Направления совершенствования управления предприятием ЗАО "Пинскдрев"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное БЮДЖЕТНОЕ образовательное учреждение высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал

Кафедра Гуманитарных дисциплин

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

Студент Силаев Е.А.

Минск 2015

Содержание

Введение

1. Мотивация персонала предприятия

2. Анализ и эффективность деятельности на ЗАО «Пинскдрев»

2.1 Анализ эффективности хозяйственной и рыночной деятельности

2.2 Оценка эффективности управления

3. Направления совершенствования управления предприятием ЗАО «Пинскдрев»

3.1 Направления совершенствования деятельности

3.2 Оценка эффективности 1-го приоритетного предложения

Заключение

Список использованных источников

Введение

В любой коммерческой организации современности мотивация персонала на предприятии является, несомненно, действенным методом по улучшению качества труда и получению лучших достижений компании в целом. Существуют разнообразные методы мотивации персонала, которые имеют то или иное воздействие. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности управления персоналом с применением теорий мотивации определяется радикальными преобразованиями экономической системы и общества.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Пинскдрев».

Предметом исследования является мотивация персонала предприятия.

Целью данной работы является: изучение мотивации персонала предприятия, а также рассмотрение краткой характеристики предприятия ЗАО «Пинскдрев».

Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть мотивацию персонала предприятия;

- дать характеристику выбранного предприятия;

- определить направления совершенствования управления.

1. Мотивация персонала предприятия

Мотивация персонала лежит на «перекрестке» как проблем, так и достижений организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, акак раз вопреки ей-- на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование. Однако все это будет сведено на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: - занятость всех работников трудом;

- предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

- согласованность уровня оплаты с результатами труда;

- создание условий безопасности труда;

- поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Методы мотивации можно классифицировать на:

1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.;

2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии;

3) не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Мотивация трудовой деятельности -- это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, вознаграждение, цели.

Мотив -- это то, что определяет действия человека. Мотивом к действию являются потребности человека. Потребность -- это ощущение у человека психологического или физиологического недостатка чего-либо.

Потребности могут быть первичными (врожденные) и вторичными (вырабатываются входе познания и приобретения опыта). Потребности удовлетворяются посредством вознаграждения.

Вознаграждение -- это то, что человек считает для себя ценным. Вознаграждения бывают внешние (заработная плата, продвижение по службе, похвала, признание и др.), которые обеспечивает организация, и внутренние (чувство успеха при достижении целей, самоуважение, дружба, общение в процессе работы), которые приносит человеку сама работа.

Цели -- это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек. В соответствии с рисунком 1 мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

Рисунок 1 - Упрощенная модель мотивации поведения

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

При мотивации работников необходимо помнить о нескольких важных моментах: - мотивация носит сугубо индивидуальный характер, трудно найти людей, которые вели бы себя совершенно одинаково; - ни один человек не является полностью предсказуемым; - процесс возникновения и исчезновения потребностей очень изменчив; - потребности трудно выделить, обозначить в ясном виде.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника, либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация -- это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение работников.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применение осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но ив психологическом плане. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование -- одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования в компании, общей системы управления и особенности деятельности самой компании. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

Материальное стимулирование -- это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения. Следовательно, в понятие материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации, и все формы материального не денежного стимулирования.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

2. Анализ и эффективность деятельности на ЗАО «Пинскдрев»

2.1 Анализ эффективности хозяйственной и рыночной деятельности

Закрытое акционерное общество «Пинскдрев» - одно из старейших предприятий в городе Пинске и отрасли. Местонахождение общества: 225710, Республика Беларусь, Брестская обл., г. Пинск, ул. И.Чуклая, 1.

Достижения ЗАО «Пинскдрев»: в настоящее время обществом выпускается свыше 800 наименований продукции. Ведущая деревообрабатывающая компания страны производит мягкую и корпусную мебель, фанеру и спички, строганый шпон, пило- и лесоматериалы, мебельный щит, гнутоклееные и профильные детали, матрацы, окна и двери ПВХ. Поставки идут более чем в 130 стран во всем мире. За 2014 год освоено производство и обновлен выпуск 196 наименований продукции: наборы мягкой мебели, наборы корпусной мебели, гарнитуры мебели для кухни, прихожей, столовой и прочие виды продукции повышенного спроса. Внешнеторговый оборот более 50 млн. долл. США. Удельный вес экспортируемой продукции с учетом давальческих сырья и материалов составляет около 70 % от общего выпуска.

Численность персонала ЗАО «Пинскдрев» - около 6000 сотрудников.

Основные направления деятельности ЗАО «Пинскдрев» в настоящее время: заготовка древесины; лесопиление; производство шпона строганного, лущеного; производство древесностружечных плит, фанеры клееной; изготовление спичек; организация работы по переработке древесины и производства товаров народного потребления; выпуск мебели мягкой, корпусной, детской, кухонной, специальной и пр.; производство изделий деревообработки; выполнение строительно-монтажных работ, проектно - конструкторских и изыскательских работ, металлообработка; международные перевозки автомобильным транспортом.

Место ЗАО «Пинскдрев» среди предприятий концерна: объем выпускаемой ЗАО «Пинскдрев» продукции составляет 12,6 % в общем объеме выпуска по концерну, по изготовлению мебели - 25,2 %, спичек - 49,4 %, производству фанеры - 27,8 % , древесно-стружечных плит - 22,5 %.

У компании сложились дружеские партнерские отношения с более чем 150 фирмами из России, Бельгии, Голландии, Финляндии, Швеции, стран Балтии, Казахстана, Украины, Узбекистана, и многих других. Холдинг реализует свою продукцию практически на всей территории Европы. Во многом благодаря именно партнерам, компания продолжает успешно развиваться, осваивать новые рынки сбыта, совершенствовать модельный ряд и расширять ассортимент мягкой и корпусной мебели.

Среди деловых партнеров «Пинскдрева» есть такие, которые работают с холдингом с момента своего открытия. Один из них - «Энергия уюта» - сеть супермаркетов города Кемерово (Россия). Молдавское Акционерное общество «Макбор» (город Кишинев) тесно сотрудничает с холдингом «Пинскдрев» уже почти 15 лет. Жители Санкт-Петербурга также знакомы с продукцией холдинга «Пинскдрев». ООО «Мир мебели» уже не один год предлагает своим покупателям продукцию белорусского мебельного гиганта.

Третьим по величине рынком сбыта мебели «Пинскдрев», после России и Германии, является динамично развивающийся и перспективный рынок Казахстана, где компания неуклонно укрепляет свои позиции. Сегодня у холдинга насчитывается порядка 10 деловых партнеров в Казахстане.

Компания «Пинскдрев» имеет три представительства в Москве. В Москве марка «Пинскдрев» узнаваема и довольно известна, хотя, конечно, не так широко, как в Беларуси.

Наиболее значимый рынок сбыта - Россия, на долю которой приходиться 36,1% экспортируемой продукции. Большие объемы экспорта приходятся также на Германию (12,2%) и Казахстан (11,7%). Однако предприятие не только стремиться увеличивать объемы поставок продукции за рубеж: за последние семь лет продажи на белорусском рынке возросли в 7 раз.

ЗАО «Пинскдрев» имеет достаточное количество конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию. Среди них ЗАО «Бобруйск-мебель», ЗАО «Мозырь древ», ОАО «Гомельдрев».

Рисунок 1 - Доля на белорусском рынке

На основании отчета о прибылях и убытках (приложение) проведем анализ основных показателей деятельности ЗАО «Пинскдрев» за 2013-2014 гг.

По сравнению с 2013 г. в 2014 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на 24382 млн. руб. (или на 20,5 %), себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (на 11302 млн. руб. или на 12,2 %), расходов на реализацию на 628 млн. руб. Прибыль от реализации ЗАО «Пинскдрев» увеличилась по сравнению с 2013г. на 12452 млн. руб.

Операционные доходы уменьшились на 8001 млн. руб., операционные расходы - на 9046 млн. руб. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась по сравнению с 2013 г. на 1045 млн. руб. Внереализационные доходы возросли на 2956 млн. руб., внереализационные расходы - на 3254 млн. руб. Прибыль от внереализационных доходов и расходов уменьшилась по сравнению с 2013 г. на 298 млн. руб.

Анализируя структуру актива баланса видно, что на конец отчетного периода общая стоимость имущества составила 98687 млн. руб. и по отношению к началу отчетного периода увеличилась на 34,7 %. Основную долю в общей сумме активов на 01.01.2014 г. занимают оборотные активы. Сумма оборотных активов на 01.01.2014 г. составила 69803 млн. руб., на 01.01.2013 г. составила 51119 млн. руб., удельный вес на конец отчетного периода увеличился на 0,9% (с 69,8 % до 70,7 %). В структуре оборотных активов на 01.01.2013 г. и на 01.01.2014 г. основную долю занимали дебиторская задолженность, денежные средства и запасы и затраты.

На ЗАО «Пинскдрев» кредиторская задолженность превышает дебиторскую задолженность как в 2013 г., так и в 2014 г. На протяжении анализируемого периода практически вся дебиторская задолженность приходилась на покупателей и заказчиков. Превышение кредиторской задолженности над дебиторской является отрицательным для предприятия, так как кредиторскую задолженность предприятие обязано погашать независимо от состояния дебиторской. Доля дебиторской задолженности в общем объеме оборотных средств в 2013 году составляла 38,2 %, а в 2013 году - 40,6 %. Рост данного показателя говорит о снижении мобильности структуры имущества ЗАО «Пинскдрев».

Подводя итог в целом, следует отметить, что результатами финансовой деятельности ЗАО «Пинскдрев» за 2013-2014 гг. является прибыль, по сравнению с 2013 г. она увеличилась на 13199 млн. руб., темп роста составил 171,0 %. Налоги и сборы, производимые из прибыли увеличились на 3829 млн. руб., а расходы и платежи из прибыли уменьшились на 2 млн. руб. Нераспределенная прибыль увеличилась на 9372 млн. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

2.2 Оценка эффективности управления

Руководство ЗАО «Пинскдрев» постоянно работает над совершенствованием его организационной структуры. В обществе систематически происходит реорганизация его функциональных служб в целях поиска наиболее оптимального варианта управления по обеспечению роста объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств и получения максимальной прибыли.

Текущее функциональное руководство деятельностью ЗАО «Пинскдрев» осуществляет директор. Коротко остановиться на работе некоторых подразделений ЗАО «Пинскдрев».

Бухгалтерия. Занимается бухгалтерским учетом и отчетностью, анализирует выполнение плана, фактические расходы на производство, составляет смету расходов, акты на списание израсходованных материалов и др.

Отдел маркетинга. Реализация предприятием задач маркетинга осуществляется по следующим направлениям:

- сбор и анализ информации о покупателях и рынке (информация о покупательском спросе, положении своего предприятия на рынке, конкуренции и др.;

- установление маркетинговых целей и основные пути их достижения;

- формирование номенклатуры и ассортимента продукции, в наибольшей степени удовлетворяющих требованиям рынка (решения относительно дизайна; для каждого изделия определяются свойства, уровень качества, цена продажи; рассмотрение потребительских характеристик новых товаров);

- работа на рынках (предприятия, сбытовая сеть, реклама, мероприятия по стимулированию сбыта, дистрибьюции);

- работа с общественностью (разработка имиджа предприятия, пропаганда предпринимательской деятельности с помощью СМИ, органов власти, общественных структур среди имеющихся и потенциальных покупателей);

- текущая управленческая работа.

Службой маркетинга проводятся следующие рекламные мероприятия: изготовление и прокат рекламных листков в общественном транспорте, реклама в СМИ. Результатом всего вышеперечисленного является повышение популярности продукции среди непосредственных заказчиков со всеми вытекающими отсюда положительными последствиями.

Отдел сбыта. Получает сведения о заключенных договорах на поставку продукции. Данные об отказах от продукции. Поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами. Передает другим подразделения состояние и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках. Сведения о проведении выставок и ярмарок.

Служба снабжения. Изучение и определение потребностей в материальных ресурсах, заключение договоров на их поставку, планирование завоза и организация доставки, распределение между цехами и участками, установление норм расхода и запаса, организация выдачи и хранения возложены на службу материально-технического снабжения.

Отдел кадров. Составляет рекомендации по подбору, расстановке и воспитанию кадров. Планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих, руководителей. Исходящие и внутренние документы. Входящие документы на исполнение и для руководства. Табуляграммы-напоминания об исполнении документов и заданий.

Кадровая политика ЗАО «Пинскдрев» направлена на обеспечение высокоэффективной и устойчивой работы общества, его динамичное техническое, экономическое и социальное развитие, формирование и развитие стабильного трудового коллектива, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами. Осуществляется она на основе плана мероприятий по подготовке, переподготовке и обучению кадров.

Ситуационная оценка силы конкуренции в отрасли.

Примем количество конкурирующих фирм n равным трем (n = 4, i=1, 2, 3) и их доли на рынке одинаковыми, т.е.

Д_i = 0,33 (33%), Д₁ = Д₂ = Д₃ =0,33.

Рассчитываем индекс Херфиндала - Хершмана:

Низкая сила конкуренции в отрасли и на рынке, т.к. значение индекса I_h = 0,33 больше порогового значения I_h = 0,18, соответствующего средней силе рыночной конкуренции.

Высокая конкурентная концентрация рынка, т.к. число конкурентов невелико, каждая фирма хорошо знакома с конкурентами и их возможными рыночными маневрами, способна измерить и спрогнозировать эластичность реакции каждой фирмы и действия конкурентов.

Слияние фирм недопустимо, т.к. существенно снизит безопасность монополизации (при низкой силе конкуренции и высокой конкурентной концентрации рынка пороговым значением запрета слияния фирм является увеличение индекса I_h на 0,05 в сравнении с его значением до слияния - по антимонопольному закону США).

Оценка конкурентоспособности товара.

Определяем факторы конкурентоспособности и их веса (приоритеты).

Качество товара (КТ)- a₁ = 5.

Цена товара (ЦТ) - a₂ = 5.

Качество сервиса товара (КС) - a₃ = 3.

Эксплуатационные затраты (ЭЗ) - a₄ = 2.

Оценка конкурентоспособности организации.

С учетом исходных данных на основании формулы конкурентоспособность организации равна:

K_орг=0,058·1·0,95+0,193·0,7·1,05+0,677·0,5·1,1+0,072 · 0,5 · 0,98 = 0,87

K_орг ? 1 соответствует мировому уровню конкурентоспособности.

Для повышения конкурентоспособности организации необходимо повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных товаров.

Оценка качества системы управления организацией. Формируем исходные факторные и оценочные показатели качества системы управления организацией для случая, когда фактические показатели хуже нормативных - запланированных.

На основании формулы с учетом исходных данных по системе управления организацией получаем:

K_упр=0,3·0,06/0,1+0,25·7/20+0,2·12/15+(0,15· 12/21)+0,1·0,65/0,80 = 0,68.

Оценка конкурентоспособности менеджера. Рассчитаем конкурентоспособность менеджера, соответствующего семи доминирующим качествам (уровень заведующего отделом - средний уровень управления) по результатам оценок трех экспертов.

K_П = [0,20(4+4+4) + 0,15(5+4+5) + 0,20(4+5+5) + 0,10(4+3+4) + 0,10(5+5+5) + 0,15(5+5+4) + 0,10(4+4+4)]/(5•3)=13,2/15=0,78.

Формируем решение по управлению персоналом - рекомендации для оцениваемого менеджера.

Анализ: на основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала K_П = 0,78 следует вывод - менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность.

Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности менеджеру следует повышать деловые качества.

Сравним сильные и слабые стороны организации.

Таблица 2.1 - SWOT-анализ сильных и слабых сторон

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие сертификатов качества, высокое качество продукции	Наличие старого изношенного оборудования
Наличие квалифицированного персонала	Дефицита кадров
Принцип высокого качества обслуживания клиентов	Слабые дизайнерские идеи
Наличие службы маркетинга	высокая себестоимость продукции
Известность торговой марки	развитие рынков стран СНГ
Широта выпускаемого ассортимента	слабая политика управления дебиторской задолженностью

На основании проведенного анализа возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон можно сделать вывод о том, что предприятие имеет возможности улучшить как результаты своей хозяйственной деятельности, так и позиции на отечественном рынке и на рынках стран Ближнего и Дальнего Зарубежья, несмотря на трудности, которые возникают в микро- и макросреде.

Количество факторов, которые воздействуют на деятельность предприятия очень велико. Такими факторами оказались: финансовая устойчивость; широта выпускаемого ассортимента; своя сырьевая база; высокая известность марки; сотрудничество с крупными компаниями; высокое качество продукции; клиентцентрированый маркетинг; система скидок; слабые дизайнерские идеи; зависимость от внешних источников; высокая себестоимость продукции; появление новых потребностей и моды; новые технологии; высокая активность конкурентов; смена тенденций спроса/моды; развитие на территории РБ торговых сетей ведущих конкурентов России; слабая политика управления дебиторской задолженностью.

Предприятию необходимо обратить внимание на следующие направления деятельности:

1) формирование имиджа компании в сознании зарубежных потребителей;

2) разработка и проведение рекламной компании.

Чтобы сохранить позиции лидеров, необходимо проведение комплекса маркетинговых мероприятий по укреплению конкурентоспособности, улучшению качества предоставляемой продукции, завоеванию доверия пользователей к бренду, а также проведение мероприятий по стимулированию сбыта.

мотивация конкуренция управление

3. Направления совершенствования управления предприятиям ЗАО «Пинскдрев»

3.1 Направления совершенствования деятельности

Наиболее предпочтительными стратегиями поведения предприятия, с учетом имеющихся на предприятии сильных и слабых сторон, и сложившихся во внешней среде возможностей и угроз, могут быть следующие стратегии:

1. Стратегия укрепления своих позиций на существующих рынках;

2. Стратегия развития рынка, которая нацелена на привлечение новых покупателей;

3. Стратегия «мобильная защита».

На основании проведенного анализа были разработаны направления совершенствования деятельности:

1. Систематическое, углубленное проведение маркетинговых исследований рынка мебели;

2. Систематическая работа над улучшением качества исполнения своей продукции, улучшением его дизайна и др. потребительских свойств;

3. Использовать современные методы продвижения своей продукции, учитывая особенности каждого рынка;

4. Проведение активной рекламной компании, обязательное участие во всех специализированных выставках Ближнего и Дальнего Зарубежья.

6. Планомерная замена старого ассортимента, внедрение экономичных моделей, следуя новым веяниям моды в дизайне и тканях. Создание коллекции тканей.

7. Поиск резервов снижения себестоимости продукции. Значительная экономия производственных затрат в результате оптимизации карт раскроя материалов (картона, ДСП и др.), увеличения процента полезного выхода, новых конструкторских разработок с целью унификации изделий и уменьшения материалоемкости может дать эффект в 8,6 млн руб.

Комплекс данных мероприятий позволит не только закрепить полученный эффект, но достичь качественно нового уровня развития производства и экономической эффективности.

8. Использование современных методов управления дебиторской задолженностью позволит предприятию максимизировать доходность дебиторской задолженности и свести к минимуму возможные потери.

9. Совершенствование мотивационной деятельности на предприятии: применение системы перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Помимо материального поощрения можно применять систему нематериального стимулирования для удовлетворения физических потребностей персонала. Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики.

Внедрение данных стратегий и реализация предложенных рекомендаций позволит привлечь еще больше клиентов, повысить заинтересованность работников в результатах своих трудов, быть на шаг впереди конкурентов и тем самым закрепить свое место в нише.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

ЧДД (чистый дисконтированный доход).

ЧДД=Эт=?(R_t - З_г)*K_д,

ЧДД = (10 - 31.97)*1 + (10 - 0)*0.97 + (15 - 0)*0.817 + (20 - 0)*0.778 + (40 - 0)*0.6739 + (60 - 0)*0.6405 = 97.28 тыс. USD.

Если ЧДД > 0, капиталовложения в проект считаются эффективными, где Rt - результаты на t-том шаге расчета;

З - затраты;

Е - норма дисконта (0.1);

r - количество лет.

К_д = 1/(1 + Е)^r = 1/(1 + 0.1)⁰ = 1;

Кд₁ = 1/(1 + 0.1)¹ = 0.97;

Кд₂ = 1/(1 + 0.1) ² = 0.817;

Кд₃ = 1/(1 + 0.1)³ = 0.778;

Кд₄ = 1/(1 + 0.1)⁴ = 0.6739;

Кд₅ = 1/(1 + 0.1)⁵ = 0.6405.

Простая норма прибыли.

R=*100%,

где: NP - чистая прибыль;

P - процент на заем капитала;

I - общие инвестиционные издержки.

R = (128.06/31,97)*100 = 405%, R > 1, то проект следует принять.

Период окупаемости (проект без учета дисконтирования).

Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя То имеет вид:

То = n , при котором Пч > I. 10 + 10 + 10 = 30 тыс. USD>28,93 тыс. USD.

I - издержки;

Пч - чистая прибыль по проекту;

То = 3 года.

Срок окупаемости проекта составит 3,0 лет, т.е. через 3 года после проведения реконструкции становиться возможным возврат общей суммы капитальных вложений.

Индекс рентабельности инвестиций равен 3,94. Это значит, что на каждую единицу дополнительных инвестиций придется 3,94 единиц текущей стоимости будущих поступлений.

О развитии ЗАО «ПинскДрев» свидетельствуют постоянный рост объема товарооборота компании в Беларуси, а также рост объема экспортных отгрузок. Общий объем внешнеторговых операций компании за 2014 год составил 108,7 млн. USD (темп роста к 2013 году - 74,7%). При этом внешнеторговое сальдо было положительным и составило 33,7 млн. USD. Предприятие практически за 4 года выполняет пятилетнее задание по производству товарной продукции (темп роста - 148% при задании на пятилетку 145,5%) и товаров народного потребления (рост - 159% при пятилетнем прогнозе 145,5 .

В числе приоритетных задач предприятия -- укрепление брэнда и профессиональное продвижение на рынки. Сегодня ЗАО «Пинскдрев» не уступает лидерских позиций никому из конкурентов и на равных соперничает со многими зарубежными компаниями. Старейшее деревообрабатывающее предприятие страны остается гибким к условиям рынка. За последние года ЗАО «Пинскдрев», несмотря на то, что пришлось пережить непростые времена, ни разу не снизил объемы производства. Более того, к уровню 1990 г. они увеличились в 7 раз, в том числе мебели -- в 18 раз.

3.2 Оценка эффективности 1-го приоритетного предложения

ЗАО «Пинскдрев» первым в деревообрабатывающей отрасли Беларуси внедрило систему менеджмента качества, а в ноябре 2004 г. вся продукция была аттестована на международный сертификат качества ИСО 9001-2001. Специалисты предприятия подчеркивают, что сейчас на производстве не просто внедрен эпизодический контроль, а создана комплексная система качества. Это означает, что жесткий контроль сопровождает не только выпуск конечной продукции, а весь технологический процесс, начиная с заготовки.

Кроме того, именно на «Пинскдреве» работает крупнейшая в Беларуси лаборатория по испытанию и определению качественных показателей поступающих материалов.

Для осуществления своей деятельности предприятие несёт определённые затраты, а именно на закупку оборудования, материалов, сырья и др. Благодаря этим затратам в дальнейшем оно имеет прибыль

Таблица 3.1 - Показатели для расчёта экономической эффективности

Показатель	Прибыль (млн.р/год)	Затраты (млн. р/год)
Материалы	199,5	100,1
Сырьё	123,1	98,7
Оборудование	277,3	230,4
Здания, сооружения	50,5	50,2
Итого:	650,4	479,4

Определим экономическую эффективность:

Исходя из рассчитанной экономической эффективности можно сделать вывод, что прибыль в 1,4 раза превосходит затраты на производство. Это говорит о целесообразности дальнейшего производства продукции.

Востребованность брэнда «Пинскдрев» неуклонно растет. Ежедневно сайт в интернете посещают более 5000 человек. «Пинскдрев» постоянно принимает участие в такого рода передачах, как «Школа ремонта» на телеканале ТНТ и «Квартирный вопрос» на НТВ.

Сегодня «Пинскдрев» ведет активную работу по увеличению экспортных поставок, закреплению и расширению своих позиций на внешних рынках, соответственно, по увеличению количества бизнес-партнеров. Надо сказать, что компания выбрала верное направление - индивидуально работает с каждым клиентом по оплате и доставке товара, заботится и берет во внимание любое предложения партнеров, а также готова к конструктивному диалогу с каждым новым партнером.

Да и желающих сотрудничать с холдингом сегодня немало. Это объясняется довольно просто: «Пинскдрев» может предложить три очень важных момента: уникальность бизнес-предложения, наличие торговой марки с громким именем и продукцию высочайшего качества.

Заключение

АО «Пинскдрев» -- крупнейшее деревообрабатывающее предприятие Беларуси. В его состав входят 32 самостоятельных филиала, в том числе совместные предприятия, выпускающие мягкую мебель и ДСП, фабрики корпусной мебели, завод строганого шпона (и, опять же, мебели), леспромхоз, лесозавод, фанерный завод, спичечная фабрика, УП «Автопарк», «Техэнергосервис», «Ремстроймонтаж», УК «Папараць», «Соц. комплекс».

Руководство ЗАО «Пинскдрев» постоянно работает над совершенствованием его организационной структуры. В обществе систематически происходит реорганизация его функциональных служб в целях поиска наиболее оптимального варианта управления по обеспечению роста объемов продаж, ускорения оборачиваемости денежных средств и получения максимальной прибыли.

Кадровая политика ЗАО «Пинскдрев» направлена на обеспечение высокоэффективной и устойчивой работы общества, его динамичное техническое, экономическое и социальное развитие, формирование и развитие стабильного трудового коллектива, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами. Осуществляется она на основе плана мероприятий по подготовке, переподготовке и обучению кадров.

Концепция планирования в ЗАО «Пинскдрев», заключается в том, что планирование начинается с маркетинга и заканчивается реализацией конкретной продукции. Так, планирование маркетинга на предприятии включает как составление перечня задач маркетинговой деятельности и расчет издержек на их выполнение, так и оценку поступлений выручки от реализации товаров и величины прибыли. Управление маркетингом на предприятии заключается в ранжировании хозяйственных задач и организации своевременного их решения по всей технологической цепочке движения продукции.

Финансовое состояние ЗАО «Пинскдрев» на 01.01.2014 г. можно охарактеризовать как устойчивое. Организация обеспечена собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств, у ЗАО «Пинскдрев» достаточно собственных оборотных средств для обеспечения финансовой устойчивости, положительным моментом является и тот факт, что ЗАО «Пинскдрев способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Руководству ЗАО «Пинскдрев» следует обратить внимание на организационно-управленческие факторы, из-за необоснованного количества управленческого персонала могут возникнуть проблемы нерационального использования денежных ресурсов и отсутствия четкости разделения полномочий и функций в аппарате управления, что касается маркетинга, то заметим, что предприятию можно расширить долю рынка.

Планирование потока наличных средств в ЗАО «Пинскдрев» должно осуществляться так, чтобы компания была в состоянии удовлетворять планируемые требования. Если периоды финансовых трудностей ожидаются в будущем, финансист должен уведомить высшее руководство об альтернативных вариантах действий, в частности о сокращении предложенных проектов до уровня, соотносимого с существующими финансовыми возможностями, или об увеличении дополнительных необходимых средств.

Список использованных источников

1 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

2 Зайцев О.А., Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 2003.

3 Момот, А. И. Менеджмент качества и элементы системы качества: учебник /А. И. Момот. Донецк: Норд-Пресс, 2005. 320 с.

4 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: ФИНПРЕСС, 2004.

5 Одинцов А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие по специальности «Менеджмент организации». - М.: Колос, 2006.

6 Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2004. - 298 с.

7 Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика. - М.: Инфра-М, 2005.

8 Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2005.

9 Татарников Е.А. Управление предприятием: Конспект лекций. - М.: Феникс, 2005.

10 Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. - М: ИНФРА-М, 2005.

11 Официальный сайт ЗАО «Пинскдрев»

Приложения

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ЗАО "Пинскдрев" за 2013-2014 гг.

Показатели	2013г., млн. руб.	2014г., млн. руб.	Отклонение от прошлого периода
			в стоимостном выражении	в %
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	129147	153904	+24757	119,2
Налоги, включаемые в выручку от реализации продукции, товаров, работ, услуг	10189	10564	+375	103,7
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (за минусом налога НДС, акцизов и иных аналогичных обязательных платежей)	118958	143340	+24382	120,5
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг	92390	103692	+11302	112,2
Управленческие расходы	-	-	-	-
Расходы на реализацию	2743	3371	+628	122,9
Прибыль (убыток) от реализации	23825	36277	+12452	152,3
Операционные доходы	54612	46580	-8032	85,3
Налоги, включаемые в операционные доходы	70	39	-31	55,7
Операционные доходы (за минусом НДС, иных аналогичных обязательных платежей)	54542	46541	-8001	85,3
Операционные расходы	54561	45515	-9046	83,4
Прибыль (убыток) от совместной деятельности	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-19	1026	+1045	-
Внереализационные доходы	2529	5485	+2956	216,9
Внереализационные расходы	7750	11004	+3254	142,0
Сумма источников собственных средств, направленных на покрытие убытков	-	-	-	-
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-5221	-5519	-298	-
Прибыль (убыток) за отчетный период	18585	31784	+13199	171,0
Налог и сборы, производимые из прибыли	6961	10790	+3829	155,0
Расходы и платежи из прибыли	14	12	-2	85,7
Сумма льгот по налогу на прибыль	-	-	-	-
Прибыль (убыток) к распределению	11610	20982	+9372	180,7

Таблица 2 - Анализ активов ЗАО «Пинскдрев» по состоянию на 1 января 2014 г.

Наименование статей	На 01.01.2013 г.	На 01.01.2014 г.	Изменения (+/-)	Темп изм., %
	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %
Всего активов	73240	100	98687	100	+25447	-	134,7
1.Внеоборотные активы	22121	30,2	28884	29,3	+6763	-0,9	130,6
1.1.основные средства	18348	25,1	24869	25,2	+6521	+0,1	135,5
1.2.нематер. активы	1808	2,4	1245	1,3	-563	-1,1	68,9
1.3.вложения во внеоборотные активы	1737	2,4	2621	2,7	+884	+0,3	150,9
1.4.прочие необоротные активы	228	0,3	149	0,1	-79	-0,2	65,4
2.Оборотные активы	51119	69,8	69803	70,7	+18684	+0,9	136,6
2.1.запасы и затраты	19424	26,4	21315	21,5	+1891	-4,9	109,7
2.2. налоги по приобретенным	501	0,7	716	0,8	+215	+0,1	142,9
ценностям
2.3.дебиторская задолженность	19550	26,7	28370	28,7	+8820	+2,0	145,1
2.4.финансовые вложения	363	0,5	681	0,7	+318	+0,2	187,6
2.5.денежные средства	11276	15,4	18721	19,0	+7445	+3,6	166,0
2.6. прочие оборотные активы	5	0,1	-	-	-5	-0,1	-

Таблица 3 - Анализ структуры источников формирования капитала ЗАО «Пинскдрев»

Наименование статей	На 01.01.2013 г.	На 01.01.2014 г.	Отклонение (+/-)
	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %
Капитал и резервы:	62340	85,1	84845	86,0	+22505	+0,9
уставный фонд	195	0,3	195	0,2	-	-0,1
резервный фонд	3844	5,2	4893	4,9	+1049	-0,3
добавочный фонд	29658	40,4	34581	35,0	+4923	-5,4
нераспределённая прибыль (непокрытый убыток)	28637	39,1	45169	45,8	+16532	+6,7
доходы будущих периодов	6	0,1	7	0,1	+1	-
Обязательства:	10900	14,9	13842	14,0	+2942	-0,9
кредиторская задолженность, в том числе:	10198	13,9	13006	13,2	+2808	-0,7
перед поставщиками и подрядчиками	6654	9,1	8207	8,3	+1553	-0,8
по оплате труда	506	0,7	508	0,5	+2	-0,2
по налогам и сборам	865	1,2	1226	1,3	+361	+0,1
по социальному страхованию и	170	0,2	72	0,1	-98	-0,1
обеспечению
разных кредиторов	2003	2,7	2993	3,0	+990	+0,3
резервы предстоящих расходов	702	1,0	836	0,8	+134	-0,2
Баланс	73240	100	98687	100	+25447	-

Таблица 4 - Характеристика компаний конкурентов

Показатель	ЗАО «Пинскдрев»	ЗАО «Бобруйск-мебель»	ЗАО «Мозырь древ»	ОАО «Гомельдрев»
Доля на белорусском рынке мебели	36,3%	4,5%	2,2%	5,1%
Темпы роста рынка, %	104%	105%	105%	103%
Препятствия для входа на рынок	Не значительные	Большая конкуренция	Несоответствие ассортимента потребностям потребителей.	Большая конкуренция
Цена	Цены доступны для отечественных и зарубежных покупателей	Цены установлены в соответствии с белорусским рынком	Цены установлены в соответствии с белорусским рынком	Цены установлены в соответствии с белорусским рынком
Ассортимент, шт	99	81	85	82

Таблица 5 - Оценка конкурентоспособности

Представители	Технические характеристики	Экономические характеристики
	Репутация фирмы (Р1)	Уровень НИОКР (Р2)	Качество древесины (Р3)	Объём продаж, млн руб	Быстрота оборачиваемости капитала в год
Образец	5	4	5	290000	2
ЗАО «Пинскдрев»	5	5	5	303410	1,5
ОАО «Гомельдрев»	4	4	4	198999	1,2
Коэффициент весомости	0,6	0,6	0,5	0,4	0,35

Таблица 6 - Расчёт показателей конкурентоспособности

	По техническим параметрам	По экономическим параметрам	По техническим параметрам	По экономическим параметрам	Интегральный показатель
	Единичные показатели	Групповые показатели
«ПинскДрев»	g1	g2	g3	g1	g2	Iтп	Iэп
	1	1,25	1	1,04	0,75	1,86	0,65	2,9
«Гомельдрев»	0,8	1	0,8	0,68	0,6	1,3	0.44	3

Размещено на Allbest.ru