Управління фінансовим станом підприємства у кризових умовах

Фінансовий стан та його роль у ефективності господарської діяльності підприємства. Особливості управління фінансами підприємства в умовах кризи. Характеристика фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхи удосконалення управління в даній сфері.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 09.01.2015
Размер файла 1,5 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

- виконання договору може з певних причин завадити відновленню платоспроможності боржника.

Угоди боржника (на подання керуючого санацією) можуть бути визнані арбітражним судом недійсними за умови, коли:

- угоду укладено боржником із заінтересованими особами на шкоду іншим заінтересованим особам;

- угоду укладено боржником з окремим кредитором чи іншою заінтересованою особою за шість і менше місяців до прийняття рішення про санацію, коли вона надає перевагу одному кредитору перед іншими або пов'язана з виплатою (видачею) частки (паю) в майні боржника у зв'язку з виходом зі складу учасників чи замовників боржника.

До основних обов'язків керуючого санацією належать такі:

- приймання в господарське відання майна боржника та його інвентаризація;

- відкриття спеціального рахунку для проведення санації та розрахунків з кредиторами;

- розробка плану санації боржника;

- забезпечення ведення бухгалтерського обліку та фінансової звітності;

- здійснення заходів щодо стягнення дебіторської заборгованості боржника;

- періодичний звіт перед комітетом кредиторів про хід реалізації плану санації [2].

План санації (реорганізації) боржника. Протягом трьох місяців з дня винесення ухвали про санацію боржника керуючий санацією зобов'язаний подати комітету кредиторів для розгляду план санації (реорганізації). В іншому разі, арбітражний суд має право прийняти рішення про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури. За наявності санаторів план санації розробляється та погоджується з їхньою участю.

План санації розглядається комітетом кредиторів, який скликається керуючим санацією в чотиримісячний строк від дня винесення арбітражним судом ухвали про санацію. План вважається схваленим, якщо за нього на засіданні комітету кредиторів було подано понад половину голосів кредиторів - членів комітету кредиторів [26].

Схвалений комітетом кредиторів план санації та протокол засідання комітету кредиторів подаються керуючим санацією до арбітражного суду на затвердження не пізніше ніж через п'ять днів від дня проведення засідання комітету кредиторів. Арбітражний суд спеціальною постановою затверджує умови санації підприємства-боржника, які можуть бути у формі:

- плану реорганізації (як правило, без збереження юридичної особи боржника);

- плану фінансової санації (зі збереженням юридичної особи боржника).

План реорганізації розробляється в тому разі, коли фінансування санації здійснюється зовнішнім інвестором. Це означає, що головна мета провадження справи про банкрутство - задоволення претензій кредиторів - досягається (головним чином) за рахунок коштів санатора. Саме тому обов'язковими складовими частинами плану реорганізації повинні бути:

- умови участі санатора в задоволенні вимог кредиторів;

- умови та порядок реорганізації юридичної особи-боржника;

- механізм виплати санатором боргу кредиторам (строки, послідовність, форми тощо).

Перший пункт повинен містити угоду між боржником і санатором про надання фінансових ресурсів або про переведення боргу на санатора (що є можливим лише за згодою кредиторів).

Участь санатора у фінансуванні боржника здебільшого відбувається способом залучення його до складу учасників (власників) підприємства. Це може здійснюватися зі збереженням юридичного статусу та правової форми організації бізнесу боржника або в процесі реорганізації останнього. Саме тому другим елементом плану реорганізації є узгодження умов реструктуризації статутного капіталу юридичної особи боржника. Суть такої реструктуризації полягає в частковій або повній зміні власника статутного фонду юридичної особи боржника на користь санатора. Якщо суб'єкт банкрутства - господарське товариство, умови реструктуризації статутного фонду узгоджуються між його учасниками та санаторами. Включення санатора до складу учасників (власників) підприємства може відбуватися такими, головне, способами:

- в ході збільшення статутного фонду боржника, коли всі або більша частина корпоративних прав нової емісії викуповуються санатором;

- у результаті переуступлення частини корпоративних прав санатору власниками підприємства, що підлягає санації;

- унаслідок злиття, поглинання чи приєднання.

Третім елементом санаційної реорганізації є погодження між санатором та кредиторами умов виплати боргу. Ці умови включають строки виплати, її послідовність, форми оплати тощо.

План фінансової санації. У разі визнання боржника санаційно спроможним може бути прийняте рішення про реалізацію плану фінансової санації, який розроблено боржником (на замовлення боржника) або керуючим санацією. Головна ідея плану санації - створення умов для задоволення претензій кредиторів за рахунок фінансово-господарської діяльності боржника. План санації зі збереженням статусу юридичної особи має певні особливості. Він значною мірою базується на мобілізації внутрішніх фінансових резервів боржника та на участі в санації власників підприємства і його кредиторів. Для реалізації плану підприємство треба на певний час звільнити від обов'язків виконання його платіжних зобов'язань. Цього можна досягти укладанням мирової угоди.

План санації, який акцептується в ході провадження справи про банкрутство, дещо відрізняється від того, котрий реалізується в до-судовому порядку. Він повинен містити таку інформацію:

1. Аналіз причин фінансової кризи.

2. Оцінку фінансового стану боржника до початку санації.

3. Заходи щодо нормалізації фінансового стану боржника (спрямовані на відновлення платоспроможності, ліквідності та прибутковості).

4. Узгоджений з кредиторами порядок відстрочення виконання платіжних зобов'язань.

5. Докладні відомості про те, наскільки реалізація плану санації поліпшить шанси задоволення претензій кредиторів.

6. Порівняльні розрахунки задоволення претензій кредиторів у разі реалізації плану санації та в разі задоволення вимог проведенням ліквідаційних процедур.

7. Прогнозні показники фінансово-майнового стану боржника в процесі та після реалізації плану санації із вказівкою строків відновлення платоспроможності та погашення претензій кредиторів.

8. Механізми контролю за ходом реалізації плану.

На клопотання будь-кого з кредиторів або самого боржника, арбітражний суд може відхилити план санації у разі подання обґрунтованих доказів того, що в результаті ухвалення рішення про санацію, становище однієї із заінтересованих сторін буде гіршим, ніж за здійснення ліквідаційних процедур.

Функції контролю та нагляду за повнотою виконання плану санації покладаються на арбітражного керуючого. Якщо в процесі нагляду буде встановлено, що вимоги кредиторів не виконуються або не можуть бути виконані, згідно з передбаченими в плані санації умовами, арбітражний керуючий повідомляє про це арбітражний суд та комітет кредиторів. Останні приймають щодо цього відповідне рішення аж до здійснення ліквідаційних процедур у примусовому порядку.

За п'ятнадцять днів до закінчення санації, а також за наявності підстав для дострокового її припинення, керуючий санацією зобов'язаний подати зборам кредиторів письмовий звіт, до якого додається реєстр вимог кредиторів.

Одночасно зі звітом керуючий санацією вносить на збори кредиторів одну з таких пропозицій:

- припинити процедуру санації у зв'язку з відновленням платоспроможності боржника;

- звернутися до арбітражного суду з клопотанням про продовження процедури санації;

- звернутися до арбітражного суду з клопотанням про визнання боржника банкрутом і відкриття ліквідаційної процедури.

Звіт керуючого санацією, розглянутий зборами кредиторів, і протокол зборів кредиторів направляються в арбітражний суд не пізніше ніж через п'ять днів після дати проведення зборів. Затвердження арбітражним судом звіту є підставою для винесення ним ухвали про припинення провадження справи про банкрутство [2].

На жаль, процедура санації у справах про банкрутство ще не набула в Україні належного поширення й застосовується досить рідко. Законодавство про банкрутство має суттєво стимулювати процеси фінансового оздоровлення суб'єктів господарювання.

3.2 Діагностика можливості банкрутства

Невід'ємною рисою підприємництва в ринковій економіці є ризик, пов'язаний з можливістю банкрутства підприємства. Ризик поширюється не тільки на особу чи фірму, що понесли збитки як результат своєї господарської діяльності, але і на осіб, що надали їм засоби в тій чи іншій формі (через купівлю акцій, комерційний чи грошовий кредит і т. п.).

Очевидно, не викликає сумнівів той факт, що, чим раніш буде виявлена тенденція, що веде підприємство до банкрутства, і, відповідно, чим раніш будуть початі визначені процедури по порятунку підприємства, тим більше імовірність виходу группї з кризи. Отже, виникає питання про визначення показників, здатних прогнозувати розвиток подій на ранніх стадіях.

У той час як інститут банкрутства давно і з успіхом працює за рубежем, у нашій країні ця проблема стала актуальної тільки порівняно недавно. Оскільки система, що існувала, не допускала банкрутств, те і прогнозувати було нічого.

Питанням прогнозування неплатоспроможності завжди займалися як академічні кола, так і бізнес-консультанти. Тому, можна говорити як про теоретичний, так і практичному підході до проблеми.

Перші досвіди по оцінці стану группї були початі ще в дев'ятнадцятому столітті. Показник кредитоспроможності був, мабуть, першим показником, що застосовувався для подібних цілей. Особливо активними в цій області були купці, будучи особливо зацікавленими, у визначенні потенційної платоспроможності своїх клієнтів. У 1826 році побачив світло перший дайджест группй, що відмовилися платити за своїми обов'язками, згодом відомий як Stubbs Gazette.

Однак тільки в двадцятому столітті фінансові й економічні показники стали широко використовуватися, причому не тільки для прогнозування банкрутства, як такого, але і для прогнозування різних фінансових утруднень.

Таким чином, до дійсного моменту існує більш сотні різним робіт, присвячених прогнозуванню банкрутства підприємства. Однак, практично усі відомі автору роботи були виконані на заході (в основному в США). Відповідно питання про їхню застосовність в українських умовах як і раніше залишається відкритим.

Також слід зазначити, накопичений досвід показує, що моделі прогнозування банкрутства, як правило, складаються з різних коефіцієнтів з деякими вагами. Причому, які саме коефіцієнти входять у модель, визначається або на основі статистичних, або експертних оцінок.

Таким чином, на нинішньому етапі розвитку української економіки виявлення несприятливих тенденцій розвитку підприємства, прогнозування банкрутства здобувають першорядне значення. Так, в Україні розроблена і діє Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможності підприємств та організацій, затверджена наказом Агентства з питань запобіганні банкрутству підприємств та організацій від 27 червня 1997.

Основним завданням аналізу є оцінка результатів господарської діяльності за попередній та поточний роки, виявлення факторів, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішення про визначення підприємства платоспроможним 9 неплатоспроможним) та подання пропозиції щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств і організацій.

Дослідження методами мультиплікативного дискримінантного аналізу зв'язку між значеннями показників фінансового стану і подальшої долі (розквіту чи занепаду) підприємств дали змогу отримати регресивні рівняння для прогнозування ймовірності банкрутства.

Модель Спрінгейта

Z = 1,03*X1 +3,07 *X2 + 0,66*Х3 + 0,4*X4, де

X1 (ліквідність) =оборотний капітал/баланс;

Х2 = дохід до сплати процентів + податку на прибуток / баланс;

Х3 = дохід до сплати податку на прибуток / короткі зобов'язання;

Х4 (оборотність) = виручка от реалізації / баланс;

Таблиця 3.1

Показники банкрутства

Значення Z-показника

Z <0,862

Z >0,862

Ймовірність банкрутства

Дуже висока (з достовірністю 92%)

Низька

Таблиця 3.2. Розрахунок показника Х1

2012

2011

2010

Оборотний капітал

1811995

2187523

1721594

Баланс

4553468

3798594

3081656

X1

0,39

0,57

0,55

Таблиця 3.3. Показник Х2

2012

2011

2010

Дохід до сплати відсотків + податку на прибуток (EBIT)

36604+83391

85442+0

142026+836405

Баланс

4553468

3798594

3081656

X2

0,026

0,022

0,31

Таблиця 3.4. Розрахунок показника Х3

2012

2011

2010

Прибуток до сплати податку на прибуток

36604

85442

836405

Короткі зобов'язань

992117

659384

697218

X3

0,03

0,12

1,19

Таблиця 3.5. Розрахунок показника 3.5

2012

2011

2010

Виручка від реалізації

6663021

4902371

3197195

Баланс

4553468

3798594

3081656

X4

1,46

1,29

1,03

Таблиця 3.6. Результат

2012

2011

2010

Х1

0,39

0,57

0,55

Х2

0,026

0,022

0,31

Х3

0,03

0,12

1,19

Х4

1,46

1,29

1,03

Z

Z = 1,03*X1 +3,07 *X2 + 0,66*Х3 + 0,4*X4,

Z2012=1.03*0,39+3.07*0,026+0.66*0,03+0.4*1,46=0,4017+0,079+0,019+0,584=1,08

Z2011=1.03*0,57+3.07*0.022+0.66*0,12+0,4*1,29=0,58+0,06+0,079+0,516=1,2

Z2010=1.03*0,55+3.07*0.31+0.66*1,19+0.4*1,03=0,56+0,95+0,78+0,412=2,7

Рис. 3.1. Ймовірність банкрутства за Спрінгейтом

Отже, провівши розрахунки відзначили, що з кожним роком ПАТ «АЗОТ» наближається до критичної точки банкрутства, та ще у 2010 році показник складав 2,7, говорячи, що підприємство в доброму стані та не потребує глобальних змін, щодо 2011-2012 років, то спостерігаємо різке скорочення показника, що наблизилось до 1,0, що є негативним явищем, та говорить про кризову ситуацію на підприємстві, що негативно відображається на фінансовому стані тта збільшені кредитних зобов'язань, що відносить ПАТ «АЗОТ» до ймовірного банкрутства, якщо не змінити політику управління фінансами.

Модель Альтмана (варіант 1977 р.)

Z = 1,2*X1 +1,4 *X2 + 3,3*X3 + 0,6*X4 + 1,0*X5, де

X1 (ліквідність) = робочий капітал (оборотні активи - поточні зобовязання)/

загальна вартість активів;

Х2 (прибутковість) = чистий дохід (прибуток)/загальна вартість активів;

Х3 (рентабельність) = дохід до сплати процентів і податку на прибуток /

загальна вартість активів;

Х4 (фінансова стійкість) = (ринкова вартість акціонерного капіталу

+ балансова вартість інших статтей власного капіталу)/зобов'язання;

Х5 (оборотність) = чиста виручка /загальна вартість активів;

Таблиця 3.7

Показники ймовірності банкрутства Альтмана

Значення Z-показника

Z?1,8

1,81?Z?2,7

2,71?Z ?2,99

Z >3,00

Ймовірність банкрутства

Дуже висока

Висока

Можлива

Дуже низька

Таблиця 3.8. Розрахунок показника Х1

2012

2011

2010

Робочий капітал

1811995

2187523

1721594

Всього активів

4553468

3798594

3081656

X1

0,39

0,57

0,55

Таблиця 3.9. Показник Х2

2012

2011

2010

чистий дохід (прибуток)

6082843

4052712

2960476

Всього активів

4553468

3798594

3081656

X2

1,33

1,06

0,96

Таблиця 3.10. Розрахунок показника Х3

2012

2011

2010

Дохід до сплати відсотків і податку на прибуток (EBIT)

109209

298673

836405

Всього активів

4553468

3798594

3081656

X3

0,02

0,07

0,27

Таблиця 3.11. Розрахунок показника Х4

2012

2011

2010

Ринкова вартість акціон.капіталу

17854

15199

14122

Всього поточних зобов'язань

74094

2093620

1333114

X4

0,24

0,007

0,01

Таблиця 3.12. Розрахунок показника Х5

2012

2011

2010

Чиста виручка

510943

335190

88958

Всього активів

4553468

3798594

3081656

X5

0,11

0,08

0,02

Таблиця 3.13. Зведені розрахунки показників

2012

2011

2010

X1

0,39

0,57

0,55

X2

1,33

1,06

0,96

X3

0,02

0,07

0,27

X4

0,24

0,007

0,01

X5

0,11

0,08

0,02

Z

Z = 1,2*X1 +1,4 *X2 + 3,3*X3 + 0,6*X4 + 1,0*X5

Z2012=1,2*0,39+1,4*1,33+3,3*0,02+0,6*0,24+1,0*0,11=0,468+1,862+0,066+0,144+0,11=2,65

Z2011=1,2*0,57+1,4*1,06+3,3*0,07+0,6*0,007+1,0*0,08=0,684+1,484+0,231+0,0042+0,08=2,48

Z2010=1,2*0,55+1,4*0,96+3,3*0,27+0,6*0,01+1,0*0,02=0,66+1,34+0,891+0,006+0,02=2,917

Отже, провівши дослідження ймовірності банкрутства використовуючи пятирівневу систему Альтмана прийшли до висновку, що підприємство знаходиться в зоні ризику, адже показники знаходяться в зоні можливого банкрутства.

3.3 Перспективи покращення управління фінансами підприємства в умові кризи

Розглянувшит можливості банкрутства на ПАТ «АЗОТ» прийшли до висновку, що підприємство знаходиться в критичному стані та потребує швидого антикризового управління фінансами.

Адекватною реакцією на динамічні зміни зовнішнього середовища є антикризове управління фінансами. Його використання на багатьох підприємствах дає змогу попереджувати фінансову кризу та банкрутство.

Антикризове управління фінансами - процес управління фінансово-економічними ризиками та фінансовою санацією підприємства з метою профілактики і нейтралізації фінансової кризи та забезпечення безперервної діяльності підприємства на основі використання системи специфічних методів та прийомів управління фінансами.

Діяльність з антикризового управління фінансами включає планування, реалізацію і контроль фінансових цілей, розроблення стратегій та заходів, спрямовані на попередження чи виведення підприємства з кризи.

Об'єктом антикризового управління фінансами є сукупність усіх фінансово-економічних ризиків, активи, капітал, фінансові потоки та вартість підприємства, яке перебуває у режимі антикризового управління. Суб'єкти антикризового управління фінансами - фізичні чи юридичні особи, які за рішенням уповноважених органів (власників, суду, держави) уповноважені здійснювати комплекс робіт з антикризового управління фінансами.

Основною метою антикризового фінансового управління на є швидке відновлення платоспроможності та фінансової сталості підприємства, що допоможе запобігти банкрутству. Для цього на підприємстві розробляють політику антикризового управління, реалізація якої передбачає:

1) періодичне дослідження фінансового стану для завчасного виявлення ознак розвитку кризи;

2) визначення масштабів кризового стану підприємства;

3) вивчення основних чинників, що зумовили розвиток кризи;

4) формування мети та підбір основних механізмів антикризового фінансового управління підприємством за зростання ймовірності банкрутства;

5) запровадження внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства;

6) вибір ефективних форм санації;

7) фінансове забезпечення ліквідаційних процедур за умови банкрутства підприємства.

Основну роль у системі антикризового управління відіграють внутрішні механізми фінансової стабілізації, досягнення якої передбачає такі етапи: усунення неплатоспроможності; відновлення фінансової сталості; розроблення адекватної фінансової стратегії для прискорення економічного зростання. Найдієвішими з практичного погляду є:

- оптимізація асортиментного портфеля шляхом вилучення збиткової продукції;

- удосконалення організаційної структури через реорганізацію або ліквідацію нерентабельних підрозділів;

- розроблення і впровадження програми скорочення витрат;

- підвищення ефективності управління активами підприємства.

Важлива роль при розробленні антикризової програми на підприємстві відводиться заходам маркетингової політики. Окрім того, в умовах кризи надзвичайно актуальним є забезпечення швидкого обігу капіталу. Однією з найпоширеніших причин низького рівня прибутковості підприємств є превалювання засобів виробництва, що мають низьку ліквідність, тобто є нерухомими. За ринкової економіки норма прибутку більшою мірою залежить від інтенсивності продажу, ніж від рівня ціни на кінцеву продукцію підприємства., Саме тому необґрунтовано високий рівень цін може сприяти розвитку та поглибленню кризи на підприємстві.

Якщо використання внутрішніх механізмів фінансової стабілізації не дало бажаного ефекту, а результати діагностики фінансового стану підприємства вказують на відсутність можливостей подолати кризу власними силами, постає питання про його санацію або ліквідацію.

Для виходу з кризових ситуацій на оцінка діяльності підприємства повинна проводитися на основі комплексного аналізу кінцевих підсумків його ефективності. Економічна суть ефективності підприємства полягає в тому, щоб на кожну одиницю витрат домогтися істотного збільшення прибутку. Кількісно вона виміряється зіставленням двох величин: отриманого в процесі виробництва результату і витрат живої й упредметненої праці на його досягнення.

Результати аналізу економічної діяльності можна використати як базу для вироблення планових рішень наступного розвитку. При оцінці діяльності варто враховувати не тільки економічні, але і соціальні результати. Їхньою особливістю є те, що вони, як правило, не піддаються кількісному виміру.

Вимір економічної ефективності підприємства вимагає її якісної і кількісної оцінки, тобто визначення критерію і показників ефективності суспільного виробництва. Правильно обраний критерій повинен найбільше повно виражати сутність економічної ефективності і бути єдиним для всіх ланок виробництва.

Для виходу з кризової ситуації, що склалася на підприємстві ПАТ АЗОТ пропонується створити відділ маркетингу. Відділ маркетингу буде розробляти та здійснювати програму маркетингу підприємства.

Управління маркетингом ПАТ «АЗОТ» повинно здійснюватися шляхом: 1) організації маркетингової діяльності на підприємстві (відділу маркетингу); 2) розробки і здійснення програми маркетингу.

Організація маркетингу на підприємстві - це не формальне виділення спеціального підрозділу з покладанням на нього певних функцій, котрі, як правило, до недавнього часу не виконувались зовсім, або виконувались частково. Перш за все, це ринкова переорієнтація в діяльності, перехід від традиційної орієнтації на вимоги виробництва до орієнтації на вимоги ринку.

Орієнтація на виробництво і орієнтація на ринок - це, звичайно, не альтернативні поняття. Вони тісно пов» язані між собою. Але орієнтація на ринок - більш високий ступінь в діяльності підприємства ПАТ «АЗОТ», коли воно, базуючись на передовій технології, не замикається на вирішенні внутрішніх завдань, а виходить на кінцеву мету - задоволення попиту покупців.

Службу маркетингу на підприємстві потрібно формувати не відразу, а поетапно, поступово об'єднуючи в собі основні функції маркетингу, які до цього часу були розосереджені по різних підрозділах (вивчення ринку, формування асортименту, торгівля і цінова політика, реклама). Маркетингову діяльність очолить комерційний директор підприємства. Ефективно управляти маркетингом на означає так побудувати систему збору інформації, проведення досліджень ринку, організації реклами, операцій щодо збуту і обслуговування, щоб забезпечити максимум результатів (прибутковість, об» єм продаж і т.д.) при мінімумі витрат.

При маркетинговій орієнтації ПАТ «АЗОТ» у керівництва на першому плані повинні бути враховані потреби покупців. На підприємстві повинна продаватися тільки та продукція, що буде безумовно куплена. Асортимент продукції повинен бути досить широким. Головну увагу відділ маркетингу має звернути на врахування потреб особливо перспективних покупців. Наукові дослідження на ПАТ «АЗОТ» потрібно спрямувати на аналіз ринку (в т. ч. покупців і конкурентів), щоб ті, хто розробляє нові товари, мали об'єктивні критерії конкурентноздатності. Ідеї нових товарів повинні розроблятися на основі аналізу потреб покупців та інших ринкових факторів. Виробничий процес на ПАТ «АЗОТ» повинен бути максимально гнучкий і починається з визначення потреб покупців і місткості ринку. Упаковка товару повинна розглядатися як засіб формування попиту та стимулювання збуту і лише потім, як засіб збереження товару та забезпечення зручності торгівлі.

Маркетингова орієнтація вимагає, в першу чергу, щоб в одних руках під керівництвом маркетинг - директора був зосереджений весь процес створення і виробництва нових товарів, доведення їх до покупців і вплив на покупців з користю для товару, тобто, в одних руках зосереджена економічна, фінансова, техніко-виробнича, збутова і дослідницька робота та аналіз ринку, інформація і прогнозування, проведення і координація маркетингових дій.

Отже, нами було проведений аналіз можливості банкрутства за двома методиками, методики допомогли відзначити, що ПАТ «АЗОТ» знаходиться в критичному стані та знаходиться в зоні ризику банкрутства.

Отже, для підприємства ПАТ «АЗОТ» можна запропонувати такі напрямки для підвищення ефективності:

- підвищення доходів (виручки) від реалізації товарів та послуг;

- зниження собівартості реалізованих товарів та послуг;

- підвищення рентабельності підприємства;

- проведення управлінських впливів на персонал підприємства для досягнення підвищення ефективності;

- планування соціального розвитку колективу ПАТ «АЗОТ».

Перш за все необхідно запропонувати розробити оперативні заходи відносно зменшення собівартості послуг та зростання їх реалізації. Для впровадження даних заходів можливі наступні дії:

- зниження витрат на виробництво продукції;

- зниження собівартості продукції та послуг за рахунок зменшення постійних витрат;

- зменшити ціну за рахунок зменшення собівартості товарів та послуг.

Найважливішою функцією механізму забезпечення ефективності діяльності ПАТ «АЗОТ» є захист від несприятливих умов ринкового середовища. Реалізація цієї функції передбачає визначення особливостей впливу ринкового середовища на механізм забезпечення ефективності діяльності, розробку комплексу заходів щодо обмеження економічного ризику в діяльності підприємства.

Для виходу з кризової ситуації, що склалася на підприємстві пропонується створити відділ маркетингу. Відділ маркетингу буде розробляти та здійснювати програму маркетингу підприємства.

Управління маркетингом ПАТ «АЗОТ» повинноздійснюватися шляхом:

1) організації маркетингової діяльності на підприємстві (відділу маркетингу);

2) розробки і здійснення програми маркетингу.

При маркетинговій орієнтації ПАТ «АЗОТ» у керівництва на першому плані повинні бути враховані потреби покупців. На підприємстві повинна продаватися тільки та продукція, що буде безумовно куплена. Асортимент продукції повинен бути досить широким. Головну увагу відділ маркетингу має звернути на врахування потреб особливо перспективних покупців. Наукові дослідження на ПАТ «АЗОТ» потрібно спрямувати на аналіз ринку (в т. ч. покупців і конкурентів), щоб ті, хто розробляє нові товари, мали об» єктивні критерії конкурентноздатності.

Загальні висновки та пропозиції

Отже, провівши дослідження теми дипломної роботи прийшли до наступних висновків:

1) Криза при широкому на неї погляді, так само потрібна системі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу треба розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Кризи відбивають не тільки протиріччя функціонування і розвитку, але можуть виникати й у самих процесах функціонування. Це можуть бути, наприклад, протиріччя між рівнем техніки і кваліфікацією персоналу, між технологіями й умовами її використання (приміщення, кліматичне середовище, технологічна культура й ін.). Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічній системі (організації), що загрожує її життєстійкості в навколишнім середовищі.

Причини кризи можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі - з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою.

Велике значення має не тільки система показників, що відбивають основні ознаки кризи, але і методологія їхнього конструювання і практичного використання. У сучасному механізмі управління це є його найбільш слабкою ланкою. Мова йде, у кінцевому рахунку, про методологію розпізнавання кризи у всіх аспектах цього процесу: ціль, показники, їхнє використання в аналізі ситуацій, практична цінність передбачення криз.

Методологія розпізнавання кризи найтіснішим чином пов'язана з організацією цієї роботи, що допускає наявність фахівців, функції їхньої діяльності, статус рекомендації ними рішень, взаємодія в системі управління. Коли ми говоримо про таких фахівців, як менеджери чи фахівці - аналітики, передбачається не тільки підготовка і наявність так званих антикризових менеджерів чи арбітражних керівників.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їхнього моделювання і розв» язання для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв переваги, вибирати прийнятні варіанти.

Керівнику, менеджеру необхідно вміти передбачати причини і джерела виникнення кризових ситуацій і мати про запас заздалегідь спроектований механізм їхнього моделювання і розв» язання для того, щоб, виходячи з наявних ресурсів і критеріїв переваги, вибирати прийнятні варіанти.

У розумінні кризи велике значення мають не тільки її причини, але й різноманітні наслідки: можливе відновлення організації чи її руйнування, оздоровлення чи виникнення нової кризи. Вихід із кризи не завжди пов» язаний з позитивними наслідками. Не можна виключати перехід у стан нової кризи може бути навіть ще більш глибокої і тривалої.

Різні наслідки кризи визначаються не тільки її характером, але й антикризовим управлінням, що може чи пом» якшувати кризу, чи загострювати її. Можливості управління в цьому відношенні залежать від мети, професіоналізму, мистецтва управління, характеру мотивації, розуміння причин і наслідків, відповідальності.

2) Основні показники фінансово-господарської діяльності ПАТ «АЗОТ» зазнали негативних змін у 2012 році порівняно з 2010-2011 роками. На підприємстві спостерігаються кризові явища, що пов'язані з значним збільшенням витрат та зменшенням рентабельності. В зв'язку з цим діяльність підприємства в подальшому повинна бути направлена на пошук найбільш ефективних форм і методів співпраці з діловими партнерами.

Як показують результати аналізу, в результаті зменшення величини прибутку в 2012 році порівняно з 2011 знизилася прибутковість загальних ресурсів зменшився на 1,4%, також зменшилися показники прибутковості необоротних та оборотних активів. За рахунок зменшення чистого прибутку та збільшення величини власного капіталу прибутковість власного капіталу зменшилася до 1,26%. Все це свідчить про погіршення ефективності діяльності ПАТ «АЗОТ» в 2012 році порівняно з 2010-2011 рр.

Зіставлення найбільш ліквідних засобів і швидко реалізованих активів з найбільш строковими зобов'язаннями і короткостроковими пасивами дає змогу виявити поточну (на найближчий час) ліквідність і платоспроможність.

Як бачимо з проведеного дослідження, баланс ПАТ «АЗОТ» не є абсолютно ліквідним. Керівництву слід обов'язково звернути на це увагу і з'ясувати причини такого негативного становища.

В 2012 році коефіцієнт абсолютної ліквідності знизився з 0,05 до 0,01 за рахунок збільшення поточної кредиторської заборгованості підприємства і знаходиться в критичних межах.

Для ПАТ «АЗОТ» в 2012 коефіцієнт покриття знизився до 0,58 за рахунок збільшення поточної кредиторської заборгованості підприємства та знаходиться в межах допустимих норм. Негативний вплив підвищення поточних пасивів призвів до зменшення коефіцієнта покриття на 0,58 в порівнянні з 2011 роков 1.04.

Нами було проведене дослідження можливості банкрутства, відзначили, що за розрахунками по методиці Спрінгейта показник з роками зменшується так у 2012 році показник склав лише 1.08, що в межах норми, але наближається до можливого банкрутства. Так за розрахунками методики Альтмана, то ПАТ «АЗОТ» вже давно знаходиться в зоні ризику банкрутства.

3) Для виходу з кризових ситуацій на ПАТ «АЗОТ» оцінка діяльності підприємства повинна проводитися на основі комплексного аналізу кінцевих підсумків його ефективності. Економічна суть ефективності підприємства полягає в тому, щоб на кожну одиницю витрат домогтися істотного збільшення прибутку. Кількісно вона виміряється зіставленням двох величин: отриманого в процесі виробництва результату і витрат живої й упредметненої праці на його досягнення.

В ПАТ «АЗОТ» можна запропонувати такі напрямки для підвищення ефективності:

- підвищення доходів (виручки) від реалізації товарів та послуг;

- зниження собівартості реалізованих товарів та послуг;

- підвищення рентабельності підприємства;

- проведення управлінських впливів на персонал підприємства для досягнення підвищення ефективності;

- планування соціального розвитку колективу ПАТ «АЗОТ»;

Для поліпшення платоспроможності ПАТ «АЗОТ» необхідно уникати таких факторів:

- невиконання планових завдань виробництва і реалізації продукції та послуг, порушення їх структури та асортименту, зниження якості;

- підвищення собівартості продукції;

- в умовах конкуренції втрати каналів реалізації і постійних покупців, замовників;

- неплатоспроможність самих покупців і замовників з різних на це причин;

- невиконання плану прибутку і нестаток власних джерел фінансування підприємства;

- інфляційні процеси і податкова політика;

- значне відволікання коштів у дебіторську заборгованість та у надлишкові виробничі запаси;

- низьке обертання оборотного капіталу.

Для виходу з кризової ситуації, що склалася на підприємстві ПАТ «АЗОТ» необхідно створити відділ маркетингу. Відділ маркетингу буде розробляти та здійснювати програму маркетингу підприємства.

Управління маркетингом ПАТ «АЗОТ» повинно здійснюватися шляхом: організації маркетингової діяльності на підприємстві (відділу маркетингу); розробки і здійснення програми маркетингу.

Список використаної літератури

1. Антикризисное управление. учебник./под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

2. Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?». - М.: Финансы и Статистика, 1994. - 428 с.

3. Бирман Л. Экономика фирмы/ Бирман Лариса Александровна/ - учебное пособие. М.:М/н ун-т бизн. и управл., 2001-104 с.

4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. /Бланк, Иван Яковлевич -

К.: Ника-Центр Эльга, 2001. - 528 с.

5. Василенко В.А. Стратегический антикризисный менеджмент и основы устойчивости фирмы/ Василенко Валентин Александроаич -

(Культура народов Причерноморья), 2001. - №16. - С. 165-171.

6. Василенко В.А. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: учебное пособие / Василенко В.А., Мельник И.Е. - М.: МГИУ, 2001. -532 с.

7. Василенко В.О. Теорія та практика розробки управлінських рішень навчальний посібник/ Василенко Валентин Александроаич - Київ: ЦУЛ, 2002. - 420 с.

8. Волков О.И. Экономика предприятия, курс лекций/ Волков О.И. - М: Инфра-М, 2001-280 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент, учебник / Герчикова И.Н. (Второе изд., перераб. и дополи.) - М.: ЮНИТИ, 1995. - 408 с.

10. Василенко В.А. Стратегии и инновации в системе менеджмента: учебное пособие/ Василенко В.А., Мельник И.Е - М.: МГИУ, 2001. - 418 с.

11. Василенко В.А. Ситуаційне й операційне управління в системі менеджменту: навчальний посібник/ Василенко В.А., Мірошник І.Є. - М.: МГІУ, 2002. - 345 с.

12. Василенко В.О. Стратегічний менеджмент: навчальний посібник/ Василенко В.О., Ткаченко T.I. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 356 с.

13. Василенко В.О. Ситуаційний менеджмент: навчальний посібник/ Василенко В.О. Шостка В.І. - Київ: ЦУЛ, 2003. - 385 с.

14. Василенко В.О. Ситуаційний менеджмент: навчальний посібник/ Василенко В.О. Шостка В.І. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 335 с.

15. Виханский О.С. Менеджмент. 2-е изд./ Виханский О.С., Наумов Л.И. - М.: Фирма Гардарика, 1996. - 248 с

16. Виханский О.С. Менеджмент: ученик/ Виханский О.С., Наумов А.И - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

17. Вітлінський В.В Ризик у менеджменті. Київ. ТОВ «Борисфен/ Вітлінський В.В., Наконечний С.І. - М., 1996. - 326 с.

18. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. - М.: МНИИПУ, 1998. - 96 с.

19. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб.: Питер, 2000. - 320 с.

20. Дідик Л.М. Рейтингова оцінка підприємств. - Фінанси України, №5, 1999. - С. 30.

21. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации / Учебное пособие. - К.: МАУП, 1998. - С. 228.

22. Доблаев В.Л. Теория организаций. - М.: Институт молодежи, 1995. - 174 с.

23. Завадський Й.С. Менеджмент. - К.: УФИМБ, 1997. - Том 1. - 543 с.

24. Закон України «Про банкрутство» // Відомості Верховної Ради України. - 1992. - №31.

25. Закон України «Про власність» // Відомості Верховної Ради України. - 1991. - №20.

26. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» // Відомості Верховної Ради України. - 1992. - №29.

27. Захаров О.І., Пригунов П.Я. Організація та управління економічною безпекою суб'єктів господарської діяльності: Навч.посіб. - К., 2008. - 257 с.

28. Економіка виробничого підприємства. навч. пос. К.: Знання, 2001 - 405 с.

29. Економічна теорія: Макро- і мікроекономіка. За ред. З. Ватаманюка. - К.: Альтернативи, 2001. - 606 с.

30. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - 2 вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 528 с.

31. Жмалев В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Україна, 2000. - 454 с.

32. Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов, (современные подходы). - СПб.: Наука, 1995. С. 78.

33. Инвестирование, финансирование, кредитование. Стратегия и тактика предприятия. / Под ред. проф. Ушаковой Н.Н.К.: КГТЭУ, 1997. - 191 с.

34. Ильенкова С.Д. Производственный менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 583 с.

35. Козловский В., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник - СПб.: Специальная литература, 1999. - 366 с.

36. Кириченко О.А., Кудря І.В. Вдосконалення управління фінансовою безпекою підприємства в умовах фінансової кризи // Інвестиції: практика і досвід - №10. - 2009. - С. 22-27.

37. Кириченко O.A., Кім Ю.Г. Методологічні основи економічної безпеки суб'єктів господарювання в трансформаційній економіці // Актуальні проблеми економіки. - №12. - 2008. - С. 43-57.

38. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. - К.: «Знання», КОО, 2000. - 378 с.

39. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 787 с.

40. Кобиляцький Л.С. Управління проектами: Навч. пociб. - К.: МАУП, 2002. - 200 с.

41. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 1998. - 365 с.

42. Козловський В.О., Білоконний П.Г. Основи організації виробничого процесу: Навч. посіб. - К.: УМК ВО, 1991. - 172 с.

43. Котляров С.А. Управление затратами: Учеб. пособ. - СПб.: Питер, 2001. - 160 с.

44. Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учебн. пособ. - К.: МАУП, 2000. - 144 с.

45. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. - К.: Знання, 1999. - 264 с.

46. Лахтіонова Л.А. Фінансовий аналіз суб'єктів господарювання: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001. - 387 с.

47. Лондар С.Л. Фінанси: навч. посібник / С.Л. Лондар, О.В. Терещенко. - Вінниця: Нова Книга, 2009. - 384 с.

48. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.

49. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособ. - М.: ПРИОР, 1998. - 384 с.

50. Мартиненко М.М., Ігнатьєва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - К.: Каравела, 2006. - 320 с.

51. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмент: Пер. англ. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.

52. Менеджмент & менеджер. Корпоративный стиль. №1. 2002.

53. Менеджмент организации. Учебное пособие / Под ред. д. е. н. проф. З.П. Румянцевой и д. э. н., проф. Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с.

54. Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій: Затв. Наказом агентства з питань запобігання банкрутству від 27 червня 1997 р. // Держ. інформ. бюл. про приватизацію. - 1997. - №12.

55. Никешин С.Н. Внешняя среда экономических систем: СПб: Издательство «Два-три», 1994. - 100 с.

56. Оперативное планирование и регулирование производства: Конспект лекций / Л.Я. Колдин. - Сумы: СумГУ, 1997.

57. Поддєрьогін А.М. Фінанси підприємств. - К.: КНЕУ, 2003, С. 312.

58. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. Підручник. К.:КНЕУ, 2001 - 456 с.

59. Петрович Й.М., Захарчин Г.М. Організація виробництва: Підручник. - Львів: Магнолія плюс, 2005. - 400 с.

60. Плоткін Я.Д., Пащенко I.H. Виробничий менеджмент. - Львів: ІВЦ «ІНТЕЛЕКТ+», 1999.

61. Плоткін Я.Д., Янушкевич О.К. Організація і планування виробництва на машинобудівному підприємстві: Навч. вид. - Львів: Світ, 1996. - 352 с.

62. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: Підручник. - К.: КНЕУ, 2000. - 528 с.

63. Примак Т. Економіка підприємств. Навч.пос. К.:3 нання, 2001 - 178 с.

64. Соснін О.С., Казарцев В.В. Виробничий i операційний менеджмент: Навч. посіб. - К.: Вид-во європ. ун-ту, 2002. -147 с.

65. Рясних Є.Г.основи фінансового менеджменту, /Навч.посібник., /Е.Г. Рясних, К.:Академия, 2010. - 336 с.

66. Савицкая Г.П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2001. - 668 с.

67. Слав'юк О.П. Фінанси підприємств. Підручник. К.:КНЕУ, 2002-456 с.

68. Смольська О.Я. Джерела формування фінансових ресурсів підприємств, ЛНУ імені Івана Франка, ЕкфМ-53.2011 р - С. 35 - 36

69. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 375 с.

70. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.

71. 47. Ткаченко Н.М. Формування і облік залученого капіталу // Регіональні перспективи. Науково-практичний журнал. - Полтава, 2001. - №2-3 / 15-16/. - С. 28-32.

72. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Кон-тролинг, 1991. - 104 с.

73. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - Банки и биржи, ЮНИТИ, 1988, - 576 с.

74. Финансовый менеджмент: теория и практика/ Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Перспектива, 1999 - 348 с.

75. Фінанси. Практикум: навч. посіб. / Г.М. Азаренкова, І. І. Борисенко. - К.: Знання, 2008. - 279 с

76. Фінанси підприємств: Навч. посіб. Рекомендовано МОН / Ярошевич Н.Б. - К., 2012. - 341 с.

77. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 2000, С. 98.

78. Широков Л.А. Исследование систем управления. Том 1. Структурное и информационное моделирование систем управления. - МГИУ, 1999. - С. 123.

79. Шило В.П. Фінанси підприємства: за модульною системою навчання. Київ, - 2011 р - 429 с.

80. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Научно-практическое пособие. - К.: Видавництво «Україна», 1994. - 345 с.

81. Экономическая стратегия фирмы. / Под ред. проф. Градова А.П. - 2-е изд. - СПб: Специальная литература, 1999. - 589 с. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента: как делать карьеру. Как строить организацию. Научно-практическое пособие. - К.: Украина, 1994. - 399 с.

82. Якокка Ли. Карьера менеджера: Пер. с анг. - М: Прогресс, 1991. - 384 с.

83. Шегда A.B. Основы менеджера: Учебное пособие. - К.: То-варисто «Знання», КОО, 1998. - 512 с.

84. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Акалис, 1996. - 345 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Оцінка фінансово-господарської діяльності промислового підприємства. Аналіз показників рентабельності, ліквідності і платоспроможності організації. Розробка стратегії цільової конкуренції в системі управління конкурентоспроможністю сучасного підприємства.

    дипломная работа [938,4 K], добавлен 12.01.2015

  • Характеристика загальної системи управління підприємства. Комплексне обстеження підприємства, оцінка ефективності його комунікативної, товарної та цінової політики. Загальна оцінка ефективності і перспектив діяльності підприємства, що вивчається.

    отчет по практике [40,8 K], добавлен 28.04.2011

  • Види і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища і методи управління організації діяльності. Аналіз функціонування, шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції і стратегія діяльності банку.

    магистерская работа [237,1 K], добавлен 14.10.2010

  • Характеристика ТОВ "УГМК", аналіз стану фінансово-господарської діяльності, позиція на українському ринку. Аналіз структури управління, шляхи удосконалення організації управління персоналом. Інноваційна діяльність і стратегія розвитку підприємства.

    курсовая работа [484,4 K], добавлен 22.11.2011

  • Аналіз причин кризових становищ, які виникають у процесі діяльності підприємства. Інструменти, які допомагають уникнути кризи. Пропозиції щодо покрашення фінансового стану та підвищення ефективності управління фінансовим ризиком на ПАТ "Мотор Січ".

    курсовая работа [25,8 K], добавлен 10.03.2019

  • Удосконалення системи управління стратегією й підвищення рівня ефективності функціонування на прикладі ТОВ "Комунтехсервіс". Основи стратегічного управління диверсифікованими підприємствами, методи їх аналізу. Аналіз господарської діяльності підприємства.

    дипломная работа [668,4 K], добавлен 08.11.2011

  • Управління персоналом на підприємстві. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства. Проведення необхідних досліджень у сфері маркетингової, логістичної, зовнішньоекономічної, інноваційної діяльності. Планово-економічна діяльність організації.

    отчет по практике [521,0 K], добавлен 15.08.2014

  • Аналіз зовнішньоекономічної та фінансово-господарської діяльності підприємства. Форми здійснення експортних операцій в зовнішній торгівлі. Основні недоліки та система вдосконалення управління зовнішньоекономічною діяльністю ЗАТ КЗШВ "Столичний".

    курсовая работа [1,8 M], добавлен 28.09.2009

  • Поняття і види диверсифікації діяльності підприємства. Рівні та проблеми управління диверсифікованим підприємством, методи та шляхи його вдосконалення. Аналіз господарської та фінансової діяльності підприємства. Виробничі стратегії диверсифікації.

    курсовая работа [488,4 K], добавлен 17.12.2012

  • Суть, види та принципи зовнішньоекономічної діяльності підприємства. Антисипативне управління підприємствами та державне регулювання зовнішньоекономічної діяльності. Характеристика організаційної структури управління, системи менеджменту підприємства.

    дипломная работа [64,1 K], добавлен 04.10.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.