Проектирование организационной структуры на примере ОАО "МТС"
Краткая характеристика и консолидация отрасли мобильной связи, стратегия предприятия и SWOT-анализ ОАО "МТС". Рассмотрение финансово-экономической деятельности компании в 2012 г. Совершенствование структуры "управление-сбыт" и штатное расписание компании.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.12.2012 |
| Размер файла | 577,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
На сегодняшний день в компании трудятся около 2000 человек. В единой сети - головной московский офис, восемь офисов в Москве, филиалы и дочерние компании более чем в 20 городах России.
Компания "Мобильные ТелеСистемы" была образована "Московской Городской Телефонной Сетью (МГТС)", Deutсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и нескольких учредителей в виде закрытого акционерного общества в октябре 1993 г. Российские компании владели 53% акций, немецкие -- 47%. В начале 1995 г. АФК "Система" приобрела акции у российских учредителей, а DeTeMobil стала владельцем акций компании Siemens.
Весной 2000 г. слияние ЗАО "МТС" и ЗАО "РТК" образовало Открытое Акционерное Общество "Мобильные ТелеСистемы". После этого Федеральная Комиссия по Ценным Бумагам России зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО "МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. Летом акции МТС уже котируются на Нью-Йоркской Фондовой Бирже (в виде американских депозитарных расписок) под символом MBT.
В 1997 г. МТС получила лицензии и стала активно развиваться в Тверской области, Костроме и Республике Коми. В 1998 году МТС приобрела "Русскую Телефонную Компанию" и вместе с ней лицензии на строительство сети в Смоленской, Псковской, Калужской, Тульской, Владимирской и Рязанской областях. Принимая участие в работе компании РеКом, МТС организует строительство сети в Брянской, Курской, Орловской, Липецкой, Воронежской и Белгородской областях. Соглашение с Росико даёт возможность МТС развивать стандарт GSM-1800 в 17 регионах России и в 11 регионах Урала.
Свою миссию компания видит в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома. Топ-менеджмент уверен, что компания достигнет поставленных целей, благодаря знанию потребностей клиентов, работе специалистов, введению новых технологий и стратегическому подходу к развитию компании.
2.1.6 Стратегия компании
Стратегия МТС предусматривает дальнейшее усиление лидирующих позиций в Московском регионе, а также широкомасштабное расширение деятельности компании в регионах страны. Развитие собственной сети по ходу с приобретением местных операторов GSM дадут возможность МТС стать первым федеральным оператором сотовой связи в стране.
В 1999 году в Московской лицензионной зоне проживали около 57% пользователей в России и 97% абонентов. МТС всегда стремилась укрепить позиции лидера GSM-оператора на рынке, уделяя приоритетное внимание качеству услуг и контролю за издержками.
С ростом абонентской базы, компания инвестирует в развитие новых услуг и платежных систем, с целью максимального удовлетворения потребности потребителей. Топ-менеджмент выражает уверенность, что подобный подход обеспечит МТС возможность предоставлять своим клиентам супервысококачественные услуги по доступной цене.
Качество предоставляемых услуг гарантируется профессиональным уровнем инженеров МТС, обслуживающих сложнейшее технологическое оборудование. Специалисты МТС - обладатели сертификатов компаний Motorola, Siemens, Ascom, а также прошли обучение по программам Cisco Systems, Deutsche Telecom.
Качество услуг МТС прошло обязательную сертификацию на соответствие международным стандартам. Независимую экспертизу провел НИИ экономики и связи "Интерэкомс".
Торговая марка МТС известна во многих регионах России. Маркетинговая стратегия предприятия основана на регулярном изучении и анализе запросов и предпочтений клиентов, что помогает менеджерам предлагать абонентам особенное на рынке сочетание характеристик сотовой связи. Сегодня МТС -- это качество, реально доступный уровень стоимости обслуживания, весьма широкая зона охвата и масштабный спектр услуг, основанных на передовых технологиях.
Руководство МТС определяет главным условием успеха компании не только стандарт GSM 900/1800 и качество услуг, но и наличие широкого охвата действия сети. В начале своей деятельности компания ориентировалась на Московскую лицензионную зону, где были сосредоточены главные объемы финансовых инъекций. Такая стратегия, вполне себя оправдала, поскольку позволила капитализировать опыт, технические и финансовые возможности компании, чтобы приступить к созданию сети GSM в самых различных регионах страны. В течение достаточно короткого времени в двух десятках регионов была создана мощная, современная цифровая сеть.
Региональная экспансия МТС проводится по трем направлениям. Во-первых, создание сети в рамках лицензий GSM 1800 в самых различных регионах России. Во-вторых, обладание лицензиями GSM 900. А также, планы региональной экспансии предполагают приобретение мелких региональных операторов. Сегодня МТС имеет весьма удачный опыт приобретения оператора в Омске посредством изучения сибирского рынка. В результате прихода МТС в регионы местные объемы продаж увеличились в разы.
2.1.7 STEP-анализ
STEP-анализ необходим, чтобы определить возможность роста компании или угрозы её банкротства. Анализ позволяет составить на возможность непредвиденных обстоятельств разработку вероятной стратегической линии предприятия. С помощью такого анализа создаётся некий ассортимент опасностей и возможностей, с которыми компания может столкнутся в настоящее время.
При анализе внешней среды, учитывают факторы:
- Экономический.
- Политический.
- Социальный.
- Технологический.
Экономический фактор: необходимо анализировать информацию о безработице, производительности труда, процентной ставке банков, структуре населения, уровне образования трудовых ресурсов.
Политический фактор: необходимо изучить и предположить намерения правительства, анализировать средства, которые использует правительство и местные органы власти для проведения своей политики.
Социальный фактор: анализируя этот фактор, выясняют отношение персонала к работе и качеству жизни, обычаи людей, проживающих в районе действия компании, рост населения, демографию.
Технологический фактор: необходимо предвидеть, как будет развиваться техника в рассматриваемой отрасли, и как это будет влиять на производство продукции или услуг.
По степени влияния факторы можно расположить в следующем порядке:
Политический - самый значимый фактор для российских фирм. Правительство страны принимает постановления, которыми должны руководствоваться фирмы при взаимодействии с государством. Сюда можно отнести Налоговый Кодекс, ставку НДС, подоходный налог. Совершенно мощное влияние на фирму оказывает политическая нестабильность. Ожидание переменчивости власти негативно сказывается на валютном рынке. Подобные действия весьма отрицательно сказываются на экономике страны и на конкретном предприятии в частности. Кроме того, постоянно приходится мониторить инфляционные процессы. Особенно это касается бизнес-контактов с иностранными партнёрами.
Экономический фактор влияет главным образом на людей (их доходы, уровень жизни), которые представляют собой потенциальных потребителей.
Проблема уровня жизни населения страны является наиболее сложной проблемой. Минимальные размеры оплаты труда и пенсии престали иметь значение важнейших социальных нормативов. В 1992 г. среднегодовая минимальная заработная плата составляла 33 % от прожиточного минимума, а в 1995 г. - 16 %. Реальные денежные доходы населения и зарплата значительно снизились, по сравнению с объемом валового внутреннего продукта. В своё время, по причине смены экономической парадигмы, многие госпредприятия вынуждены были закрыться. Позже причиной экономического подъема российской экономики стал одновременный рост внутреннего и внешнего спроса.
Социальный фактор определяет качество жизни населения страны. Продукция компании МТС предназначена для людей, которые стремятся быть успешными в бизнесе. В принципе, клиенты предприятия не имеют возрастных ограничений, а персонал получает приличную зарплату.
Технологический фактор предусматривает использование новейших технологий в сфере телекоммуникаций. Самые последние достижения в этой области внедряются достаточно оперативно, благодаря сотрудничеству с такими фирмами, как Nokia, Motorola, Ericsson.. Новые технологии - лучшее оружие против конкурентов.
Природный фактор предполагает экологически чистое производство.
2.1.8 Финансово-экономическая деятельность компании в 2012 г.
МТС является крупнейшим оператором мобильной связи в России. По размеру абонентской базы и рыночной капитализации МТС входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире. Вместе с дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане.
Ключевые события в 1 кв. 2012 г.:
1. Приобретение розничной сети "Телефон.Ру";
2. Запуск сети 3G в Армении
3. Приобретение сети салонов связи "Эльдорадо"
4. Успешное рефинансирование части долговых обязательств в размере $630 млн. по синдицированному кредиту на общую сумму $1,33 млрд.
2.1.9 Краткий анализ финансового состояния МТС за 1 кв. 2012 г.
1. Консолидированная выручка снизилась на 24% в годовом исчислении до $1 809 млн. из-за девальвации национальных валют и сезонных факторов. Выручка МТС в России в 1 кв. 2012 г. выросла на 7,5% в годовом исчислении до 46,9 млрд. рублей.
2. Доходы от неголосовых услуг связи росли опережающими темпами на всех рынках: в России годовой рост составил 22%, на Украине - 42%, в Узбекистане 39,7%, в Туркменистане - 97%, в Армении - 35,2%.
3. За 1 кв. 2012 г. сократились активы Группы (-7,3%) ввиду снижения текущих активов (-8,1%).
4. Совокупный долг вырос по сравнению с 1 кв. 2011 г. (+0,33%). Доля общего долга также выросла с 0,27% по состоянию на конец 1 кв. 2011 г. до 0,41% на конец 1 кв. 2012 г. Однако, рост долговой нагрузки не сказался отрицательно на показателях покрытия: годовая выручка покрывает совокупный долг более чем в 1,8 раз.
5. Показатели ликвидности низкие и на конец анализируемого периода составляют 0,73.
2.1.10 SWOT-анализ
Сильные стороны
1. ОАО "МТС" занимает лидирующие позиции на рынке мобильной связи в России и странах СНГ. В 1 кв. 2012 г. МТС сохранила лидирующие позиции на большинстве рынков присутствия компании (в России - доля рынка компании сохранилась на уровне 34%);
2. Существенный рост абонентской базы: абонентская база МТС в 1 кв. 2012 г. выросла на 1 млн. пользователей;
3. Группа владеет развитой сетью и инфраструктурой, которая постоянно расширяется и совершенствуется.
Предпосылки дополнительного роста ассоциируются с введением технологий 3G. МТС уже получила лицензию на работу в формате 3G и начала строительство инфраструктуры.
4. Сильный менеджмент;
5. Прозрачная структура акционеров и бизнеса;
6. Подготовка консолидированной отчетности по МСФО;
7. Положительная кредитная история на публичном рынке заимствований (еврооблигации, рублевые облигационные займы).
МТС представляет собой одного из крупнейших эмитентов корпоративных облигаций в России. Первая эмиссия Еврооблигаций была осуществлена в конце 2001 г. на $250 млн., в 2002 г. - дополнительный транш на $50 млн. В 2003 г. - размещение долговых бумаг на $1,1 млрд. В январе 2005 г. МТС разместила семилетние Еврооблигации на сумму $400 млн.
Слабые стороны
1. Высокая конкуренция со стороны других участников рынка мобильной связи (Билайн; Мегафон)
2. Необходимость вложения финансовых инъекций в развитие и модернизацию инфраструктуры;
3. Эксплуатация мощной инфраструктурной базы, что приводит к высокой доле расходов и затрат в себестоимости обслуживания;
4. Зависимость от внешних источников финансирования.
Возможности
1. Развитие бизнеса в смежных сегментах рынка;
2. Введение, адаптация и развитие услуг с высокой добавленной стоимостью, новых высокорентабельных услуг (мобильное телевидение, доступ в Интернет и доставка контента);
3. Увеличение доли на существующих рынках и выход на новые региональные рынки.
Угрозы
1. Негативное влияние снижения курса рубля к корзине основных валют (значительная часть расходов компании представляет собой закупку телекоммуникационного оборудования зарубежного производства, доходы компании формируется в рублях);
2. Снижение покупательной способности потребителей ввиду финансового кризиса;
3. Снижение основных финансовых показателей в течение 2012 г.
2.1.11 Сравнительная характеристика основных финансовых показателей операторов мобильный связи МТС и Вымпелком
Несмотря на убыток, полученный по результатам 1 кв. 2012 г., отчет Вымпелкома характеризуется, как положительный. В сравнении с МТС, результаты Вымпелкома выглядят весьма впечатляюще:
* более высокая выручка (+15,4% по сравнению с МТС);
* более высокая операционная прибыль и OIBDA (+30% и + 21% соответственно по сравнению с МТС);
* более высокая рентабельность по OIBDA
Падение прибыли операторов мобильной связи было ожидаемым фактором. Его причина - ослабление рубля, что привело к образованию курсовых разниц.
Однако, сокращение затрат в компании Вымпелком дало определённые итоги: операционные расходы упали за I квартал 2012 г. на 25,6%, а выручка снизилась только на 4%. Это, в свою очередь, положительно сказалось на рентабельности по OIBDA, которая в 1 кв. 2012 г. выросла до 48% (44% в 4 кв 2011 г.). Рентабельность МТС за 1 кв. 2012 г. - 46%. Правда, в отличие от Вымпелкома, МТС пока не играет на рынке услуг фиксированной связи, а это приводит к снижению рентабельности.
Операторов сотовой связи отличает фактор долговой нагрузки. За 1 кв. 2012 г. совокупный долг в валюте баланса обеих операторов вырос, но долг у МТС за 1 кв. 2012 г. Выше, чем у компании Вымпелком.
Однако по итогам 1 кв. 2012 г. выручка обоих операторов полностью покрывает совокупный долг. Относительно прогнозов на будущее следует отметить: несмотря на финансовый кризис, который стал сказываться на экономике с 4 кв. 2011 г., что мгновенно отразилось на доходах МТС от корпоративных клиентов, абонентская база физических лиц не вполне ощутили на себе влияние кризиса. Поэтому более явными показателями можно считать итоги 1 и 2 кв. 2012 г. Негативное влияние на финансовые факторы 4 кв. 2011г. и 1 кв. 2012 г. повлияло сокращение спроса высокомаржинальных клиентов МТС. Стратегия МТС на рост тарифных ставок в 2012 г. может не оправдаться: резкое ухудшение макроэкономической среды в странах СНГ позволит для МТС сохранить возможность изменения тарифов только на территории России.
Необходимо отметить существенные валютные риски операторов мобильной связи: большая часть финансовых заимствований номинирована в валюте, а выручку компании получают в рублях. МТС в 1 кв. 2012 г. имел 10% обязательств - в евро, 64% обязательств - в долларах США.
2.2 Характеристика организационной структуры системы менеджмента ОАО "МТС" и оценка её эффективности
Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчивых и взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают функционирование и развитие предприятия как единого целого. [34, c.47]
Организационная структура управления определяется как форма разделения и кооперации деятельности менеджмента предприятия, в рамках которого осуществляется процесс управления соответственно функциям, направленным на решение задач и достижение целей компании.
Таким образом, организационная структура управления представляет собой оптимальную систему распределения функциональных обязанностей, порядка и форм взаимодействия между звеньями и их персоналом.
Для эффективного управления требуется соответствие организационной структуры целям и задачам деятельности предприятия. То есть, структура проявляет и устанавливает взаимосвязи в организации, кроме того, устанавливаются определённые положения, определяющие членов компании, ответственных за организационные проблемы и разработку мероприятий по их решению.
ОАО "МТС" имеет линейную структуру управления, во главе которой стоит генеральный директор. В его подчинении: заместитель генерального директора по экономике, коммерческий директор, кадровая служба и секретариат. [34, c.55]
Генеральный директор обладает властными полномочиями и единолично руководит подразделениями, которые ему подчинены.
Каждое звено и подчиненные имеют руководителя, который наделён функциями управления данным подразделением.
В подразделениях выполняются работы соответствующей специализации, разрабатываются решения, предусматривающие эффективное управление звеном.
Поскольку в линейной структуре управления распоряжения передаются "сверху вниз", а начальник нижнего звена подчиняется руководителю более высокого уровня, формируется определённая иерархическая система организации. В рассматриваемом примере превалирует принцип единоначалия. Суть его заключается в том, что работники подразделения выполняет распоряжения только своего начальника.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Поскольку проявлялась бы дискредитация обоих руководителей.
Линейная структура управления является логически стройной схемой, но недостаточно гибкой.
Каждый руководитель звена имеет определённую власть, но с лимитированными возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.
Отрицательными факторами линейной организационной структуры являются: высокие требования к руководителю и большая нагрузка на него, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между звеньями.
Прием работников на МТС осуществляется традиционным способом - объявления в рекламной печати и в Интернете.
Функции специалистов отдела кадров при приеме на работу представляют собой предварительные беседы с кандидатами и направление его к руководителю звена, в которое требуется специалист. Положительное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу.
Таблица 2.1 Общая характеристика персонала
|
Наименование |
ед. изм. |
2010 |
2011 |
Темп роста % |
|
|
Среднесписочная численность, в том числе: |
чел. |
1137 |
1050 |
92,3 |
|
|
Основные рабочие |
чел. |
470 |
430 |
91,5 |
|
|
Вспомогательные рабочие |
чел. |
400 |
380 |
95 |
|
|
Служащие и специалисты |
чел. |
267 |
240 |
89,9 |
|
|
Процент выполнения норм |
% |
130 |
130 |
100 |
|
|
Непроизводительные потери рабочего времени |
% |
14 |
13,1 |
93,6 |
|
|
Текучесть кадров |
% |
17,3/ |
17,8 |
103 |
Таблица 2.2 Половозрастная характеристика персонала
|
Возраст (лет) |
Мужчины |
Женщины |
Всего |
||||
|
Числ. |
Уд.Вес(%) |
Числ. |
Уд.вес(%) |
Числ. |
Уд.вес(%) |
||
|
16-18 |
20 |
5 |
46 |
7 |
66 |
6 |
|
|
18-25 |
98 |
23 |
167 |
26 |
265 |
25 |
|
|
25-35 |
140 |
33 |
200 |
32 |
340 |
32 |
|
|
35-45 |
123 |
29 |
175 |
28 |
298 |
29 |
|
|
45-60 |
28 |
7 |
42 |
6 |
70 |
7 |
|
|
Старше 60 |
11 |
3 |
- |
- |
11 |
1 |
|
|
ИТОГО |
420 |
100 |
630 |
100 |
1050 |
100 |
Рис. 5. Возрастная характеристика персонала
Таблица 2.3 Образовательная характеристика персонала
|
Образование |
Мужчины |
Женщины |
Всего |
||||
|
Колич |
Уд.вес.(%) |
Колич |
Уд.вес.(%) |
Колич |
Уд.вес(%) |
||
|
Н/среднее |
5 |
1 |
14 |
2 |
17 |
1,5 |
|
|
Среднее |
310 |
74 |
489 |
78 |
799 |
76 |
|
|
Н/высшее |
25 |
6 |
17 |
3 |
42 |
4 |
|
|
Высшее |
80 |
19 |
110 |
17 |
190 |
18,5 |
|
|
Итого |
420 |
100 |
630 |
100 |
1050 |
100 |
Таблица 2.4 Характеристика персонала по категориям
|
Наименование |
Колич. |
Уд.вес (%) |
|
|
Среднесписочная численность, чел., в том числе: |
1050 |
100 |
|
|
Основные рабочие |
430 |
41 |
|
|
Вспомогательные рабочие |
380 |
36 |
|
|
Служащие и специалисты в т.ч. |
240 |
23 |
Рис. 6. Образовательная характеристика персонала
Рисунок 3. Характеристика персонала по категориям
На МТС для подготовки и переподготовки кадров действует специальная система. Функционируют различные курсы повышения квалификации работников. При переходе работника на более высокую должность он в обязательном порядке проходит подготовку в учебном центре.
Стабильность кадрового состава предприятия проявляется в динамике текучести кадров и коэффициентом оборота.
Таблица 2.5 Движение рабочей силы
|
Показатель |
2010 |
2011 |
|
|
Принято на предприятие |
384 |
333 |
|
|
Выбыло с предприятия |
325 |
294 |
|
|
в т.ч. на учебу |
22 |
23 |
|
|
по др.причинам, предусм. законом |
55 |
61 |
|
|
по собственному желанию |
196 |
170 |
|
|
за нарушение трудовой дисциплины |
1 |
||
|
Среднесписочная численность персонала |
983 |
881 |
|
|
Коэф. оборота: по приему = кол-во принятых / среднеспис. численность |
0,338 |
0,317 |
|
|
по выбытию = кол-во выбывших / средспис.численность |
0,31 |
0,28 |
|
|
Коэф. текучести = по собст. желанию + наруш.труд. дисциплины /среднеспис. численность |
0,173 |
0,162 |
Из таблицы видно, что коэффициент текучести относительно предыдущего года снижается. Коэффициенты оборота прием-выбытие снижаются, что свидетельствует о стабильности кадрового состава.
Снижение коэффициента замещения проявляет следующую тенденцию: число принятых возмещает число выбывших, иными словами часть принятых возмещает число выбывших и часть принятых трудится на новых рабочих местах.
Деятельность компании можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях, деятельность которых проявляется в функциональных процессах.
Таблица 2.6 Функциональные области управления и процессы
|
№ |
Функциональная область управления |
Процессы, в ней протекающие |
|
|
1 |
Управление функционированием |
1.1. Принятие управленческих решений. 1.2. Формирование приказов и распоряжений. |
|
|
2 |
Управление основным филиалом |
2.1. Управление фирмой полностью. 2.2. Составление сводок и графиков выполняемых работ. |
|
|
3 |
Управление бухгалтерским учетом и сметами |
3.1. Составление схемы размещения рабочей силы. 3.2. Определение режима работы предприятия. 3.3. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 3.4. Кредитование, дебетование. 3.5. Движение денежной наличности. 3.6. Производственный учет. 3.7. Анализ прибыли. 3.8. Движение материальных и товарных ценностей. 3.9. Исполнительные сметы отчетов. 3.10. Начисление заработной платы. 3.11. Подготовка отчетов для налоговой службы. 3.12. Составление смет и договоров. |
|
|
4 |
Управление вспомогательным производством |
4.1 Контроль обеспеченности предприятия электроэнергией. 4.2 Управление охраной труда. 4.3 Контроль обеспечения бесперебойной работы не предприятии. |
|
|
5 |
Управление кадрами |
5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров. |
|
|
6 |
Секретариат |
6.1. Ведение документации. 6.2. Работа с оргтехникой. 6.3. Ведение переписки. |
|
|
7 |
Call-центр |
7.1. Анализ входящих звонков абонентов 7.2. Подготовка отчетов 7.3. Подготовка кадров |
Проведём анализ заработной платы работников МТС.
Согласно ст. 129 ТКРФ оплата труда - это система взаимоотношений, связанных обеспечением, установлением и осуществлением работодателем выплат работникам за труд в соответствии с законами, коллективными договорами. Заработная плата - это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, качества и условий выполняемой работы.
Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации (статья 143 ТКРФ). Тарификация работы - это отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.
Тарифный разряд - это величина, отражающая сложность труда и квалификацию работника. Квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника. Согласно статье 143 ТКРФ основой системы оплаты труда является тарифная система. Она включает тарифную ставку (оклад), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.
Сама тарифная система понимается как совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различной категории. Тарифная ставка - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности в единицу времени.
ОАО "Мобильные ТелеСистемы" является крупнейшим оператором сотовой связи в Восточной и Центральной Европе. Адреса центров МТС можно найти на сайте www. mts.ru
Основной услугой компании является предоставление доступа в сеть с обеспечением высококачественной связи. МТС стремится предоставить своим клиентам в максимальном объеме весь спектр услуг, используя новейшие технологии.
Стандарт GSM весьма перспективен относительно развития обслуживания клиентов, особенно с применением интеллектуальных сетей.
Таблица 2.7 Динамика объема реализации услуг, тыс. руб.
|
Реализация |
2006 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011 |
||||
|
От 2010 |
От 2006 |
|||||||
|
(+,-) |
% |
(+/-) |
% |
|||||
|
Коммерческое и техническое обслуживание абонентов |
32 740 |
48 410 |
51 682 |
+3272 |
+6,7 |
+18942 |
+57,8 |
|
|
Обслуживание корпоративных клиентов |
8 470 |
10 520 |
11 840 |
+1320 |
+12,5 |
+3370 |
+39,8 |
|
|
Продажа мобильных телефонов |
11641 |
13231 |
14 100 |
+869 |
+6,5 |
+2459 |
+21,1 |
|
|
Прочие услуги |
2 140 |
5140 |
5 200 |
+60 |
+1,16 |
+3060 |
+143 |
|
|
Итого |
54991 |
77301 |
82822 |
+5521 |
+7,1 |
+27831 |
+50,6 |
Как видим, объем услуг возрос на 27 831 тыс. руб. или на 50,6 %. При этом увеличение произошло по всем видам деятельности предприятия. На это повлияли следующие факторы:
· увеличение числа абонентов;
· расширение ассортимента предлагаемых услуг;
· рост цен и тарифов на услуги.
Рис.8- Динамика объема реализации услуг за 2006 - 2011 гг., тыс. руб.
Важным фактором увеличения объема услуг является обеспеченность предприятия основными средствами и эффективное их использование.
Таблица 2.8 Расчет показателей эффективности использования основных фондов
|
Показатель |
2006 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011 |
||
|
От 2010 |
От 2006 |
|||||
|
Объем оказанных услуг, тыс. руб. |
54 991 |
77 301 |
82 822 |
+5521 |
+27831 |
|
|
Среднегодовая стоимость ОПФ, тыс. руб. |
2070,5 |
3 613,5 |
2 733,5 |
-880 |
+663 |
|
|
Фондоотдача, руб. |
26,56 |
21,4 |
30,3 |
+8,9 |
+3,74 |
|
|
Фондоемкость, руб. |
0,0376 |
0,0467 |
0,033 |
-0,0137 |
-0,0046 |
|
|
Фондовооруженность, тыс. руб. / чел. |
17,25 |
30,11 |
22,22 |
-7,89 |
+4,97 |
Рис.9 Динамика отдельных показателей эффективности использования основных средств
Среднегодовая стоимость ОПФ2005 = 142 + 3 999/2 = 2070,5 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость ОПФ2006 = 3999 + 3 228/2 = 3613,5 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость ОПФ2010 = 3228 + 2239 /2 = 2733,5 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость ОПФ увеличилась на 663 тыс. руб.
В 2010 г. наблюдается определённое снижение стоимости ОПФ относительно 2006 г., причина сокращения среднегодовой стоимости - реализация основных средств на сторону, списание по причине морального и физического износа.
При этом наблюдается рост показателей эффективности использования основных фондов. В 2011 г. прирост фондоотдачи 8,9 руб. к уровню 2010 г. и 3,74 руб. к уровню 2006 г.
Фондовооруженность, т.е. обеспеченность основными фондами, увеличилась на 4,97 тыс. руб/на чел. в 2011 г. по сравнению с 2006 г.
Оборотные средства необходимы для постоянного функционирования деятельности предприятия. К оборотным средствам относятся запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, денежные средства.
Таблица 2.9 Анализ оборачиваемости оборотных средств
|
Показатель |
2006 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011 |
||
|
От 2010 |
От 2006 |
|||||
|
Объем оказанных услуг, тыс. руб. |
54 991 |
77 301 |
82 822 |
+5521 |
+27831 |
|
|
Однодневная реализация, тыс. руб. |
152,7 |
214,7 |
230 |
+15,3 |
+77,3 |
|
|
Среднегодовая стоимость оборотных активов |
10 840,5 |
14 980,5 |
21 269,5 |
+6289 |
+10429 |
|
|
Оборачиваемости оборотных активов, оборотов. |
5 |
5,16 |
3,9 |
-1,26 |
-1,1 |
|
|
Период одного оборота, дней |
72 |
70 |
92 |
+22 |
+20 |
|
|
Коэффициент загрузки средств в обороте |
0,2 |
0,193 |
0,256 |
+ 0,063 |
+0,056 |
Среднегодовая стоимость оборотных активов 2005 = 9281 + 12400/2 = 10 840,5 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость оборотных активов 2006 = 12400 + 17561/2 = 14 980,5 тыс. руб.
Среднегодовая стоимость оборотных активов 2010 = 17561 + 24978/2 = 21 269,5 тыс. руб.
Данные из таблицы 2.9 показывают снижение эффективности использования оборотных средств. Сокращение оборотов оборотных средств с 5 в 2006 г. до 3,9 в 2011 г.
Таблица 2.10 Анализ динамики затрат на рубль продукции
|
Показатель |
2006 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011 |
||
|
От 2010 |
От 2006 |
|||||
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
54 991 |
77 301 |
82 822 |
+5521 |
+27831 |
|
|
Затраты общие, тыс. руб. |
44 021 |
59 054 |
71 418 |
+12364 |
+27397 |
|
|
Затраты на рубль продукции, коп. |
80 |
76,4 |
86,2 |
+9,8 |
+6,2 |
|
|
Темп роста затрат на рубль продукции, % |
- |
95,5 |
112,8 |
- |
- |
Рис.10- Динамика себестоимости ОАО "МТС"
За анализируемый период уровень затрат на рубль выручки от реализации увеличился на 6,2 коп. или на 12,8 %.
На увеличение расходов влияют: рост средней заработной платы в компании; расширение объёмов сбыта; удорожание поставляемого сырья; рост налоговых ставок; рост цен и тарифов на энергоносители.
Таблица 2.11 Динамика прибыли предприятия, тыс. руб.
|
Показатель |
2006 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011 |
||
|
От 2010 |
От 2006 |
|||||
|
1. Выручка от реализации, тыс. руб. |
54 991 |
77 301 |
82 822 |
+5521 |
+27831 |
|
|
2. Себестоимость услуг, тыс. руб. |
44 021 |
59 054 |
71 418 |
+12364 |
+27397 |
|
|
3. Коммерческие расходы |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
4. Управленческие расходы |
5385 |
6427 |
7213 |
|||
|
5. Прибыль от реализации |
5585 |
11820 |
4191 |
-7629 |
-1394 |
|
|
6. Прочие операционные доходы |
10 |
10 |
20 |
+10 |
+10 |
|
|
7. Проценты к уплате |
36 |
257 |
8 |
-249 |
-28 |
|
|
8. Прочие операционные расходы |
151 |
229 |
151 |
-78 |
-78 |
|
|
9. Внереализационные доходы |
2 |
21 |
11 |
-10 |
+9 |
|
|
10. Внереализационные расходы |
373 |
1257 |
1351 |
+94 |
+978 |
|
|
11. Прибыль до налогообложения |
5037 |
10108 |
2752 |
-7356 |
-2285 |
|
|
12. Налог на прибыль |
1332 |
2745 |
959 |
-1786 |
-373 |
|
|
13. Чистая прибыль |
3703 |
7379 |
1735 |
-5644 |
-1968 |
Наибольшего уровня финансовые результаты достигли в 2010 г. В 2011 г. показатели прибыли снизились по отношению к 2010 г. и к 2006 г.
Прибыль от реализации снизилась на 1394 тыс. руб., прибыль до налогообложения - на 2285 тыс. руб., чистая прибыль снизилась на 1968 тыс. руб.
Рис.11- Динамика финансовых результатов
Основные причины роста себестоимости:
· повышение среднего уровня оплаты труда работников, соответственно изменению уровня жизни
· рост амортизационных отчислений
· рост представительских и коммерческих расходов.
Низкие показатели прибыли затрудняют возможности развития компании, руководство не может должным образом стимулировать персонал.
Более точную картину экономическим результатам дают показатели рентабельности. Наибольшего уровня показатели рентабельности достигли в 2010 г., а в 2011 г. снизились даже по сравнению с 2006 г. Это говорит о снижении экономической эффективности деятельности предприятия.
Таблица 2.12 Показатели рентабельности предприятия (%)
|
Показатель |
2006 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011 |
||
|
От 2010 |
От 2006 |
|||||
|
1. Рентабельность продаж, % |
10,15 |
15,3 |
5,06 |
-10,24 |
-5,09 |
|
|
2. Рентабельность активов, % |
34 |
56,8 |
15,4 |
-41,4 |
-18,6 |
|
|
3. Рентабельность основных фондов, % |
178,8 |
204,2 |
63,4 |
-140,8 |
-115,4 |
|
|
4. Рентабельность оборотных активов, % |
34,1 |
49,3 |
8,15 |
-41,15 |
-25,95 |
|
|
5. Рентабельность собственного капитала, % |
198,8 |
99,7 |
19,3 |
-80,4 |
-179,5 |
Рис. 12-Динамика показателей рентабельности
Приобретение имущества осуществляется за счет собственных и заемных средств, соотношение которых определяет суть финансового положения компании. Различают горизонтальный и вертикальный анализ бухгалтерского баланса. Горизонтальный анализ характеризует изменения показателей за отчетный период, а вертикальный анализ -- удельный вес показателей в общем, итоге (валюте) баланса предприятия.
Таблица 2.13 Анализ структуры имущества и источников его формирования
|
Показатели |
2006 |
2010 |
2011 |
Отклонение 2011 |
|||||
|
Тысруб. |
% |
Тысруб. |
% |
Тысруб. |
% |
||||
|
От 2010 |
От 2006 |
||||||||
|
Актив |
|||||||||
|
1. Внеоборотные активы |
4009 |
24,4 |
3238 |
15,6 |
2249 |
8,3 |
-989 |
-1760 |
|
|
Нематериальные активы |
10 |
0,06 |
10 |
0,05 |
10 |
0,04 |
- |
- |
|
|
Основные средства |
3999 |
24,34 |
3228 |
15,55 |
2239 |
8,2 |
-989 |
-1760 |
|
|
2. Оборотные активы |
12400 |
75,6 |
17561 |
84,4 |
24978 |
91,7 |
+7417 |
+12578 |
|
|
Запасы |
1787 |
10,9 |
2339 |
11,24 |
1384 |
5 |
-955 |
-403 |
|
|
Дебиторская задолженность |
10329 |
63 |
11614 |
58,76 |
21202 |
77,9 |
+9588 |
+10873 |
|
|
Денежные средства |
108 |
1,7 |
2996 |
14,4 |
2392 |
8,8 |
-604 |
+2284 |
|
|
Баланс |
16409 |
100 |
20799 |
100 |
27227 |
100 |
+6428 |
+10818 |
|
|
Пассив |
|||||||||
|
1. Капитал и резервы |
3714 |
22,6 |
11093 |
53,3 |
6923 |
25,4 |
-4170 |
+3209 |
|
|
Уставной капитал |
10 |
0,06 |
10 |
0,05 |
1486 |
5,45 |
+1476 |
+1476 |
|
|
Резервный капитал |
1 |
- |
1 |
- |
1 |
- |
- |
- |
|
|
Нераспределенная прибыль: прошлых лет, отчетного года |
3703 |
22,54 |
11082 |
53,25 |
5436 |
20 |
-5646 |
+1733 |
|
|
2. Долгосрочные обязательства |
62 |
0,4 |
45 |
0,2 |
42 |
0,15 |
-3 |
-20 |
|
|
3. Краткосрочные обязательства |
12633 |
77 |
9661 |
46,5 |
20262 |
74,45 |
+10601 |
+7629 |
|
|
Займы и кредиты |
4633 |
28,2 |
0 |
- |
0 |
- |
- |
- |
|
|
Кредиторская задолженность |
3452 |
21 |
9481 |
45,6 |
15116 |
55,5 |
+5635 |
+11664 |
|
|
Задолженность перед учредителями по выплате доходов |
4548 |
0,2 |
180 |
0,9 |
5146 |
18,95 |
+4966 |
-598 |
|
|
Баланс |
16409 |
100 |
20799 |
100 |
27227 |
100 |
+6428 |
+10818 |
В структуре активов предприятия наибольший удельный вес занимают оборотные активы. В 2011 г. Имело место следующие соотношение между оборотными и необоротными активами: 91,7 и 8,3 %.
В 2011 г. оборотные активы были на 77,9 % сформированы за счет дебиторской задолженности. Это положительный фактор, поскольку дебиторская задолженность представляет собой более ликвидный актив, чем запасы.
Рис. 13 - Структура активов предприятия в 2011 г., %
Пассивы в 2011 г. на 74,45 % сформированы за счет краткосрочных обязательств. Удельный вес долгосрочных обязательств (отложенные налоговые активы) незначителен (0,15 - 0,4 %).
Отрицательным фактором в структуре пассива является снижение удельного веса собственного капитала. Однако задолженность перед акционерами относительно дивидендов, учитываемая в балансе в краткосрочных пассивах, может быть приравнена к собственным средствам.
Рис. 14 - Структура пассивов предприятия, %
За рассматриваемый период валюта баланса возросла на 10 818 тыс. руб.
Таблица 2.14 Анализ финансовой устойчивости предприятия на основе финансовых коэффициентов
|
Показатель |
2006 |
2010 |
2010 |
Отклонение 2011 |
||
|
От 2010 |
От 2006 |
|||||
|
1. Сумма собственного капитала с приравненными к собственным средствами (СК) |
8 262 |
11 273 |
12 069 |
+796 |
+3807 |
|
|
2. Сумма долгосрочных обязательств (ДО) |
62 |
40 |
45 |
+ 2 |
42 |
|
|
3. Сумма краткосрочных обязательств (КрО) |
8 085 |
9 481 |
15 116 |
+5635 |
+7031 |
|
|
4. Сумма заемного капитала (ЗК = ДО + КрО) |
8 147 |
9 521 |
15 161 |
+5640 |
+7014 |
|
|
5. Сумма совокупного капитала (К) |
16 490 |
20 799 |
27 227 |
+6428 |
+10818 |
|
|
6. Коэффициент финансовой автономии (независимости) (СК / К) |
0,501 |
0,542 |
0,443 |
-0,099 |
-0,058 |
|
|
7. Коэффициент финансовой зависимости (ДО + КрО/ К) |
0,499 |
0,458 |
0,557 |
+0,099 |
+0,058 |
|
|
8. Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом (платежеспособности) (СК / ЗК) |
1,014 |
1,184 |
0,796 |
-0,388 |
-0,218 |
|
|
9. Оборотные активы (ОА) |
12400 |
17561 |
24978 |
+7417 |
+12578 |
|
|
10. Денежные средства (ДС) |
108 |
2 996 |
2 392 |
-604 |
+2284 |
|
|
11. Дебиторская задолженность + Денежные средства (ДЗ + ДС) |
10 437 |
14 610 |
3 594 |
+8984 |
+13157 |
|
|
12. Коэффициент текущей ликвидности (ОА / КрО) |
1,53 |
1,85 |
1,65 |
-0,2 |
+0,12 |
|
|
13. Коэффициент быстрой ликвидности (ДС + ДЗ / КрО) |
1,3 |
1,54 |
1,56 |
+0,02 |
+0,26 |
|
|
14. Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,013 |
0,316 |
0,153 |
-0,163 |
+0,14 |
За весь период капитал компании формировался из собственных средств. В состав заемных средств, приравненных к собственным, входят:
· расчеты по дивидендам;
· доходы будущих периодов;
· фонды потребления;
· резервы предстоящих расходов и платежей;
· прочие краткосрочные пассивы.
Это свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости предприятия.
swot управление сбыт штатный
2.3 Совершенствование структуры управления
Важной задачей управления является изменение организационной структуры в соответствии с изменившимися условиями. В основном корректировкой структуры занимаются высшие руководители компании. Для организационных преобразований требуется наличие существенно важных проблем, вызывающих такую необходимость. Можно перечислить некоторые причины, оправдывающие затраты на изменение организационной структуры.
Неудовлетворительная деятельность компании. Самой частой причиной разработки нового проекта организации являются неудачные попытки применения методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения внутренних и внешних рынков, привлечения финансовых средств. Как правило, такие меры принимаются при изменении состава или уровня квалификации работников. Однако, топ-менеджмент приходит к заключению, что недостатки деятельности предприятия заключаются в неэффективности организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Отдельные компании имеют положительный результат своей деятельности, благодаря большой моральной и физической нагрузке высших руководителей. Если изменение методов управления не уменьшают нагрузку, не облегчают положение предприятия, то самым эффективным является перераспределение прав и функций, корректировки в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Перспективы развития компании требуют от высших руководителей большого внимания к стратегическим проблемам. Однако многие руководители много времени уделяют оперативным вопросам. Высшему руководителю необходимо понимать, что его главной обязанностью является: сделать предприятие способным к реализации намеченной стратегической программы.
Разногласия по организационным вопросам. Любой опытный руководитель знает, что стабильная организационная структура проявляется в успешном решении конфликтов на предприятии. Любая существующая структура создает препятствия для эффективной работы, недостаточно ясно отражает суть отдельных функций, проявляет несправедливое распределение власти, положений и полномочий. Для устранения возникших глубоких разногласий по причине организационной структуры необходимо скрупулёзное её изучение.
Такие обстоятельства обычно предшествуют широкому изучению организации, являются симптомом отдельных причин, которые могут действовать как внутри предприятия, так и вне сферы его влияния.
Рост масштаба деятельности. Даже при условии стабильности ассортимента продукции, производственного процесса и сбыта при условии роста масштабов компании может появиться необходимость в структурном преобразовании. С росту масштаба деятельности можно делать небольшие перемены в структуре. Однако, если базовая структура не меняется, затрудняется координация, руководители перегружены текучкой, деятельность компании неэффективна.
Увеличение разнообразия. Расширение ассортимента продукции, выход на новые рынки, освоение новых технологических процессов совершенно меняют организацию. И когда эти элементы становятся достаточно масштабны -- по ресурсам, риску, перспективам, то структурные перемены становятся неизбежными.
Объединение хозяйствующих субъектов. Фактор слияния компаний, обязательно вносит определённые изменения в организационную структуру. Проблемы аналогичности функций, излишков персонала, дублирования в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. При соединении крупных компаний структурные перемены неизбежны.
Изменение технологии управления. Благодаря научным успехам в управлении, появляются новые должности и специализированные звенья, меняется процесс принятия решений. Отдельные отрасли -- производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные системы, финансовые учреждения -- основательно менялись благодаря достижениям в области управления. В названных отраслях компании, отставшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой конкуренции.
Влияние технологии производственных процессов. Развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, масштабное распространение управления проектами, рост популярности матричных организаций проявляет влияние точных наук на промышленные предприятия.
Внешняя экономическая среда. Как правило, промышленные компании находится в постоянно меняющейся внешней среде. Отдельные изменения происходят резко, поэтому прежнее функционирование компании становится неэффективным. Другие перемены проходят медленнее и имеют более основательную базу, заставляют менеджмент компании менять сферу деятельности или переходить к новым методам управления. При этом наиболее вероятным результатом будет перемена задач управления и изменения в организационной структуре предприятия.
Общеизвестно, что успешность компании обусловлена наличием рациональной структуры управления. Действующая структура управления быть изменена, поскольку не является оптимальной в настоящее время. Изменения происходят в следующих направлениях:
- сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена
- согласование функций управления
- изменение постановки задач перед функциональными отделами.
Рассмотрим структуры каждого управляющего высшего звена.
Генеральный директор:
· главный инженер
· зам. Генерального директора
· зам. Генерального директора по работе с филиалами
· зам. Генерального директора по кадрам и социальным вопросам
· главный бухгалтер
Из непосредственного подчинения Генерального директора выведены:
· штаб по ГО и ЧС
· финансовый отдел
· отдел кадров
Как правило, такие звенья малочисленны, поэтому их подчинение Генеральному директору предусматривает чисто номинальную зависимость.
Названные подразделения реорганизуются и вводятся в структуру управления заместителей.
Введение должности заместителя Генерального директора по работе с филиалами вызвано наличием филиалов предприятия.
Введение должности заместителя Генерального директора по кадрам и социально-бытовым вопросам вызвано повышением роли работы с персоналом и улучшений социальных условий труда.
Задачей новой управленческой должности представляет собой координацию работы с персоналом. Поэтому оправданным является введение в его структуру отдела кадров, административно-хозяйственного отдела, канцелярии и контрольно-пропускного отдела.
Заместитель Генерального директора по коммерческим вопросам.
Эта структура должна быть подвергнута радикальным переменам, поскольку играет важную роль в деятельности компании. Так как нужно создать соответствующую маркетинговую структуру. Для ООО "МТС" на 2012 г. численность отдела маркетинга реальна в пределах 15 человек, включая специалистов по рекламе и сбыту. Задачи отдела обусловлены в руководящих документах отдела. Созданный или реорганизованный отдел маркетинга существенно меняет схему движения продукции на рынок, параллельно проходит организация рекламной кампании. Как правило, маркетологи формируют задачи службе главного инженера по созданию новых видов продукции, упаковки, дизайна. Именно работа отдела маркетинга существенно меняет политику компании. При рациональном подборе кадров, привлечении квалифицированных специалистов успешный результат обеспечен.
Рис. 15. Функциональная структура отдела маркетинга.
Квалификации высшего звена управления ООО "МТС" весьма высока. Поэтому трудно представить, что такая компания, как МТС, может быть убыточна.
После указанных преобразований структура заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам будет следующей:
· Отдел маркетинга
· Отдел снабжения
Наличие в подчинении у заместителя Генерального директора по коммерческим вопросам лишь двух субъектов управления даст возможность сосредоточить свои усилия на создании или обновлении стратегии компании.
Главный бухгалтер.
Для оперативности и оптимального принятия решений в подчинение главного бухгалтера нужно перевести финансовый отдел. Он должен не только фиксировать движение материальных и финансовых ресурсов, но и руководить денежными потоками компании.
Поскольку МТС является обществом открытого типа в финансовый отдел требуется расширить, введя в его состав специалиста по работе с акционерами и ценными бумагами.
2.3.1 Штатное расписание ООО "МТС" за 2011 год
Таблица 2.15 Штатное расписание
|
Структурное подразделение |
Профессия (должность) |
Кол-во штатных единиц |
Оклад (тарифная ставка), руб. |
|
|
Дирекция |
Генеральный директор |
1 |
6000 |
|
|
Коммерческий директор |
1 |
5500 |
||
|
Заместитель генерального директора по экономике |
1 |
5800 |
||
|
Отдел главного маркшейдера |
Главный маркетолог |
1 |
5000 |
|
|
Маркетолог |
7 |
3000 |
||
|
Отдел бухгалтерского учета |
Главный бухгалтер |
1 |
4500 |
|
|
Заместитель главного бухгалтера |
1 |
3500 |
||
|
Старший бухгалтер |
1 |
3000 |
||
|
Бухгалтер |
5 |
2500 |
||
|
Кассир |
3 |
2000 |
||
|
Отдел по охране труда |
Инженер по охране труда |
1 |
3000 |
|
|
Общий отдел |
Менеджер |
4 |
4000 |
|
|
Юрисконсульт |
2 |
4000 |
||
|
Менеджер по защите информации |
2 |
3000 |
||
|
Отдел кадров |
Начальник |
1 |
4000 |
|
|
Инспектор по кадрам |
4 |
3000 |
||
|
Табельщик |
2 |
2500 |
||
|
Call-центр |
Главный диспетчер |
1 |
3000 |
|
|
Менеджера |
4 |
2000 |
||
|
Хозяйственный отдел |
Комендант |
1 |
3000 |
|
|
Водитель автомобиля |
6 |
2000 |
||
|
Уборщик производственных и служебных помещений |
6 |
2000 |
||
|
Всего по ОАО "МТС" |
62 |
Чем ниже должность, тем ниже уровень заработной платы.
Максимальный оклад имеет генеральный директор компании, а минимальный - водитель, уборщик и диспетчер.
Низкий уровень зарплаты отрицательно отражается на работе сотрудников и на текучести кадров на предприятии. Мотивация работников снижается, что соответственно снижает производительность труда в компании. Для обеспечения мотивации работников нужно пересмотреть тарифные ставки и повысить оклады относительно нынешнего уровня.
Сделав анализ организационной структуры ОАО "МТС", можно определить её несовершенство.
Главной проблемой организационной структуры компании является большая загруженность коммерческого директора, т.к. ему подчинено весьма большое количество отделов. Чтобы снять с него обязанности по управлению процессом, в структуру организации вводится должность заместителя Генерального директора по основным процессам и вменить ему в подчинение общий отдел, отдел снабжения, диспетчерскую службу и хозяйственный отдел. Заместитель генерального директора непосредственно подчинен генеральному директору. Схематические перемены в организации требуют оперативных, но оптимальных мер. В результате должна быть сознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью. Организационная структура должна содействовать созданию совокупности управленческих решений, которая обеспечивает надежность функционирования компании на достаточно длительный период. Структура становится эффективной, когда, независимо от массы управленческих затрат и числа уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать эффективные управленческие решения. На рисунке 13 представлен альтернативный вариант организационной структуры ООО "МТС".
Рис. 16 - Альтернативный вариант организационной структуры
Условия труда в офисе управления являются факторами среды, оказывающих влияние на работоспособность человека и его самочувствие в процессе труда.
Эти факторы имеют следующие типы:
Санитарно-гигиенические, определяющие внешнюю среду компании.
Работникам офиса выдается фирменная одежда, офис имеет достаточную освещенность, чтобы соответствовать нормальной работе.
Психофизиологические - обусловлены конкретным содержанием труда и характером его вида.
Для примера рассмотрим работу ведущего маркетолога.
Должность является достаточно ответственной, состоит из постоянных перемещений по городу и регулярного общения с людьми, весьма велики физическая и нервная нагрузки. Для обеспечения соответствующей работоспособности необходим оптимальный режим труда и отдыха.
Эстетические условия способствуют формированию положительных эмоций у работника. Стены в помещении офиса окрашены серым цветом, кабинеты достаточно хорошо освещены, все сотрудники компании обеспечены специализированной оргтехникой, что способствует хорошей работоспособности работников.
Устанавливаются соответствующая оплата труда для всех категорий работников, в которые включаются:
· основная заработная плата, включая все выплаты из фонда оплаты труда (премии за производственные результаты, выплаты стимулирующего характера, надбавки за профессиональное мастерство, выплаты компенсирующего характера, связанные с режимами работы и условиями труда);
· дополнительная заработная плата (до 30% от основной);
· отчисления на социальные нужды.
Рис. 17. Классификация систем и форм оплаты труда
Расчеты расходов на оплату труда показаны в табл. 2.16. для следующих групп персонала предприятия:
· производственные рабочие и специалисты, непосредственно занятые изготовлением продукции;
· рабочие, служащие и специалисты, не занятые непосредственно изготовлением продукции, а также административно-управленческий персонал (АУП);
· весь персонал предприятия.
Таблица 2.16
|
Категория персонала |
Количество чел. |
Заработная плата (основная и дополнительная), руб. |
|||
|
Среднемесячная одного человека |
Среднегодовая одного человека |
Всего в год |
|||
|
Коммерческий директор |
1 |
50000 |
600000 |
600000 |
|
|
Главный бухгалтер |
4 |
30000 |
360000 |
360000 |
|
|
Финансовый директор |
1 |
60000 |
720000 |
720000 |
|
|
Итого |
6 |
140000 |
16800000 |
16800000 |
2.3.2 Экономическая эффективность предлагаемых изменений
Предлагаемая структура управления предусматривает увеличение численности работников аппарата управления на 4 человека. Основной экономический эффект получится посредством увеличения объемов реализации.
На основе технико-экономических показателей за 2010 год, данные планового отдела, и предложений по изменению структуры управления произведём расчет ожидаемого экономического эффекта.
За базовый возьмём 2012 г. Исходные данные сведены в таблице 2.17.
Исходные данные для расчетов.
Таблица 2.17
Расчет
· Среднегодовая заработная плата:
СЗП = 63,06 х 1,05 = 66,2 тыс. руб.
· Объем товарной продукции:
Vт = 1253,3 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1629,3 млн. руб.
· Объем реализованной продукции:
Vр = 1174,1 х (1 + 0,1 + 0,15 + 0,5) = 1526,3 млн. руб.
· Численность АУП:
ЧАУП = 94 + (9 - 5) = 98 человек.
· Общая численность ППП:
ЧППП = 1050 + ( 9 - 5) = 1054 человек.
· Годовой фонд заработной платы АУП:
ФЗПАУП = СЗП х ЧАУП .
ФЗПАУП = 66,2 х 98 = 6,5 млн. руб.
· Начисление на заработную плату АУП:
НАУП = ФЗПАУП х 0,38 = 2,46 млн. руб.
· Годовой фонд заработной платы рабочих:
ФЗПраб = (ЧППП - ЧАУП) х СЗП.
ФЗПраб = (1054 - 98) х 66,2 = 63,3 млн. руб.
· Годовой фонд заработной платы:
ФЗП = ФЗПАУП + ФЗПраб.
ФЗП = 6,5 + 63,3 = 69,8 млн. руб.
· Условно-переменные затраты без заработной платы рабочих.
Зпер = З пер х 1,3 х 0,9 .
Зпер = 1002,7 х 1,3 х 0,9 = 1173,1 млн.руб.
· Условно-постоянные затраты без заработной платы АУП:
ЗПОСТ = ЗПОСТ + НАУП
ЗПОСТ = 115,3 + 2,46 = 117,76 млн. руб.
· Общие условно-постоянные расходы:
ЗПОС = ЗПОСТ + ФЗПАУП
ЗПОС = 117,76 + 6,5 = 124,26 млн. руб.
· Общие условно-переменные затраты.
ЗПЕР = ЗПЕР + ФЗП раб.
ЗПЕР = 1173,1 + 63,3 = 1236,4 млн. руб
· Полная себестоимость товарной продукции:
С = ЗПОСТ + ЗПЕР.
С = 124,26 + 1236,4 = 1360,66 млн, руб.
· Экономический эффект:
Э = Vтов х Т - С.
Э = 1629,3 х 0,94 - 1360,66 = 170,88 млн.руб.
· Затраты на один рубль товарной продукции:
Т = С : Vтов.
Т = 1360,66 : 1629,3 = 0,83 руб.
· Производительность труда одного работающего ППП:
ПТ = Vтов : ЧППП.
ПТ = 1629,3 : 1054 = 1,54 млн. руб.
· Прибыль от реализации продукции:
П = Vр - С.
П = 1526,3 - 1360,66 = 165,6 млн. руб.
· Рентабельность продукции:
Р = П : Vр х 100.
Р = 165,6 : 1526,3 х 100 = 10,8 %.
Таблица 2.18 Ожидаемые экономические результаты от внедрения предложений
Важным условием выполнения предложенных рекомендаций является наличие в компании высококвалификацированного персонала.
Заключение
При переходе к рыночным отношениям некоторые компании самостоятельно предпринимают определённые адаптивные мероприятия. Иногда это приводит к эффективным финансовым результатам.
Обычно имеется в виду пассивная адаптация: продажа и сдача имущества в аренду; непрофильная деятельность, нарушение договорных обязательств, включая своих работников; искажение налогооблагаемой базы; нарушение порядка расчетов за выполненную работу и услуги; завышение цен на продукцию и услуги.
Достаточная сложность проблем, стоящая перед предприятиями, позволяет сделать вывод, что для радикального изменения ситуации необходимы системные и поэтапные преобразования, применяя современные научные методы, а также целенаправленное управление изменениями на внутрифирменном рынке.
В первом разделе данной работы мы рассмотрели теоретические основы структуры управления организацией
Во втором разделе проведен анализ организации управления, включающий рассмотрение организационной структуры компании, их усовершенствование, исследование структуры управления предприятием и технологическим процессом. Кроме того, проанализирован кадровый менеджмент компании, дана обобщённая оценка результатов труда работников компании.
Подобные документы
Общая характеристика корпорации "ОЛАС". Анализ организационной структуры компании. Штатное расписание сотрудников. Анализ объемов продаж и ассортимента. Конкуренция на текстильном рынке. Определение сильных и слабых сторон фирмы. Матрица SWOT-анализа.
отчет по практике [30,6 K], добавлен 20.09.2013Понятие и принципы построения организационной структуры управления. Этапы и методы проектирования. Краткая характеристика отрасли, SWOT-анализ ООО "Теплосервис". Действующая организационная структура управления на предприятии и пути ее совершенствования.
дипломная работа [619,6 K], добавлен 23.10.2012Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.
курсовая работа [281,0 K], добавлен 20.04.2014Типы организационных структур, их основные преимущества и недостатки. Общая характеристика ООО "Гарант" и его деятельности. SWOT-анализ и позиция компании на рынке. Разработка проекта рационализации организационной структуры по отделам предприятия.
дипломная работа [151,3 K], добавлен 05.01.2015Краткая историческая характеристика развития компании ОАО "Абразивные заводы Урала". Характеристика персонала и организационной структуры предприятия. SWOT-анализ и возможная стратегия. Рекомендации по разработке стратегии развития компании ОАО "АЗУ".
практическая работа [15,8 K], добавлен 19.01.2012Краткая характеристика предприятия. Примеры реализации основных функций менеджмента. SWOT-анализ и стратегия развития компании. Анализ организационной структуры управления. Теории мотивации. Содержание контрольных мероприятий. Коммуникации в менеджменте.
курсовая работа [681,2 K], добавлен 25.04.2016Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.
дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012Структурные взаимосвязи предприятий торговой отрасли. Анализ внутренней и внешней среды торговой компании и ее организационной структуры. Конкурентный анализ среды. Модель пяти сил М. Портера. Информационные потоки и взаимодействие между подразделениями.
курсовая работа [56,3 K], добавлен 15.07.2012Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.
курсовая работа [218,8 K], добавлен 30.11.2010Характеристика деятельности ООО "Атлант-Сервис-Эфа" - сети магазинов бытовой техники "Людмила". Изучение стратегии компании и ее линейной организационной структуры. Особенности формирования торгового ассортимента товаров. Проведение swot-анализа фирмы.
отчет по практике [63,1 K], добавлен 02.02.2013
