Стратегическое управление организацией на примере компании Ernst&Young

Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.04.2014
Размер файла 281,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

- Отношения с клиентами - установление и развитие взаимоотношений с ключевыми представителями руководства клиентов.

- Взаимодействие - связь и общение, как с клиентами, так и в рамках коллектива.

В компании осуществляется развитие руководящих навыков и профессиональных возможностей для работы в существующих условиях. А точнее:

- Индивидуальный подход: выбор конкретных программ профессиональной подготовки.

- Обучение: разработка обучения с целью развития руководящих навыков.

- Передача знаний: передача опыта и практических навыков местному персоналу. В компании присутствует отраслевая специализация (интеграция услуг и развитие услуг в конкретных отраслях):

- Отраслевая специализация: энергетика, финансовый сектор, промышленное производство, телекоммуникации, высокие технологии, товары широкого потребления, транспорт.

- Ведущее положение в различных отраслях: приобретение репутации лидера в различных отраслях на местных и международных рынках.

- Положение на местных и региональных рынках: поиск и налаживание связей с предприятиями, компаниями и лицами, представляющими приоритетные для фирмы отрасли.

3.1 SWOT-анализ

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Внутренняя среда

Сильные стороны:

- Новая организационная структура укрепляет конкурентные преимущества;

- Обширный глобальный охват и широкий спектр услуг;

- Тесная кооперация с ВУЗами для более эффективного обучения студентов и новых сотрудников, которые в будущем смогут занять места в топ-менеджменте компании

Слабые стороны:

- Высокие цены;

- Нехватка квалифицированных кадров;

- Отсутствие лицензии на осуществление

банковского аудита в филиалах;

Внешняя среда

Возможности:

- Возможность получить выгоду от перспективы роста на развивающихся рынках;

- Скорейшее принятие МСФО может стимулировать спрос на услуги компании;

- Возможность использования деловой репутации и высокого профессионализма для удержания клиентов и сопротивления конкурентам 

Угрозы:

- Ослабление нормативных ограничений может способствовать усилению конкуренции;

- Спрос на услуги более локального характера может снизить спрос;

- Отсутствие неквалифицированных кадров может способствовать снижению темпов развития.

3.2 Базовые стратегии конкуренции

Успех аудиторско-консалтинговой компании в конкурентной борьбе за клиентов и заказчиков зависит главным образом от следующих факторов:

- внутренние корпоративные преимущества;

- внешние корпоративные преимущества;

- инновационность, творческий подход.

Существует несколько базовых стратегий конкуренции. Одна из таких - стратегия диверсификации. Использование данной стратегии фирмой, предполагает, что компания должна внимательно отслеживать содержание своего бизнес-портфеля, добавляя в него новые прибыльные услуги и изымая те, которые перестают быть рентабельными. На данный момент крупнейшие западные консалтинговые компании расширяют перечень предлагаемых услуг на рынке России. Компания Ernst&Young активно развивает направление юридических услуг. Стратегия диверсификации подходит для крупных компаний или аудиторско-консалтинговых групп, у которых уже есть устойчивая клиентская база, которая предъявляет спрос на новые виды услуг.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Этой стратегии придерживаются лидеры мирового рынка консалтинговых услуг - «большая четверка», создавшие дифференциацию на основе своей репутации, которой доверяют клиенты. Сегодня у компаний «большой четверки» нет даже потенциальных конкурентов, способных получить заказы на аудит от российских предприятий, стремящихся выйти на западные фондовые рынки.

Сила глобального бренда компании Ernst&Young заключается в том, что она работает достаточно масштабно. Это крупная компания, имеющая представительства во многих странах. Задача в таких масштабах сохранить свою идентификацию, свою специфику, корпоративную культуру, чтобы люди работали в едином формате. Это означает, что неважно где организация основана, эта компания должна иметь возможность обмениваться информацией, опытом с другими офисами, использовать самые лучшие ресурсы в независимости от того где они находятся, в глобальном ли или в локальном офисе. А компании, где сотрудники делятся информацией и знаниями, побеждают конкурентов. В компании Ernst&Young огромный запас знаний, хранимых в различных источниках: огромное количество баз данных.

Говоря об управлении знаниями, стоит отметить, что это в первую очередь организационная схема, установленная для компании, которая позволяет использовать технические инструменты, и определяющая различные процедурные и организационные вопросы, связанные с процессом отбора, хранения, использования знаний. Это нужно для того, чтобы иметь преимущество среди компаний данной сферы деятельности. Например, если у Ernst&Young появляется клиент в какой-то сфере, которой в России еще никто не занимался, то сотрудники, обязательно, должны посмотреть свой прошлый опыт, чтобы выяснить, занималась ли компания подобным в своей международной практике. И если данная практика уже была, то сотрудники могут сослаться на коллективные знания, то есть, несмотря на то, что данная команда прежде подобного не делала, им доступен опыт коллег.

В компании Ernst&Young создано специальное подразделение - центр деловой информации. Центр деловой информации - это профессионалы в области информации и знаний, люди, занимающиеся этими вопросами в отделах - это профессионалы в той области, где они работают. Как правило, это сотрудники, занимающие средние позиции, на уровне менеджера. Координаторы управления знаниями оказывают внутренним клиентам разные услуги: проведение исследований (информационные пакеты); информационное сопровождение проектов, подборка новостей; навигирование (показываеют, где можно взять нужную информацию); тренинги.

В компании существует информационный пакет - это список или коллекция определенных ссылок и файлов на определенную отрасль или, чаще всего, на компанию, структурированная таким образом, чтобы этот пакет содержал финансовую информацию, адрес компании в Интернет (если имеется), профиль компании, менеджмент, контактные телефоны и т.п. Получив такой пакет, внутренний клиент, интересующийся данным вопросом, за короткое время сможет составить представление о компании.

В компании подбор персонала проводится на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, принимаются на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации - это обучение персонала. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Компания Ernst&Young создала специальный департамент, призванный

разрабатывать и реализовывать меры, направленные на обеспечение оптимального баланса между личным и рабочим временем.

В 2008 году компания заняла 51-е место в престижном списке журнала «Fortune TOP 100». Оценка 100 лучших фирм проводилась по следующим критериям: порядок найма на работу, психологическая атмосфера, возможность совмещения работы и личной жизни, финансовая помощь.

3.3 Матрица Томпсона-Стрикленда

Матрица имеет следующий вид:

Развитие рынка аудиторских услуг в России идет очень быстрыми темпами. С каждым годом число компаний, которые нуждаются в действительно качественных услугах аудитора, растет и растет значительно. Следовательно, первое направление в матрице будет происходить вверх. Так как рассматриваемая компания входит в число лидеров, как на российском рынке, так и на международном, то ее конкурентные позиции определяются как «сильные». Поэтому дальнейшее движение будет происходить по горизонтали вправо. Исходя из этих рассуждений, мы оказываемся во втором квадранте.

Данный квадрант стратегий подразумевает следующие действия:

- Стратегии концентрированного роста;

- Стратегии интегрированного роста;

- Стратегия центрированной диверсификации.

Стратегии концентрированного роста.

Данная стратегия связана с изменениями продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Для компании Ernst&Young будет эффективным поиск новых рынков для уже производимого продукта, возможно, это будут новые локальные рынки городов в странах, где уже существует деятельность данной организации или же освоение новых рынков в тех странах географических регионов, где деятельность компании еще не существует.

Стратегия развития продукта заключается в выпуске нового или усовершенствованного продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Данную стратегию компания уже начинает реализовывать на примере оказания консультационных услуг.

Стратегия диверсифицированного роста.

Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегии интегрированного роста.

Связанны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Например, вертикальная интеграция, которая происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

3.4 Рекомендации относительно стратегического развития

Наиболее доходным видом деятельности для компании является не сам аудит, а сопутствующие консультационные услуги (налоговое, юридическое консультирование и пр.). Это связано с тем, что аудиторские услуги и процедуры довольно формализованы и могут оказываться с должным уровнем качества любой из аудиторских компаний, входящих в «Большую четверку». Консультационные услуги подразумевают разработку уникального решения согласно запросам и потребностям клиента. В силу этого подобные услуги являются более доходными. Условия макросреды в России целом способствуют развитию компании. Росту спроса на услуги способствует: общая благоприятная экономическая конъюнктура, увеличение масштабов российского бизнеса, выход крупных отечественных предприятий на международный рынок, в том числе путем размещения акций, усиление процессов слияний и поглощений, сложное и постоянно изменяющееся законодательство в сфере бухгалтерского учета и налогообложения.

На основании представленного анализа можно выделить следующие направления развития деятельности компании Ernst&Young в России. Первое направление - расширение присутствия в регионах путем открытия новых филиалов. В результате открытия новых филиалов компании ожидается: увеличение рыночной доли компании, рост конкурентоспособности за счет расширения филиальной сети, увеличение выручки и прибыли, улучшение качества и оперативности обслуживания за счет открытия филиалов и приближения к клиентам, создание новых рабочих мест.

Второе направление - это оказание новых видов услуг в уже открытых филиалах (в части банковского и экологического аудита, консалтинга).

Если расширение филиальной сети, по сути, представляет собой экстенсивный тип роста, то оказание новых услуг - это путь интенсификации. За счет оказания новых услуг можно существенно увеличить рентабельность деятельности каждого филиала. Сочетание двух этих методов позволит добиться одновременного увеличения рыночной доли, выручки, прибыли и рентабельности компании Ernst&Young.

Заключение

На основе проделанной работы, можно сделать определенные выводы относительно рассматриваемой компании. Ernst&Young - один из крупнейших игроков рынка аудиторско-консалтинговых услуг. Ее представительства существуют во многих географических регионах, и крупнейшие организации обращаются к ее специалистам за услугами. Данная компания завоевала престижный статус, благодаря выполнению своих важнейших целей, которые, в свою очередь, направлены на удовлетворение запросам ее клиентов. Несмотря на то, что деятельность компании разбросана так широко по всему миру, структура деятельности и организация очень четкие и строгие, что опять же способствует выполнению всех поставленных целей и дает особые преимущества.

В данной работе был произведен анализ экономической деятельности компании Ernst&Young, который показал, что данная организация работает стабильно. Несмотря на столь непостоянный и переменчивый характер отрасли, который зависит от хаотично меняющихся предпочтений потребителей, компания находит пути и вырабатывает тщательные стратегии, для того чтобы не сдавать своих позиций. Но даже с такими хорошими результатами Ernst&Young все еще не является абсолютным лидером, ни на мировом, ни на российском рынке. Для этого были выявлены слабые стороны компании и приведены возможные пути развития деятельности компании относительно стратегии. Во-первых, будучи одним из лидеров рынка, предоставляя качественные услуги, компания устанавливает высокие цены. Вторая проблема - это нехватка квалифицированных кадров. Аудит является сравнительно новой специальностью, кроме того, подготовка отечественных специалистов значительно отличается от требований мировых стандартов. В силу этого предприятие вынуждено расходовать значительные средства на подготовку и обучение персонала. Еще одна слабая сторона - это отсутствие лицензии на осуществление банковского аудита филиалах. Это приводит к тому, что компания утрачивает возможность закрепления на одном из наиболее выгодных секторов рынка. Наконец, развитие компании невозможно без расширения присутствия в регионах.

Факторы внешней среды благоприятствуют дальнейшему развитию компании: на российском рынке консалтинговых услуг сложилась олигополистическая конкуренция, также российское подразделение компании может рассчитывать на поддержку головной компании, расположенной в США. Необходимо отметить и то, что рынок консалтинговых услуг в России динамично развивается, наращивая темпы. Поэтому Ernst&Young необходимо расширять свое производство, завоевывать все большие территории, быстро реагировать на смену предпочтений в услугах на рынке, продолжать «растить» своих квалифицированных кадров и так же динамично развиваться на рынке России, привлекая все больше и больше клиентов. Этому будет способствовать принятие МСФО, которое может стимулировать спрос на услуги компании, а также возможность компании использовать деловую репутацию и высокий профессионализм для удержания клиентов и сопротивления конкурентам.

Список литературы

1. Официальный сайт компании Ernst&Young: www.ey.com/

2. Официальный сайт компании KPMG: www.kpmg.com/

3. Официальный сайт компании Deloitte: www.deloitte.com/

4. Официальный сайт компании PricewaterhouseCoopers: www.pwc.ru/

5. Официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт РА»: www.raexpert.ru/

6. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008.

7. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Концепции и ситуации для анализа - М.: Вильямс, 2006.

8. Абаева Л.О., Стратегическое планирование. Практикум - Изд. Санкт-Петербургского Государственного университета экономики и финансов, 2009.

9. Министерство финансов РФ, Доклад о состоянии рынка аудиторских услуг в РФ, 2010.

Приложение

Бухгалтерский баланс московского представительства компании «Ernst & Young», тыс. руб.

Статьи

31.12.2009

31.12.2010

Актив

Внеоборотные активы

Нематериальные активы

195,7

202,4

Основные средства

413398,7

417293,2

Доходные вложения и материальные средства

12,9

17,5

Долгосрочные финансовые вложения

228903,3

189393,0

Отложенные финансовые активы

1603,5

892,3

Прочие внеоборотные активы

7875,2

9190,4

Оборотные активы

Запасы

41803,3

37162,3

Налог на добавленную стоимость

2047,3

5010,0

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев)

1973,8

1807,0

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются менее чем через 12 месяцев)

64804,3

59127,6

Краткосрочные финансовые вложения

134077,2

376587,9

Денежные средства

11507,5

17646,7

Прочие оборотные активы

101719,5

1906,2

Баланс

10099222

11162965

Пассив

Капитал и резервы

Уставный капитал

434280

434280

Добавочный капитал

534983,7

532424,1

Резервный капитал

6514,2

6514,2

Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

358500

477123,7

Долгосрочные обязательства

Отложенные налоговые обязательства

15428,9

16080,9

Краткосрочные обязательства

Займы и кредиты

111,8

38,6

Кредиторская задолженность

42388,7

31802,5

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов

578,3

526,6

Доходы будущих периодов

2732,2

2075,9

Резервы предстоящих расходов

5253,4

6282

Баланс

10099222

11162965

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Процесс, методы, формы профессионального обучения. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы управления персоналом в компании Ernst and Young. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения персонала. Оценка их экономической эффективност

    дипломная работа [733,2 K], добавлен 22.10.2010

  • Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.

    курсовая работа [423,9 K], добавлен 18.04.2014

  • Краткая характеристика и консолидация отрасли мобильной связи, стратегия предприятия и SWOT-анализ ОАО "МТС". Рассмотрение финансово-экономической деятельности компании в 2012 г. Совершенствование структуры "управление-сбыт" и штатное расписание компании.

    дипломная работа [577,5 K], добавлен 25.12.2012

  • Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.

    дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012

  • Описание ресторана "Купеческий". Управление бизнесом. Маркетинговая стратегия. Производственный процесс. Анализ STEP, SWOT, SPACE, BCG4. Базовые стратегии развития. Требования к организации производства и управления. Матрица-таблица Томпсона-Стрикленда.

    курсовая работа [3,5 M], добавлен 09.01.2017

  • Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.

    курсовая работа [67,6 K], добавлен 11.02.2011

  • Анализ непосредственного окружения, внешней и внутренней среды предприятия для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента. Построение SWOT-матрицы и матрицы выбора приоритетов Глайстера.

    курсовая работа [566,1 K], добавлен 15.10.2015

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.