Стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, у якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способові дій.

Стратегію характеризують довгостроковість та впровадження інновацій (нововведень). Основне завдання, яку вирішує стратегія діяльності фірми - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють наступні стратегії:

1. За рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

2. За стадією „життєвого циклу" підприємства;

3. За характером поведінки на ринку;

4. За позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють (за А.А. Томпсоном, Дж. Стріклендом):

- корпоративні стратегії - стосуються загального напрямку та характеру розвитку всієї організації з використанням стратегічних переваг;

- ділові стратегії - план дій з управління одним видом бізнесу;

- функціональні стратегії - являють собою план за функціональними напрямками (виробництво, маркетинг, збут, фінанси та ін.), що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення цілей та місії компанії;

- операційні стратегії - план напрямку та характеру функціонування за окремими ланками та видами робіт (наприклад, для менеджера з реклами з відділу маркетингу).

Проте наведена класифікація не дозволяє визначити характер стратегії управління портфелем бізнесу.

Альтернативну класифікацію стратегій роблять за ознаками:

- глобальні (загальнокорпоративні) стратегії - визначають заходи досягнення конкурентних переваг підприємства;

- портфельні стратегії - стосуються управління портфелем сфер бізнесу;

- ділові стратегії - зосереджені на встановленні та закріпленні довгострокової конкурентоспроможної позиції в конкретній сфері діяльності;

- функціональні стратегії - стосуються виконання заходів підтримки ділової стратегії в функціональному розрізі (маркетинг, фінанси, дослідження, виробництво, постачання, кадри та ін.

Наведена класифікація враховує стратегії управління загальним напрямком розвитку підприємства, управління портфелем бізнесу, управління окремим видом бізнесу та функціональними задачами. Стратегії функціональних напрямків та конкретних операційних завдань об'єднуються.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж "життєвого циклу" підприємства, розрізняють:

- стратегії зростання;

- стратегії стабілізації;

- стратегії скорочення;

- стратегії реструктуризації.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

- активну;

- пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

- диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми);

- технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку);

- наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

- концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері;

- ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити);

- обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати наступних форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

Загальну класифікацію стратегій за вказаними ознаками, наведено у таблиці 1.1.

Основні стратегії досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії):

1) стратегія мінімізації витрат полягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування і збуту.

Факторами, які сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат, є:

- галузь робить досить стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

- попит еластичний за ціною;

- ймовірність переорієнтації споживачів на інші товари невелика.

Стратегія мінімізації витрат має такі недоліки:

- зайве завантаження обладнання > 95 % ВП;

- практично неможлива диференціація продукції.

Таблиця 1.1

Загальна класифікація стратегій

2) стратегія фокусування передбачає обслуговування вузького сегменту споживачів. Найбільш успішно стратегія може бути реалізована, коли:

- існують великі групи споживачів, що відрізняються потребами;

- унікальні потреби не задоволені належною мірою;

- ресурси підприємства невеликі і не дозволяють обслуговувати великі групи споживачів зі стандартними потребами;

- наявність сильних конкурентів в інших сегментах ринку.

Стратегія фокусування має наступні недоліки:

- є небезпека зникнення "унікальних потреб";

- можливе переключення на стандартну продукцію при зниженні цін.

3) стратегія диференціації основана на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє підприємству обслуговувати більше число споживачів з різними потребами. Диференціація може бути горизонтальною (диференційовані товари, однакові за ціною) і вертикальною (диференційовані товари, різні за ціною).

Використання стратегії диференціації корисне, коли попит нееластичний за ціною, тобто переважає нецінова конкуренція і галузевий ринок має складну структуру. Але ця стратегія має наступні недоліки:

- не використовується ефект масштабу;

- великі витрати на виробництво, реалізацію та маркетинг;

- велика імовірність псевдодиференціації.

4) стратегія інновацій передбачає набуття конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, задоволення існуючих потреб новим способом. Ця стратегія зав'язана із достатньо високим ризиком, але в результаті успіху підприємство отримує надприбуток.

5) стратегія оперативного реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Частіш за все ця стратегія обирається компаніями-імітаторами, які здійснюють підробку продукції відомих фірм.

Деякі порівняльні характеристики глобальних стратегій, наведені в таблиці 1.2.

Таблиця 1.2

Порівняльна характеристика глобальних стратегій

До портфельних стратегій належать:

1) стратегія диверсифікації припускає включення в портфель напрямку бізнесу підприємства нових напрямків за допомогою:

- придбання підприємств;

- створення підприємств "з нуля";

- створення спільних підприємств.

Наслідком диверсифікації в рамках портфеля напрямку бізнесу можуть бути синергетичні ефекти, що виявляються в зниженні інтегральних загальновиробничих витрат за рахунок багатофункціонального використання ресурсів.

У стратегічному плануванні синергетичні ефекти називаються стратегічними відповідностями (СВ). Виділяють наступні СВ:

- маркетингові (єдиний клієнт, єдині географічні території, канали збуту, реклами і т.д.)

- виробничі (єдині виробничі потужності, подібні технології, НДДКР);

- управлінські (менеджери, єдині системи управління і навчання).

Стратегія диверсифікації може бути 2 видів: зв'язана і незв'язана.

Стратегія зв'язаної диверсифікації передбачає наявність істотних СВ між сферами бізнесу, що входять до нього. Підприємства зі стратегією зв'язаної диверсифікації називаються концернами.

Стратегія незв'язаної диверсифікації передбачає наявність сфер бізнесу, що знаходяться в портфелі організації, і мають між собою слабкі СВ. Такі організації називають конгломератами.

Переваги: зниження ризику, який пов'язаний з тим, що різні галузі одночасно знаходяться на різних стадіях життєвого циклу.

Недоліки: при економічному спаді особливе значення набуває наявність стратегічних відповідностей між напрямками бізнесу в портфелі.

2) стратегія відкачування капіталу і ліквідації може здійснюватися наступним чином:

- продаж непривабливого напрямку бізнесу;

- його ліквідація;

- очікування банкрутства.

Із цих альтернатив найбільш прийнятною є продаж, але іноді буває складно знайти покупця. Ліквідація часто буває пов'язана з розпродажем активів за більш низькою ціною, ніж реальна вартість через втрати інтегрального ефекту, а банкрутство може поставити під удар імідж всього портфелю бізнесу.

3) стратегія зміни курсу і реструктуризації використовується для покращення ефективності функціонування портфелю в цілому і для збереження його існування.

Стратегія зміни курсу передбачає наступні підходи:

- відновлення прибутковості в збиткових сферах;

- реалізація стратегії "зняття врожаю" у слабких сферах;

- введення режиму економії у всіх сферах;

- зміна менеджменту і т.д.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер у портфелі і включення інших за допомогою купівлі, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі.

4) стратегія міжнародної диверсифікації передбачає функціонування диверсифікованого портфелю на більшості національних ринків.

Стратегія міжнародної диверсифікації може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто просування на всіх ринках виключно стандартизованих товарів та послуг (наприклад: компанія Mc Donalds). Основна перевага цієї стратегії - зниження витрат на просування за рахунок створення іміджу організації, чиї товари або послуги визнані у всьому світі.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Існують такі види ділових стратегій:

1) наступальні та оборонні стратегії - це сукупність заходів з утримання або придбання конкурентних переваг, що мають характер, який випереджає, або характер реакції.

Напрямки реалізації наступальної стратегії:

- наступ на сильні сторони конкурента (досягнення переваги над більш слабкими конкурентами, перехоплення частки ринку, зниження цін, реклама і т.д.);

- наступ на слабкі сторони конкурента (розвиток бізнесу в нових географічних регіонах, робота з новими сегментами, створення або модифікація продуктів);

- багатоплановий наступ - передбачає одночасне здійснення заходів у різних напрямках (зниження цін, збільшення рекламних витрат, запуск нових товарів і т.д.).

Партизанський напад - нанесення раптових вузьконаправлених ударів по незакріпленим позиціям конкурента. Тут важливий фактор раптовості.

Попереджуючі дії - заходи по створенню конкурентних переваг, які конкуренти не зможуть або бояться повторити (нарощування виробничих потужностей у розрахунку на ріст попиту, зниження цін і рентабельності і т.д.).

Напрямки реалізації захисної стратегії:

- розширення номенклатури виробів;

- підтримка низьких цін на товари в порівнянні з конкурентами;

- створення ексклюзивних каналів збуту;

- надання знижок і покращення сервісу;

- активізація НДДКР і планування;

- вплив на конкурентів з метою завадити напад.

2) стратегія вертикальної інтеграції - впровадження організації на ринок постачальників (обернена вертикальна інтеграція) або посередників (пряма вертикальна інтеграція). Характеристики:

- укріплення конкурентноздатності підприємства за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і посередників;

- поздовжнє розширення бізнесу, коли нема можливості рости "у ширину";

- необхідність великих інвестицій;

- збільшення ризику;

- менша мобільність по відношенню до технологій;

- іноді неможливо використовувати ефект масштабу.

3) стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі, наведені в таблиці 1.3

Функціональні стратегії деталізують ділові стратегії. Деталізовані напрямки реалізації ділових стратегії є функціональними стратегіями.

Наприклад, ділова стратегія є стратегією наступу, а функціональні стратегії підтримують ділову за напрямками партизанської війни, багатопланового нападу, та ін.

Таблиця 1.3

Можливі стратегії на різних етапах життєвого циклу продукції

Функціональні стратегії напрямлені на підтримку реалізації ділових стратегій у розрізі функціональних завдань:

1) стратегії маркетингу - стосуються вдосконалення асортименту та якості товару, портфелю замовлень; перерозподілу коштів між стадіями продажу, просування та реклами товару; зміни каналів збуту.

2) стратегії фінансів - зміни обсягу постійних та змінних витрат; джерел та способів фінансування.

3) стратегії розвитку та досліджень - управління рівнем інноваційного потенціалу (дизайн продукту, експериментальна база, інформаційне забезпечення); кваліфікацією та мотивацією наукового персоналу; використанням результатів наукових досліджень.

4) стратегії виробництва - стосуються концепції управління виробництвом; характеру та напрямку інвестицій; управління рівнем організації виробництва, якістю, продуктивністю праці, ефективності виробництва.

5) стратегії постачання - управління асортиментом постачань, кількістю постачальників; забезпеченістю складами, засобами транспортування; планами постачань.

6) стратегії кадрів - характеризують підхід до вибору кадрів, використання робочого часу, взаємозамін між різними рівнями виконавців.

Характер наведених стратегій визначається, виходячи з базових стратегії підприємства.

Можна сказати, що все різноманіття стратегій, яке підприємство використовує реально, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних обставин, які склалися у внутрішньому і зовнішньому середовищі, тому особлива увага повинна приділятися причинам вибору тієї чи іншої стратегії.

Базові стратегії підприємства:

1) обмеженого росту - стратегія застосовується більшістю підприємств у сформованих галузях зі стабільною технологією.

При цій стратегії мета розвитку встановлюється "від досягнутого" і корегується на умови зовнішнього і внутрішнього середовища.

2) росту - стратегія найчастіше застосовується в галузях з динамічним розвитком та технологією, яка швидко змінюється.

3) стратегія скорочення - ця стратегія застосовується вкрай рідко. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До цієї стратегії звертаються тоді, коли показники діяльності підприємства набувають стійку тенденцію до погіршення.

4) комбінована стратегія - являє собою будь-які сполучення розглянутих альтернатив - обмеженого росту, росту і скорочення. Комбінованої стратегією, як правило, дотримуються великі диверсифіковані підприємства, що функціонують у декількох галузях. Так, підприємство може ліквідувати одне своє виробництво та організувати інше. У даному випадку має місце сполучення двох базових альтернативних стратегій - скорочення і росту.

Отже, кожна з перерахованих вище стратегій являє собою базову стратегію, що має безліч альтернативних варіантів. Наприклад, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) чи шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається, (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація - найбільш радикальний варіант, коли підприємство перестає існувати; відсікання зайвого, при якому підприємство ліквідує чи перепрофілює свої неефективні підрозділи.

1.2 Розробка стратегії підприємств