В першому розділі розглядаються теоретичні аспекти, які відносяться до даної теми. А саме:

- Теоретичні основи стратегічного управління диверсифікованими підприємствами. Дізнались, що стратегія - це довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, у якому напряму буде розвиватись компанія, та приймати рішення при виборі способів дій.

- Розробку корпоративної стратегії підприемства, та які методи використовують

- Реалізацію стратегії підприемства, і бачимо що це один з найважливіших етапів стратегічного управління.

- Методи стратегічного аналізу диверсифікованих підприємств, дізналися, що основними метоами стратегічного аналізу

Розділ 2. Аналітико-рекомендаційний

2.1 Аналіз господарської діяльності ТОВ "Комунтехсервіс"

2.1.1 Аналіз техніко-економічного стану підприємства

Товариство з обмеженою відповідальністю "Комунтехсервіс" засновано 7 лютого 2002 року на власності громадян, які є його засновниками. Товариство засноване у відповідності до Законів України "Про підприємництво", "Про господарські товариства", " Про підприємства в Україні", а також іншими нормативними актами, діючими на території України.

Товариство з обмеженою відповідальністю "Комунтехсервіс" є юридичною особою і діє зі дня його Державної реєстрації, має відокремлене майно, має можливість від свого імені здійснювати угоди, інші юридичні акти.

Форма власності підприємства - колективна; адреса: 07100 Київська обл., м. Славутич, Московський кв-л буд.9, кв.12.

Товариство створене з метою задоволення потреб споживчого ринку у послугах, товарах та матеріалах та отримання прибутку. На основі одержаного прибутку товариство ставить своїм завданням задоволення економічних та соціальних інтересів своїх учасників та представників.

Основними напрямками діяльності ТОВ "Комунтехсервіс" є:

1. Виробнича діяльність

- виготовлення столярних виробів (віконні та дверні блоки);

- виробництво будівельних матеріалів (тирсоблоки, шлакоблоки, пиломатеріали, ДСП, ДВП);

- *виробництво друкарської продукції;

- *виробництво та переробка сільськогосподарської продукції;

- *виробництво харчової продукції;

- монтаж, ремонт, обслуговування і перевірка приладів обліку енергоресурсів.

2. Надання послуг

- проведення маркетингу;

- *капітальний, поточний та косметичний ремонти приміщень житлового, побутового та промислового призначення;

- обслуговування та ремонт внутрішніх електричних та сантехнічних мереж та обладнання;

- обслуговування та ремонт холодильного і торгово - технологічного обладнання;

- обслуговування та ремонт прального обладнання;

- обслуговування та експлуатація системи лікарняного газозабезпечення;

- надання послуг по прибиранню території та обслуговуванню зелених насаджень;

- обслуговування та ремонт авто і мототехніки;

- ремонт побутової техніки;

- обслуговування та ремонт твердого покриття доріг;

- виробництво пару на електродній котельні та його транспортування до споживачів;

- надання послуг по спалюванню відходів у кремаційній печі;

- надання послуг автотранспорту.

3. Торгівельно-посередницька діяльність

- матеріально-технічне забезпечення підприємств, організацій та установ;

- *купівля та продаж нерухомості;

- *гуртова та роздрібна торгівля промисловими та продовольчими товарами;

- *гуртова та роздрібна торгівля промисловим обладнанням, будівельними матеріалами, паливно-енергетичними ресурсами;

- *торгівля автотракторним обладнанням і запасними частинами до нього;

- зовнішньоекономічна діяльність.

(Пункти помічені знаком * - при наявності ліцензії)

У випадках, коли напрямки діяльності потребують ліцензування, Товариство має право займатися такими напрямками діяльності з дня придбання ліцензії відповідно до чинного законодавства України.

Товариство має право займатися будь-якою підприємницькою діяльністю, що не суперечить Законодавству України.

У зв'язку з одержанням ліцензії №224888 від 14.11.2003 року, підприємство має право здійснювати такі види будівельних робіт:

1. Зведення несучих та огороджуючих конструкцій будівель і споруд, будівництво та монтаж інженерних і транспортних мереж для нового будівництва, реконструкції та капітального ремонту.

2. Зведення несучих та огороджуючих конструкцій будівель і споруд:

- фундаментів;

- збірних бетонних та залізобетонних конструкцій будівель і споруд з дрібно штучних виробів;

- скління;

- штукатурні роботи на фасадах будівель і споруд;

- облицювальні роботи на фасадах будівель і споруд;

- конструкцій підлог та покрівель.

3. Монтаж конструкцій зовнішніх інженерних мереж і систем:

- водопостачання;

- каналізації;

- теплових внутрішньо квартальних, внутрішньо майданчикових і гарячого водопостачання.

4. Монтаж внутрішніх інженерних мереж, систем, приладів і засобів вимірювання:

- опалення;

- водопроводу та каналізації;

- газопостачання та газообладнання;

- вентиляції і кондиціювання повітря;

- електропостачання та електроосвітлення;

- автоматизації та КВП.

5. Гідроізоляційний та теплоізоляційний захист конструкцій, устаткування і мереж.

ТОВ "Комунтехсервіс" має в своєму розпорядженні такі види площ: виробничу, побутову, адміністративне приміщення і гаражі. Детальна характеристика площ, наведена у таблиці 2.1

Таблиця 2.1

Загальна характеристика площ

Людський фактор являється одним із найбільш вагомих факторів внутрішнього середовища підприємства. Від рівня кваліфікації, освіти, досвіду роботи залежить ефективність діяльності підприємства.

На рисунку 2.1, зображена організаційна структура ТОВ "Комунтехсервіс".

119

93

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 - Організаційна структура ТОВ "Комунтехсервіс"

Розглянемо таблицю 2.2, що характеризує рівень освіти на ТОВ "Комунтехсервіс".

Таблиця 2.2. Рівень освіти робітників на ТОВ "Комунтехсервіс"

Більш наглядно співвідношення рівнів освіти можна побачити на рисунку 2.2.

Рис.2.2 - Співвідношення рівнів освіти

Як видно з графіка, питома вага працівників, що мають вищу освіту в останньому році зросла. Це позитивно характеризує загальноосвітній рівень колективу. Що стосується працівників з середньо-спеціальною освітою, то їх чисельність майже не змінна.

2.1.2 Фінансово-економічний аналіз підприємства

Стійкий фінансовий стан підприємства формується в процесі всієї його виробничо-господарської діяльності. Тому оцінку фінансово-економічного стану можна об'єктивно здійснити тільки за допомогою комплексу, системи показників. Інформаційною базою для оцінювання фінансово-економічного стану підприємства є дані:

- балансу (форма №1);

- звіту про фінансові результати (форма №2);

- звіту про рух грошових коштів (форма №3);

- звіту про власний капітал (форма №4);

- дані статистичної звітності та оперативні дані;

- нормативно-правова документація.

Аналіз показників ліквідності та платоспроможності допомагають виявити на скільки швидко підприємство зможе перевтілити свої активи в грошові кошти для погашення своєї заборгованості [25].

Класифікація, порядок розрахунку та оцінка показників ліквідності та платоспроможності, наведено у таблицях 2.3, 2.4.

Таблиця 2.3

Порядок розрахунку показників ліквідності та платоспроможності

Таблиця 2.4

Оцінка показників ліквідності та платоспроможності ТОВ "Комунтехсервіс"

Проаналізувавши таблицю 2.4 можна зробити висновок, що в ліквідності підприємства сталися зміни.

Так, коефіцієнт поточної ліквідності характеризує достатність оборотних активів для погашення своїх зобов'язань. Його значення на підприємстві становить 0,82 (2007 рік) при нормативному значенню одиниця.

Коефіцієнт швидкої ліквідності складає на підприємстві 0,84 при нормативному значенні 0,7 - 0,8. Він характеризує скільки одиниць найбільш ліквідних активів припадає на одиницю термінових боргів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності свідчить про готовність підприємства негайно ліквідувати короткострокову заборгованість. Його значення на підприємстві у 2005, 2006 роках становило 0,01 та 0,009 відповідно і не відповідало нормативному, проте в подальшому спостерігається його збільшення і в 2007 році цей показник становив 0,51.

Показник співвідношення короткострокової дебіторської та кредиторської заборгованості показує здатність розрахуватися з кредиторами

за рахунок дебіторів протягом року. На підприємстві цей показник становить: 2005 - 0,9, 2006 - 1, 2007 - 0,13. Що свідчить про не можливість підприємства покрити кредиторську заборгованість за рахунок дебіторської.

Проведений аналіз свідчить про ліквідність підприємства, але не здатність його ліквідувати свої борги за рахунок власних коштів протягом року.

Аналіз фінансової стійкості та стабільності свідчить на скільки підприємство не залежить від зовнішніх джерел фінансування. Порядок розрахунку та оцінку показників фінансової стійкості і стабільності, наведено у таблицях 2.5, 2.6

Таблиця 2.5

Порядок розрахунку показників фінансової стійкості і стабільності

Таблиця 2.6

Оцінка показників фінансової стійкості і стабільності ТОВ "Комунтехсервіс"

Проведений аналіз показує, що підприємство фінансово не стійке, про що свідчать розраховані в таблиці 2.6 показники. Охарактеризуємо деякі з них.

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) характеризує можливість підприємства виконувати зовнішні зобов'язання за рахунок власних активів. Нормативне значення - > 0,5. Як бачимо у підприємства цей показник дорівнює 0,06 (2007), це досить низький результат, який свідчить про не можливість підприємства розрахуватися з кредиторами власними силами підприємства.

Коефіцієнт фінансової стабільності характеризує забезпеченість заборгованості власними коштами його показник на підприємстві збільшується в динаміці з 6,21 у 2005 році до 14,6 у 2007. Нормативне значення >1. Перевищення власних коштів над позиковими свідчить про фінансову стабільність підприємства.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує частку стабільних джерел фінансування у їх загальному обсязі. Нормативне значення 0,85 - 0,90. Показник підприємства - 0,06 (2007), що свідчить про фінансову не стійкість підприємства.

Аналіз показників ділової активності дозволяє виявити на скільки ефективно підприємство використовує свої кошти та отриману виручку від реалізації товарів, надання послуг.

Порядок розрахунку та оцінку показників ділової активності, наведено у таблицях 2.7, 2.8.

Таблиця 2.7

Порядок розрахунку показників ділової активності

Таблиця 2.8

Оцінка показників ділової активності ТОВ "Комунтехсервіс"

Із таблиці 2.8 можна зробити висновок, що підприємство ефективно використовує власні кошти та виручку. Про це свідчить зростання всіх показників ділової активності за роками.

Всі дані для розрахунків фінансово-економічних показників, наведені у додатках Ж, К, Л (баланс та звіт про фінансові результати за 2005 - 2007 роки).

2.1.3 Аналіз зовнішнього середовища підприємства

До факторів зовнішнього середовища підприємства безпосереднього впливу відносять фактори, які впливають на існування самої організації, на конкретні результати її діяльності. Це:

- галузь та конкурентне середовище;

- споживачі;

- постачальники;

- партнери підприємства;

- місцеві органи влади.

Важливим етапом аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі.

Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольняти потреби споживачів так же ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго не протримається на ринку. У більшості випадків не споживачі, а як раз конкуренти визначають, які результати діяльності можна продати та яку ціну можна запросити.

Важливо розуміти, що споживачі - не єдиний об'єкт суперництва організацій. Останні можуть також вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні винахідництва. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови та оплата праці та характер відносин між керівниками і підлеглими.

Стан конкурентного середовища за останні два роки значно змінився. До перерозподілу об'єктів обслуговування (кварталу, міські установи) обслуговуванням займалось КП "Житлово-комунальний центр". На сьогоднішній день КП "ЖКЦ" розподілив об'єкти обслуговування між підрядчиками:

- ТОВ "Гранд-сервіс" - 40%

- ТОВ "Слав-Нормаль-Україна" - 20%

- ТОВ "Ескоцентр" - 10%

- ЧП Волков - 20%

На рисунку 2.3 показані долі ринку, що займають конкуренти.

Рис.2.3 - Діаграма розподілу місцевого ринку

Діяльність будь-якої організації направлена передусім на задоволення потреб споживачів. Для існування та розвитку організації необхідно відшкодовувати витрати на виробництво та отримувати прибуток, а це можливо лише тоді, коли споживач задовольняє свої потреби, користуючись продукцією або послугами підприємства. Значення споживача для бізнесу безперечне. Споживачі, вирішуючи, які товари та послуги для них бажані та по якій ціні, визначають для організації практично все, що відноситься до результатів її діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб покупців впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів.

ТОВ "Комунтехсервіс" має одного основного і постійного споживача послуг - це спеціалізована медико-санітарна частина №5 (СМСЧ№5), а решта - це одиничні споживачі, які звертаються до підприємства з метою проведення ремонтно-будівельних робіт чи обслуговування їх обладнання.

Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальниками, безпосередньо впливають на собівартість продукції, яка, в свою чергу, впливає конкурентоздатність як товару чи послуги, так і самої фірми-виробника.

Діяльність ТОВ "Комунтехсервіс" залежіть від постійного притоку матеріалів, оскільки воно є підприємством, яке надає комунальні послуги та виконує ремонтно-будівельні роботи. Неможливість забезпечити постачання матеріальних ресурсів в необхідних розмірах може завдати великих труднощів підприємству.

Для вибору постачальників підприємство посилається на такі критерії:

- низькі ціни;

- віддаленість від підприємства;

- вигідна система знижок;

- зручність доставки товару на місце призначення.

Виходячи з таких критерій поставщиками ТОВ "Комунтехсервіс" є:

- будівельні матеріали - МЧП "Руно";

- "Вена";

- "Будматеріали";

- МЧП "Медведєв";

- ВАТ "Чернігівобленерго".

Для зменшення залежності від постачання теплової енергії, підприємство "Комунтехсервіс" побудувало власну котельну, чим зменшило ризик невиконання обов'язків перед споживачами та ціну на тепло.

Підприємство також веде пошук нових постачальників з більш дешевими і якісними матеріалами та напівфабрикатами навіть закордоном, але перелік постачальників підприємства не змінюється вже довгий час.

2.1.4 Стратегічний аналіз ТОВ "Комунтехсервіс"

ТОВ "Комунтехсервіс" використовує корпоративну стратегію - диференціації. Ця стратегія основана на виробництві великої номенклатури товарів чи послуг одного функціонального призначення і дозволяє підприємству обслуговувати більше число споживачів з різними потребами. Існуюча портфельна стратегія підприємства - стратегія реструктуризації і виживання, яка використовується для покращення ефективності функціонування портфелю в цілому і для збереження його існування.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних змін у портфелі, тобто усунення одних сфер у портфелі і включення інших за допомогою купівлі, продажу сфер бізнесу і входження в нові галузі.

Стратегічною ціллю підприємства є збільшення чистої виручки від реалізації робіт і послуг, яка становила 1374900 грн. (2007 рік) на 20% за 2 роки. Тобто, чиста виручка від реалізації робіт і послуг повинна скласти 1649900 грн. (2009 рік).

Спочатку визначимо конкурентоспроможність ТОВ "Комунтехсервіс" у власній галузі за допомогою SWOT-аналізу. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства. Аналізу підлягають сильні сторони, слабкі сторони внутрішнього середовища, а також можливості і загрози зовнішнього середовища. Методологія SWOT - аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії підприємства. При проведені SWOT - аналізу необхідно визначити не тільки фактори впливу на організацію, але й виявити ймовірність використання та вплив цих факторів на діяльність організації.

На першому етапі аналізу виявляються найбільш вагомі фактори зовнішнього середовища для підприємства та визначається, які з факторів надають підприємству можливості розвитку, які спричиняють загрози.

На другому етапі всебічно оцінюється ступінь впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів за допомогою кількісних методів (екстраполяція, регресійні моделі та ін.) та якісних методів, основаних на судженнях експертів.

На третьому етапі визначаються сильні сторони та слабкі сторони підприємства, кількісно та якісно оцінюється ступінь їх впливу в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів.

На четвертому етапі розраховуються зважені оцінки факторів. Потім сумуються зважені оцінки факторів сильних сторін та можливостей; слабких сторін та загроз. Так як сума перших двох груп факторів (8,95+8,8 = 17,75) є більшою за суму других (7,82+8,18=16) - підприємство має гарні можливості для розвитку.

На п'ятому етапі визначаються стратегії підприємства на основі попарних комбінацій груп факторів.

Для повного проведення стратегічного аналізу необхідно здійснити портфельний аналіз.

Ціль портфельного аналізу - оцінка набору стратегічних областей бізнесу (або товарно-ринкових можливостей) фірми за рамками її діяльності і винесення остаточного рішення: чи може фірма змінити границі свого бізнесу-портфеля за допомогою диверсифікації або інтернаціоналізації або те й інше разом. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, якою має бути структура цих видів. Здійснимо аналіз бізнес-портфелю за допомогою матриць Бостонської консалтингової групи (БКГ) та "General Electric".

Для побудови матриці БКГ використовується аналіз відносної долі ринку (по горизонталі) та темпів росту ринку (по вертикалі).

На рисунку 2.4 зображена матриця SWOT - аналізу ТОВ "Комунтехсервіс".

Рис.2.4 - Матриця SWOT - аналізу

Таблиця 2.9

Визначення відносної долі ринку та темпів росту за видами діяльності

Горизонтальна вісь розділяється на дві зони: зону високої відносної ринкової долі (> 20%) і зону низької відносної ринкової долі (<20%). Вертикальна вісь також розділяється на дві зони: зону високого (>105%) та низького (<105%) темпу росту ринку. Таким чином, отриманні в таблиці 2.9 данні заносимо до матриці, яка складається з чотирьох квадратів і зображена на рисунку 2.5

Рис.2.5 - Матриця БКГ

Як видно з рисунку 2.5, будівельно-ремонтні роботи та теплопостачання потрапляють у квадрат "знаки питання". Цей квадрат характеризується високим темпом росту галузі та низькою часткою ринка. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити напрямок діяльності у "зірку". Стосовно столярних робіт та обслуговування територій, то вони потрапляють у квадрат "собаки", який характеризується низьким темпом росту та низькою часткою ринку. Це найбільш безперспективніші види діяльності, які дають дуже низьку фінансову віддачу.

Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожної СОБ у часі та розробити певні стратегії. Для „знаків питання" - інвестування і вибірковий розвиток, стратегія підсилювання, пошук нових каналів, ріст і збільшення долі ринку або вихід з ринку; для „собак” - вихід з ринку або низьку активність, стратегія скорочення (елімінування) або скорочення витрат.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці БКГ був запропонований компанією "General Electric". Матриця "General Electric" доповнює матрицю БКГ, дозволяючи оцінити становище кожного СОБ у портфелі організації з погляду привабливості ринку і позиції, яку він займає, а також запропонувати можливі стратегічні рішення в сфері інвестицій [18].

Спочатку у таблиці 2.10 визначимо вагові коефіцієнти показників привабливості галузі та конкурентоспроможності ТОВ "Комунтехсервіс"

Оцінка експерта ? Суму оцінок=Ваговий коефіцієнт (2.1)

У таблицях 2.11, 2.12, 2.13, 2.14 оцінимо привабливість галузі та конкурентоспроможність ТОВ "Комунтехсервіс" за видами діяльності.

Таблиця 2.10

Визначення вагових коефіцієнтів

Сума оцінок*Ваговий коефіцієнт = Зважена оцінка (2.2)

Таблиця 2.11

Оцінка за столярними роботами

Таблиця 2.12

Оцінка за будівельно-ремонтними роботами

Таблиця 2.13

Оцінка за теплопостачанням

Таблиця 2.14

Оцінка за обслуговуванням територій

Структура матриці "General Electric", показана на рисунку 2.6

Рис.2.6 - Матриця портфельного аналізу "General Electric"

За результатами таблиць 2.11, 2.12, 2.13, 2.14 видно, що такі види діяльності, як столярні роботи та обслуговування територій потрапили в зону "А" (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найбільш невигідна зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій. А ремонтно-будівельні роботи та теплопостачання потрапили до зони "В" (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Цим видам діяльності характерна стратегія інвестування або ж вихід з ринку.

Досвід показує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди є дійсно конкурентами. У практиці аналізу конкуренції в галузі як інструмент використовується карта стратегічних груп. Вона дозволяє зіставити конкурентні позиції фірм, які працюють у певній галузі.

Стратегічна група конкурентів - це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо:

- протягом визначеного терміну використовують подібні конкурентні стратегії (наприклад, однакову за інтенсивністю рекламну кампанію або канали збуту);

- мають подібні характеристики (розміри, рівень вертикальної інтеграції, продуктовий асортимент);

- володіють подібними стратегічними активами (конкурентними перевагами);

- працюють в одному інтервалі параметрів "ціна-якість";

- мають однакові стратегічні орієнтири;

- цілеспрямовані на одних замовників.

Серед інших параметрів, що використовуються при формуванні стратегічних груп, можна відокремити наступні:

- географічне поле діяльності;

- кількість ринкових сегментів, що обслуговуються;

- різноманіття торгових марок;

- витрати на інновації;

- рівень використання виробничих потужностей;

- цінову політику;

- структуру власності.

Різні галузі мають різну кількість стратегічних груп. Отже, визначивши параметри, які необхідні для характеристики різних стратегічних груп галузі, зробимо "карту стратегічних груп галузі".

Карта стратегічної групи за змінними: ціна, якість, показана на рисунку 2.7

Рис.2.7 - Карта стратегічної групи за змінним: ціна, якість

З рисунку 2.7 видно, що ТОВ "Комунтехсервіс" та "Експоцентр" займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг, користуючись однаковими методами.

Щоб визначити, чи забезпечує існуючий склад бізнес-портфелю виконання стратегічної цілі, побудуємо точкові діаграми чистої виручки від реалізації робіт і послуг та роками діяльності підприємства з показаними на них лініями тренду.

Побудуємо точкову діаграму чистої виручки від виконання столярних робіт за три останні роки з прогнозом, представлену на рисунку 2.8.

119

93

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.8 - Діаграма чистої виручки від виконання столярних робіт за три останні роки з прогнозом

Побудуємо точкову діаграму чистої виручки від виконання будівельно-ремонтних робіт за три останні роки з прогнозом, наведену на рисунку 2.9.

119

93

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.9 - Діаграма чистої виручки від виконання будівельно-ремонтних робіт за три останні роки з прогнозом

Побудуємо точкову діаграму чистої виручки від теплопостачання за три останні роки з прогнозом, представлену на рисунку 2.10.

119

93

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.10 - Діаграма чистої виручки від теплопостачання за останні три роки з прогнозом

Побудуємо точкову діаграму чистої виручки від обслуговування територій за останні роки з прогнозом, представлену на рисунку 2.11.

119

93

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.11 - Діаграма чистої виручки від обслуговування територій за останні три роки з прогнозом

Тепер, використавши діаграми визначимо прогноз на 2008 рік і занесемо данні прогнозу у таблицю 2.15, і побачимо чи забезпечить існуючий склад бізнес-портфелю виконання стратегічної цілі.

Таблиця 2.15

Визначення прогнозів за напрямками діяльності

Побудувавши діаграми та виконавши прогноз на 2007 рік, можна зробити висновок, що наявний склад бізнес-портфелю не забезпечує досягнення стратегічної цілі підприємства. Тому в бізнес-портфелі підприємства слід зробити певні зміни. Одним з варіантів внесення змін у бізнес-портфель є заміна одних видів діяльності підприємства іншими, з метою виконання стратегічної цілі.

2.2 Розробка стратегії диверсифікації підприємства

2.2.1 Формування моделі прийняття рішення про вибір стратегії диверсифікації

З метою зменшення ймовірності прийняття хибних рішень, які можуть призвести до погіршення становища підприємства, було розроблено систематизований алгоритм прийняття рішень, яким повинні користуватися як директор підприємства, так і управлінці середньої ланки включно з керівниками функціональних підрозділів. Розроблений аналітичний процес прийняття рішення має таку послідовність:

- чітка тема предмета, відносно якого приймається рішення;

- визначення цілі прийняття рішення;

- визначення альтернативних варіантів, що відповідають цілі прийняття рішення;

- аналіз альтернативних варіантів;

- оцінка негативних наслідків того чи іншого альтернативного рішення та їх ймовірності, а також, наскільки можливо, прорахунок можливих витрат на їх ліквідацію;

- прийняття остаточного рішення;

- реалізація рішення;

- зворотний зв'язок;

- оцінка результатів.

Так, детальна блок-схема моделі прийняття рішення про вибір стратегії диверсифікації, представлена на рисунку 3.1.

Першим кроком цієї моделі є проведення аналізу стану підприємства та оточення. Для аналізу та оцінки може використовуватися SWOT-аналіз, який дозволяє зробити оцінку сильних та слабких сторін підприємства, а також зовнішніх погроз і можливостей.

При проведенні SWOT-аналізу необхідно визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього середовища для пріоритетного розвитку підприємства, але й визначити їх імовірність використання та впливу. Зовнішні погрози необхідно аналізувати більш докладно, використовуючи модель п'яти сил М. Портера. Досліджуються конкуренти, суміжники, покупці та постачальники. При цьому складається оцінка сильних і слабких сторін конкурентів, відмічаються недоліки та переваги покупців, оцінюється загроза з боку товарів-замінників, враховується можливість існування суміжників.

119

93

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1 - Блок-схема моделі прийняття рішення про вибір стратегії диверсифікації

Наступний етап характеризується побудовою стратегічної концепції стратегії диверсифікації підприємства. Експертним методом оцінюється активність (пасивність) стратегії підприємства за основними напрямками: ринкова, інтеграційна - зовнішні; фінансово-інвестиційна, технологічна - зовнішньо-внутрішні; соціальна, управління - внутрішні

Черговим етапом є розробка стратегічних варіантів стратегії диверсифікації, їх оцінка, порівняння та обрання найбільш ефективного з них. На практиці необхідно зазначити і, по можливості, економічно прорахувати всі, в тому числі й диверсифікаційні, варіанти зміни стратегії. Найкращим варіантом є той, який забезпечує вирішення проблем підприємства - інтегральне підвищення конкурентоспроможності - й буде ефективніше інших.

Наступний етап - обрання виду стратегії диверсифікації, враховуючи техніко-технологічні, економічні, фінансові, соціальні та стратегічні фактори. Обрання виду стратегії диверсифікації залежить від варіанта стратегії диверсифікації, обраної на попередньому етапі. Далі доцільно визначити стратегічні профілі, які виникають у результаті диверсифікаційної діяльності підприємства й оцінити ефективність стратегії диверсифікації. Результатом цього етапу є комплексна оцінка ситуації, розуміння необхідності диверсифікації, вибір виду стратегії диверсифікації: горизонтальна, комплексна, вертикальна або ж конгломератна.

Наступним кроком відносно прийняття стратегічного рішення є розробка варіантів маркетингової політики в умовах диверсифікації. Для кожного варіанта здійснюється оцінка витрат і потенційного прибутку, а також оцінки ризиків.

Наступним етапом є вибір оптимального варіанта стратегії диверсифікації. Цей варіант обирається з визначених на попередньому етапі за критерієм максимальної економічної ефективності з урахуванням ризиків, реалізованості, а також інших критеріїв, що не формалізуються.

Після обрання оптимального варіанта слід прийняти рішення про стратегію диверсифікації. Наступним етапом є проведення стратегії диверсифікації.

2.2.3 Формування стратегії диверсифікації

Для того, щоб сформувати нову корпоративну стратегію, спочатку треба визначити та оцінити перспективні напрямки діяльності або стратегічні зони господарювання (СЗГ). Стратегічна зона господарювання - зона господарювання, на якій підприємство функціонує чи планує функціонувати. Оцінимо перспективні напрямки діяльності підприємства методом експертних оцінок за допомогою таких показників привабливості галузі та конкурентоспроможності: прибутковість галузі, розмір ринку, насиченість ринку, відносна доля ринку, рівень конкуренції, потужність галузі, стандартність продукції в галузі, темп зростання галузі, рівень управління, ефективність розподілу.

Перспективними напрямками діяльності підприємства є: обслуговування теплових мереж, ремонт та обслуговування обладнання, виробництво будівельних матеріалів. Визначимо у таблиці 3.1 вагові коефіцієнти показників привабливості галузі та конкурентоспроможності ТОВ "Комунтехсервіс" за новими напрямками діяльності.

Таблиця 3.1

Визначення вагових коефіцієнтів

У таблицях 3.2, 3.3, 3.4 оцінимо привабливість галузі та конкурентоспроможність ТОВ "Комунтехсервіс" за кожним перспективним напрямком діяльності.

Таблиця 3.2

Оцінка за обслуговуванням теплових мереж

Таблиця 3.3

Оцінка за ремонтом і обслуговуванням обладнання

Таблиця 3.4

Оцінка за виробництвом будівельних матеріалів

За результатами таблиць 3.2, 3.3, 3.4 можна зробити висновок, що найбільшу зважену оцінку показників привабливості галузі та конкурентоспроможності має такий напрямок діяльності, як обслуговування і ремонт обладнання. Відповідно саме цей напрямок діяльності треба буде включити до бізнес-портфелю.

Наступним етапом формування стратегії диверсифікації буде визначення сегментації за новим напрямком діяльності.

Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи споживачів, кожну з яких можна вибрати в якості цільового ринку, що потребує специфічних товарів, послуг, маркетингових програм.

Споживачі відрізняються один від одного з багатьох параметрів. Різними можуть бути вік, доходи, географічне положення, те, чому споживачі віддають перевагу, звички тощо. Розрізняють кінцевих споживачів та споживачі-організації, для яких продукт фірми є предметом їх подальшої

діяльності. Основна різниця між ними полягає у придбанні та в ринках. Відмінності у придбанні полягають у тому, що кінцеві споживачі продукт фірми купують власне для себе, під впливом моди, реклами в засобах масової інформації, в той час як споживачі-організації найчастіше купують промислове обладнання, яке повинне відповідати певним технічним вимогам, досліджуючи ціни та використовуючи конкурентні торги, переговори безпосередньо з фірмою постачальником. Щодо відмінностей в ринках, то вони полягають в тому, що кількість кінцевих споживачів більша, канали руху товарів довші, кінцеві споживачі не використовують спеціалізованих постачальників.

Будь-які з цих відмінностей можуть бути використані в якості бази для сегментації ринку.

Основні аспекти, що аналізуються при прийнятті рішень про доцільність сегментації, відображені на рисунку 3.2.

Рис.3.2 - Алгоритм оцінки доцільності сегментації

Найважливішими вимогами до ефективної сегментації є:

- вимірюваність сегмента, що пов'язана з можливістю отримання інформації про його ключові параметри;

- доступність сегмента, що насамперед відображає можливості ефективного використання каналів розподілу, що має фірма у своєму розпорядженні;

- істотність сегмента, що визначається його розмірами, які повинні бути достатніми для окупності витрат на розробку окремих маркетингових програм.

Важливі вигоди, що додатково може отримати підприємство, проводячи сегментацію, складаються з:

- кращого розуміння потреб споживачів, що змінюється, а також підвищення пристосування до цих змін;

- більш системної оцінки конкурентних процесів на різних сегментах;

- можливості ефективнішого використання внутрішньо організаційних, насамперед маркетингових ресурсів.

До демографічних груп критеріїв належать: вік, стать, раса, релігія, життєвий цикл сім'ї. До соціально-економічних: доходи, професія, освіта, соціальний клас. До критеріїв географічного положення: країна, регіон, рівень урбанізації, адміністративний розподіл, чисельність та густина населення. Визначимо цільовий ринок для нового напрямку діяльності за видом обладнання та країною виробником. Для цього побудуємо таблиці 3.5, 3.6, 3.7.

Таблиця 3.5

Сегментація за видом обладнання

Таблиця 3.6

Сегментація за країною виробником

Таблиця 3.7

Двомірна таблиця змінних: вид обладнання, країна виробник

З таблиці 3.7 видно, що майже всі країни виробники акцентують свою увагу на електрообладнанні. І саме цей сегмент можна розглядати як ринкову нішу для ТОВ "Комунтехсервіс". Отже, новою портфельною стратегією буде стратегія зв'язаної диверсифікації, яка припускає включення в бізнес-портфель нового напрямку діяльності - ремонт і обслуговування обладнання. Діловою ж стратегією нового напрямку діяльності підприємства буде наступальна стратегія, яка буде реалізовуватися через наступ на сильні сторони конкурентів, тобто підприємство буде досягати переваг над більш слабкими конкурентами, перехоплюючи частку ринку, зменшуючи ціни на свої послуги.

2.2.4 Визначення економічної ефективності стратегії диверсифікації

Визначення економічної ефективності стратегії диверсифікації відбувається за допомогою програми Project Expert 6 Holding. На початковому етапі було визначено календарний план впровадження стратегії, якій наведено у таблиці 3.8.

Таблиця 3.8

Календарний план впровадження стратегії диверсифікації

З таблиці 3.8 видно, що впровадження стратегії диверсифікації за часом, займе два місяці. За цей час підприємство проаналізує результати своєї діяльності, зробить портфельний і конкурентний аналіз, визначить серед перспективних напрямків діяльності кращій, отримає ліцензію, закупить та установить обладнання, і лише тоді почне надавати послуги за новим видом діяльності.

Під час впровадження стратегії диверсифікації підприємству знадобиться персонал, який наведено у таблиці 3.9.

Таблиця 3.9

Необхідний персонал для впровадження стратегії диверсифікації

Отже, для реалізації проекту по впровадженню стратегії диверсифікації підприємству знадобиться чотири спеціаліста з загальною заробітною платою 2755,00 грн.

Статті калькуляції за новими видами послуг, наведені у таблицях 3.10, 3.11, 3.12, 3.13.

Таблиця 3.10

Статті калькуляції по обслуговуванню торгово-технологічного обладнання

Подобные документы

• Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ "Комунтехсервіс"

  Основи стратегічного управління диверсифікованими підприємствами. Удосконалення системи управління стратегією ТОВ "Комунтехсервіс" та підвищення рівня її ефективності. Розробка нової стратегії з формуванням моделі прийняття рішення про вибір стратегії.
  
  дипломная работа [228,1 K], добавлен 23.09.2011
  

• Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

  Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
  
  дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011
  

• Система управління в приватних сільськогосподарських підприємствах, економічні і правові основи їх функціонування

  Суть та методи управління приватними сільськогосподарськими підприємствами, організаційна структура, правові основи функціонування. Аналіз виробничо-економічних показників та кінцевих результатів діяльності підприємства, удосконалення управління.
  
  дипломная работа [155,4 K], добавлен 30.09.2014
  

• Управління фінансовим станом підприємства у кризових умовах

  Фінансовий стан та його роль у ефективності господарської діяльності підприємства. Особливості управління фінансами підприємства в умовах кризи. Характеристика фінансово-господарської діяльності підприємства, шляхи удосконалення управління в даній сфері.
  
  дипломная работа [1,5 M], добавлен 09.01.2015
  

• Операційна система підприємства

  Види і задачі операційної системи підприємства в умовах конкурентного середовища і методи управління організації діяльності. Аналіз функціонування, шляхи удосконалення системи операційного управління в умовах конкуренції і стратегія діяльності банку.
  
  магистерская работа [237,1 K], добавлен 14.10.2010
  

• Ефективність управління господарською діяльністю підприємства

  Сутність системи управління підприємством, основні концептуальні підходи до її формування у готельному бізнесі. Методи оцінювання результатів господарської діяльності підприємства. Пошук шляхів підвищення ефективності управління господарською діяльністю.
  
  курсовая работа [57,0 K], добавлен 09.09.2012
  

• Система управління персоналом підприємства на прикладі ПП "Елліс"

  Основи управління персоналом підприємства, його методи та принципи. Організаційно-економічна характеристика ПП "Елліс". Аналіз складу, чисельності та професійного рівня персоналу підприємства. Напрямки вдосконалення управління персоналом в Україні.
  
  курсовая работа [198,0 K], добавлен 19.06.2015
  

• Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

  Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
  
  дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013
  

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• Розробка та реалізація оптимальної стратегії конкурентної поведінки бізнесу на прикладі підприємства ПП "Спаркмаркетинг"

  Стратегія підприємства та її види. Методологічний інструментарій стратегічного плану розвитку підприємства. Особливості функціонування ПП "Спаркмаркетинг". Аналіз конкурентних ринкових позицій підприємства. Впровадження моделі стратегічного управління.
  
  дипломная работа [490,7 K], добавлен 26.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам