Социально-психологическая диагностика и аттестация персонала предприятия в условиях совершенствования кадровой политики

Таблица 3.1.

Основные показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» за 2006 - 2007 гг.

№№ пп	Показатели	Единица измерения	В 2006 г.	В 2007 г.	Темп роста, %
1.	Объем выручки	тыс.руб.	1 367 001	1 898 657	138,9
2.	Среднесписочная численность, всего	чел.	43	44	102,3
	в т.ч. руководители	чел.	6	6	100,0
	служащие	чел.	28	28	100,0
	рабочие	чел.	8	9	112,5
3.	Себестоимость реализованной продукции и услуг	тыс.руб.	1 265 654	1 679 765	132,7
4.	Прибыль балансовая	тыс.руб.	101 347	218 892	216,0
5.	Рентабельность	%	8,0	13,0	162,7
6.	Стоимость основных производственных фондов	тыс.руб.	173 702	170 502	98,2
7.	Производительность труда (выработка на 1 работника)	тыс.руб.	37 972	51 315	135,1

Анализ использования основных фондов. Основные фонды - это часть производственных фондов, которая вещественно воплощена в средствах труда, сохраняет в течение длительного времени свою натуральную форму, переносит по частям стоимость на продукцию и возмещается только после проведения нескольких производственных циклов.

В зависимости от назначения основные фонды делятся на основные производственные и основные непроизводственные фонды. К основным производственным относятся фонды, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (машины, оборудование, станки и др.) или создают условия для производственного процесса (производственные здания, трубопроводы и др.).

Для учета и планирования воспроизводства основные фонды делятся на группы и виды в соответствии со сроком службы и назначением в производственном процессе.

Расчет показателей эффективности использования основных производственных фондов предприятия приведен в таблице 3.2.

Как видно из данных табл.3.2., на предприятии наблюдается рост величины основных фондов. Это обстоятельство вызывает соответственно и рост суммы амортизационных отчислений на восстановление основных фондов.

Таблица 3.2.

Основные показатели эффективности использования основных производственных фондов ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Показатели	Ед.изм.	Величина
		2006 г.	2007 г.
Сумма амортизационных отчислений основных производственных фондов	млн.руб.	6 481	6 362
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов	млн.руб	162 947	161 920
Фондоотдача	руб.	8,389	11,726
Фондоемкость	Руб.	0,12	0,09
Фондовооруженность	млн.руб.	4 526	4 376
Налог на недвижимость	млн.руб	1 737	1 705

Основными показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача, фондоемкость и фондовооруженность производимой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг). Фондоотдача показывает величину результата производственно-хозяйственной деятельности, приходящуюся на 1 рубль стоимости основных производственных фондов. На рассматриваемом предприятии за период 2006-2007 гг. отмечается незначительный рост фондоотдачи с 8,389 до 11,726 руб.

Фондоемкость показывает величину основных производственных фондов, приходящуюся на единицу продукции, работ, услуг произведенных в течении определенного периода. Фондоемкость является показателем, обратным фондоотдаче. Соответственно за рассматриваемый период фондоемкость снизилась с 0,12 руб. на 1 руб. в 2006 г. до 0,09 руб. в 2007 г.

Фондовооруженность показывает, сколько в стоимостном выражении приходится основных производственных фондов на одного работающего. На ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» за период 2006-2007 гг. отмечено снижение фондовооруженности с 4526 до 4376 тыс.руб., которое обусловлено в первую очередь снижением стоимости основных фондов.

Основные показатели использования трудовых ресурсов ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» представлены в табл.3.3.

Таблица 3.3.

Основные показатели использования трудовых ресурсов ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

№№ пп	Наименование показателей	2006 г.	2007 г.
1.	Среднесписочная численность работников, всего	43	44
2.	В том числе промышленно-производственный персонал	36	37
3.	Удельный вес среднесписочной численности промышленно-производственного персонала в среднесписочной численности работников, %	83,7	84,1
	В том числе:
	рабочие	22,2	24,3
	служащие	77,8	75,7
4.	Удельный вес численности руководителей в среднесписочной численности работающих, %	16,3	15,9
5.	Среднемесячная заработная плата за год, тыс.руб.	795,5	922,4
6.	Фонд заработной платы, тыс.руб.	410 464	487 039

Анализируя данные табл. 3.3. следует отметить рост численности персонала ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»». Большую часть работающих на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» составляют служащие, что свидетельствует о рациональной организации аппарата управления предприятием, что подтверждает и низкий удельный вес численности руководителей в среднесписочной численности работающих (15,9 % в 2007 гг.). Также следует отметить рост уровня заработной платы на предприятии за период 2006-2007 гг. и увеличение фонда оплаты труда на предприятии в целом.

Анализ себестоимости продукции. Одним из основных показателей работы предприятия является себестоимость продукции. В себестоимости продукции, работ, услуг находит отражение уровень технической оснащенности предприятия, уровень организации производства и труда, рациональные методы управления производством, качество продукции и т.д. Снижение себестоимости является важнейшим условием роста прибыли.

Себестоимость является ценообразующим фактором. Себестоимость продукции складывается из затрат, которые разнородны по своему составу и экономическому назначению, роли в изготовлении и реализации продукции, работ, услуг.

Структура себестоимости ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» в разрезе статей затрат представлена на рис.3.1.



Рис.3.1 Структура себестоимости ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» в 2007 г. Примечание. Источник: собственная разработка.

Наибольший удельный вес в структуре себестоимости занимают материальные затраты (52,8%), расходы на оплату труда (29,0%), а также отчисления на социальные нужды (10 %). Следует отметить низкий удельный коммерческих и общехозяйственных расходов в структуре себестоимости оказываемый - 6,2% и 1,2% соответственно.

Анализ расчетных финансовых показателей. Согласно постановлению Министерства финансов Республики Беларусь, Министерства экономики Республики Беларусь, и Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2006 г. № 81/128/65 «Об утверждении Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности» в качестве критериев для оценки финансовой устойчивости организации используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности;

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

- коэффициент финансовой независимости.

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами;

- коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (К₁) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (1) как отношение итога раздела II актива баланса к итогу раздела V пассива баланса за вычетом строки 720 «долгосрочные кредиты и займы»:

(1),

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К₂) на конец отчетного периода рассчитывается по формуле (2) как отношение суммы итогов разделов III и IV пассива баланса за вычетом итога раздела I актива баланса к итогу раздела II актива баланса:

(2).

Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение четырех кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также наличие на дату составления последнего бухгалтерского баланса значения коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами (К₃), превышающего 0,85.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов, определяется отношением всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации к общей стоимости имущества (активов) и рассчитывается по формуле (3) как отношение суммы итога раздела V пассива бухгалтерского баланса к валюте бухгалтерского баланса (строка 390 или 890):

(3).

Для определения доли просроченных финансовых обязательств в имуществе (активах) организации рассчитывается коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами (К₄), характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации имущества (активов), который рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации (долгосрочных и краткосрочных) к общей стоимости имущества (активов):

(4),

где КП - краткосрочная просроченная задолженность (форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», графа 6, сумма строк 020, 040, 210);

ДП - долгосрочная просроченная задолженность (форма 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», графа 5, сумма строк 020, 040, 210); ВБ - валюта баланса (строка 390 или 890).

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность организации, является коэффициент абсолютной ликвидности (К_абсл), показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации. Он рассчитывается как отношение суммы финансовых вложений (строка 260 бухгалтерского баланса) и денежных средств (строка 270 бухгалтерского баланса) к расчетам (строка 790 бухгалтерского баланса) за вычетом долгосрочных кредитов и займов (строка 720 бухгалтерского баланса):

(5).

где VП - итог раздела V пассива бухгалтерского баланса (строка 790).

Значение коэффициента абсолютной ликвидности должно быть не менее 0,2.

На основании приведенных ниже данных произведем расчет коэффициентов, характеризующих финансовое положение предприятия за 2006-2007 гг.

Таблица 3.4. Основные показатели баланса ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» за 2006-2007 гг. (тыс.руб.)

Показатели баланса	В 2006 г.	В 2007 г.
Внеоборотные активы (1А)	170 502	175 139
Оборотные активы (2А)	737 503	644 461
Источники собственных средств (3П)	147 005	104 005
Доходы и расходы (4П)	100 926	208 785
Расчеты (5П)	660 074	506 810
Валюта баланса (ВБ)	908 005	819 600
Финансовые вложения ( стр.260)	0	86 096
Денежные средства (стр.270)	211 860	21 263
Итого собственных средств (стр.590)	147 005	104 005
Доходы и расходы (стр.690)	100 926	208 785
Долгосрочные кредиты и займы (стр. 720)	0	0

Полученные расчетные показатели, характеризующие финансовое положение предприятия за 2006-2007 гг. занесем в таблицу 3.5.

Из данных табл.3.5. видно, что происходит улучшение финансового положения предприятия, так как на базе проведенного анализ отмечается положительная динамика по основным финансовым показателям деятельности ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»». Так, в 2007 г. можно отметить рост коэффициента текущей ликвидности, хотя он остается ниже нормативного значения, равного 1,7 и составлял 1,27.

Таблица 3.5.

Показатели финансового состояния ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» в 2006 - 2007 гг.

Коэффициент	В 2006 г.	В 2007 г.
Коэффициент текущей ликвидности	1,12	1,27
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,10	0,21
Коэффициент финансовой независимости	-1,46	0,50
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,73	0,62
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,32	0,21

Также следует отметить рост коэффициентов обеспеченности собственными оборотными средствами и финансовой независимости, что свидетельствует об увеличении у организации оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

За рассматриваемый период отмечается снижение значений коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами и коэффициента абсолютной ликвидности, что свидетельствует о снижении способности организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов и повышению уровня ликвидности.

В заключении проведенного анализа можно сделать вывод, за период 2006-2007г. также можно отметить рост объемов оказания услуг, численности, увеличение объема прибыли и рост рентабельности. Положительная динамика основных финансовых показателей свидетельствует о положительных тенденциях и повышении эффективности деятельности компании.

3.2 Кадровая политика ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Развитие ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

В ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» существуют определенные правила поведения сотрудников.

Они закреплены в различных регламентирующих документах (например, в трудовом контракте указывается, что за неиспользование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада), так и существуют «в умах» сотрудников (например, в компании принято дарить на день рождения подарки сотрудникам).

На предприятии разработано и действует «Руководство персоналом» - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его: отношения внутри коллектива - вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными; горизонтальные отношения (с коллегами; отношения «сотрудник-организация»); отношения с внешним окружением:

- клиентами;

- партнерами;

- конкурентами

Цель руководства персоналом ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» заключается в том, чтобы: дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы руководства персоналом:

- трудовые отношения - регулируют порядок найма и увольнения сотрудников;

- рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

- отношения между начальником и подчиненным - «портрет» начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров; финансовая дисциплина сотрудников; безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техники безопасности;

- условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование; система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» разработано на основе принципов заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Достаточно широко на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» применяются методы социально-психологических исследований (интервьюирование, анкетирование и так далее), а также тренинги-семинары, направленные на развитие и повышение квалификации персонала. В результате этого на предприятии достигаются следующие цели:

- облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе;

- повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

- повышается организационная культура;

- коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;

- появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;

- тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.

Система повышения квалификации персонала на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» - важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

- рядовых сотрудников организации;

- руководителей среднего звена;

- руководителей высшего звена.

Целями повышения квалификации персонала являются:

- увлечение сбыта товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;

- увеличение качества работы;

- повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

- типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);

- групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом); персонально.

Программы повышения квалификации ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»», как правило, затрагивают следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и т.д.).

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики.

При этом сотрудники компании посещают курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары, проходят индивидуальное консультирование.

В результате этого на предприятии достигаются следующие цели:

- повышение эффективности работы персонала;

- повышение качества продукции;

- улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем;

- повышение уровня регулярного менеджмента;

- стабилизация кадрового состава на основе предоставления организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Говоря о недостатках системы кадрового менеджмента ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» следует отметить, что при ведении кадровой политики на предприятии приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника учитываются в значительно меньшей степени. При этом индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики.

Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты (табл3.6.).

Таблица 3.6.

Достоинства и недостатки системы управления персоналом ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»»

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе	1.Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное управление	3. Оперативность и своевременность в принятии решений
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Повышение производительности труда

Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии что сильно влияет на результаты их работы.

Среди положительных черты персонала можно выделить высокую производительность. Так же положительные черты могут являться стимуляторами, как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего коллектива в целом, что значительно отразится на дальнейшей производительности кадров.

При управлении персоналом в первичных трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами в подразделениях предприятия являются, как правило, наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники.

Поскольку лидерство возникает лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству, службой управления персонала ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» ведется мониторинг данных процессов. Если в отделе таких работников нет, то коллектив остается без лидера. Практика показывает, что безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности на предприятии достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально-психологические санкции. Поэтому при назначении руководителей подразделений на должность в обязательном порядке учитывается данное обстоятельство. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Стиль управления предприятием в целом можно охарактеризовать как административный, для него характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства на ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» практически отсутствует.

Таким образом, на рассматриваемом предприятии - ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» действующая система управления персоналом ориентирована прежде всего на достижение высоких производственных показателей и в меньшей степени учитывает потребности персонала, что приводит к снижению инициативы и снижает мотивацию к высокопроизводительному и качественному труду.

3.3 Аттестация кадров и стимулирование сотрудников на предприятии

На рассматриваемом предприятии проводится также аттестация сотрудников и аттестация рабочих мест. Аттестация рабочих мест проводится в целях определения соответствия рабочих мест современным технико-технологическим, организационно-экономическим и социальным требованиям. На каждом вновь вводимом рабочем месте также проводится аттестация, в ходе которой определяются технико-технологический, организационно-экономический уровни рабочих мест, условия труда и техники безопасности. По результатам аттестации на предприятии производится всесторонняя оценка рабочего места с учетом передового отечественного и зарубежного опыта. Аттестация рабочих мест позволяет оценить квалификационный разряд рабочего, который трудится на данном рабочем месте и разряд выполняемых работ на данном оборудовании.

С целью повышения уровня квалификации персонала на предприятии действует система повышения квалификации рабочих. Вновь принятые работники принимаются на работу с испытательным сроком продолжительностью до 3-х месяцев. По результатам испытательного срока принимается решение о дальнейшей работе сотрудника. Также на предприятии действуют две аттестационные комиссии: для рабочих и служащих.

В методическом отношении аттестация представляет собой проведение социально-психологического исследования с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации.

Аттестация проводится не чаще одного раза в год и включает в себя проверку теоретических знаний и, как правило, выполнение контрольного задания. По результатам установленного уровня теоретической подготовленности и качества выполнения контрольного задания аттестационной комиссией принимается решение об уровне квалификации сотрудника.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку представляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как начальником, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от комиссии.

Комиссия заблаговременно определяет дату собеседования и сообщает ее сотрудникам, предоставив им возможность тщательно подготовиться к аттестации.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых устанавливаются и корректируются квалификационные требования к персоналу, планируются мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбираются сотрудники, наилучшим образом подходящих организации.

Основной целью аттестации персонала в ЗАО «Торговый Дом «Юниспектр Трейдинг»» является регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, определение необходимости повышения квалификации сотрудников.

Результатами проведения аттестации является получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации. Это дает возможность:

- оптимального использования возможностей каждого сотрудника;

- определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение;

- оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника;

- получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.

В случае положительного решения аттестационной комиссии, в контракт или трудовой договор, заключенный с работником при необходимости повышения его в должности, вносятся соответствующие изменения в части категории работника и уровня оплаты труда, соответствующего вновь присвоенной категории (разряду).

Следует отметить, что в настоящее время на предприятии отсутствует положение о порядке проведения аттестации, что является недостатком в работе кадровой службы и позволяет работнику оспорить результаты ее проведения.

В целом кадровую политику ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» характеризуют следующие показатели.

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/Р* 100% (6).

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2007 г. ЗАО «ТД «ЮниспекрТрейдинг» составил:

Квк = 4/44* 100 = 0,0009 %.

Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период:

Р: Кпк = Рпк/Р*100% (7).

Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 0,0025 %.

Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 - (Рув/Р + Рп) * 100 % (8),

где Рув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности по ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» в 2007 г. составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

Рув - 4 человека;

Р - 44 человека;

Рп - 11 человек.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р):

Утк = Рув/Р * 100% (9).

В ЗАО «ТД «ЮниспекрТрейдинг» Утк составил в 2007 г. 9,1 %, что является низким показателем.

Таким образом, в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» с целью выявления уровня квалификации работников проводится их аттестация, кроме этого проводится также аттестация рабочих мест.

4. Совершенствование технологии и практики, формирование кадрового потенциала

4.1 Методы оценки, подбора, расстановки и обучение кадров на предприятии (социально-психологические приемы и методы

В качестве одного из предложений по совершенствованию кадровой политики в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» является разработка и введение в действие положения об аттестации персонала, которое бы регламентировало порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях предприятия. При этом регулярная аттестация персонала на предприятии должна 1 раз в год (ранее - не чаще 1 раза в год) проводится с целью информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемым ими должностям, определения потребности в обучении и развитии персонала, обеспечения соответствия квалификации сотрудников занимаемым ими должностям, а также приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации.

По итогам аттестации сотрудникам необходимо давать развернутую и обоснованную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям, составляться индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию; приниматься решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности.

В положении необходимо определить категории персонала, подлежащие аттестации. При этом список должностей, подлежащих плановой аттестации должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Аттестации подлежат сотрудники компании, проработавшие в оцениваемой должности не менее 2 месяцев на момент аттестации.

Для сотрудников, получивших в ходе аттестации общую оценку «неудовлетворительно», должна назначаться повторная аттестация в течение 3 месяцев после утверждения результатов основной аттестации.

По приказу генерального директора может быть назначена внеплановая аттестация для всего персонала, отдельной категории сотрудников или отдельного сотрудника.

Основными критериями аттестации должны являться компетенции компетенции сотрудников.

Компетенция - это готовность и способность сотрудника регулярно демонстрировать определенную составляющую производственного поведения, ожидаемого компанией.

В ходе аттестации оценка сотрудников должна производится на основании списка компетенций Каждой компетенции должен присваиветься соответствующий вес в интегрированной оценке сотрудника.

Компетенция «Профессионализм» должна иметь особое содержание для разных должностей. Например, для руководящих должностей в качестве этого списка должны выступать управленческие навыки, для менеджеров по продажам - навыки продаж.

Списки компетенции для каждой должности должны быть утверждены приказом генерального директора при инициации процедуры аттестации.

Шкалы оценки. Оценка по каждой компетенции должна проводиться в соответствии с 5-балльной шкалой оценки: от «+2» до «-2» .

В соответствии со шкалой должна производиться оценка каждой компетенции у сотрудника в числовом значении:

- «+2» - «выдающиеся»;

- «+1» - «выше ожидаемого»;

- «0» - «на ожидаемом уровне»;

- «-1» - «ниже ожидаемого»;

- «-2» - «неудовлетворительно».

Каждому значению шкалы должно быть соотнесено описание поведенческих проявлений по данной компетенции.

Любые изменения и дополнения списка компетенций должны утверждаться приказом генерального директора.

Для каждой должности необходимо определить список сотрудников, проводящих оценку данной должности (экспертов).

Список лиц, проводящих оценку должности, в обязательном порядке должен включать в себя непосредственного руководителя.

Этот список также может включать в себя:

- сотрудника службы по работе с персоналом;

- функционального руководителя;

- руководителей подразделений, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым по должности;

- непосредственных подчиненных.

Список лиц (экспертов), проводящих оценку конкретных должностей, должен утверждаться приказом генерального директора не менее чем за 1 месяц до плановой аттестации.

Аттестационный лист должен включать:

- фамилию, имя, отчество аттестуемого сотрудника;

- название должности;

- название подразделения;

- список компетенции, по которым проводится оценка;

- вес каждой компетенции в общей оценке;

- список лиц, проводящих оценку компетенции для данной должности;

- общие оценки всех аттестующих и интегрированную оценку;

- комментарии и рекомендации непосредственного руководителя;

- визу непосредственного руководителя;

- визу аттестуемого.

Общие принципы процедуры аттестации. Для эффективной оценки должны использоваться следующие методы:

Самооценка. Самооценка проводится по той же форме, что и основная аттестация путем заполнения «Бланка самооценки». Самооценка демонстрирует понимание или непонимание сотрудником степени соответствия своих компетенции требованиям компании.

Абсолютный метод. Оценивается текущая степень выраженности необходимых компетенции с точки зрения ожиданий компании и потенциал развития сотрудника. Реализуется через оценку компетенции аттестующими с использованием шкалы оценки путем заполнения бланков оценки и аттестационных листов.

Результатоориентированный метод. По данному методу должна оцениваться результативность работы сотрудника за период.

Сравнительный метод. Сотрудники должны оцениваться по тем же параметрам, но между собой.

Аттестация должна проводиться «сверху вниз»: сначала аттестуется руководящий персонал, потом - специалисты и рядовые сотрудники.

Оценки по отдельным компетенциям должны являться лишь отправной точкой для выведения интегральной оценки аттестуемого аттестационной комиссией.

Задачей руководителя подразделения, ответственного за аттестацию, должно являться достижение консенсуса в отношении итоговой оценки аттестуемых между аттестующими (экспертами).

результатами аттестации для каждого аттестуемого должны являться:

- итоговая интегральная оценка, отражающая степень соответствия сотрудника требованиям компании к занимаемой им должности;

- развернутое информирование сотрудника непосредственным руководителем в постаттестационной беседе о требованиях и стандартах компании к данной должности;

- рекомендации по развитию и план обучения;

- организационные выводы в виде решений о зачислении в кадровый резерв, кадровых перемещениях или коррекции окладов в сторону увеличения или снижения в соответствии с уровнем квалификации.

Процедура аттестации. Аттестация в компании должна инициироваться приказом генерального директора. В приказе по компании о проведении аттестации необходимо определить:

- категории аттестуемых;

- сроки проведения аттестации;

- списки компетенции по аттестуемым должностям;

- перечень лиц (экспертов), проводящих аттестацию по должностям;

- состав аттестационного комитета.

Ведение, сопровождение и общее администрирование процедуры аттестации осуществляет Департамент по работе с персоналом.

Ответственными за проведение аттестации в подразделениях являются руководители этих подразделений.

Сотрудники, подлежащие аттестации, должны быть ознакомлены с Положением об аттестации и списками компетенции не менее, чем за 1 месяц до проведения аттестации.

Самооценка должна производиться путем самостоятельного заполнения «Бланка самооценки» сотрудником.

Самооценка должна проводится до оценки сотрудника аттестующими (руководителем подразделения и экспертами) и сообщения ему результатов.

В ходе согласования оценок, аттестующие (эксперты) должны делать все возможное для того, чтобы прийти к консенсусу в отношении итоговых интегральных оценок. Ответственность за администрирование процесса согласования оценок несет руководитель подразделения, ответственный за аттестацию. Первичное согласование оценок может происходить заочно (E-mail или телефону). В случае принятия согласованного решения оценки по компетенциям и итоговая интегральная оценка заносятся в Аттестационный лист.

Выставление любым аттестующим (руководителем подразделения и экспертом) крайних оценок («+2» и «-2») должна подразумевать наличие обязательных письменных комментариев и примеров, обосновывающих данные оценки.

В сложных случаях, когда не удается прийти к консенсусу в отношении оценок дистанционно, согласование оценок должно производиться в ходе специально организованных личных встреч руководителей подразделений, ответственных за аттестацию, с другими аттестующими (экспертами).

Окончательной возможностью определить оценку в сложных случаях должно явиться обращение к «третейской комиссии», состоящей из членов Аттестационного Комитета. В этом случае решение по окончательным оценкам должен принимать аттестационный Комитет на основании мнений всех аттестующих (руководителей подразделений и экспертов).

Итогом всех обсуждений и согласовании оценок являются заполненные «Аттестационные листы» на каждого аттестуемого с визами всех аттестующих (экспертов).

Итоговая интегральная оценка должна являться решением всех аттестующих (экспертов), принятым методом консенсуса, а не результатом простого округления среднеарифметической оценки по компетенциям. Решение по значению интегральной оценки должно приниматься руководителем подразделения, ответственным за аттестацию, по согласованию с другими аттестующими (экспертами).

Аттестационные листы должна утверждаться на общей сессии Аттестационного Комитета с участием всех руководителей подразделений, ответственных за аттестацию.

После сессии Аттестационного Комитета непосредственный руководитель аттестуемого заносит в аттестационные листы рекомендации сотрудникам по итогам аттестации.

После утверждения аттестационных листов на финальной аттестационной сессии непосредственные руководители аттестуемых сотрудников в обязательном порядке должны проводить с ними беседу по итогам аттестации.

В ходе постаттестационной беседы непосредственный руководитель:

- сообщает аттестуемому итоговую интегральную оценку сотрудника и оценки по отдельным компетенциям;

- комментирует, обосновывает и иллюстрирует фактами и примерами выставленные оценки и рекомендации;

- согласовывает с сотрудником план развития до следующей аттестации с целью повышения компетенции.

По окончании постаттестационной беседы аттестуемый сотрудник получает на руки экземпляр аттестационного листа и ставит свою визу на аттестационном листе руководителя.

После завершения постаттестационной беседы руководитель подразделения, ответственный за аттестацию, должен передать в службу по работе с персоналом:

- один экземпляр аттестационного листа на каждого сотрудника;

- предложения по организации централизованного обучения;

- предложения по перемещению сотрудника;

- предложения по корректированию окладов сотрудников в рамках должностной вилки.

Итоги аттестации. В течение 15 дней после окончания аттестации в рамках всей компании необходимо провести заседание аттестационного комитета, на котором обсуждаются и утверждаются организационные решения по итогам аттестации, которые закрепляются в соответствующих приказах по компании.

Организационные решения по итогам аттестации принимаются на основании итоговых интегрированных оценок аттестуемых.

Типовые аттестационные решения в зависимости от общей оценки, полученной в ходе аттестации могут включать в себя:

- составление и утверждение индивидуальных и групповых планов обучения и развития;

- приказы о вертикальных или горизонтальных кадровых перемещениях сотрудников, или включения их в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности;

- приказы о корректировании оклада сотрудников в рамках установленного диапазона (вилки) для данной должности.

Предлагаемое положение о проведении аттестации позволит формализовать все необходимые процедуры и существенно повысить социальную значимость результатов аттестации за счет придания ей высокого официального статуса.

4.2 Мотивация персонала

В качестве одного из наиболее важных направлений управления персоналом на рассматриваемом предприятии должно стать проведение работ по повышению мотивации персонала к труду.

Рассмотрим некоторые наиболее актуальные компоненты управления мотивацией персонала «ТД «Юниспекр Трейдинг» а именно:

- адаптацию новых сотрудников;

- оценку личностных и профессиональных качеств;

- планирование карьерного роста и формированием кадрового резерва;

- непосредственно мотивацию.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное - не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о предприятии, его истории, продукции, социальной сфере новичок на первых порах должен получить из специальных информационных материалов, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников необходимо формирование карьерограммы, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Мотивация. Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник разленился и перестал стремиться к большему.

Работы по усилению мотивации и стимулированию персонала должны стать одной из наиболее важных составляющих системы управления персоналом ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг». Система мотивации при этом должна строиться и соответствовать следующим принципам:

- гибкости;

- оперативности;

- ощутимости;

- перспективности;

- эффективности;

- научной обоснованности;

- комплексности;

- открытости;

- справедливости.

Целесообразным представляется введение в службе управления персоналом документа «Карта мотивации сотрудника», которая будет заполняться на основании анкетирования и тестирования вновь принимаемых сотрудников предприятия (Приложение).

Важным элементом отношений является внутрифирменная (внутрикорпоративная) культура). Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Ведь, как известно, талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

На самом деле практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность карьерного и профессионального роста, и благоприятный климат в коллективе. Другое дело, что соотношение этих четырех составляющих очень индивидуально. Кроме того, оно меняется время от времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

Деятельность ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» по усилению и поддержанию мотивации должна относиться к долгосрочной кадровой политике, Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это должно привести предприятие к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников.

Система мотивации труда в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг», построенная на оценке работы каждого сотрудника, будет достаточно хорошо демонстрировать индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Существующие научные системы мотивации позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогают эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Системы же стимулирования труда определяют оплату труда работников, но не помогают поставить в зависимость заработок работников с их ответственностью к труду.

Фонд оплаты труда должен формироваться таким образом, чтобы была пропорциональная зависимость его объёма от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.

С этой целью в ЗАО «ТД «Юниспекр Трейдинг» представляется целесообразным установление основных положений для вовлечения работников в деятельность предприятия, а именно:

1) усиление материальной заинтересованности и повышение личной ответственности работников за выполнение установленных заданий;

2) повышение профессионализма работников в решении вопросов, связанных с производством (организация подготовки и повышения квалификации);

3) развитие прогрессивных форм организации и оплаты труда;

4) экономию всех видов материальных ресурсов, внедрение передовой технологии, новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение технического уровня производства и производительности труда (пересмотр норм расхода материалов, совершенствования нормирования затрат труда).

Представляется целесообразным осуществление указанных мероприятий в течение 2008-2009 гг., а мероприятий, которые проводятся на постоянной основе - постоянно. При этом необходимо проведение мониторинга с целью определения эффективности проведения мероприятий и при необходимости - внесение изменений в состав мероприятий и технологию их реализации. Таким образом будет обеспечена обратная связь при совершенствовании кадровой политики и созданы предпосылки для управления персоналом на принципах системного подхода.

Заключение

Подводя итоги работы, можно сделать следующие выводы.

1. Практикой доказано, что успешная деятельность персонала определяется проводимой в организации работой по формированию направлений сочетания организационной цели с целями занятых работников, обеспечению соответствия уровня их развития характеру задач, решаемых сегодня и планируемых к реализации в перспективе, системами мотивации и определения профессиональной успешности каждого индивида. Комплекс конкретных мероприятий по управлению персоналом исходит в соответствии с этим из долгосрочной ориентации организации в рыночной среде, поставленных ею целей, учета факторов, сопутствующих или тормозящих их достижение. Практика функционирования зарубежных рыночных организаций показала, что разработка направлений и процедур управления персоналом предполагает познание таких подходов как философия, стратегия и тактика, каждый из которых отражается в соответствующих одноименных программных документах.

2. Наличие в организации стратегии управления персоналом означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией с стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления персоналом;

- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами;

- существует тесная взаимозависимость различных компонентов внутри самой стратегии управления персоналом.

3. Стратегическая задача системы оценки персонала - реализация целей развития организации. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

4. Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

5. Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

6. Изменения в экономической и политической системах при переходе к рынку в Республике Беларусь одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.