Активация инновационной деятельности кризисного предприятия

Учеными Иркутской государственной экономической академии предложена четырехфакторная модель для прогнозирования риска несостоятельности торгово-посреднических организаций. Модель имеет следующий вид:

R = 8,38К₁ + К₂ + 0,054К₃ + 0,63К₄, (6)

где К₁- коэффициент мобильной активности

К₁= Оборотный капитал /Активы;

К₂ = чистая рентабельность собственного капитала

К₂ = Чистая прибыль / Собственный капитал;

К₃- оборотные активы

К₃ = Выручка от реализации / Активы;

К₄ - чистая рентабельность производства

К₄= Чистая прибыль / Затраты на производство и реализацию продукции.

В зависимости от значения R дается оценка вероятности банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в таблице17.

Таблица 17 - Определение вероятности наступления банкротства по методике Иркутской государственной экономической академии

R	Вероятность наступления банкротства
менее 0	максимальная (90-100%)
0 - 0,18	высокая (60-80%)
0,18 - 0,32	средняя (35-50%)
0,32 - 0,42	низкая (15-20%)
и более 0,42	минимальная (до 10%)

Рассчитаем данную методику и представим ее в таблице 18.

Таблица 18 - Расчет показателей четырех факторной модели

Показатели	Значение
	На начало года	На конец года
К1	0,62	0,63
К2	0,02	0,05
К3	1,91	1,75
К4	0,004	0,02
R	5,32	5,42

R_н.г.=8,38Ч0,62+0,02+0,054Ч1,91+0,63Ч0,004=5,2+0,02+0,10+0,003=5,32

R_к.г.= 8,38Ч0,63+0,02+0,054Ч1,75+0,63Ч0,02=5,3+0,02+0,09+0,01=5,42

По результатам анализа можно сказать следующее о том, что у предприятия вероятность банкротства минимальная и менее 10%.

2.3 Диагностика банкротства ОАО «МЛЗ» по зарубежным методикам

Среди наиболее известных зарубежных методик определения вероятности банкротства уделяется наибольшее внимание рассмотрению трех моделей Э. Альтмана.

Первая модель - двухфакторная - отличается простотой и возможностью ее применения в условиях ограниченного объема информации о предприятии, что как раз и имеет место в российских условиях.

При построении модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства - коэффициент текущей ликвидности (покрытия) и отношение заемных средств к активам.

На основе анализа западной практики, были выявлены весовые коэффициенты каждого из этих факторов. Данная модель выглядит следующим образом:

Z ₂= - 0,3877+( - 1,073)К_тл + 0,579ЗК/П, (7)

где К_тл- коэффициент текущей ликвидности;

К_тл= Оборотные активы/краткосрочные обязательства

ЗК/П- удельный вес заемных средств в активах.

ЗК/П= Заемный капитал / Пассив

Если Z = 0, вероятность банкротства равна 50%.

Z < 0, вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z.

Z > 0, вероятность банкротства больше 50% и возрастает с ростом Z.

Рассчитаем данную модель и отобразим ее в таблице 19.

Таблица 19 - Расчет показателей двухфакторной модели

Показатели	Значение
	На начало года	На конец года
Ктл	2,23	2,29
ЗК/П	0,53	0,49
Z	-2,47	-2,60

Z _н.г.= - 0,3877+( - 1,073)Ч2,23 + 0,579Ч0,53=-0,3877-2,39+0,31=-2,47

Z_к.г.= - 0,3877+( - 1,073)Ч2,29+ 0,579Ч0,49=-0,3877-2,46+0,28=-2,60

По данным расчета мы можем наблюдать то, что показатель меньше нуля, это свидетельствует о том, что у предприятия угроза банкротства очень мала в течение года.

Следующая модель Альтмана. Существуют две модели Альтмана:

- оригинальная модель Альтмана. Разработана в 1968 году для 33 предприятий половина, из которых обанкротились;

- усовершенствованная модель разработана в 1983 году с учетом специфики работ промышленных и не промышленных предприятий.

Оригинальная модель Альтмана рассчитывается следующим образом:

Z₅ = 1,2х₁ + 1,4х₂ + 3,3х₃ + 0,6х₄ + х₅, (8)

где х₁ = Чистый оборотный капитал / Активов;

х₂ = Нераспределенная прибыль /Активов;

х₃ = Прибыль до налогообложения + Процент к уплате /Активов;

х₄ = Рыночная стоимость собственного капитала /Заемные капитал;

х₅ = Выручка от реализации /Активов.

Усовершенствованная модель использует различные выражения для производственных и не производственных предприятий, а также учитывает предприятие может не обращаться на фондовом рынке.

- для производственных предприятий:

Z = 0,717х₁ + 0,847х₂ + 3,107х₃ + 0,420х₄ + 0,998х₅, (9)

- для не производственных предприятий:

Z = 6,56х₁ + 3,26х₂ + 3,72х₃ + 1,05х₄, (10)

где х₁ = Чистый оборотный капитал / Активов;

х₂ = Нераспределенная прибыль /Активов;

х₃ = Прибыль до налогообложения + Процент к уплате /Активов;

х₄ = Рыночная стоимость собственного капитала /Заемные капитал;

х₅ = Выручка от реализации /Активов.

В зависимости от значения Z₅ дается оценка вероятности банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в таблице 20.

Таблица 20 - Определение вероятности наступления банкротства по пятифакторной модели Альтмана

Z- Счет	Вероятность наступления банкротства
1,8 и менее	Очень высокая
1,81 - 2,7	Высокая
2,71 - 2,9	Возможная
2,99 и более	Очень низкая

Проведем расчет по данной модели и полученные данные внесем в таблицу 21.

Таблица 21 - Расчет показателей Z

Показатели	Значение
	На начало года	На конец года
х1	0,34	0,35
х2	0	0
х3	0,04	0,06
х4	0,88	1,04
х5	1,91	1,75
Z	2,98	2,99

Z_н.г.=1,2Ч0,34+1,4Ч0+3,3Ч0,04+0,6Ч0,88+1,91=0,408+0+0,132+0,528+ +1,91=2,28

Z_к.г.=1,2Ч0,35+1,4Ч0+3,3Ч0,06+0,6Ч1,04+1,75=0,42+0+0,198+0,624+ +1,75=2,99

Таким образом, по результатам данной модели угроза вероятности банкротство предприятия не высокая и соответственно предприятие может работать в течение года.

Широко применяемая в практике методика Бивера позволяет оценить финансовое состояние предприятия с точки зрения его будущей вероятности банкротства. Шкала оценки риска банкротства построена на основе сравнения фактических значений показателей с рекомендуемыми. Вероятность банкротства предприятия оценивается по одной из трех групп возможных состояний, где находится большинство расчетных значений показателей. Система показателей для оценки вероятности банкротства приведена в таблице 22.

Таблица 22 - Система показателей Бивера

Показатели	Расчет	Группа 1: Благополучные компании	Группа 2: За 5 лет до банкротства	Группа 3: За 1 год до банкротства
Коэффициент Бивера (Кб)	(чистая прибыль + амортизация) / заемный капитал	0,4 - 0,45	0,17	- 0,15
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)	оборотные активы / краткосрочные обязательства	?3,2	?2	? 1
Экономическая рентабельность (Кр)	(чистая прибыль /активы) Ч 100%	6 - 8	4	- 22
Коэффициент финансовой независимости (Кфн)	(заемный капитал / пассив) Ч 100%	? 37	? 50	?80
Коэффициент покрытия активов	СК - ВА /А	0,4		0,06

Для расчета данной модели необходимо рассчитать таблицу 23

Таблица 23 - Расчет показателей Бивера

Показатели	На начало года	На конец года
	значение	группа	значение	группа
КБ1	0,72	1	0,76	1
Ктл	2,23	2	2,29	2
Кр	0,79	2	2,77	2
Кфл	53,29	2	49,09	2
Кпа	0,085	3	0,14	2

Большинство показателей рассчитанных по данной модели принадлежат ко второй группе «за 5 лет до банкротства». Значит, предприятие находится в достаточно хорошем состоянии, хотя ему следует обратить внимание на хозяйственную деятельность, так как существуют некоторые проблемы.

Британские ученые Р. Таффлер и Тишоу в 1977 году предложили четырехфакторную прогнозную модель Z-счета.

Расчетная модель выглядит следующим образом:

Z₄ = 0,53x₁ +0,13x₂ + 0,18x₃ + 0,16x_4, (11)

где х₁ = прибыль от реализации / краткосрочные обязательства;

х₂ = оборотные активы / обязательств;

х₃ = краткосрочные обязательства / активов;

х₄ = выручка от реализации продукции / активов.

В зависимости от значения Z дается оценка вероятности банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в таблице 24.

Таблица 24 - Определение вероятности наступления банкротства по методике Таффлера-Тишоу

Значение Z	Вероятность наступления банкротства
0,2	Банкротство более чем вероятно
0,2-0,3	Предприятие в зоне неопределенности
0,3	Банкротство маловероятно

Для того чтобы рассчитать модель нам необходимо построить таблицу 25.

Таблица 25 - Расчет коэффициентов модели Тафлера - Тишоу

Показатели	На начало года	На конец года
х1	0,22	0,08
х2	1,16	1,28
х3	0,28	0,27
х4	1,91	1,75
Z	0,63	0,54

Z_н.г.=0,53Ч0,22+0,13Ч1,16+0,18Ч0,28+0,16Ч1,91=0,12+0,15+0,05+0,31= =0,63

Z_к.г.=0,53Ч0,08+0,13Ч1,28+0,18Ч0,27+0,16Ч1,75=0,04+0,17+0,05+0,28= =0,54

По результатам анализа мы можем наблюдать, что банкротство предприятия маловероятно.

2.4 Рекомендации по улучшению финансового состояния ОАО «МЛЗ»

Причина финансовых затруднений на ОАО «МЛЗ» состоит именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся на предприятии подходы в части управления оборотными средствами не являются адекватными изменившимся экономическим условиям.

В понятие «управление оборотными средствами» объединены такие процессы, как материально-техническое снабжение, сбыт, установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и поставщиками.

В частности, не вполне рациональная организация материального снабжения - закупки излишних запасов «надолго вперед». Для обоснования создания запасов на долгий срок приводят, как правило, два аргумента. Первый - упрощение работы материального снабжения: снижение нагрузки в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок в срок. Второй - возможность приобретения материалов по более низким ценам за счет приобретения больших объемов. В любом случае необходимо помнить, что это обездвиживает, выводит из оборота деньги компании. Закупки на долгий срок вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться минимально приемлемого периода закупки материалов (определяется исходя из особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы).

Затоваривание склада готовой продукции, большой объем незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж: закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные средства в оборотных активах. Приведя планы производства продукции в соответствие объемам реализации, компания сможет избежать закупок излишних запасов и затоваривания склада готовой продукции.

Следовательно, разработка планов производства с ориентиром на объемы продаж - способ избежать излишнего связывания средств в оборотных активах и, следовательно, рычаг оптимизации состояния компании.

Сбои в поставке комплектующих (например, поставщики или представители предприятия не учли какой-либо элемент процедуры таможенного оформления и груз задержан на таможне) или нарушение хода производственного процесса (несвоевременная переналадка или поломка оборудования) могут привести к тому, что денежные средства будут «излишне долго связаны» в незавершенном производстве.

Необходимо помнить, что обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не позволяя срывов в технологической цепочке, предприятие способствует улучшению финансовых показателей компании.

инновационный кризис банкротство завод



Рисунок 2 - Нерациональное управление оборотными средствами

Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры пассивов) на рентабельность собственного капитала - задача, которая решается при помощи анализа финансового рычага. Суть управления структурой источников финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов, которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала организации.

Комбинации решений могут быт весьма разнообразны и изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится контроль управления оборотным капиталом - объемов закупаемых запасов, своевременность поставок комплектующих, точность планируемых объемов производства и отсутствие затоваривания склада - и определение допустимой величины капитальных вложений.

Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для финансирования капитальных вложений - например, за счет закупки меньшего объема запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойного производства) или получения быстрее, чем обычно, средств от дебиторов. Если прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях падения объемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций на сторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупных предприятий, с недозагруженными производственными фондами, имеющих значительные вспомогательные производства).

При росте объемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет организации производства отдельных комплектующих у себя и отказа от их закупки на стороне. При этом необходима оценка целесообразности такого проекта (расчет дополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности предприятия реализовать такой проект.

3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД» В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

3.1 Анализ инновационной деятельности ОАО «МЛЗ»

Как отмечалось в предыдущих пунктах ОАО «МЛЗ» является крупным металлургическим промышленным предприятием со средним товарооборотом за два последних года 1851349,5 тыс. руб. Численность рабочего персонала составляет 1500 человек, а административно - управленческого - 7 человек. Эти данные говорят о том, что предприятие является крупным, занимающим лидирующие позиции в отрасли.

На предприятии разработан свод документов, регламентирующих инновационную деятельность. Однако, комплекс различных мероприятий по её осуществлению ведётся.

Инновационная политика ОАО «МЛЗ» проходит по трёх основным направлениям, которые также подразумевают возможность их включения в проект инновационного развития предприятия

- поиск и закупка нового оборудования и технологии;

- внедрение новых способов продаж и политики ценообразования;

- изменение действующей системы управления.

Рассмотрим более подробно.

- поиск и закупка нового оборудования и новой технологии - является неотъемлемой частью экономической политики общества. ОАО «МЛЗ» принимает участие в тендерах на производство продукции специального назначения для таких предприятий как: ОАО «РЖД», ЗАО «ЗИЛ» и является абсолютным лидером.

- для внедрению новых способов продаж фирма самостоятельно организует тренинги для сотрудников одела продаж, раз в полугодие, а также при каждом завозе новых, более технологичных видов сырья и оборудования. Мероприятие включает теоретическую и практическую часть. В теоретической рассматриваются характеристики нового продукта, его свойства и отличительные особенности, в практической - способы подачи информации для потенциальных покупателей.

Для смены торговой обстановки раз в полгода происходит переоформление дизайна сайта и обновление информации, которая может быть интересна заказчику. Это осуществляется для оптимального преподнесения товара, для размещения производимой продукции, а также для создания постоянной динамики движения продукции.

На предприятии предусмотрена система скидок. Но так как реализуемый товар является не продовольственным, покупателей.

- на предприятии оформлена схема организационной структуры управления. Она разработана и представлена в приложении А. Существующая система управления полностью подходит предприятию, и является многоуровневой, т.е.- линейно-функциональной.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание акционеров Общества;

- Совет директоров;

- Генеральный директор.

На имя организации производится выписка журналов «Менеджмент сегодня» и «Forbes». Также имеется доступ к СПС «Консультант +».

В последних числах месяца или по требованию генерального директора собирается Совет директоров ОАО «МЛЗ», в который входят: экономист, директор по производству, первый зам. Генерального директора по освоению и внедрению новых заказов, главный бухгалтер, руководитель отдела сбыта и директор. На нем подводятся итоги предыдущего месяца, просматриваются результаты финансового мониторинга деятельности организации, осуществляется делегирование задач, обсуждаются вопросы кооперации, коллективно рассматриваются отзывы и предложения, а также ставятся цели следующего месяца.

Наличие такого постоянного совещательного органа упрощает систему взаимодействия между руководителями и позволяет оперативно реагировать на любые изменения внешней среды.

Для дальнейшего увеличения товарооборота и получаемой прибыли в 2010-11 гг. были произведены значительные вложения в оборотные активы, среднегодовая стоимость которых составила 545526,5 тыс. руб. (рост на 151503 тыс. руб. или 32%).

Это инвестирование, безусловно, окупит себя в будущем. Помимо этого оно создает возможность стратегического роста, с последующим увеличением ассортимента, выставляемой и реализуемой продукции.

Рассмотрим инновационную деятельность на примере предприятия города Мценска ОАО «МЛЗ».

Металлургический комплекс - ОАО «МЛЗ» выступает основой экономики области. В рейтинге крупнейших компаний ОАО «МЛЗ» - единственное из предприятий чёрной и цветной металлургии - вошло в первую 20, поднявшись на 10 строчек по сравнению с рейтингом 2006 года.

Он дает более 58% объема промышленного производства, 73% экспорта, 75% прибыли промышленности и около 35% доходов консолидированного бюджета области.

Сегодня в технической дирекции компании создаётся служба технических инноваций и развития, которая будет осуществлять разработку инновационной политики, бизнес- стратегию общества и определять пути и методы ее эффективного регулирования.

Разработка и реализация тематического плана НИОКР, который планируется разрабатывать сроком на 3 - 5 лет, будет осуществляться в строгом соответствии с основными направлениями технических инноваций и развития общества. В перспективе тематический план НИОКР станет основой для формирования ежегодных программ НИОКР.

Среди наиболее эффективных мероприятий, включённых в тематический план, станет разработка технологии восстановления участков кладки коксовых печей, подверженных сильным температурным колебаниям, методом керамической наплавки. Ожидаемый экономический эффект составит 831,7 тыс. рублей. Помимо этого, план НИОКР включает такие мероприятия, как разработка состава и технологии производства листовой высокопрочной стали повышенной вязкости с пределом текучести 690 Н/мм², разработка технологии производства листов из трубных и конструкционных сталей на стане 5000, исследование технологии и разработка режимов ультразвуковой упрочняющей обработки валков ПХЛ, которое позволит повысить их эксплуатационные свойства и износостойкость, разработку технологических принципов и освоение производства трубных сталей стойких против локальной коррозии различных классов прочности и т.д.

Всего в 2007 году при затратах 40,1 млн. рублей фактический экономический эффект составил 534,7 млн. рублей, в т. ч. фактический экономический.

Стратегии развития ОАО «МЛЗ» на 5-10 лет находят отражение в стратегическом бизнес-плане и сбалансированных показателях:

- увеличение объемов производства, в том числе продуктов с высокой добавленной стоимостью;

- повышение средней цены продаж;

- оптимизация затрат;

- создание условий для раскрытия творческого потенциала работников;

- повышение капитализации компании;

- повышение социальной значимости и ответственности компании.

С первых лет создания акционерного общества развитие компании определяют шесть стратегических программ, в реализацию которых вовлечены все работники предприятия. Работа по программам - развитие персонала, сбытовой и коммерческой, организационно-экономической и организационно-технической, стратегическому бизнес-плану - позволила ОАО «МЛЗ» изменить подходы к основным направлениям своей деятельности, нацелив свое движение к повышению эффективности производства, мобилизации всех внутренних ресурсов для вхождения в группу лучших мировых сталелитейных компаний.

3.2 Рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «МЛЗ» в условиях кризиса

В целях сохранения и развития инновационного потенциала ОАО «МЛЗ» необходима разработка стратегии инновационного развития, которая должна быть выведена на корпоративный уровень. Это является необходимым условием того, что инновационная деятельность перестанет быть частной задачей отдельного подразделения и станет стратегически важной целью развития ОАО «МЛЗ» в целом.

Действенным инструментом, способным оказать помощь в разработке и дальнейшей корректировке инновационной стратегии, является проведение постоянного технологического мониторинга состояния инновационного потенциала.

Систематическая оценка инновационного потенциала и отдельных его составляющих позволит отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции, что даст возможность корректировать направления инновационного развития и прогнозировать вероятность и характер результатов инновационной деятельности.

Для активизации инновационной деятельности на уровне ОАО «МЛЗ» требуется проработка вопросов определения необходимых функций по управлению инновационными изменениями, оптимального распределения этих функций между руководителями, отделами и подразделениями. В таком случае станет возможным учет и анализ всех составляющих инновационного потенциала, что обеспечит объективную информационную поддержку принимаемых решений, связанных с инновационной деятельностью предприятия.

Выше отмечалось, что в настоящий момент управление инновационной деятельностью осуществляется на уровне Управляющей компании ОАО «Мценский алюминий», в которую входит ОАО «МЛЗ», причем все функции управления сосредоточены в конструкторско-технологическом отделе, т.е. в блоке технического директора. Блок финансового директора и блок директора по маркетингу, производству и сбыту в управлении инновационной деятельностью практически не участвуют.

В блок финансового директора входят бухгалтерия, отдел финансов и ценных бумаг, отдел консолидированного планирования и отчетности. В отделах решаются вопросы финансового анализа и контроля, а также собирается вся информация об участниках ОАО «МЛЗ».

Отдел маркетинга занимается исключительно вопросами сбыта и рекламы.

Тем самым вопросы изучения рыночного спроса, подготовки информации о прогнозируемом спросе на новую продукцию и определения потребности в необходимом сырье и оборудовании решаются в рамках конструкторско-технологического отдела, там же в произвольной форме составляются планы и отчеты НИОКР, не имеющие никакой информационной нагрузки для анализа инновационной деятельности всей финансово-промышленной группы. Анализ кадровой составляющей инновационного потенциала выявил недостаток научно-технических специалистов, которые к тому же перегружены выполнением непрофильной работы.

Для осуществления эффективного управления инновационным потенциалом ОАО «МЛЗ» требуется в первую очередь построение системы управления непосредственно инновационной деятельностью группы. Начать построение такой системы целесообразно с распределения функциональных обязанностей, связанных с инновационной деятельностью группы, и разграничения полномочий между различными подразделениями Управляющей компании.

Помимо традиционных обязанностей структурным подразделениям Центральной компании предлагается также установить новые функции, обусловленные инновационным развитием (таблица 26).

Таблица 26 - Функции структурных подразделений УК ОАО «МЛЗ», связанные с управлением инновационной деятельностью

Решение задач информационного обеспечения тесно связано с разработкой стратегии инновационного развития, при разработке которой целесообразно предусмотреть использование справочно-аналитической базы, содержащей сведения о достижениях науки и техники, потребительских и конкурентных тенденциях на рынке, нормативно-правовые акты и законы.

Информационное обеспечение инновационной деятельности остается в компетенции специалистов конструкторско-технологического отдела, однако расширяется круг задач таких специалистов. В соответствии с новыми целями деятельности предприятия, сбор и анализ нормативно-справочных баз данных осуществляется не только для нужд КТО, но и для других заинтересованных отделов. В задачи специалистов по информационному обеспечению входит также распределение полученных отчетных данных по функциональным отделам, сбор замечаний по качеству информации, обобщение и анализ полученной информации, отслеживание сведений о выставках и конференциях, установление связей с научно-информационными центрами, вузами и т.д. В результате соответствующие подразделения будут обеспечены необходимой информацией инновационного характера, а полученные от специалистов выводы будут использоваться при разработке инновационной стратегии ОАО «МЛЗ» и ее дальнейшей корректировке.

Помимо этого в новые задачи специалистов КТО входит составление более развернутых планов по разработке новой техники. Планы по разработке новой продукции должны составляться на 3-5 лет (перспективные) и на год с разбивкой объемов работ на кварталы (текущие). В перспективных планах указываются сроки выполнения стадий и этапов работ, определяется трудоемкость работ по всем стадиям и этапам, устанавливаются циклы отдельных стадий, этапов и в целом на всю разработку, намечаются конкретные подразделения-исполнители работ и руководители. К ним прикладываются карты технического уровня нового изделия, в которых приводятся основные характеристики в сравнении с лучшими отечественными и зарубежными образцами, сметы затрат и расчеты экономического эффекта. В текущих планах указываются объемы и сроки исполнения работ конкретными исполнителями. При этом предусматриваются методы организации работ и обеспечение надежного оперативного контроля над ходом работ.

Отдел маркетинга выполняет свои прямые функции - проводит исследование рынка, готовит всю необходимую информацию о рыночной востребованности и конкурентоспособности продукции предприятий группы, занимается введением в коммерческий оборот результатов научно-технической деятельности и продвижением новых продуктов. В отдел консолидации предоставляет данные об объемах отгруженной инновационной продукции и ее структуре.

Отдел финансов занимается поиском источников финансирования инновационной деятельности, а также определением экономической эффективности и финансовой реализуемости всех инновационных предложений. Осуществляет контроль над расходованием средств.

Отдел консолидированной отчетности и планирования помимо традиционных функций обеспечивает системный комплексный подход в планировании, организации и координации разработки годовых, текущих планов. Обеспечивает систематический анализ всех видов инновационной деятельности ОАО «МЛЗ», а также статистический учет всех производственных и технико-экономических показателей инновационных работ ОАО «МЛЗ», организует систематический контроль за соблюдением подразделениями плановой дисциплины.

Поскольку в отделе консолидации аккумулируется вся информация об участниках группы, то одной из главных задач специалистов данного отдела в части учета инновационной деятельности является построение единой системы плановой и отчетной информации о проведении инновационных работ, а также затратах и результатах, с ними связанных.

В частности, отделом должны быть определены содержание планов и отчетов, формы их составления, разработаны методы и порядок расчета показателей, должны проводиться консультации предприятий-участников по вопросам составления необходимой документации.

Концентрация подобного рода сведений способствует формированию массива аналитической информации, необходимой для принятия управленческих решений, касающихся инновационного развития ОАО «МЛЗ» в целом. Отсюда другой важной задачей отдела консолидации является доведение данной информации до руководителей всех уровней. Причем такая информация должна быть точной, поступать вовремя, в достаточном объеме и требуемого качества.

Систематический мониторинг инновационного потенциала, по нашему мнению, также целесообразно проводить в рамках отдела консолидированной отчетности и планирования, поскольку вся необходимая для этого информация сосредотачивается именно здесь. Специалистами технического отдела по программному и техническому обслуживанию ЭВМ может быть разработана специальная программа для технического обеспечения проводимого мониторинга, в основу которой ляжет предложенная нами система показателей оценки инновационного потенциала предприятия.

Круг функций отдела по работе с персоналом расширен от чисто кадровых до стимулирования трудовой деятельности, управления профессиональным продвижением, обеспечения повышения квалификации НТС, обучения производственных рабочих навыкам, необходимым для работы с новыми технологиями и продуктами, изучения рынка трудовых ресурсов.

Подобное распределение и систематизация функциональных обязанностей позволит сформировать действенную систему управления инновационной деятельностью в ОАО «МЛЗ».

Особенностью распределения обязанностей между структурными подразделениями УК ОАО «МЛЗ» должна стать, как нам видится, командная ответственность за выполнение отмеченных функций. Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Реализация этого принципа позволит достаточно строго планировать деятельность отделов и служб, контролировать и оценивать деятельность их деятельность, использовать действенную систему стимулирования по критерию цели - результаты.

Координирующим центром при этом выступит Научно-технический совет (рисунок 3.), который будет функционировать при Генеральном директоре УК ОАО «МЛЗ» и представлять собой коллективный орган по выработке стратегических целей развития ОАО «МЛЗ». В совет войдут руководители функциональных блоков, руководители перечисленных служб и отделов, а также руководители промышленных предприятий группы.

Рисунок 3 - Схема участия в научно-техническом совете

Научно-технический совет не является постоянной структурой, а собирается периодически для реализации возложенных на него функций:

- разработка направлений инновационного развития ОАО «МЛЗ»;

- выработка инновационной стратегии ОАО «МЛЗ»;

- рассмотрение и утверждение инновационных проектов и программ;

- контроль над своевременным выполнением мероприятий по реализации стратегии инновационного развития, оценка экономического роста и конкурентоспособности;

- выявление позитивных и негативных отклонений от запланированных мероприятий инновационного развития, корректировка планов и выработка рекомендаций для дальнейших действий;

- координация деятельности всех подразделений ОАО «МЛЗ» в части выполняемых ими работ, касающихся инновационной деятельности.

Генеральный директор утверждает одобренные научно-техническим советом решения, которые в форме планов, смет, технических заданий становятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата управления.

Отметим, что предлагаемые нами нововведения не требуют затрат на пере проектирование организационной структуры и привлечение дополнительных специалистов, что не приведет к увеличению расходов на содержание управленческого аппарата.

Система управления инновационной деятельностью строится на распределении функциональных обязан обязанностей, способствующих переходу ОАО «МЛЗ» на инновационный путь развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тема инновационного развития предприятий стала актуальной в последнее время. Именно на этом пути видится перспектива возрождения экономики России. Поиск возможных решений проблем управления инновационными процессами и проектами становится одной из важнейших задач антикризисного управления. Объектами инноваций в антикризисном управлении могут быть не только новая продукция и новые технологии, на что обычно обращается основное внимание, но и новые методы управления, новые организационные структуры и т.д. В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ, приверженность инновационному типу развития становится ключевым фактором успеха. А стратегическое управление нововведениями - важнейшей задачей антикризисной политики предприятия.

Для эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот инновационным менеджментом рекомендуется проведение предварительной оценки и дальнейшего постоянного учета инновационного потенциала предприятия. Под инновационным потенциалом предприятия следует понимать все его ресурсы, которые можно использовать для инновационных процессов: материальные, финансовые, кадровые, информационные, организационные и технические. Цели анализа инновационного потенциала: разработка рекомендаций по формированию стратегии инновационного развития предприятия, определение слабых сторон в организации инновационных процессов и выработка рекомендаций по их устранению. Задачи: определение уровня инновационной восприимчивости, инновационной активности и оценка конкурентоспособности предприятия.

Ключевым методом управления процессами изменений в кризисной промышленной фирме выступает стратегический подход. Наряду с освоенной продукцией, промышленная фирма зачастую имеет наработки в отношении родственных, а нередко и принципиально новых изделий. Это требует проведения их оценки для разработки соответствующей инновационной стратегии.

Был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, который показал, что каждый год происходит сокращение работников, высока текучесть кадров.

По результатам проведённого анализа таблицы 1, можно сделать следующий вывод о том, что в целом внеоборотные активы сократились в 2009 году по сравнению с предыдущим годом на 19089 тыс. руб. или 6,4%, в том числе:

-основные средства сократились на 18599 тыс. руб. или 7,3%;

-незавершённое строительство уменьшилось на 247 тыс. руб. или 2,4%;

-долгосрочные финансовые вложения в 2009 году по сравнению с предыдущим не изменились и составили 100%.

Оборотные активы уменьшились в 2009 году на 10849 тыс. руб. или на 2,3%, в том числе:

- запасы уменьшились по сравнению с 2008 годом на 59422,43 тыс. руб. или 26%;

- дебиторская задолженность в течение 12 месяцев возросла по сравнению с прошлым годом на 21491 тыс. руб. или 111,3%;

- краткосрочные финансовые вложения уменьшились в отчётном году на 248 тыс. руб. или 0,5%;

- денежные средства в отчётном году увеличились на 35104 тыс. руб. или 44%. В целом за отчётный период активы баланса сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Проведённый анализ пассивов показал что, в отчётном году капитал и резервы увеличились на 17357 тыс. руб. или 4,8%, в том числе:

- уставный капитал не изменился и составил 100%;

- добавочный капитал уменьшился на 3694 тыс. руб. или 1,6%;

- резервный капитал увеличился в 2009 году на 3751 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства в отчётном году сократились на 36200 тыс. руб. или 18,3%, что свидетельствует о низкой степени зависимости предприятия от заёмных средств;

В отчётном году краткосрочные пассивы так же сократились и составились на 11095 тыс. руб. или 5,1%, что свидетельствует о достаточно хорошем финансовом положении и платёжеспособности, в том числе:

- кредиторская задолженность увеличилась на 21962 тыс. руб. или 12%, что свидетельствует о том, что предприятие не всегда вовремя расплачивается по обязательствам;

- займы и кредиты увеличились на 157 тыс. руб., что свидетельствует о зависимости предприятия от заёмных средств и не достатке собственных.

В целом пассивы сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Анализ таблицы 2 - структуры доходов и расходов показал, что за анализируемый период произошли следующие изменения: выручка от реализации уменьшилась на 11,69%; себестоимость сократилась на 8,67%; валовая прибыль сократилась на 29,1%; коммерческие и управленческие расходы увеличились и уменьшились соответственно на 37,39 и 27,04%; прибыль от продаж сократилась на 64,94%, что свидетельствует о неэффективном производстве; прочие доходы уменьшились на 74,23%, а прочие расходы уменьшились за рассматриваемый период на 60,63%; прибыль до налогообложения уменьшилась на 245,9%, а чистая прибыль уменьшилась на 438,12%, что также свидетельствует о неэффективности производства.

Анализ структуры баланса показал, что наибольшую долю в активе имеют: основные средства, запасы и дебиторская, наименьшую долю имеют: долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, а также денежные средства.

Анализ структуры показателей формы №2 показал, что по отношению к балансу выручка возросла на 90,5%и 74,9%; себестоимость выросла на 62,4 и 54,2%; валовая прибыль сократилась на 71,8% в 2008 году и на 79,2% в 2009; расходы в 2008 году сократились на 77,9%, в 2009 на 81,4%.

Анализ ликвидности и платёжеспособности показал, что предприятие является платёжеспособным и баланс является ликвидным, но ликвидность отличается от абсолютной, так как:

.

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие является финансово устойчивым и имеет тип устойчивости нормальная, о чём свидетельствуют показатели:

Псс 0; Псз0; Пфи0 (0;1;1).

Оценка финансовой устойчивости показал, что предприятие находиться в хорошем финансовом положении, и угроза банкротства не высока.

Анализ таблицы 8 показал, что за рассматриваемые два периода прибыль сократилась 61,94%; выручка сократилась на 11,60%; стоимость активов возросла на 2,52%.

Анализ основных фондов показал, что они используются неэффективно, так как темп изменения ниже темпа изменения по выручке.

Анализ использования материальных ресурсов показал, что их использование является неэффективным, о чём свидетельствует их медленное изменение по сравнению с выручкой, что характеризует деятельность как неэффективную.

Анализ трудовых ресурсов (таблица9) показал, что их использование велось неэффективно, что связано прежде всего с неэффективным производством.

Анализ изменения запасов показал, что в 2009 год по сравнению с 2008: материальные запасы увеличились на 19,32%; НЗП сократилось на 1,22%; готовая продукция и товары сократились на 19,06%; расходы будущих периодов увеличились на 0,94%.

Анализ активов по степени риска показал, что в 2009 году наблюдается рост риска по первой степени на 4,04 % и снижение по остальным на -1,71 ;

-1,14%; -1,19%.

Современные экономические теории указывают на то, что инновации являются источником развития лишь при условии активного и эффективного их использования, а также создания благоприятной среды для их инициирования. Особенностью кризисных организаций является высокая изменчивость их внутренней среды и обусловленная этим сильная податливость внешним и внутренним воздействиям. Это требует от топ-менеджмента повышенного внимания к изменениям и интенсивных усилий по приданию им управляемого характера.

В организациях, находящихся в кризисном состоянии, формы сопротивления изменения имеют специфику, причем в определенных ситуациях сопротивление может сменяться активной поддержкой новаций.

Управление процессом изменений в кризисной организации по своей сути представляет собой организационное развитие. Результатом такого процесса становится переход организации в новое, позитивное качественное состояние.

Инновационная деятельность очень важна на предприятии, так как в современных условиях успешная деятельность предприятий невозможна без инноваций.

Это подтверждается развитием предприятия ОАО «МЛЗ», где повышению эффективности производства способствуют нововведения.

Главной составляющей движения компании к намеченной цели является персонал ОАО «МЛЗ». В связи с поставленными задачами развитие профессионализма и инициативы всех работников компания считает своей главной задачей. Вводя новые стандарты производственной культуры, компания придерживается концепции Всеобщего качества управления, реализуя ее во всех сферах деятельности.

Выход на уровень мировых производителей в обслуживании приоритетных для ОАО «МЛЗ» отраслей промышленности, таких, как автомобилестроение является целью реализации проектов.

Ускорение в движении к намеченной цели обеспечивают инновационные проекты ОАО «МЛЗ». Это программа «ТОП» (1998), «Производственный консалтинг» (2001), «КАПЭКС» (2000) и другие. Механизмом контроля решения этой задачи станет внедряемая на ОАО «МЛЗ» «Система сбалансированных показателей».

Эффективное развитие металлургического бизнеса дало толчок к движению ОАО «МЛЗ» в другие сферы российской экономики. В 2001 в ходе реализации программы диверсификации бизнеса компании, было создано ОАО Управляющая компания «Мценский алюминий», головным предприятием которой на сегодняшний день является ОАО «МЛЗ». 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Антикризисное управление: учеб. пособие. - 2 - изд. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 1152 с.

2 Антикризисное управление: учеб. пособие / под ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2006. - 271 с.

3Бирюкова, О.Ю. Приёмы антикризисного менеджмента: учеб. пособие / О.Ю. Бирюкова, Л.А. Бочкова. - М.: ИТК «Дашков и К»,2008. - 272с.

4 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2007. - 344 с.

5 Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

6 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

8 Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543с.

9 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

10 Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2006. - 495с.

11 Жарковская, Е. П. Антикризисное управление: учебник для студ. вузов / Е. П. Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. - 5 - е изд., перераб. - М.: Изд-во «Омега - Л», 2008. - 432 с.

12 Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / Н.И. Зайцев. - М.: Экзамен, 2006. - 607с.

13 Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В. Приходько. - М.: Примор-издат, 2008. - 160с.

14 Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2005. - 432 с.

15 Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

16 Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

17 Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. Максютов. - М.: Альфа - Пресс, 2005. - 528с.

18 Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект,2007. - 560с.

19 Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: ИНФРА - М,2008. - 528с.

20 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

ПРИЛОЖЕНИЕ



Размещено на Allbest.ru