Таблица 1. Характеристики типов структур управления

Макс Вебер сформулировал представление об организации, ставшее традиционным. Он считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном обществе. Его целью было создать основы идеальной организации, обеспечивающей максимум разумности поведения человека. Это представление абсолютно отличается от принятого понимания термина "бюрократическая организация", которое нередко употребляется для обозначения правительственных учреждений или частных предприятий, не учитывающих в своей деятельности личные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: "Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов - все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие". Иными словами, другое преимущество бюрократической организации - ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых различных организаций - компаний, правительственных учреждений, воинских подразделений, профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами "идеальной" бюрократической организации являются:

1) разделение труда на основе функциональной специализации;

2) четкая иерархия власти;

3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации;

4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Характер связей между звеньями предприятия определяют следующие формы организационных структур управления.

Линейные структуры

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления. Такая структура образуется посредством построения схемы управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы - руководитель имеет несколько подчинённых, а каждый подчинённый имеет одного руководителя. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления применяется мелкими и средними компаниями, которые имеют несложное производство. Руководитель такого организационно-структурного управления имеет несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура

Функциональные структуры

Функциональная организационная структура определяется созданием звеньев для выполнения неких функций на различных уровнях управления. К ним относят: исследования, маркетинг, производство, сбыт и т.д. При такой оргструктуре могут быть соединены иерархически нижние звенья с определёнными высшими звеньями управления. Коммуникационная связь зависит от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает задание не только от мастера, а от нескольких штатных единиц. Таким образом проявляется принцип многократной подчинённости. Такую оргструктуру называют многолинейной.

Цел функциональной структуры управления производством - выполнение рутинных задач, которые не требуют оперативных решений. Функциональные службы, как правило, имеют специалистов высокой квалификации, выполняющих конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами функциональных руководителей, поскольку каждый из них ставит свои вопросы на первое место.

Рис.2 Функциональная организационная структура

Линейно-функциональные структуры

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. По принятой терминологии звенья этой структуры называют штабами.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на различных уровнях дают консультации и принимают участие в подготовке необходимых решений. Однако они не имеют права принимать решения и руководить нижестоящими звеньями.

Чем крупнее фирма, имеющая сложную оргструктура, тем острее вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных спецподразделений с квалифицированными специалистами. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры:

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Линейно-штабные структуры

Этот вид оргструктуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура представляет собой спецподразделения (штабы), не обладающими правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, но помогают соответствующему руководителю выполнять определённые функции, а именно - функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Если функциональные звенья наделяются правами функционального руководства, такая структура проявляется более эффективным управлением.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

Таким образом, линейно-штабная структура является положительной промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональные структуры

Внедрение дивизиональной структуры управления началось в 20-х гг. прошлого века, а пик реального применения пришелся на 60-70-е гг. Причиной необходимости изменения в организации управления было вызвано масштабами предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением производственно-технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды.

Первыми перестраивать эту модель начали крупные компании, которые стали создавать производственные отделения, предоставляя им самостоятельность в своей оперативной деятельности. Однако руководство оставляло за собой право контроля по стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому такая структура обычно определяется как сочетание централизованной координации и децентрализованным управлением при сохранении функций координации и контроля.

Основными фигурами в управлении компаний с дивизиональной структурой являются не руководители специализированных функциональных звеньев, а менеджеры-производственники.

Такая организационная структура применение в специфичных сферах, например, в сфере образования, где наряду с традиционными общеобразовательными программами имеют место специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования оргструктуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Их основные потребители - индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, международные финансовые компании. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, характерны для коммерческих фирм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну цель - обеспечить динамичную и эффективную адаптацию предприятия к изменяющимся факторам окружающей среды.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры основывается на факторах, наиболее важных с точки зрения эффективного обеспечения реализации стратегических планов фирмы и достижения её целей.

Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают динамичную адаптацию предприятия к изменениям внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Такие структуры ориентируются на быструю реализацию своих программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке проектов, под которыми понимаются различные процессы, направленные на изменения в системе. Например, модернизация производства, освоение новых продуктов или технологий, строительство сооружений и т.п.

Одной из форм проектного управления является создание подразделения, работающего на временной основе. В его составе - специалисты-профессионалы, в том числе, по управлению. По окончании проекта структура упраздняется, а специалисты переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Структура обладает большой гибкостью.

Для облегчения координации в компании создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура организации строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, которая предоставляет специалистов и техпомощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в осуществлении проекта.

Матричная структура представляет собой попытку использования преимуществ как функционального, так и проектного принципа построения организации, а также возможности избежать их недостатков.

Недостатки матричной организации: сложность, а порой и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий нивелирует принцип единоначалия, что нередко приводит к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между cпециалистами.

Проектные структуры

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Ее цель - собрать в одну команду квалифицированных специалистов компании для осуществления проекта, в пределах установленной сметы. По завершении проекта команда распускается.

Главное преимущество проектной организации - концентрация собственных усилий компании на решении одной задачи. Руководитель обычного отдела обычно разрывается между несколькими проектами одновременно, а руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричные структуры

Матричная организация - самый известный тип проектной организации, весьма сильно отличается от описанных выше типов.

В матричной организации участники проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям своих функциональных отделов. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чистых штабных полномочий. Недостаток матричной структуры - ее сложность. Она весьма сложная и достаточно трудная, чтобы постоянно её использовать. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на сложности, матричная организация используется во многих отраслях: химической, банковском деле, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники.

Матричная организация обладает определенной гибкостью, которой нет в функциональных структурах, поскольку все сотрудники в них постоянно закреплены за конкретными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: т.к. специалисты набираются из функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять.

Бригадные (командные) структуры

Другой подход к созданию адаптивных оргструктур связан с организации типа конгломерата. Например, одно отделение компании применяет продуктивную структуру, другое - функциональную, а в третьем - проектная или матричная организация. Топ-менеджмент корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку её политики, координацию и контроль действий. Эту группу окружает компании, которые являются независимыми экономическими фирмами. Они автономны в своих оперативных решениях, но подчинены основной компании в вопросах финансов. Кроме того, фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры, при этом возможно достаточно быстро свертывать и развертывать деловую активность с минимальным нарушением имеющихся связей. Невозможно представить, чтобы фирма с функциональной структурой ликвидировала свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать или ликвидировать любую компанию по причине неудовлетворительной деятельности и купить фирму с экономическими перспективами. Это сделало конгломераты весьма популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно оперативно переходить к новым видам продукции и так же быстро прекращать выпуск устаревших и неходовых товаров.

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур системы менеджмента