Практика антикризисного управления

Коэффициент Бивера рассчитывается как отношение суммы чистой прибыли и амортизационных отчислений к средней за период величине долгосрочных и краткосрочных обязательств. По международным стандартам рекомендуемое значение (годовое) для данного показателя находится в интервале 0,17-0,4. Т.е. при наличии большой величины кредиторской задолженности в составе обязательств и ее тенденции к росту (без каких либо существенных изменений в прибыли и амортизационных отчислений) коэффициент Бивера уменьшается, что вводит организацию в зону риска банкротства:

- если показатель составил в годовом исчислении менее 0,17, то полученное значение показателя позволяет отнести предприятие к высокой группе «риска потери платежеспособности», т.е. уровень покрытия задолженности суммой чистой прибыли и амортизации низкий;

- если показатель составил в годовом исчислении от 0,17 до 0,4, то полученное значение показателя позволяет отнести предприятие к средней группе «риска потери платежеспособности», т.е. уровень покрытия задолженности суммой чистой прибыли и амортизации средний;

- если показатель составил в годовом исчислении более 0,4, то полученное значение показателя позволяет отнести предприятие к низкой группе «риска потери платежеспособности», т.е. уровень покрытия задолженности суммой чистой прибыли и амортизации высокий.

Интервал самофинансирования показывает длительность периода, в течение которого организация сможет спокойно функционировать и оплачивать счета, даже если не будет никаких поступлений денежных средств в текущем периоде.

Показатель определяется в днях как отношение средней за период суммы краткосрочной дебиторской задолженности, денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, умноженной на длительность периода анализа (в днях), к разнице между себестоимостью реализованной продукции и амортизационными отчислениями.

Интервал самофинансирования отражает уровень резервов для финансирования издержек предприятия за счет имеющихся денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и поступлений от дебиторов. Как и в предыдущих показателях, рост сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности сокращает интервал самофинансирования и подрывает финансовую стабильность организации. В международной практике считается нормальным, если показатель превышает в годовом исчислении 360 дней.

Финансовая устойчивость показывает уровень независимости предприятия от внешних источников финансирования, а также устойчивость дохода собственников предприятия. Анализ финансовой устойчивости должен показать наличие или отсутствие у организации возможностей по привлечению дополнительных заемных средств.

Существуют следующие коэффициенты финансовой устойчивости, в расчете которых учитывается влияние дебиторской и кредиторской задолженности:

Коэффициент покрытия задолженности, определяемый как соотношение дебиторской задолженности к кредиторской задолженности. Данный коэффициент показывает, какая величина дебиторской задолженности приходится на 1 рубль кредиторской задолженности. Рекомендуемое минимальное значение равно 1. Следовательно, для обеспечения финансовой устойчивости необходимо некоторое превышение показателя дебиторской задолженности ввиду риска появления проблем с взысканием с дебиторов средств для погашения своих обязательств.

Коэффициент задолженности другим организациям, определяемый как соотношение суммы краткосрочной кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, дочерними и зависимыми организациями, по авансам полученным, по векселям к уплате, перед прочими кредиторами к выручке.

Данный коэффициент характеризует вероятность расчета предприятия с прямыми кредиторами - контрагентами при условии получения выручки, сумма которой будет сохраняться на уровне среднемесячной. Как видно из расчета данного коэффициента его рост свидетельствует о наличии проблем с платежеспособностью. Увеличение коэффициента может быть вызвано ростом показателя кредиторской задолженности и/или сокращением выручки, что в свою очередь может свидетельствовать о проблемах с взысканием одной из составляющих выручки - дебиторской задолженности.

Коэффициент задолженности фискальной системе, аналогичен предыдущему коэффициенту, определяется соотношением суммы кредиторской задолженности перед государственными внебюджетными фондами и перед бюджетом к показателю выручки. Коэффициент характеризует возможность покрытия суммой полученной выручки обязательств перед бюджетом и государственными внебюджетными фондами. Рост данного показателя является отрицательной тенденцией, свидетельствующей об увеличении обязательств перед государственной фискальной системой, не обеспеченных достаточным уровнем выручки от продаж. Кроме того, данный коэффициент сильно влияет на финансовую устойчивость организации, так как при несвоевременном погашении обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами на сумму просроченных обязательств начисляются крупная величина штрафа и пени, тем самым еще больше увеличивая кредиторскую задолженность. Особенностями погашения таких просроченных обязательств является то, что сначала предприятие должно погашать штрафы и пени, а лишь потом сам долг по налогам и сборам. На практике, не имея достаточной суммы для разового или системного погашения всей задолженности, за предприятием тянется «хвост» просроченных долгов, появляется угроза банкротства.

Коэффициент внутреннего долга рассчитывается как соотношение суммы задолженности перед персоналом организации, перед участниками (учредителями) по выплате доходов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов, прочих краткосрочных обязательств к выручке. Показатель характеризует общую степень платежеспособности и оборачиваемости сумм по внутренним обязательствам предприятия.

В итоге, в приведенных коэффициентах финансовой устойчивости влияние дебиторской и кредиторской задолженности сводится к следующему: рост кредиторской задолженности без соответствующего роста производительности труда, - а, следовательно, и без роста выручки, - приводит к снижению финансовой устойчивости предприятия, к вынужденным мерам по привлечению дополнительных заемных средств с целью погашения текущих обязательств. Помимо того, рост дебиторской задолженности содержит риск появления и увеличения сомнительной и безнадежной дебиторской задолженности, что может существенно снизить показатель выручки, а с ним и финансовую устойчивость, с потерей которой возникает угроза банкротства.

Рентабельность является обобщенной характеристикой эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Одним из показателей данной эффективности является скорость оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности. Помимо прочего, от скорости оборачиваемости напрямую зависит уровень платежеспособности и финансовой устойчивости организации.

Основная цель анализа заключается в определении скорости и времени оборачиваемости задолженности и резервов ее ускорения. Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности характеризуется двумя показателями: оборачиваемость в днях и коэффициент оборачиваемости.

Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности влияют и на ее качество, и на ее ликвидность. Качество дебиторской задолженности -- это вероятность ее взыскания без потерь. Ликвидность дебиторской задолженности - это скорость, с которой она превращается в денежные средства.

Показателем этой вероятности является степень соответствия сроков задолженности условиям платежа, установленным предприятием. Опыт показывает, что чем дольше счета остаются неоплаченными после срока, в течение которого они должны быть оплачены, тем меньше вероятность их инкассирования вообще. Длительность оборота -- это показатель срока задолженности (определяет, какое количество дней в среднем счета предприятия остаются неоплаченными). Этот показатель часто называют сроком кредита. По сути, это тот кредит, который предприятие предоставляет своим клиентам в виде отсрочки платежей по поставленным товарам или услугам. Особенно важным он является для сравнения с ожидаемым периодом оборачиваемости, который определяется условиями расчетов. Здесь оборачиваемость характеризует скорость, с которой дебиторская задолженность превращается в денежные средства, выступает мерой ликвидности дебиторской задолженности.

Существуют следующие формулы для расчетов коэффициентов оборачиваемости дебиторской задолженности:

1. Коэффициент оборачиваемости долгосрочной дебиторской задолженности (Кдзд):

Кдзд = Выручка / ((Долг. ДЗ на начало г. + Долг. ДЗ на конец г.) / 2)

Данный показатель характеризует число оборотов, совершаемых долгосрочной дебиторской задолженностью за отчетный год. Увеличение показателя характеризует улучшение платежной дисциплины со стороны дебиторов и снижение риска появления сомнительной и безнадежной долгосрочной дебиторской задолженности.

2. Коэффициент оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности (Кдзк):

Кдзк = Выручка / ((Крат. ДЗ на начало г. + Крат. ДЗ на конец г.) / 2)

Данный показатель характеризует число оборотов, совершаемых краткосрочной дебиторской задолженностью за отчетный год. Гашение задолженности увеличивает число оборотов, тем самым характеризует эффективность расчетной системы предприятия.

3. Длительность оборота долгосрочной дебиторской задолженности (Одзд):

Одзд = 360 / Кдзд

Данный показатель указывает продолжительность одного оборота средств, вложенных в долгосрочную дебиторскую задолженность. Предприятие должно придерживаться стратегии сокращения продолжительности оборота с целью повышения эффективности производственного процесса. В противном случае падает показатель ликвидности, и для пополнения ликвидных оборотных средств предприятию необходимо будет брать на себя новые обязательства, понижая свою финансовую устойчивость.

4. Длительность оборота краткосрочной дебиторской задолженности (Одзк):

Одзк = 360 / Кдзк

Данный показатель указывает продолжительность одного оборота средств, вложенных в краткосрочную дебиторскую задолженность. Уменьшение данного показателя свидетельствует о быстром высвобождении денежных ресурсов из процесса оборота и возможном их использовании для целей организации.

Коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности характеризуют реальную ситуацию, а также потенциальные возможности (если рассматривать данные коэффициенты в динамике) предприятия гасить свои обязательства. К ним относятся следующие коэффициенты:

1. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Кк3):

Ккз = Выручка / ((КЗ на начало г. + КЗ на конец г.) / 2)

Коэффициент характеризует число оборотов кредиторской задолженности за отчетный год. Увеличение показателя свидетельствует об ускорении погашения текущих обязательств перед кредиторами, об отсутствии проблем с оборотными средствами, которыми данные обязательства гасятся. Естественно, рост кредиторской задолженности без роста показателя выручки снижает коэффициент оборачиваемости и может привести к «хроническим» долгам и угрозе появления банкротства.

2. Длительность оборота кредиторской задолженности (Окз):

Окз = 360 / Ккз

Коэффициент характеризует скорость погашения кредиторской задолженности. Если показатель превышает 180 дней, установленных для исполнения денежных обязательств, можно предположить, что сроки выполнения обязательств предприятия уже истекли или у предприятия не хватит ресурсов, чтобы расплатиться с кредиторами в течение установленного срока. Для предприятия, у которого длительности оборота краткосрочной задолженности по денежным платежам менее 180 дней, можно сказать, что оно является платежеспособным и у него достаточно ресурсов, чтобы расплатиться с кредиторами в течение установленного срока. Для первоклассных компаний срок исполнения обязательств перед кредиторами равен 60 дням.

Показатели дебиторской и кредиторской задолженности учитываются при расчете результирующего показателя эффективности управления оборотным капиталом - чистого производственного оборотного капитала, который представляет собой сумму запасов и прочих оборотных активов, краткосрочной дебиторской задолженности за минусом кредиторской задолженности. Чем меньше величина показателя и короче длительность его оборота, тем более эффективно работает предприятие.

Положительная величина показателя (возникающая в результате превышения средств, вложенных в запасы и отвлеченных в дебиторскую задолженность, над задолженностью перед кредиторами) соответствует сумме необходимых организации дополнительных средств, которые она может получить, например, путем краткосрочного кредитования.

Отрицательное значение чистого производственного оборотного капитала свидетельствует о том, что за счет неплатежей поставщикам и другим кредиторам предприятие финансировало не только отсрочки, предоставленные покупателям продукции, но и все свои запасы, а также прочую деятельность (отвлеченные средства). Отрицательная, но близкая к нулю величина длительности оборота свидетельствует о рискованности политики предприятия, строящего свою деятельность на использовании бесплатных кредитов поставщиков.

Отрицательное значение показателя характерно для организаций, имеющих отток денежных средств в результате производственно-коммерческой деятельности и испытывающих хроническую потребность в денежных средствах. Значительные отрицательные значения свидетельствуют об отсутствии у предприятия собственных оборотных средств и наличии проблем с финансовой устойчивостью. Причинами могут быть либо убыточность деятельности предприятия, либо отвлечение средств (например, на содержание социальной сферы). И в том, и в другом случае предоставление финансовых ресурсов такому предприятию, скорее всего, не решит его проблем.

При рациональном управлении оборотным капиталом предприятия длительность оборота чистого производственного оборотного капитала положительна, но близка к нулю. Это означает, что структура дебиторской и кредиторской задолженностей сбалансирована, а величина запасов определяется технологическими особенностями производства.

Увеличение рассматриваемого показателя указывает, что значительные финансовые ресурсы заморожены в оборотных средствах. Следовательно, либо на предприятии нерациональна закупочно-сбытовая деятельность (размеры запасов избыточны), либо неэффективна работа с дебиторами, и предприятие предоставляет бесплатный кредит своим контрагентам.

4.2 Организация и проведение мониторинга

Коэффициенты финансового анализа характеризуют финансовое положение предприятия и его устойчивость перед признаками банкротства. Именно эти показатели должны подвергаться постоянному мониторингу в рамках внутреннего антикризисного менеджмента (см. таблицу 4.2).

Таблица 4.2. Коэффициенты для внутреннего мониторинга финансового состояния организации

Коэффициент и способ его расчета	Формула (строки баланса)	Предельное значение	Результат	Вывод
1. Ликвидность
1.1. Коэффициент срочной (абсолютной) ликвидности
Соотношение суммы денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам	(260+250) 690	?0,2-0,3
1.2. Промежуточный коэффициент покрытия (коэффициент быстрой ликвидности)
Соотношение суммы денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности к краткосрочным обязательствам	(260+250+240) 690	?0,6-0,7
1.3. Коэффициент покрытия краткосрочной задолженности оборотными активами (коэффициент текущей ликвидности)
Отношение суммы оборотных активов к краткосрочным обязательствам	___290___ 690	?1,2
2. Финансовая устойчивость
2.1. Коэффициент покрытия задолженности
Соотношение дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	_(230+240)_ (510+620)	?1
2.2. Коэффициент задолженности другим организациям
Соотношение суммы краткосрочной кредиторской задолженности перед поставщиками и подрядчиками, дочерними и зависимыми организациями, по авансам полученным, по векселям к уплате, перед прочими кредиторами к выручке	(621+625) 010	?0,3-1,0
2.3. Коэффициент задолженности фискальной системе
Соотношением суммы кредиторской задолженности перед государственными внебюджетными фондами и перед бюджетом к показателю выручки	(623+624) 010	?0,3-1,0
2.4. Коэффициент внутреннего долга
Соотношение суммы задолженности перед персоналом организации, перед участниками (учредителями) по выплате доходов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов, прочих краткосрочных обязательств к выручке	(622+630+640+650) 010	?0,3-1,0
3. Рентабельность
3.1. Коэффициент оборачиваемости долгосрочной дебиторской задолженности (Кдзд)
Кдзд = Выручка / ((Долг. ДЗ на начало г. + Долг. ДЗ на конец г.) / 2)	_____010____ (230н.+230к.)/2
3.2. Коэффициент оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности (Кдзк)
Кдзд = Выручка / ((Кратк. ДЗ на начало г. + Кратк. ДЗ на конец г.) / 2)	_____010____ (240н.+240к.)/2
3.3 Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (Кк3)
Ккз = Выручка / ((КЗ на начало г. + КЗ на конец г.) / 2)	_____010_____ (690н.+690к.)/2
3.4. Длительность оборота кредиторской задолженности (Окз)
Окз = 360 (или 90) / Ккз

Частота мониторинга финансовых показателей определяется их природой: некоторые показатели имеют только годовое исчисление, некоторые - квартальное, другие можно подсчитывать ежедневно.

Организационно внутренний мониторинг финансового состояния организации должен быть поручен финансовому отделу (не бухгалтерии!). Мониторинг финансового состояния должен реагировать на две ситуации:

1. выход коэффициентов за предельные значения;

2. отклонение коэффициентов от плановых значений.

Возникновение одной из этих ситуаций (или обеих вместе) является признаком ухудшения финансового состояния организации, падения финансовой устойчивости, повышения вероятности банкротства. Информация об этом событии должна поступать руководителю организации, заместителю руководителю по финансам и начальнику антикризисного подразделения для реализации заранее разработанного плана антикризисных финансовых мероприятий.

Постоянно осуществляемый мониторинг финансовых показателей, помимо антикризисной, выполняет очень важную функцию обеспечения прозрачности бизнеса. Наличие своевременной и достоверной информации о финансовом состоянии предприятия снимает недоверие собственника к наемным управляющим и способствует привлечению инвестиций к предприятию, поскольку именно достоверность финансовой является важной частью исследования «Due Diligence».

Due Diligence - это название на английском языке особой процедуры, предшествующей принятию решения об инвестировании. Для того чтобы инвестору или компании, которая может стать покупателем бизнеса, убедиться в том, будет ли им выгодна данная операция, необходимо собрать абсолютно полные, достоверные и объективные данные о положении компании на рынке, о ее финансовом состоянии, производственных мощностях, о контрагентах и партнерах. Для сбора всей этой информации производится процедура Due Diligence. Существует большое количество переводов данного термина на русский язык: "должная старательность", "тщательное наблюдение", "проверка должной добросовестности" или "всестороннее исследование достоверности предоставляемой информации". Все эти трактовки не отражают в полной мере того смысла, который заложен в лаконичном английском выражении. Более адекватным переводом Due Diligence на русский язык является следующее: "всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке". Глинский Олег, Ernst&Young. Что такое Due Diligence // «Управление компанией», № 11, 2002.

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 4

· ответить на вопросы:

1. По каким показателям проводится внутренний мониторинг финансового состояния организации?

2. Какие коэффициенты ликвидности используются при проведении внутреннего мониторинга финансового состояния организации?

3. Коэффициенты ликвидности являются определяющими при оценке платежеспособности предприятия?

4. Какие показатели характеризуют финансовую устойчивость организации?

5. Как часто проводится мониторинг финансовых показателей организации?

6. Какова цель мониторинга финансового состояния организации?

· выполнить задание:

Выберите правильный ответ

1. Коэффициенты ликвидности являются определяющими при оценке платежеспособности организации:

a) да;

b) нет.

2. Наиболее приоритетные показатели внутреннего мониторинга финансового состояния организации:

a) показатели ликвидности;

b) показатели финансовой устойчивости;

c) показатели рентабельности;

d) показатели вероятности банкротства.

3. Приоритеты второго уровня показателей внутреннего мониторинга финансового состояния организации:

a) показатели ликвидности;

b) показатели финансовой устойчивости;

c) показатели рентабельности;

d) показатели вероятности банкротства.

4. Приоритеты третьего уровня показателей внутреннего мониторинга финансового состояния организации:

a) показатели ликвидности;

b) показатели финансовой устойчивости;

c) показатели рентабельности;

d) показатели вероятности банкротства.

5. Приоритеты четвертого уровня показателей внутреннего мониторинга финансового состояния организации:

a) показатели ликвидности;

b) показатели финансовой устойчивости;

c) показатели рентабельности;

d) показатели вероятности банкротства.

ГЛАВА 5. ВНУТРЕННЕЕ АНТИКРИЗИСНОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ (СЛУЖБА) ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 Функции внутренней антикризисной службы

Организационной основой внутреннего антикризисного менеджмента является внутреннее антикризисное подразделение (служба) организации. Данная служба (отдел, управление) создается на постоянной основе как структурное подразделение организации, подчиняется непосредственно руководителю организации и выполняет функции «внутреннего консалтинга» руководителя организации.

Целью внутренней антикризисной службы является консалтинговое обеспечение внутреннего антикризисного менеджмента.

Задачи внутренней антикризисной службы - информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов предприятия, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

Функции внутренней антикризисной службы:

1. сбор и анализ информации по внутреннему антикризисному менеджменту;

2. диагностика состояния организации;

3. разработка методик, планов и инструкций по реализации всех компонентов внутреннего антикризисного менеджмента;

4. подготовка и согласование управленческих решений и распорядительных документов по внутреннему антикризисному менеджменту;

5. осуществление мониторинга реализации компонентов внутреннего антикризисного менеджмента, особенно реализации планов антикризисных мероприятий;

6. совершенствование компонентов внутреннего антикризисного менеджмента.

Методы работы внутренней антикризисной службы, в основном, соответствуют методам антикризисного консалтинга: внутренняя антикризисная служба не обладает властными полномочиями; она диагностирует; вырабатывает рекомендации; готовит распорядительные документы, обеспечивающие реализацию этих рекомендаций.

В современных российских условиях создание внутренних антикризисных подразделений организаций сопряжено с определенными трудностями, главной из которых является отсутствие опытных профессионалов в антикризисном менеджменте. В настоящее время имеется очень немного управленцев, получивших второе высшее образование по антикризисному управлению, и несколько больше молодых специалистов с дипломами по антикризисному управлению, не обладающих никаким управленческим или консалтинговым опытом.

Следует подчеркнуть, что попытка организации внутреннего антикризисного менеджмента без соответствующих специалистов (специалиста) обречена на неудачу. Поэтому перед руководителем, принявшим решение организовать внутренний антикризисный менеджмент на своем предприятии, стоит выбор:

1. либо поручить возглавить внутреннюю антикризисную службу опытному управленцу, придав ему в качестве помощника (заместителя) молодого специалиста по антикризисному управлению;

2. либо доверить организацию и руководство внутренней антикризисной службой молодому специалисту по антикризисному управлению, придав ему в помощь опытного управленца.

Представляется, что целесообразен именно второй путь (молодой руководитель - более старший и опытный заместитель), поскольку молодой руководитель будет прислушиваться к советам старшего помощника (заместителя), но старший руководитель внутренней антикризисной службы не будет прислушиваться к более молодому заместителю, обладающему профессиональными знаниями в антикризисном менеджменте.

5.2 Основные задачи внутренней антикризисной службы

Основные задачи внутренней антикризисной службы были перечислены выше: информационное, методическое и организационное обеспечение прогнозирования, выявления (обнаружения), предотвращения и преодоления кризисов организации, а также постоянное совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента. Конкретизируя эти задачи, следует указать, что внутренняя антикризисная служба должна подготовить:

1. Ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов.

2. Показатели развития кризисов организации.

3. Граничные значения показателей развития кризисов организации.

4. Алгоритмы и порядки мониторинга показателей развития кризисов.

5. Планы антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.

6. Инструкции для подразделений и сотрудников организации.

Внутренняя антикризисная служба должна организовать:

1. Мониторинг признаков развития кризисных ситуаций.

2. Раннее обнаружение кризисов организации.

3. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях.

4. Реализацию планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.

Внутренняя антикризисная служба должна осуществлять:

1. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий.

2. Анализ недостатков всех элементов антикризисного менеджмента и дальнейшее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

Необходимо подчеркнуть, что ни один результат из числа тех, которые должна подготовить внутренняя антикризисная служба, не может быть реализован исключительно самостоятельными усилиями службы и ее сотрудников. Следует исходить из того, что сотрудники внутренней антикризисной службы (во всяком случае, в течение полугода после основания службы) не будут располагать знаниями рисков организации, показателей развития кризисных ситуаций, граничных условий этих показателей и пр.

Все эти сведения внутренняя антикризисная служба сможет получить только в ходе сбора и анализа внешней информации, а также в результате интервьюирования персонала организации. Внутренняя антикризисная служба должна работать не рядом с организацией, не внутри организации, а вместе с организацией, частью которой она является.

Поэтому источником информации о рисках организации, о показателях развития кризисов и пр. является вся организация; осуществлять мониторинг показателей, обнаруживать кризисы на их ранних стадиях, реализовывать планы антикризисных мероприятий также будет вся организация. Таким образом, внутренний антикризисный менеджмент осуществляется всей организацией при информационном, методическом и организационном обеспечении со стороны антикризисной службы.

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 5

· ответить на вопросы:

1. Что является целью внутренней антикризисной службы?

2. Каковы задачи внутренней антикризисной службы организации?

3. Каковы функции внутренней антикризисной службы организации?

4. Какие методы использует внутренняя антикризисная служба в процессе своей деятельности?

5. Какие мероприятия внутренняя антикризисная служба должна осуществлять?

· выполнить задание:

Выберите правильный ответ

1. В современных российских условиях создание внутренних антикризисных подразделений организаций не представляет сложностей:

a) да;

b) нет.

2. Первый этап деятельности внутренней антикризисной службы это:

a) ранжированный перечень рисков организации, могущих быть причиной кризисов.

b) Разработка показателей развития кризисов организации.

c) Алгоритмы и порядки мониторинга показателей развития кризисов.

3. Внутренняя антикризисная служба должна организовать:

a) Мониторинг признаков развития кризисных ситуаций.

b) Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях.

c) Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий.

d) Анализ недостатков всех элементов антикризисного менеджмента и дальнейшее совершенствование системы внутреннего антикризисного менеджмента.

ГЛАВА 6. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ВРЕМЕННОГО АНТИКРИЗИСНОГО МЕНЕДЖЕРА

6.1 Практика привлечения временного антикризисного менеджера

Характер управления организациями в ситуации кризиса, то есть антикризисного управления в узком смысле, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности, как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления. Эффективность управления - одна из самых актуальных и, одновременно, самых сложных проблем теории и практики управления.

Понятие эффективности является ключевым по отношению к различным механизмам, системам и процессам.

В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, характеризующая качество объекта, эффективность которого оценивается. http://decision.com.ua/index.php?op=glossary Свойство эффективности характеризовать именно качество подчеркивал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (Peter Drucker), который писал: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно". Peter Drucker. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. - N.Y: Harperbusiness Essentials, 2006.

Наиболее часто применяем критерием, на основе которого можно оценить/определить эффективность процесса, является соотношение входа и выхода (в частном случае - результата и затрат). Если применить этот критерий к процессу управления организацией, то тогда на входе будут управленческие затраты, а на выходе - прирост производства (реализации, выручки). Именно по такому соотношению часто пытаются определять эффективность управления любым объектом.

Однако в отношении антикризисного управления в узком смысле (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности неприменим. Преднамеренным результатом начальной фазы антикризисного управления может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только в следующем году может смениться ростом выручки. Эффективность антикризисного управления в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле - это именно тот результат, которого было необходимо достичь.

Кроме того, эффективность управления, как кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса.

Поэтому критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Антикризисное управление при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.

Именно этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (антикризисного менеджера) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы антикризисного менеджмента.

Типичными этапами антикризисного менеджмента при остром кризисе являются:

· быстрая оценка ситуации;

· принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;

· выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;

· целенаправленная реализация антикризисных решений.

К числу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:

1. изменение организационной структуры организации; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, их дальнейшее трудоустройство находится под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает;

2. резкое (процентов на 10) сокращение персонала; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка.

6.2 Требования в временному антикризисному менеджеру

Наиболее типичные черты чрезвычайного антикризисного менеджера: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности антикризисного менеджера на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:

1. чрезвычайное антикризисное управление не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису;

2. услуги антикризисного менеджера стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия долго таких расходов может не выдержать;

3. антикризисные менеджеры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке - им не интересно и они неэффективны.

Непосредственными участниками антикризисного менеджмента являются собственник организации и антикризисный менеджер. Иногда сроки антикризисного менеджмента оговариваются заранее, иногда - они нет. Чаще всего антикризисный менеджмент оформляется контрактом, в котором определены полномочия менеджера и его вознаграждение; при этом вознаграждение состоит из двух частей:

1. фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля);

2. переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по завершению всего периода антикризисного менеджмента.

ДЛЯ САМООЦЕНКИ ГЛАВЫ 6

· ответить на вопросы:

1. Эффективно ли снижение управленческих расходов в кризисной ситуации в организации?

2. Почему критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность?

3. Какой характер носит деятельность приглашенного антикризисного менеджера?

4. Как оформляется деятельность привлеченного антикризисного менеджера?

· выполнить задание:

Выберите правильный ответ

1. Критерием оценки антикризисного управления в процессе спасения организации от банкротства является:

а) эффективность;

б) результативность;

в) экономия управленческих расходов.

2. Услуги привлеченного антикризисного менеджера оформляются контрактом:

а) да;

б) нет.

ГЛАВА 7 АНТИКРИЗИСНЫЙ КОНСАЛТИНГ КАК ФОРМА КОРПОРАТИВНОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ АНТИКРИЗИСНОГО КОНСАЛТИНГА

7.1 Антикризисный консалтинг

Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

• интересы клиента имеют более высокие приоритеты, чем собственные интересы;

• гарантируются конфиденциальность предоставляемых данных и проводимых работ;

• не оказываются услуги конкурирующим организациям;

• выполняются только те задания, которые соответствуют квалификации консультантов и приносят выгоду клиенту;

• работа выполняется только при условии полного понимания требований клиента;

• разрабатываются только те решения, которые можно успешно реализовать;

• при выполнении работ проводиться знакомство клиента с применяемыми принципами, методами и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки.

Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель - антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1. формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;

2. знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;

3. первично выявляются проблемы и трудности клиента;

4. разрабатывается программы консалтинга, включающая определение:

· запросов и потребностей клиента;

· этапов проекта и постановка задач;

· сроков, масштабов и цены проекта;

5. готовится и подписывается контракт.

Основные этапы антикризисного консалтинга:

1. Планирование консалтинга, в ходе которого определяют мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий.

2. Экспресс-диагностика состояния организации.

3. Предложение чрезвычайных мер по стабилизации ситуации на предприятии.

4. Углубленная диагностика состояния организации.

5. Выработка антикризисной стратегии.

6. Определение сроков и стоимости программы антикризисных мероприятий, а также обобщенных параметров предприятия к завершению антикризисной программы.

7. Планирование антикризисной программы.

8. Презентация результатов антикризисного консалтинга.

7.2 Экспресс-диагностика

Главная задача экспресс-диагностики - быстрая оценка общего состояния организации. Максимальная длительность экспресс-диагностики организации с числом занятых 500 чел. - 5 рабочих дней.

В ходе экспресс-диагностики необходимо:

· выявить наличие задолженности суммарной величиной более 100 тыс. руб. и просроченной более чем на 3 месяца;

· выявить отставания от плановых показателей;

· провести экспресс-диагностику финансового состояния организации;

· провести экспресс-диагностику динамики показателей организации за последние 3 года;

· осуществить экспресс-диагностику рынков товаров и услуг;

· сравнить показатели организации со среднеотраслевыми значениями;

· составить прогноз денежных потоков (минимум на 6 недель).

Кроме этих показателей, большинство из которых имеют количественную оценку, следует проанализировать:

· состояние производства;

· состояние складского хозяйства;

· моральное состояние персонала;

· состояние производственной дисциплины;

· общий порядок (беспорядок) на предприятии;

· настроение руководства.

Для проведения экспресс-диагностики привлекается наибольшее число консультантов. У каждого консультанта есть фронт работ, план работ и формы отчетности. Промежуточные результаты экспресс-диагностики обсуждаются в конце каждого рабочего дня под руководством руководителя группы консультантов («тим-лидера» = бригадира), и тогда же уточняются задания на следующий день.

При проведении экспресс-диагностики очень важно обеспечить достоверность анализируемых данных. В зарубежной практике антикризисного менеджмента этот принцип имеет название “Stay Hard” («Встать твердо» по-русски). Достоверность обеспечивается разными способами. Достоверность финансовых показателей - сверкой данных бухгалтерской отчетности с информацией партнеров организации (поставщиков, потребителей, кредиторов) и налоговых органов. Достоверность управленческой информации - натурными наблюдениями.

7.3 Программа стабилизации

В случае выявления угрозы близкого банкротства консультанты должны предложить клиенту меры чрезвычайной стабилизации, которые могут включать в себя:

· контроль всех расходов руководителем предприятия;

· приостановку убыточных участков и производств;

· отправку части персонала в неоплаченный отпуск (до 2-х недель);

· по согласованию с кредиторами - приостановку выплаты кредиторской задолженности;

· по согласованию с дебиторами - досрочное взимание дебиторской задолженности (возможно, с дисконтом);

· скрининг и сокращение всех расходов;

· отказ от заказанных, но не оплаченных поставок;

· другое.

Если клиент начал осуществлять какие-то меры стабилизации до начала консалтинга, эти меры должны продолжаться.

7.4 Диагностика состояния организации

Углубленной диагностике должны быть подвергнуты внешняя и внутренняя среда, все направления деятельности, персонал и руководство организации. Главные цели диагностики - выявление проблем, определение причин кризисного состояния организации.

В диагностике следует использовать известные методы и способы, например, PEST-анализ, анализ 5-ти рыночных сил Майкла Портера, SWOT-анализ, модели Альтмана, Бивера, Таффлера и др.

Однако принципиальным является положение, согласно которому каждый метод диагностики и способ анализа должны использоваться применительно к данной конкретной организации (принцип конкретизации).

Например, если речь идет о PEST-анализе (анализ внешней среды), то нужно иметь в виду, что:

· PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды.

· Задача PEST-анализа - определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.

· Необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.

· Временные рамки PEST-анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса.

· Для каждой организации есть свои элементы внешней среды, изменения которых могли вызвать кризис; например, для подмосковного продовольственного магазина элементом внешней политической среды является не федеральное правительство, а администрация населенного пункта, и кризис мог вызвать не новый федеральный закон, а приказ городской администрации, изменяющий условия торговли.

Принцип конкретизации должен быть применен при использовании всех методов диагностики, и только тогда эти методы позволят выявить реальные проблемы предприятия и истинные причины этих проблем.

Очень эффективным направлением при диагностике являются опросные листы («чек-листы» по зарубежной терминологии).

Чек-лист - это предварительно составленный перечень утверждений или вопросов по какой-то определенной теме диагностики. На каждый вопрос нужно формально ответить (варианты: «да», «не знаю», «нет»). В отношении каждого «пробного» утверждения нужно высказать формализованное мнение (варианты: «полностью согласен», «скорее согласен», «нет мнения», «скорее не согласен», «категорически не согласен»). Могут быть и другие варианты ответов и мнений.

Источниками чек-листов могут быть публикации, методические разработки консалтинговой фирмы, собственные разработки консультанта и пр. Ни один чек лист не совершенен, не подходит полностью к конкретной ситуации, не отражает реальности времени, отрасли и масштаба организации. Консультант может и должен совершенствовать чек-листы, которыми он пользуется. Однако несовершенный чек-лист - лучше, чем никакого, и от добросовестности и опыта консультанта зависит то, насколько эффективно технология чек-листов будет использована на практике.

Рассмотрим пример использования чек-листов в SWOT-анализе. Напомним, что SWOT-анализ - комплексный анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон) и внешней среды (возможностей и угроз) организации.

Сильные стороны (преимущества)	Слабые стороны (недостатки)
Возможности (шансы)	Угрозы (риски)

Рис. 7.1 SWOT-анализ

Существуют примерные перечни сильных и слабых сторон, возможностей и угроз организации. Эти перечни могут быть использованы для составления чек-листов. Зильберман, Мел. Консалтинг, Методы и технологии. - С.-Петербург: «Питер», 2007. (см. табл. 7.1.).

Таблица 7.1. Чек-листы SWOT-анализа

I. Сильные стороны
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет	возможно	да
1. Высокая компетентность персонала 2. Уникальные навыки 3. Способность предвидеть события 4. Наличие достаточных финансовых ресурсов 5. Хорошая репутация 6. Лидерство в отрасли 7. Наличие продуманной стратегии 8. Экономия масштаба 9. Защищенность от острой конкуренции 10. Уникальная технология 11. Лучшая, чем у конкурентов, рекламная кампания 12. Особое умение создавать новый продукт 13. Сильный менеджмент 14. Высокая техническая вооруженность 15. Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование)

II. Слабые стороны
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет	возможно	да
1. Нет четкой стратегии 2. Производственные мощности морально устарели 3. Менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления 4. Персонал не обладает ключевыми знаниями или квалификацией 5. Стратегия нереальна или плохо реализуется 6. Много внутренних производственных проблем 7. Не успеваем внедрять новые разработки 8. Модельный ряд ограничен 9. Слабый имидж на рынке 10. Слабая деятельность отдела маркетинга 11. Неспособность профинансировать стратегические изменения 12. Выше издержки по сравнению с основными конкурентами 13. Рентабельность ниже среднеотраслевого уровня

III. Возможности
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет	возможно	да
1. Можно расширить аудиторию потребителей 2. Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши 3. Можно расширить продуктовую линейку 4. Есть потенциал диверсификации 5. Есть шанс вертикальной интеграции 6. Устранение торговых барьеров откроет внешние рынки 7. Конкуренты начинают принимать всерьез 8. Рынок развивается динамичнее, чем раньше 9. Вероятно, упростится контроль надзорных органов
IV. Угрозы
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет	возможно	да
1. появление новых иностранных конкурентов с более низкими ценами 2. рост сбыта товаров заменителей 3. рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось 4. обменный курс будет изменяться неблагоприятно 5. торговая политика станет неблагоприятной 6. усилятся требования со стороны регулирующих органов 7. Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад 8. Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия 9. Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей 10. Ухудшится демографическая ситуация 11. Снизятся барьеры входа в наш бизнес 12. Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения

V. Интерпретация данных
Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей колонке
	нет	возможно	да
1. Сильные и слабые стороны	За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл	За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла.	За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.
2. Угрозы и возможности	За каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл.	За каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла.	За каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

Сильные стороны (итог) + Возможности (итог)) - (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).

7.5 Выработка антикризисной стратегии

Существует несколько стандартных антикризисных стратегий, сочетание которых может составить антикризисную стратегию конкретной организации. Среди факторов, которые необходимо принимать во внимание при выборе стратегии, особое значение имеют два:

1. стадия кризиса (начальная, промежуточная, острая);

2. финансовые ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации для выхода из кризиса.

От первого фактора зависит срочность реализации антикризисной стратегии: острая стадия требует применения срочных мер.

Значения второго фактора можно условно ассоциировать с тремя ситуациями:

1. никаких финансовых ресурсов кроме активов и прибыли самого предприятия нет; возможная стратегия начального антикризисного этапа: наведение порядка, сжатие, экономия;

2. возможно реструктуризация кредиторской задолженности; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к первой): реорганизация и реструктуризация бизнеса клиента;

3. возможно привлечение «новых денег» (кредитов, инвестиций) к антикризисному управлению; возможная стратегия начального антикризисного этапа (в дополнение к двум первым): развитие, внедрение нововведений.

На практике построение антикризисной стратегии осуществляется в ходе итеративного (методом последовательных приближений) процесса: результат диагностики позволяет наметить направления и шансы вывода предприятия из кризиса (стратегия 1); обсудив стратегию 1 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно получить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 1). Используя ресурс 1 в качестве исходного условия антикризисного менеджмента, можно уточнить стратегию и шансы антикризисного менеджмента (стратегия 2); обсудив стратегию 2 с кредиторами, собственником и потенциальными инвесторами, можно уточнить представление о располагаемых финансовых ресурсах антикризисного менеджмента (ресурс 2); и т.д.

В реальности более трех итераций выработки антикризисной стратегии проводить не надо, поскольку дальнейшего улучшения условий реализации антикризисного менеджмента добиться, как правило, не удается.

7.6 План антикризисных мероприятий

На основе выработанной стратегии, располагаемых ресурсов, накопленного опыта и прогнозных оценок консультанты определяют срок (длительность), стоимость и конечные результаты (обобщенные параметры предприятия) антикризисного менеджмента. Это - важнейший момент антикризисного консалтинга, позволяющий:

1. заказчику получить представление о тех проблемах и шансах, с которыми будет связано антикризисное управление его бизнесом; именно на этой стадии заказчики часто отказываются от дальнейшего осуществления антикризисного консалтинга и решают продать свой бизнес;