Проектирование организационной структуры на примере ОАО "МТС"

Краткая характеристика и консолидация отрасли мобильной связи, стратегия предприятия и SWOT-анализ ОАО "МТС". Рассмотрение финансово-экономической деятельности компании в 2012 г. Совершенствование структуры "управление-сбыт" и штатное расписание компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 25.12.2012
Размер файла 577,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • Содержание
  • Введение
  • Глава 1. Сущность организационной структуры управления предприятием
    • 1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры системы менеджмента
    • 1.2 Организация управления и типы организационных структур системы менеджмента
    • 1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур системы менеджмента
    • 1.4 Оценка эффективности организационных структур системы менеджмента
  • Глава 2. Анализ организационно-управленческой структуры системы менеджмента и проектирование организационной структуры управления ОАО "МТС"
    • 2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ОАО "МТС"
      • 2.1.1 Новые тенденции отрасли
        • 2.1.2 Межотраслевая интеграция
        • 2.1.3 Консолидация отрасли мобильной связи
        • 2.1.4 Мобильный Интернет
        • 2.1.5 ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС)
        • 2.1.6 Стратегия компании
        • 2.1.7 STEP-анализ
        • 2.1.8 Финансово-экономическая деятельность компании в 2012 г.
        • 2.1.9 Краткий анализ финансового состояния МТС за 1 кв. 2012 г.
        • 2.1.10 SWOT-анализ
        • 2.1.11 Сравнительная характеристика основных финансовых показателей операторов мобильный связи МТС и Вымпелком
    • 2.2 Характеристика организационной структуры системы менеджмента ОАО "МТС" и оценка её эффективности
    • 2.3 Совершенствование структуры Управление-Сбыт
      • 2.3.1 Штатное расписание ООО "МТС" за 2011 год
        • 2.3.2 Экономическая эффективность предлагаемых изменений
  • Заключение
  • Список использованной литературы

Введение

В настоящее время развитие рыночных отношений в России, обусловленных качественно новой парадигмой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, весьма актуальной задачей адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления предприятием. В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятием, которые заключаются, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры, в частности, как одной из главных ее составляющих. Необходимость изменения организационной структуры, способствующей наиболее эффективному достижению целей, мобильной адаптации компании к рыночным механизмам, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров - всё это определяет важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием.

В качестве приоритетного способа решения указанной проблемы предлагается разработка и внедрение механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием. Актуальность темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений и разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, обеспечивающего повышение эффективности функционирования предприятия в целом.

Целью работы является исследование теоретико-методологических и научно-методических положений по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Для достижения указанной цели были поставлены и рассмотрены следующие задачи:

- классификация организационных структур управления предприятием;

- анализ механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Предметом исследования являются теоретические и методические аспекты формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Объект исследования - организационная структура управления предприятием ОАО "Мобильные ТелеСистемы".

Глава 1. Сущность организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры системы менеджмента

Эффективное управление организаций требует, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности компании и была к ним приспособлена. Организационная структура представляет собой некий каркас, который является основой для формирования определённых административных функций. Структура устанавливает и проявляет взаимоотношения персонала компании.

Структура организации обусловливает структуру подцелей, которая служит основой при разработке и подготовке решений в звеньях организации. Она устанавливает их ответственность перед компанией за изучение и разработку отдельных элементов внешней среды и за обмен информацией.

С понятием структуры организации связано понятие об иерархических взаимосвязях. Практически каждая компания состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие единицы. В теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Он предполагает деление власти и ответственность по вертикали и распределение обязанностей между звеньями.

Иерархия является природной закономерностью, и принцип её структуры является главным принципом общей теории систем.

Основой теории организации является принцип узаконивания власти за определённым (центральным) источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основу власти представляет собой формальное положение руководителя и его руководство с помощью взысканий и поощрений, которые сопутствуют такому положению. Обычно, власть не связана с личными качествами руководителя, а с его положением в организации, хотя носитель власти вполне может обладать харизматическими способностями.

Власть служит средством интеграции деятельности элементов организации на достижение общей цели. Она базируется на проведении централизованного управления и контролирует результаты деятельности компании.

Важное значение имеет принцип объема контроля, связанный с количеством подчиненных, действия которых один начальник может эффективно контролировать. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации деятельности подчиненных. Понятие объема контроля подразумевает установление таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

Согласно теории организации линейная структура является источником и носителем административной власти, а функции центральных служб интегрируются соответственно в помощь линейным подразделениям. С использованием центральных служб, увеличивается объем контроля со стороны руководителя, без сокращения возможности координации им деятельности подчиненных.

Однако с развитием специализации предприятий деятельность центральных службах претерпело изменения. Они стали представлять собой более важную роль, обеспечивая руководство информаций и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб упрощённые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Описанные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб проистекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделяется наиболее эффективному распределению работы по звеньям.

1.2 Организация управления и типы организационных структур системы менеджмента

Таблица 1. Характеристики типов структур управления

Бюрократический тип

Органический тип

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем

Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во взаимоотношениях

Возможность самовыражения, саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Макс Вебер сформулировал представление об организации, ставшее традиционным. Он считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном обществе. Его целью было создать основы идеальной организации, обеспечивающей максимум разумности поведения человека. Это представление абсолютно отличается от принятого понимания термина "бюрократическая организация", которое нередко употребляется для обозначения правительственных учреждений или частных предприятий, не учитывающих в своей деятельности личные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: "Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов - все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие". Иными словами, другое преимущество бюрократической организации - ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых различных организаций - компаний, правительственных учреждений, воинских подразделений, профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами "идеальной" бюрократической организации являются:

1) разделение труда на основе функциональной специализации;

2) четкая иерархия власти;

3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации;

4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации;

6) отбор и выдвижение работников по их квалификации.

Характер связей между звеньями предприятия определяют следующие формы организационных структур управления.

Линейные структуры

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа обеспечивает единство управления. Такая структура образуется посредством построения схемы управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы - руководитель имеет несколько подчинённых, а каждый подчинённый имеет одного руководителя. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через вышестоящую инстанцию. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- жесткое руководство органами управления

- оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей верхушке

- сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления применяется мелкими и средними компаниями, которые имеют несложное производство. Руководитель такого организационно-структурного управления имеет несколько подчинённых.

Рис.1 Линейная организационная структура

Функциональные структуры

Функциональная организационная структура определяется созданием звеньев для выполнения неких функций на различных уровнях управления. К ним относят: исследования, маркетинг, производство, сбыт и т.д. При такой оргструктуре могут быть соединены иерархически нижние звенья с определёнными высшими звеньями управления. Коммуникационная связь зависит от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает задание не только от мастера, а от нескольких штатных единиц. Таким образом проявляется принцип многократной подчинённости. Такую оргструктуру называют многолинейной.

Цел функциональной структуры управления производством - выполнение рутинных задач, которые не требуют оперативных решений. Функциональные службы, как правило, имеют специалистов высокой квалификации, выполняющих конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- сокращение звеньев согласования

- уменьшение дублирования работ

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности

- затруднённая коммуникация

- длительная процедура принятия решений

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами функциональных руководителей, поскольку каждый из них ставит свои вопросы на первое место.

Рис.2 Функциональная организационная структура

Линейно-функциональные структуры

Линейно-функциональная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. По принятой терминологии звенья этой структуры называют штабами.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на различных уровнях дают консультации и принимают участие в подготовке необходимых решений. Однако они не имеют права принимать решения и руководить нижестоящими звеньями.

Чем крупнее фирма, имеющая сложную оргструктура, тем острее вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных спецподразделений с квалифицированными специалистами. Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры:

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

Рис.3 Линейно-функциональные структуры

Линейно-штабные структуры

Этот вид оргструктуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура представляет собой спецподразделения (штабы), не обладающими правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями, но помогают соответствующему руководителю выполнять определённые функции, а именно - функции стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

Если функциональные звенья наделяются правами функционального руководства, такая структура проявляется более эффективным управлением.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

Таким образом, линейно-штабная структура является положительной промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизиональные структуры

Внедрение дивизиональной структуры управления началось в 20-х гг. прошлого века, а пик реального применения пришелся на 60-70-е гг. Причиной необходимости изменения в организации управления было вызвано масштабами предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением производственно-технологических процессов в условиях меняющейся внешней среды.

Первыми перестраивать эту модель начали крупные компании, которые стали создавать производственные отделения, предоставляя им самостоятельность в своей оперативной деятельности. Однако руководство оставляло за собой право контроля по стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому такая структура обычно определяется как сочетание централизованной координации и децентрализованным управлением при сохранении функций координации и контроля.

Основными фигурами в управлении компаний с дивизиональной структурой являются не руководители специализированных функциональных звеньев, а менеджеры-производственники.

Такая организационная структура применение в специфичных сферах, например, в сфере образования, где наряду с традиционными общеобразовательными программами имеют место специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования оргструктуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Их основные потребители - индивидуальные клиенты, пенсионные фонды, международные финансовые компании. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, характерны для коммерческих фирм, торгующих оптом и в розницу.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну цель - обеспечить динамичную и эффективную адаптацию предприятия к изменяющимся факторам окружающей среды.

Таким образом, выбор дивизиональной структуры основывается на факторах, наиболее важных с точки зрения эффективного обеспечения реализации стратегических планов фирмы и достижения её целей.

Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают динамичную адаптацию предприятия к изменениям внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Такие структуры ориентируются на быструю реализацию своих программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке проектов, под которыми понимаются различные процессы, направленные на изменения в системе. Например, модернизация производства, освоение новых продуктов или технологий, строительство сооружений и т.п.

Одной из форм проектного управления является создание подразделения, работающего на временной основе. В его составе - специалисты-профессионалы, в том числе, по управлению. По окончании проекта структура упраздняется, а специалисты переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Структура обладает большой гибкостью.

Для облегчения координации в компании создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура организации строится на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю функциональной службы, которая предоставляет специалистов и техпомощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен полномочиями для осуществления процесса управления в осуществлении проекта.

Матричная структура представляет собой попытку использования преимуществ как функционального, так и проектного принципа построения организации, а также возможности избежать их недостатков.

Недостатки матричной организации: сложность, а порой и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий нивелирует принцип единоначалия, что нередко приводит к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между cпециалистами.

Проектные структуры

Проектная организация представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. Ее цель - собрать в одну команду квалифицированных специалистов компании для осуществления проекта, в пределах установленной сметы. По завершении проекта команда распускается.

Главное преимущество проектной организации - концентрация собственных усилий компании на решении одной задачи. Руководитель обычного отдела обычно разрывается между несколькими проектами одновременно, а руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричные структуры

Матричная организация - самый известный тип проектной организации, весьма сильно отличается от описанных выше типов.

В матричной организации участники проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям своих функциональных отделов. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до чистых штабных полномочий. Недостаток матричной структуры - ее сложность. Она весьма сложная и достаточно трудная, чтобы постоянно её использовать. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на сложности, матричная организация используется во многих отраслях: химической, банковском деле, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники.

Матричная организация обладает определенной гибкостью, которой нет в функциональных структурах, поскольку все сотрудники в них постоянно закреплены за конкретными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: т.к. специалисты набираются из функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять.

Бригадные (командные) структуры

Другой подход к созданию адаптивных оргструктур связан с организации типа конгломерата. Например, одно отделение компании применяет продуктивную структуру, другое - функциональную, а в третьем - проектная или матричная организация. Топ-менеджмент корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку её политики, координацию и контроль действий. Эту группу окружает компании, которые являются независимыми экономическими фирмами. Они автономны в своих оперативных решениях, но подчинены основной компании в вопросах финансов. Кроме того, фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют собственные организационные структуры, при этом возможно достаточно быстро свертывать и развертывать деловую активность с минимальным нарушением имеющихся связей. Невозможно представить, чтобы фирма с функциональной структурой ликвидировала свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать или ликвидировать любую компанию по причине неудовлетворительной деятельности и купить фирму с экономическими перспективами. Это сделало конгломераты весьма популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно оперативно переходить к новым видам продукции и так же быстро прекращать выпуск устаревших и неходовых товаров.

1.3 Этапы и методы проектирования организационных структур системы менеджмента

Как процесс проектирования представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта:

· предпроектные работы;

· техническое проектирование;

· рабочее проектирование.

Предпроектный этап предусматривает проведение прикладных исследований, анализ вариантов решения проектных задач, установление целей, задач, объемов работ, проведение расчетов ресурсных потребностей, определение состава специалистов, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.

Этап технического проектирования предполагает обоснование комплекса организационных решений, дающего полное представление об организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или проектируемой системе.

На этапе проектирования осуществляется выпуск полного комплекса рабочей документации; экспертиза организационных проектов завершает комплекс работ по проектированию.

Относительно производственных систем организационный проект включает следующие разделы.

1. Общесистемное описание объекта проектирования: общая характеристика; производственная и организационная структуры; численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решений.

2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест; уровень механизации и автоматизации труда; меры по безопасности.

3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав персонала; функциональное разделение труда.

4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; учет; обслуживание.

5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты на разных этапах создания и освоения нововведений.

6. Организационные решения по п. 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха и т.д.

Как правило, разделы и содержание организационного проекта могут быть детализованы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с реальными и конкретными условиями проектирования. Проектируя схемы организационных решений по отдельным функциям, обычно детализируется каждая функциональная подсистема, разрабатываются положения о звеньях, их структура и состав персонала, технологии принятия решений, методы обработки информации, используемые технические средства и т.д.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры. Он устанавливает меру соответствия требованиям, предъявляемым к организации, иными словами, насколько организационная структура тождественна установленным оценочным критериям.

К оценочным критериям относят принципы управления:

· соотношение между централизацией и децентрализацией;

· объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

· анализ и оценка аппарата управления;

· анализ функций управления;

· оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются проявившиеся недостатки, причины неадекватной эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Коммерческое предприятие - достаточно сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, другие, имея определённое количество переменных, которые затруднительно описать только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим можно объяснить специфику проектирования организационных структур управления, суть которой состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке реальных вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реального осуществления заданий, надежности организационной системы управления, динамики и оптимальности принимаемых решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий использует опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает разработку типовых структур управления различного вида предприятий, условий и механизмов применения. Весьма важно, что типовые организационные структуры носят вариантный характер, предусматривающий возможность коррекции, отклонения по причине изменения условий, в которых фирма функционирует.

Экспертный метод основывается на изучении рекомендаций и предложений экспертов и управленцев-практиков. Цель метода - выявить специфические особенности функционирования аппарата управления, вероятные недостатки структурных звеньев, рекомендации относительно их совершенствования. На базе мнения экспертов осуществляются анализ организационных структур действующих фирм с учётом их реальной оценки.

Метод структуризации целей предполагает разработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы:

1) разработка системы целей;

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;

3) составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования полагает разработку математических, графических, машинных и прочих отображений распределения в компании полномочий и ответственности, являющихся базой для построения, анализа и оценки вариантов организационной структуры. Выделяют следующие типы организационных моделей:

1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств;

2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натуральные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;

4) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс организационного проектирования базируется на системе методов, которые применяются с учетом этапов проектирования и образующейся организационной ситуации. В процессе проектирования организационных структур управления компанией решаются следующие задачи:

· определение типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· определения численности управленческого персонала;

· определение характера соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

Выбор метода решения организационной структуры зависит от ее характера, и возможностей проведения соответствующего исследования.

Рациональное построение организационных структур управления определяется двумя видами:

- анализ (диагностика) существующих структур управления,

- синтез (проектирование) структур управления.

Применение выбранной организационной структуры определяется рядом факторов:

- цели фирмы,

- стиль ее организационного поведения,

- основные задачи и методы деятельности,

- исторически сложившиеся традиции в фирме,

- национальные особенности общества,

- персональные аспекты,

- характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Основными факторами являются характер и уровень изменения внешней и внутренней сред компании и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.)

Задача анализа при выборе метода определяется установлением соответствия организационной структуры управления компании и условий функционирования ее среды.

Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия.

Практически управление предприятием имеет два режима работы:

- стратегическое управление;

- оперативное управление.

Их сопоставление даёт возможность сделать выводы, что они могут различаться и быть противоположны. Поэтому, иногда в рамках компании требуются различные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:

- производственный,

- предпринимательский.

Производственный стиль предполагает минимум отклонений от традиционного поведения.

Предпринимательский - перманентное подтверждение достигнутого статуса.

Преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения и имидж компании, но и другие факторы, которые реализуются в процессе адаптации компании к изменениям во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом предприятия). Предполагают четыре основные реакции:

- производственную,

- конкурентную,

- инновационную,

- предпринимательскую.

Предпочтительная организационная структура управления зависит от количества факторов и степени изменения внешней среды. Поэтому начало анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления.

1.4 Оценка эффективности организационных структур системы менеджмента

Целью оценки эффективности организационных систем является выбор наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность оргструктуры оценивается на стадии проектирования при анализе соответствующей проблемы действующих предприятий для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный обзор факторов эффективности системы управления формируется с учетом следующих направлений оценки функционирования:

1) по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

2) по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Квинтэссенцией эффективности при сравнении вариантов организационной структуры является возможность наиболее полного и устойчивого достижения целей системы управления при возможно меньших затратах на ее функционирование. Фактором эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры является возможность наиболее полного и постоянного достижения целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен превысить производственные затраты. Важное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор основы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. При оценке эффективности функционирования организационной структуры могут быть использованы следующие группы показателей:

1) характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления. В научной литературе по менеджменту и, в частности, по теории организации разработаны количественные методы изучения зависимости между результатом, достигнутым предприятием, и производительностью аппарата управления, который может определяться как количество произведенной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления. Для этого используются следующие коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ = РПУ, (1.1)

где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

2. Коэффициент звенности:

КЗВ = ПЗВФЗВО, (1.2)

где ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной концентрации:

КТК = ППРФ/П, (1.3)

где ППРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

4. Коэффициент дублирования функций:

КД = КОЗН, (1.4)

Где КОЗ - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; КН - нормативное количество работ.

5. Коэффициент надежности системы управления:

КНАД = 1- КНЕРОБЩ, (1.5)

где КНЕР - количество нереализованных решений; КОБЩ - общее количество решений, принятых в подразделении.

6. Степень централизации функций:

КЦ = РФЦФ, (1.6)

где РФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; РФ - общее число принятых решений на всех уровнях управления.

Выводы.

1. В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.

· Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.

· Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

· Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

2. Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией. На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная, дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

3. Тип структуры применяется в соответствующей ситуации и отвечает оперативным потребностям, представляет собой инструмент, помогающий менеджерам, в зависимости от определённых требований ситуации, поднять организацию управления предприятием на более высокий уровень.

Глава 2. Анализ организационно-управленческой структуры системы менеджмента и проектирование организационной структуры управления ОАО "МТС"

2.1 Краткая характеристика отрасли, предприятия и SWOT-анализ ОАО "МТС"

Отрасль мобильной связи активно развивается около 30 лет по различным направлениям: технологическом, структурно-отраслевом, рыночно-потребительском.

Технологическое развитие определяется периодичностью смены поколений мобильной связи: 1G - 1982-1991 гг., 2G - 1992-2001 гг., 3G - 2002-2012 гг. Структурно-отраслевые изменения выражаются в терминах, определяющих бизнес отрасли, а также характеристиках её производительных сил: операторов связи, поставщиков оборудования, провайдеров, дистрибьюторов и других участников рынка. Рыночные и потребительские движения четко проявляются в динамике абонентской массы: рост объемов рынка услуг, изменениях демографических параметров, по тенденциям спроса на различные конкретные услуги.

Сейчас отрасль переживает серьёзный период - переход от голосовых услуг к услугам передачи данных и мобильного Интернета. Радикальные перемены затронут в перспективе самые различные аспекты развития отрасли: внедрение высокоскоростных технологий (10- и 20-кратное повышение скорости передачи данных), новые услуги и режимы обслуживания потребителей, в отрасль придут крупные компании из смежных отраслей (компьютерной, масс-медиа, Интернет-бизнеса), изменится стоимость услуг.

Отечественная отрасль мобильной связи достаточно молодая (менее 10 лет), и практически находится в стадии развития. Однако во многом повторяет общемировые тенденции. В последние время усиливается доминирование технологии и услуг сетей GSM. Это положительно отражается на адаптации отечественной отрасли связи в общеевропейские процессы интеграции. В некоторых тенденциях (расширение абонентской базы, внедрение предоплатных услуг, цифровизация аналоговых сетей) российская мобильная связь следует общемировому тренду развития. В конце 2000 г. в России было 3 млн абонентов. Например, в США 3 млн абонентов сотовой связи было в 1990 г., а 100 млн - в 2000 г. В 2000 г. российские операторы мобильной связи начали модернизацию инфраструктуры своих сетей и подготовку к внедрению режимов связи и услуг 3-го поколения.

Иными словами, мобильная отрасль становится все более динамичным и экономически значимым сектором отечественного рынка. В стратегическом плане для российских операторов мобильной важной задачей является анализ общемировых тенденций развития мобильной отрасли. Мобильная связь становится серьёзнейшей движущей силой развития мирового телекоммуникационного рынка.

2.1.1 Новые тенденции отрасли

За последние 10 лет рыночная конкуренция определяла высокие темпы развития отрасли (в начальный период ежегодный прирост абонентской базы - более 50%). В последующем этот показатель резко уменьшился. Например, в 2010 г. - 12%.

Бизнес-ландшафт отрасли определяется динамичными процессами реструктуризации. Услуги мобильного Интернета становятся важным источником дохода мобильных операторов. Именно эти услуги, кардинально изменят цепочку стоимости услуг связи.

В новой цепочке услуг важную роль играют провайдеры Интернета - ISP, провайдеры приложений - ASP, провайдеры контента и Интернет-порталы. Операторы мобильной связи выполняют новые бизнес-роли - провайдеров услуг Интернета, инвесторов в совместные проекты с поставщиками контента, интеграторов услуг фиксированных и мобильных сетей.

Конкурируя с другими телекоммуникационными отраслями мобильная связь отличается разнообразием национальных, географических и демографических особенностей. Например, особенности национальной культуры весьма повлияли на развитие режима i-mode в Японии. Новые рыночные тенденции оказывают существенное влияние на процессы консолидации в отрасли.

2.1.2 Межотраслевая интеграция

В отрасли происходит очень важный этап, когда активно внедряются новые технологии, расширяется ассортимент услуг и режима обслуживания, меняется структура отрасли (от вертикальной к горизонтальной интеграции бизнеса).

Телекоммуникационная отрасль подошла к критической точке своего развития в конце прошлого века и построена на принципах бизнес-кооперации трех категорий участников рынка:

- производителей сетевого оборудования (коммутаторов, базовых станций, управляющих узлов, IP-маршрутизаторов и т. п.);

- производителей мобильных терминалов (сотовых телефонов, персональных компьютеров, органайзеров и т. п.);

- операторов связи.

Другие участники отраслевого рынка - системные интеграторы, поставщики биллинговых решений, производители компьютерных систем тоже играют весомую роль, но по торговому обороту занимают значительно меньшую рыночную нишу.

В настоящее время рынок мобильной связи делят вертикально-интегрированные компании (операторы связи), которые интегрируют в своих организационных структурах горизонтально-функциональные уровни:

- транспорт данных (радиоканалы, управление мобильностью, логические каналы "базовая станция-абонент");

- сетевой и сеансовый уровни связи (коммутация каналов, установление и завершение сеансов, сигнализация, управление вызовами);

- предоставление услуг и приложения (голосовая связь, передача данных, SMS, WAP-доступ к Интернету).

Появление на рынке отрасли новых участников (хост-центров, Интернет-провайдеров, провайдеров услуг абонентского доступа и др.) изменили бизнес-операции: горизонтальные группы функций делятся между отдельными участниками, поэтому мобильные операторы вытесняются с рынка. Например, мобильные виртуальные операторы вступают в бизнес-альянс с операторами мобильной связи и выполняют сугубо определенные услуги, проводят маркетинг относительно собственных тарифных планов, организуют Веб-сайты, поставляют оригинальный контент и решают реальные задачи привлечения абонентов, сбыта телефонов, биллинговых расчетов и т. п.

Процессы изменения в отрасли (рынка оборудования, программ и услуг) продолжаются, что, в свою очередь, несколько затрудняет выявить четкие рамки сегментов рынка.

2.1.3 Консолидация отрасли мобильной связи

С 1999 г. в отрасли идут процессы внутриотраслевой и межотраслевой консолидации. Исчезновение мелких операторов сотовой связи объясняется экономическими факторами: отрасль функционирует посредством законов крупномасштабной экономики.

С начала века в России также начались процессы консолидации. Отраслевые лидеры ("Мобильные ТелеСистемы", "ВымпелКом") и новые операторы ("Мегафон", Санкт-Петербург; Sonic Duo, Москва) объявили свои планы приобретения региональных операторов.

2.1.4 Мобильный Интернет

Мобильный Интернет многие специалисты считают основным условием дальнейшего развития отрасли мобильной связи 3-го поколения. Практически Интернет и мобильная связь сегодня являются самыми быстро развивающимися секторами экономики. Поэтому вполне оптимистично можно предположить, что интеграция мобильной связи и Интернета придаст росту абонентской базы новую динамику, появлению новых услуг связи и мультимедийной передачи данных.

Согласно данным компании Forrester Research пользователи Интернета 21% используют режимы мобильного Интернета. А компания Williams Communications так распределяет онлайновое время по видам доступа к Интернету:

ПК Мобильный телефон Интерактивное ТВ Персональный органайзер/пейджер

60% 21% 16% 3%

Данные других консалтинговых фирм также показывают высокий уровень развития мобильного Интернета:

по меньшей мере 40% всех транзакций электронной коммерции B2B (business-to-business) будут выполняться с мобильных терминалов (Gartner Group);

67% всех сотовых телефонов будут иметь встроенные средства мобильной связи с Интернетом (Ovum);

мобильная коммерция вырастет в своем объеме до 25% оборота всей электронной коммерции (Yankee Group).

сотовые телефоны i-mode с цветными дисплеями оказались достаточно простыми, удобными и недорогими устройствами;

низкие тарифы связи и цены на информационные услуги привлекли миллионы новых абонентов.

В настоящее время тысячи российских Веб-сайтов бесплатно предоставляют новостную и деловую информацию. Развитие мобильного Интернета по WAP-технологиям критикуется по разным причинам, поэтому российские операторы рассматривают японскую бизнес-модель i-mode как стратегическую базу развития мобильного Интернета в секторе услуг электронной почты, Интернет-пейджинга и справочно-информационных Веб-услуг.

В целом специалисты оптимистично оценивают перспективы развития мобильной отрасли. К 2010 г. международная абонентская база составит более 1,5 млрд, парк мобильных телефонов превысит число фиксированных телефонов в мире. Количество абонентов мобильного Интернета также превысит число пользователей проводных (телефонных, кабельных) линий доступа к Интернету. Мобильная связь начнёт осваивать новые услуги и секторы рынка: мобильная коммерция, услуги локализации, вызов экстренной помощи, телемедицина и пр.

Мобильная отрасль по своей капитализации и объёму рынка становится важной движущей силой промышленно-технологического прогресса. Экономика отрасли развивается по своим законам. Возрастает и её социальная роль, при этом в каждом сегменте и секторе услуг мобильная связь может предложить потребителям особые и адаптируемые к персональным потребностям важные услуги. За рубежом объём и качество услуг мобильной связи после 2010 г. Будут решающими факторами повседневной жизни и благосостояния людей. В нашей стране проблема телефонизации в масштабах государства к 2010 г. Может быть решена, благодаря мобильной связи и интеграции фиксированных и беспроводных линий доступа.

Мобильный рынок России и СНГ является третьим в мире (незначительно отставая от США) по числу абонентов. В последние годы российский мобильный рынок развивался большей частью экстенсивно путем скачкообразного наращивания охвата и построения абонентской базы.

В настоящее время при уровне проникновения в России более 120%, мобильные услуги стали общедоступны, и мобильные операторы меняют стратегию от экспоненциального роста путем агрессивной маркетинговой политики и, соответственно, снижения тарифов, к стратегии создания стоимости путем введения и развития услуг с высокой добавленной стоимостью и повышения лояльности абонентов.

Высокий уровень охвата мобильной связью создает основу для дальнейшего органического роста путем введения новых высокорентабельных услуг, таких как мобильное телевидение, доступ в Интернет и доставка контента. Предпосылки дополнительного роста ассоциируются с введением технологий 3G. "Большая тройка" операторов уже получила лицензии на работу в формате 3G и начала строительство инфраструктуры.

2.1.5 ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС)

ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) -- крупный, динамично развивающийся российский оператор сотовой связи, работающий в стандарте GSM 900/1800. В конце 2000 г. число абонентов компании превысило 1 млн человек.

В настоящее время МТС имеет лицензии на предоставление услуг стандарта GSM 900/1800 в 34 регионах России, в которых проживают 45% населения страны, и активно работает в 21-м регионе, с населением более 41 миллиона человек.

Эффективная и результативная маркетинговая стратегия и технические преимущества стандарта GSM определили лидирующие позиции МТС на отечественном рынке мобильной связи. Компания обслуживает треть всех пользователей рынка России.

Основываясь на опыте организации сети GSM 900/1800 в Москве, МТС динамично создаёт собственную сеть в регионах. В различных городах и населённых пунктах жители получили возможность пользоваться мобильной связью. Благодаря льготным тарифным планам, услуга мобильной связи становится все более популярной в стране.


Подобные документы

  • Общая характеристика корпорации "ОЛАС". Анализ организационной структуры компании. Штатное расписание сотрудников. Анализ объемов продаж и ассортимента. Конкуренция на текстильном рынке. Определение сильных и слабых сторон фирмы. Матрица SWOT-анализа.

    отчет по практике [30,6 K], добавлен 20.09.2013

  • Понятие и принципы построения организационной структуры управления. Этапы и методы проектирования. Краткая характеристика отрасли, SWOT-анализ ООО "Теплосервис". Действующая организационная структура управления на предприятии и пути ее совершенствования.

    дипломная работа [619,6 K], добавлен 23.10.2012

  • Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.

    курсовая работа [281,0 K], добавлен 20.04.2014

  • Типы организационных структур, их основные преимущества и недостатки. Общая характеристика ООО "Гарант" и его деятельности. SWOT-анализ и позиция компании на рынке. Разработка проекта рационализации организационной структуры по отделам предприятия.

    дипломная работа [151,3 K], добавлен 05.01.2015

  • Краткая историческая характеристика развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала". Характеристика персонала и организационной структуры предприятия. SWOT-анализ и возможная стратегия. Рекомендации по разработке стратегии развития компании ОАО "АЗУ".

    практическая работа [15,8 K], добавлен 19.01.2012

  • Краткая характеристика предприятия. Примеры реализации основных функций менеджмента. SWOT-анализ и стратегия развития компании. Анализ организационной структуры управления. Теории мотивации. Содержание контрольных мероприятий. Коммуникации в менеджменте.

    курсовая работа [681,2 K], добавлен 25.04.2016

  • Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.

    дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.