирование централизованной инфраструктуры, обслуживающей несколько координируемых частей. Это является хорошим стимулом для появления общих интересов.

Самый распространенный вид иерархического типа. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям, квалификация и профессионализм которых ценятся выше, чем их знания видов продукции , рынков или групп потребителей. Поэтому результаты их работы оцениваются показателями, характеризующими выполнение поставленных перед ними функциональных целей и задач.

Работа служб по управлению производством оценивается показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования, объема производства. Работа службы инноваций требует другой системы оценок. Среди них показатели обновления продукции, внедрения нововведений, затраты на исследования, использование стандартов. Между показателями этих и других служб могут быть противоречия, которые централизованно разрешает руководитель организации. В то же время система материального поощрения работников функциональных служб ориентирована прежде всего на их собственные показатели, что обеспечивает их заинтересованность в результатах и экономичной работе [14, с.102].

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Такая структура управления больше всего подходит для небольших предприятий и для организаций, выпускающих однородную продукцию.

Функция управления производством представлена в составе двух подфункций -- подразделений, выделенных по тому или иному признаку (например, по участию в технологическом процессе). Руководители этих подразделений имеют в своем подчинении аппараты управления, состоящие из квалифицированных специалистов по функциям. Между функциональными звеньями разных уровней образуется система функциональных связей, обеспечивающая единство и конкретность выполнения специализированных работ. По мере роста числа уровней, на которых образуются функциональные службы, количество таких функциональных связей растет и одновременно усиливаются роль и значение выполнения отдельных функций. Задача поддержания взаимодействия между функциональными звеньями становится все более трудной. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников разных функциональных служб, применяющих свои формальные правила и процедуры. Передача информации замедляется, а следовательно, снижается скорость принятия управленческих решений. Руководители организаций и подразделений оказываются перегруженными, так как на них замыкается вся работа по согласованию функциональных интересов и по разрешению конфликтов. Все это является сигналами для пересмотра структуры управления.

Процессный подход к построению структур управления находит отражение в предпочтениях, отдаваемых структурам органического типа, обладающим такими чертами, как: ориентация на проблемы, снижение до минимума иерархии, полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем, временное закрепление функций, высокий уровень горизонтальной интеграции, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Традиционные представления о руководстве персоналом путем руководящих указаний, спускаемых сверху вниз, разрушаются самой жизнью и условиями рыночной экономики. Чем скорее мы от них избавимся, тем больше можем рассчитывать на то, что потенциал коллектива предприятия станет решающим фактором в эффективном подъеме экономики предприятий и страны в целом.

Существует два подхода к совершенствованию организационных структур. Первый подход - «от идеала» :

разработка нормативной структуры;

сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений;

разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу подход - «от проблем»:

описание действующей структуры;

ее оценка с выявлением недостатков;

разработка мероприятий по решению выявленных проблем

Несомненно, что одним из главных факторов, вызывающих необходимость пересмотра принципов и процессов общего управления, являются сама организация и те изменения, которые происходят в формах ее функционирования, в размерах, специализации, месте и роли в жизни общества.

Неразрывная связь любой организации с окружающей средой требует прогнозирования и постоянного учета происходящих в ней изменений. В этих условиях разработка стратегии и составление целой системы планов по ее реализации становятся необходимостью.

Неизмеримо возрастает роль менеджеров в организации процесса принятия управленческих решений на основе описания выявленных проблем, изучения ситуационных факторов, ограничений, критериев и возможных последствий реализации решения. Материальной базой организации процесса является информационная технология, эффективное использование которой могут обеспечить профессионалы, владеющие методами разработки и принятия управленческих решений.

Управленческие процессы диктуют выбор типа и вида структуры управления организациями, в эволюции которых наблюдается четко выраженная тенденция отхода от принципов бюрократической организации и переход на различные виды органических структур.

Структура управления является линейно-функциональной. Всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных ыопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Таким образом линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

2.5 Обобщающая оценка деятельности предприятия

Основные производственно - экономические показатели ООО “Лузалес” в период с 2001 по 2005 годы отражают реальное положение дел на предприятии, а также перспективу его развивающейся деятельности, что представлено в Приложении 5.

Так например, весьма значительными темпами возрастают объемы заготовки и вывозки лесопродукции за период с 2001 по 2002 темп прироста только по объемам заготовки составил 24,59 %, за период с 2002 по 2003 годы - 42, 67 %.

В ассортименте продукции наиболее динамичным является рост объемов выпуска пиловочника хвойного и елового, который в настоящее время пользуется большим спросом на внутреннем рынке, а, следовательно, наиболее дорогим по цене. Это один из резервов роста объема прибыли у предприятия.

За период с 2001 по 2005 годы предприятие планирует увеличить выпуск товарной продукции с 49 173 тыс. руб. до 237 500 тыс. руб., то есть фактически в пять раз.

Происходит увеличение численности работников предприятия, количество которых с 272 человек в 2001 увеличивается до 396 человек в 2003 году, ООО “Лузалес” планирует довести численность работников в 2005 до 410 человек. На предприятии возрастает производительность труда на одного работника рассчитанная в тыс.руб, динамика роста которой отражена на рис.5.

Рис.5. Производительность труда одного работника промышленно - производственного персонала за период с 2001 по 2005 годы, тыс.руб.

Но несмотря на все усилия на предприятии достаточно высоки затраты на производство и следовательно на один обезличенный кубометр. Это объясняется рядом причин, и прежде всего экономической ситуацией в стране, где нет поддержки производителя со стороны государства, нет государственного регулирования тарифов на все виды услуг естественных и иных монополий, высоки проценты за предоставление кредитов, которые в условиях ярко выраженной сезонности заготовок необходимы лесозаготовителям. Все это сказывается на производственно - хозяйственной деятельности, и как результат получение убытка от реализации в сумме 1687 тыс. руб. в 2001 году.

На основании проведенного анализа финансового состояния предприятия можно сделать следующие выводы:

в связи с тем, что все основные средства ООО «Лузалес» арендуют, имущество предприятия состоит только из оборотных активов;

анализ платежеспособности предприятия показывает, что, несмотря на то, что на счету предприятия имеются некоторые денежные средства, оно остается неплатежеспособным;

ООО «Лузалес» имеет низкие коэффициенты ликвидности. Это говорит о том, что погасить свои обязательства в срочном порядке предприятие не сможет;

коэффициент финансирования низкий, но в 2004 году повысился не на много, т.е. большая часть имущества предприятия сформировалась за счет заемных средств;

коэффициент оборачиваемости оборотных средств повысился, что свидетельствует о некотором улучшении финансового положения предприятия.

Движение денежных средств на предприятии в течение 2004г. происходит при осуществлении производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. В то время как за аналогичный период предыдущего года денежные потоки, связанные с инвестиционной деятельностью отсутствуют.

За 2004г. от производственной деятельности, то есть выпуск товарной продукции было получено 204764 тыс. руб. и за 2005 год эта сумма уже составила 237500 тыс.руб. Основным источником поступления явились средства, полученные от покупателей и заказчиков. На производственные цели за этот же период 2004-2005г.г. было направлено 224058 тыс. руб. Использование денежных средств в сфере производственной деятельности было связано с отвлечением средств в запасы, оплатой необходимых работ, услуг: оплатой налогов и сборов - 4250 тыс.руб.; оплатой отчислений во ВБФ - 3449 тыс.руб.; погашение кредиторской задолженности - 38293 тыс.руб.; погашением процентов по полученным кредитам и займам - 1690 тыс.руб.. В результате финансовой деятельности на предприятии в 2004г. сформировался чистый приток денежных средств. В результате в 2004г. на предприятие поступило 204764 тыс. руб. Основным источником привлечения явились долгосрочные банковские кредиты. Отток денежных средств по финансовой деятельности в 2004г. был обусловлен погашением полученных предприятием кредитов и займов. Т. е. за отчетный период 2003г. от финансовой деятельности сформировался чистый приток денежных средств в сумме 7101 тыс. руб., который направлялся на финансирование расходов инвестиционной деятельности, а также привел к увеличению остатков денежных средств.

Таким образом, на предприятии общее изменение денежных средств является положительным. Величина денежного потока по операционной деятельности составляет 82,6 %, от финансовой деятельности 17,4 %. Основным источником поступления денежных средств является операционная деятельность, что свидетельствует о устойчивом финансовом положении и стабильном развитии предприятия, о его возможности погашать принятые финансовые обязательства в срок, а также осуществлять инвестиционную деятельность с целью дальнейшего расширения производства.

На ООО «Лузалес» финансы выполняют три функции: обеспечивающую, распределительную и контрольную. Поэтому, во-первых, предприятие было полностью обеспечено в оптимальном размере необходимыми денежными средствами при соблюдении основополагающего принципа: все расходы должны быть покрыты собственными доходами. Во вторых, распределяемая выручка от реализации продукции частично направляется на возмещение затрат предприятия (потребление средств производства и заработная плата), а другая часть ее представляет прибыль. Прибыль распределяется между предприятием и бюджетом. В третьих, обеспечивается финансовый контроль рублям, применяются различного рода стимулы и санкции.

Условиями нормативного развития предприятия и его ликвидности являются:

наличие у предприятия достаточного количества денежных средств и резервов;

возможность получить дополнительные денежные средства при доступной плате за них на случай дополнительных затрат или при неизбежных спадах.

Важнейшей стороной финансовой деятельности предприятия являются формирование и использование различных денежных фондов [36, с.425].

Полная оценка финансового состояния предприятия невозможна без анализа его денежных потоков. Одна из задач управления денежными потоками заключается в выявлении взаимосвязи между потоками денежных средств и прибылью, т. е. является ли полученная прибыль результатом эффективных денежных потоков или это результат каких-либо других факторов.

Поток денежных средств связан с конкретным периодом времени и представляет собой разницу между всеми поступившими и выплаченными предприятием денежными средствами за этот период. Движение денег является первоосновой, в результате чего возникают финансы, т.е. финансовые отношения, денежные фонды, денежные потоки.

Управление потоками денежных средств объединяет все это и предполагает анализ этих потоков, учет движения денежных средств, разработку плана движения денежных средств. Денежный поток в котором, отток превышает приток, называется негативный «кэш фло» (поток наличности), в противном случае - это позитивный «кэш фло» (cash flow).

Анализ денежных потоков приведен как с момента создания ООО «Лузалес», так и за последний год работы.

Глубина анализа денежных потоков достигается также и тем, что наряду с анализом потоков всех денежных средств должен быть сделан анализ потоков отдельно собственных и заемных средств.

Существует два метода расчета потока денежных средств: прямой и косвенный. При прямом методе расчет потоков осуществляется на основе счетов бухгалтерского учета предприятия, а при косвенном - на основе показателей баланса предприятия (Ф-1) и отчета о финансовых результатах (Ф-2). В результате при прямом методе предприятие получает ответы на вопросы относительно притоков и оттоков денежных средств и их достаточности для обеспечения всех платежей. Косвенный метод показывает взаимосвязь различных видов деятельности предприятия, а также влияние на прибыль изменений в активах и пассивах предприятия. Кроме того, основой расчета при прямом методе является выручка от реализации продукции, а при косвенном - прибыль.

Управление денежными потоками - одно из важнейших направлений управления финансами предприятия.

На протяжении отчетных лет (2003, 2004, 2005) в ООО «Лузалес» наблюдается значительный рост дебиторской задолженности. В связи с этим целесообразно проведения ряда мероприятий по ее сокращению: разработка и введения графика погашения дебиторской задолженности, ведение реестра дебиторов в разрезе сумм дебиторской задолженности и оперативный контроль за своевременным погашением. Правильная политика предприятия по управлению дебиторской задолженностью в конечном итоге приведет к высвобождению части оборотных средств из данного актива и это в свою очередь позволит предприятию своевременно рассчитываться с кредиторами.

3. Предложения по совершенствованию структуры управления организацией по результатам её исследования

3.1 Внедрение сушильной камеры в цехе лесопиления

Основной целью установки сушильной камеры Valmet 621 в цехе лесопиления является обеспечение экспортной доводки обрезного пиломатериала с последующей реализацией на внешнем рынке, увеличение объемов производства пиломатериалов. Реализация проекта позволит круглый год использовать имеющееся оборудование для выпуска обрезной доски. Таким образом вводим в техническую структуру единицу техники.

Последние два года в связи с потерями качества лесопильной продукции в летний период производство экспортной доски налажено семь месяцев в году, остальное время лесопильное оборудование простаивает или производится распиловка круглого леса на внутреннее потребление. Создание производства с замкнутым циклом позволит обеспечить надежное и бесперебойное функционирование оборудования, организовать ритмичную поставку сырья, использовать отходы лесопиления для получения тепла и обеспечения работы сушильных камер. Комплексная переработка древесины позволит снизить отходы производства и, соответственно, уменьшить прямые производственные издержки.Экономические расчеты внедрения сушильной камеры проведем в следующей последовательности:

Таблица 24

Исходные данные

№ п/п	Показатель	Условные обозначения	Единица измерения	Величина до внедрения	Величина после внедрения
1	2	3	4	5	6
2.	Цена машины	Цмаш	тыс. руб.	-	4300
3.	Коэффициент транспортных расходов	Ктр	%	-	10
4.	Коэффициент расходов на наладку	Кмон	%	-	10
5.	Объем выпуска продукции в год	А	Тыс.м3	8,5	-
6.	Цена 1 м3 продукции	Ц	Тыс. руб.	1,2	-
7.	Себестоимость 1 м3 продукции		руб.	508	-
8.	Процент условно-постоянных расходов в себестоимости продукции	kпост	%	30	-
9.	Себестоимость содержания одной единицы оборудования	Ссод	тыс. руб.	0,344	-
15.	Норма амортизации	Na	%	-	20
16.	Срок действия проекта	i	лет	-	5
17.	Ставка дисконтирования	Е	%	-	12

1. Прирост выпуска продукции (ДА), расчет объема реализации:

ДА = ,

А₂ = ДА + А₁,

ДV_i = ДА Ц,

где i - номер шага расчета (i-ый год реализации проекта);

А1 - объем выпуска продукции, тыс. м³;

ДПТ - прирост производительности труда на продукцию, %;

А2 - объем выпуска продукции с учетом прироста, тыс. м³;

ДVi - прирост объема реализации, тыс. руб.;

Ц - цена единицы продукции.

ДА = 850 м³,

А2 = 8500 + 850 = 9350 м³,

ДVi = 8500 1200 = 10200 тыс. руб.

V2 = А2 Ц,

V1 = А1 Ц,

где V1 - объем реализации продукции до внедрения, тыс. руб.;

V2 - объем реализации продукции после внедрения, тыс. руб.

V₂ = 9350 1200 = 11220 тыс. руб.

V₁ = 850 1200 = 1020 тыс. руб.

2. Расчет балансовой стоимости станка (Ц_бал):

;

Ц_{бал = 5203} тыс. руб.

3. Расчет суммы амортизации (А_м):

А_м = Ц_бал ;

А_м = 1040,6 тыс. руб.

4. Расчет себестоимости продукции:

С₁ = С_пер1 + С _пост1,

где С_пре1 - переменные затраты на 1м³ продукции до внедрения, тыс. руб.; С_пост1 - постоянные затраты на 1 м³ продукции до внедрения, тыс. руб.

С_пост1 = С₁ ;

где С₁ - себестоимость 1 м³ продукции до внедрения, тыс. руб.

С_пост1 = 152,4 руб.

С_пер1 = С₁ - С_пост1,

С_пер2 = С_пер1 - ДС_зпл,

где С_пер2 - переменные затраты на 1м³ продукции после внедрения, тыс. руб.

С_пер1 = 508 - 152,4 = 355,6 руб.

С_пер2 = С_пер1 = 355,6 руб.

С_пост2 = С_пост1 + ,

где А_м - сумма амортизации; А₂ - объем продукции после внедрения;

С_пост2 - постоянные затраты на 1м³ продукции после внедрения, тыс. руб.

С_пост2 = 300,49 руб.

С₂ = С_пер2 + С_пост2,

где С₂ - себестоимость 1м³ продукции после внедрения, тыс. руб.

С₂ = 355,6 + 300,49 = 656,09 руб.

5. Прирост себестоимости годового выпуска (ДС_i):

С₁ = С₁ А₁,

где С₁ - себестоимость годового выпуска до внедрения, тыс. руб.;

А₁ - объем выпуска продукции до внедрения, м³.

С₁ = 508 ? 8500 = 4318000 руб.

С₂ = С₂ А₂,

где С₂ - себестоимость годового выпуска после внедрения, тыс. руб.;

А₂ - объем выпуска продукции после внедрения, м3.

С₂ = 656,09 9350 = 6134441,5 руб.

ДС_i = С₂ - С₁,

ДС_i = 6134441,5 -4318000 = 1816441,5 руб.

6. Прирост налога на имущество (2,2%):

ДН_нi = Ц_бал ,

где Ц_бал - балансовая стоимость машины, тыс. руб.

ДН_нi = 5203000 0,022 = 114466 руб.

7. Дополнительная прибыль (ДП_i):

ДП_i = ДV_i - ДН_нi - ДС_i - ДН_vi - П_крi;

ДП_i = 1020000 - 1816441,5 - 114466 = 910907,5 руб.

8. Налог на прибыль (24%) (ДН_пр):

ДН_пр = ДП ,

ДН_пр = 910907,5 0,24 = 218617,8 руб.

9. Результат операционной деятельности (ДО_i):

ДО_i = ДП - ДН_пр + А_м,

где ДП - дополнительная балансовая прибыль, тыс. руб.;

ДН_пр - прирост налога на прибыль, тыс. руб.;

А_м - сумма амортизации, тыс. руб.

ДО_i =910907,5 - 218617,8 + 1040600 = 1732889,7 руб.

10. Результат инвестиционной деятельности:

I_i = Л_i - К_i = 5203000 руб.

где К_о = Ц_бал - капитальные вложения, связанные с реализацией проекта;

Л_i - остаточная стоимость основных фондов, выбывающих в t-ом год;

I_i - сальдо реальных денег на i-ом шаге расчета;

К_i - капитальные вложения, связанные с реализацией проекта на i-ом шаге расчета.

11. Результаты расчета:

Таблица 25

Результаты расчета

№ п/п	Показатели	Формула	0 год	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Реализация (тыс. руб.)	ДVi=ДАЦ	0	1020	1020	1020	1020	1020
2.	Себестоимость (тыс. руб.)	ДСi (п. 8)	0	1816,4	1816,4	1816,4	1816,4	1816,4
3.	В т. ч. амортизация (тыс. руб.)	ДАм (п. 4)	0	1040,6	1040,6	1040,6	1040,6	1040,6
4.	Внереализац. расходы: - налоги от объема - налог на имущество - проценты по кредиту	ВР=Нv+ Нн+Пкр Нv (п. 10) Нн (п. 9) Пкр (п. 11)	0 0 0 0	114,5 0 114,5 0	114,5 0 114,5 0	114,5 0 114,5 0	114,5 0 114,5 0	114,5 0 114,5 0
5.	Налог на прибыль	Нпр (п. 13)	0	218,6	218,6	218,6	218,6	218,6
6.	Операционная деятельность	Оi (п. 14)	0	1732,9	1732,9	1732,9	1732,9	1732,9
7.	Затраты на капитальные вложения	К	5203,0	0	0	0	0	0
8.	Поступления от ликвидации основных средств	Л	0	0	0	0	0	0
9.	Инвестиционная деятельность	I=Л-К	5203,0	0	0	0	0	0
10.	Эффект	Оi+Ii	5203,0	1732,9	1732,9	1732,9	1732,9	1732,9

Д_с (на начало) - прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия в этом году:

Д_с = V₁ - С₁ - Н_v - Н_пр,

где Н_v - налог на объем реализации, тыс. руб.;

Н_пр - налог на прибыль, тыс. руб.

Д_с = 10200000 - 4318000 - (10200000 - 4318000) 0,24 = = 4470320 руб.

12. Расчет коммерческого эффекта за 5 лет:

Таблица 26

Расчет коммерческого эффекта за 5 лет

№ п/п	Показатели	Формула или условное обозначение	Начало	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.	Результат операционной деятельности	Оi	0	1732,9	1732,9	1732,9	1732,9	1732,9
2.	Результат инвестиционной деятельности	Ii	5203,0	0	0	0	0	0
3.	Коэффициент приведения	L=	1	0,89	0,8	0,71	0,63	0,57
4.	Приведенный результат операционной деятельности	Оi L	0	1542,3	1386,3	1230,4	1091,7	987,75
5.	Приведенный результат инвестиционной деятельности	Ii L	5203,0	0	0	0	0	0
6.	Чистый дисконтированный доход	ЧДД=Оi?L-Ii?L	-5203,0	1542,3	1386,3	1230,4	1091,7	987,75
7.	Окупившиеся инвестиции	Э0=I0 Эi=Эi-1+ЧДДi	-5203,0	3480,7	2094,4	864	227,7	1215,45

Коммерческий эффект (Э):

1215,45 тыс. руб.

где Э₅ - коммерческий эффект за 5 лет.

Индекс доходности:

ИД = 6238,45 / 5203,0 = 1,2 тыс.руб./руб.

Срок окупаемости:

Ток = 1 + 864 / 1091,7 = 1,8 года.

3.2 Пути совершенствования структуры управления

Как можно убедиться по технико-экономическому и управленческому анализу, предприятие в сложной экономической ситуации. Поэтому представляются необходимыми все мероприятия, которые будут предложены.