Формы обучения персонала. Чаще всего в процессе профессиональной ориентации и социальной адаптации человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно. Ведь для того, чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами, нам нужно изменить не только образ мышления, но и подходы к обучению персонала.

В принципе, цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом можно было ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение в этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понять и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, осуществляемый, когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Человеку не определено природой, как он будет учиться, а его способ учиться не является неизменным. Каждый выбирает индивидуальную стратегию обучения.

2. Анализ кадрового обеспечения предприятия РУП «БЗ ТДиА»

2.1 Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

Республиканское унитарное предприятие «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» является коммерческой организацией государственной формы собственности и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. Утвержденная аббревиатура - РУП «БЗТДиА».

Завод основан в 1945 году как межрайонная мастерская капитального ремонта тракторных и автомобильных двигателей и некоторых сельхозмашин. На базе этой мастерской с июля 1958 года начал функционировать Бобруйский ремонтный завод, а в конце 1959 года он был переименован на Бобруйский завод тракторных деталей и переориентирован на выпуск новой продукции - запасных частей, деталей и узлов к тракторам и автомобилям. С 1965 года завод передан в ведение Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР. В 1970 году он переименован в Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов «Бобруйсктрактородеталь».

На основании приказа Министра тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР № 410 от 30.10.1974 г.

Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов вошел в состав производственного объединения «Минский тракторный завод». В 1981 г. в соответствии с народнохозяйственным планом дальнейшего развития сельскохозяйственного и тракторного машиностроения на заводе развернулась общесоюзная стройка по возведению новых промышленных корпусов, расширению и обустройству его территории. За семилетний период производственные площади завода увеличились на 60 тысяч квадратных метров, было введено в эксплуатацию основных фондов на сумму эквивалентную 38,5 млн. долларов США. Значительно улучшилась культура производства и социальная сфера. Вновь построенные корпуса и здания, завершенное благоустройство территории завода придали ему современный архитектурный облик.

Согласно приказу Министра промышленности Республики Беларусь от 18.05.2001г. № 254 «О приведении Устава Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов в соответствие с действующим законодательством» РУП «БЗТДиА» является правопреемником всех прав и обязанностей Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов, ранее зарегистрированного Могилевским областным исполнительным комитетом решением от 21.11.1996г. № 13 в Реестре общереспубликанской регистрации за № 587.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках.

Наиболее весомым рынком в товарном выпуске запасных частей и деталей являются внутриведомственные кооперированные поставки на РУП «МТЗ» и УП «ММЗ» (удельный вес поставляемой продукции на эти предприятия составит в 2009 году 68,7 %).

Для расширения рынков сбыта и повышения конкурентоспособности продукции РУП «БЗТДиА» идет по пути применения новых технологий, совершенствования и модернизации выпускаемых запасных частей, узлов, агрегатов.

Стратегией производственно-хозяйственной деятельности завода на 2009 год является стабилизация и наращивание объемов выпуска запасных частей, деталей и узлов с выходом в 2009 году на объем производства -146 453 млн. рублей в сопоставимых ценах.

Данная стратегия реализуется за счет:

- освоения производства новых деталей и агрегатов;

- освоения и производства трактора МТЗ -320;

- расширения ассортимента и увеличения объемов выпуска запасных частей;

- освоения новых рынков сбыта тракторных запчастей и улучшения сервисного обслуживания тракторов;

- освоения выпуска товаров народного потребления.

Выполнение запланированных показателей способствует увеличению выручки от реализации продукции до 187,8 млрд. р., при этом на экспорт поставлено продукции на 15507 тыс. долларов США. Это позволило получить 15876 млн. р. балансовой прибыли и 7320 млн. р. чистой прибыли. Полученную прибыль предусматривается направить на пополнение оборотных средств и техническое перевооружение завода.

Наименование, адрес и иные данные о предприятии:

Полное наименование: Республиканское унитарное предприятие «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов»

Зарегистрировано решением Могилевского облисполкома от 30 мая 2001 года в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 700075556; Код ОКПО-057508527

Юридический адрес: 213805, Республика Беларусь, Могилевская область, г. Бобруйск, ул. Бахарова, 225; Код СОАТО-741037300

Отрасль народного хозяйства - тракторное и сельскохозяйственное машиностроение; Код ОКОНХ- 14410, 14839, 11190

Вид экономической деятельности -- производство машиностроительной продукции, выпуск потребительских товаров, производство ремонтно-строительных работ и оказание услуг населению; КОД ОКЭД - 29311, 28759, 40302

Принадлежность органу управления -- Министерство промышленности Республики Беларусь; Код СООУ - 02260

Форма собственности -- государственная; КодОКФС- 112

Организационно-правовая форма - унитарное предприятие; Код ОКОПФ-1310.1.

Производственный процесс изготовления деталей и узлов на исследуемом унитарном предприятии носит тип массового производства по основным моделям тракторов, которые поставляются на ПО «Минский тракторный завод», УП «Минский моторный завод» и в запчасти для свободной реализации.

Производственный процесс изготовления деталей осуществляется на различном автоматическом и универсальном оборудовании. Для обеспечения технологической цепочки изготовления деталей и узлов на РУП «БЗТДиА» организовано ряд производств:

Руководителем унитарного предприятия является директор, который назначается на должность путем заключения контракта с Нанимателем в лице генерального директора ПО «Минский тракторный завод».

Организационная структура управления показана на приведенной схеме приложения Е.

Следует отметить, что на РУП «БЗТДиА» существует линейно-функциональная структура управления с образованием штабов для решения конкретных задач. Так, в штабе по решению проблем финансирования производства присутствуют представители финансово-экономической службы, отделов реализации продукции и снабжения. При решении оперативных вопросов по осуществлению производственного процесса присутствуют руководители технических служб, начальники отделов. Решения, принимаемые на штабе, носят обязательный характер, через линейных и функциональных руководителей поступают к подчиненным с минимальным искажением.

К преимуществам данной формы управления относится быстрота реакции организации на поставленные задачи (минимальное время прохождения информации по цепочке руководитель-подчиненный).

Контроль за организацией исполнения управленческих решений на РУП «БЗТДиА» директор осуществляет по системе наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев показателей.

Вся информация, которая поступает руководителю «извне» и «изнутри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он может рисковать, доверяя сотрудникам.

Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает, прежде всего, повторяемость сбойных ситуаций, интенсивность их проявления их способность увести в сторону рабочий процесс, их нарастающую угрозу. Он рассчитывает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из под контроля. Поэтому руководитель каждый раз определяет для себя определенную «критическую точку»: или-или. В то же время он дает шанс заместителям, специалистам самим справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор этих ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Такой контроль, осуществляемый на предприятии учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами.

Управление предприятием предусматривает систему мер, направленных на организацию и координацию деятельности коллектива в целях получения максимально-возможных конечных результатов труда. Оно предполагает: во-первых, выработку цели и программы, а также порядок и условия достижения этой цели; во-вторых: организацию производственного процесса, а в-третьих, контроль за ходом производства, с оптимальным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Изменение условий деятельности предприятия в связи с переходом к рынку, а также ряд особых факторов, свойственных современной экономической ситуации, нарастание трудностей в экономике страны в целом, ужесточение конкуренции на внутреннем и внешнем рынке предъявляет все более высокие требования к организационно-управленческим отношениям на предприятиях машиностроительной промышленности, и в частности по РУП «БЗТДиА», совершенствованию организационной структуры.

Производственный процесс изготовления деталей и узлов, поставляемых на ПО «Минский тракторный завод», Минский моторный завод и на запчасти для сельского хозяйства носит тип массового производства по основным моделям тракторов. Это характеризуется широкой номенклатурой изготовления тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей.

Выпуск продукции завода производится в трех отдельно стоящих корпусах, в которых размещены цеха основного производства и два цеха вспомогательного производства.

Основными цехами завода являются механосборочный цех № 1, механосборочный цех № 2, механосборочный цех № 3, прессово-сварочный цех. Вспомогательными производствами являются транспортный, инструментальный, ремонтно-механический цеха, энергоремонтный и раскройно-заготовительный участки, котельная, компрессорная, блок очистных сооружений.

Форма специализации цехов -- предметно-замкнутая.

В механосборочном цехе № 1 осуществляется сборка и испытание рукавов высокого давления, запорного устройства, передних ведущих мостов, производство ободьев колес.

В механосборочном цехе № 2 - сборка и испытание промежуточной опоры и раздаточной коробки, сборка сидений.

В механосборочном корпусе собираются и испытываются гидроусилители рулевого управления и диски сцепления.

Производственная площадь 1-го корпуса составляет 20000 кв. м. Здесь находится механосборочный цех № 1, который включает в себя механический, прессовый участки, гальваническое, окрасочное, термическое отделения.

Производственная площадь 2-го корпуса составляет 9000 кв. м. Здесь расположен механосборочный цех № 2, в котором находится механосборочное производство торсионного сиденья, промежуточной опоры, раздаточной коробки.

Производственная площадь 3-го корпуса составляет 31600 кв. м. В корпусе расположен механосборочный цех № 3, прессово-сварочный цех, инструментальный цех, участки термообработки и окраски, участок товаров народного потребления.

Производственный процесс изготовления деталей узлов и агрегатов осуществляется на различном автоматическом и универсальном оборудовании.

Парк технологического оборудования составляет 1813 единиц, в том числе:

- металлорежущее - 1270 ед.,

- прессовое - 173 ед.,

- сварочное - 25 ед.,

- термическое - 29 ед.,

- гальваническое - 114 ед.,

- подъемно-транспортное - 277 ед.,

- деревообрабатывающее - 14 ед.

Подавляющий возрастной состав оборудования - от 10 до 20 лет- (54 %).

Производственные мощности завода используются на 60 %, коэффициент фондоотдачи в пределах от 1,5 до 1,6.

Для обеспечения технологической цепочки изготовления продукции на заводе организовано и продолжает совершенствоваться ряд производств.

Механообрабатывающее производство размещено в двух механосборочных цехах и механосборочном корпусе, где действует 900 технологических процессов, охватывающих более 2700 операций.

Производство построено в основном по принципу предметно-замкнутого поузлового технологического цикла. Таким образом, детали, имеющие общие конструкторско-технологические подобия, делаются в различных цехах. При этом сохранен достаточно высокий уровень типизации технологических процессов.

В цехах производство максимально сосредоточено в поточных и поточно-механизированных линиях, состоящих из автоматических линий, специальных и агрегатных станков, механизированного межоперационного транспорта. Так, механосборочный цех № 1 специализируется на автоматном производстве.

Холодноштамповочное производство размещено в двух подразделениях завода: механосборочном корпусе и МСЦ № 1.

В механосборочном корпусе выполняется штамповка деталей сидения, каркасов сальников, а также дисков сцепления и дисков колес. Механосборочный цех 1 специализируется на производстве ободьев колес.

Наличие оборудования усилием от 40 тс до 1000 тс позволяет изготавливать широкую номенклатуру деталей.

Термическое производство служит для повышения прочностных характеристик деталей и узлов, повышения их износостойкости и долговечности. На заводе действует 18 установок ТВЧ, 33 агрегата объемной обработки деталей, линия химико-термической обработки «Пекат».

Термическое производство размещено в цехах по функциональной принадлежности.

Сварочное производство является одним из основных технологических переделов. Конструкция сварочных узлов обуславливает применение различных видов сварки для их изготовления.

На заводе имеется 7 сварочных роботов, 16 сварочных кабин, которые оснащены сварочными полуавтоматами в среде углекислого газа.

Для сварки узлов сидений и ТНП установлено 3 машины точечной сварки. Оснащение рабочих мест универсальным сварочным оборудованием позволяет более оперативно переходить на изготовление новых сварочных узлов.

Сборочное производство технически построено по принципу узловой сборки. Узловая сборка не выделена в самостоятельное производство, потому механосборочные цехи кроме механической обработки деталей осуществляют сборку, испытания узлов и деталей, обрабатываемых в этих цехах, комплектующих из других цехов и покупных изделий. Специализация цехов по видам выпускаемой продукции отражена выше в настоящем разделе.

Производство защитных покрытий и окрасочные работы выполняются на двух окрасочных линиях, расположенных в МСЦ-1 и МСЦ-2.

Производство гальванопокрытий выполняется в поточно-механизированных линиях.

Основные виды покрытий: цинкование, фосфотирование, оксидирование. Размещены линии гальванопокрытий в МСЦ-1.

Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов имеет собственную котельную. Основным топливом для котельной является природный газ и резервным - мазут. Котельная обеспечивает технологические процессы паром в 6 атмосфер.

Внедрение новых рыночных отношений в экономику завода, решение сложных технических задач, освоение передовых технологий требует обеспечение их высококвалифицированными кадрами рабочих и специалистов.

2.2 Анализ кадрового обеспечения предприятия

В условиях усиления конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

В таких условиях требуется повышение отдачи каждого и особенно от руководителей всех уровней управления. На предприятии проведена работа по подбору и расстановке руководителей высшего звена.

Средний возраст работников составляет 45 лет. Основной состав работающих - это работники с высшим и средним образованием, имеющие опыт работы по специальности представлены согласно таблице 2.1.

Административно-управленческий персонал преимущественно (63 %) имеет высшее техническое и экономическое образование.

Таблица 2.1 -- Среднесписочный состав «БЗТДиА» на 01.01.2010 г

Категории	Количество человек
Всего работающих из них:	2202
промышленно-производственный персонал	2108
рабочие	1644
служащие	474
руководители	209
специалисты	256
служащие	9
непромышленная группа	84

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Структура списочного состава персонала РУП «БЗТДиА» представлена согласно рисунка 2.1.



Рисунок 2.1 -- Среднесписочный состав «БЗТДиА» на 01.01.2010 г

Примечание -- Источник: на материалах предприятия

Комплектация кадров за 2006-2008 гг. представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2 -- Комплектование кадров РУП «БЗТДиА» 2006-2008 гг

Наименование мероприятий	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Прием - всего на замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья, на учебы и др.) прирост численности с объемом производства	288 250 38	390 240 50	290 260 30
Источники комплектования
принято по направлению:
высших и средних спец. учебн. завед.	4	11	9
в счет брони	23	22	25
прочие источники	261	357	256

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Согласно таблице 2.2 в 2007 году на РУП «БЗТДиА» было принято на 102 человека больше чем в 2006 году, а в 2008 году всего 290 человек, что почти на 28 % меньше, чем 2007 году. Квалификация кадров представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3 -- Квалификация РУП «БЗТДиА» 2006-2008 гг

Наименование мероприятий	2006 г.	2007 г.	2008 г.
высшее образование	310	314	316
среднее специальное образование	639	677	650
среднее образование
незаконченное среднее	1253	1385	1320
Количество специалистов имеющих:
среднее специальное образование	126	124	125
среднее образование	13	14	12
Количество рабочих имеющих:
высшее образование	49	48	52
среднее специальное образование	425	463	470
среднее образование	1113	1238	1125
В резерве состояло	146	157	210
Выдвинуто из резерва	9	13	11

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Согласно представленным в таблице 2.3 данным о квалификации персонала 14 % работников РУП «БЗТДиА» имеют высшее образование, более 29 % имеет специальное образование. Из специалистов более 40 % имеют высшее образование, около 6 % имеют среднее образование и более 50 % средне-специальное. Это свидетельствует о том, что для решения производственных программ предприятие укомплектовано в 2009 году квалифицированным персоналом.

В условиях ужесточения конкуренции производителей тракторной техники усложняется выполнение функций управления производственно хозяйственной деятельностью предприятия. В таких условиях требуется повышение отдачи от каждого и в особенности от руководителей верхнего уровня управления. Возрастная группа персонала представлена в таблице 2.4



Таблица 2.4 -- Возрастная группа «БЗТДиА» на 01.01.2010 г

Категории	Количество человек
16-24 лет	275
25-29 лет	308
30-39 лет	545
40-49 лет	639
50-54 лет	246
от 55 и старше	189
из них женщины	39
из них от 60 и старше	47

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Представим данные таблицы 2.4 на рисунке 2.2

Рисунок 2.2 -- Возрастная группа «БЗТДиА» на 01.01.2010 г

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Согласно представленным данным основная часть работающих на предприятии -- это активные люди средних лет трудоспособного возраста

Количественный и профессиональный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, уровень квалификации позволяют решать сложные производственные задачи. Квалификация работы персонала представлена в таблице 2.5, стаж работников на рисунке 2.3

Таблица 2.5 -- Классификация персонала по стажу работы на 01.01.2010 г.

Категории	Количество человек
Свыше 20 лет	217
От 10 до 20 лет	578
От 5 до 10 лет	356
От 3 до 5 лет	433
От 0 до 3 лет	637

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Рисунок 2.3 -- По стажу работы персонала на 01.01.2010 г

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Из приведенных таблиц видно, что большую часть персонала составляют молодые люди в возрасте 30-39 лет и со стажем работы от 0 до 3 лет. Вторая по численности группа это высококвалифицированный персонал со стажем работы от 10 до 20 лет.

Это свидетельствует о том, что штат сотрудников в значительной мере укомплектован высококвалифицированным персоналом с большим стажем работы на данном предприятии. Такие сотрудники хорошо понимают и знают свою работу, выполняют её быстро и качественно, в отличии от молодых сотрудников без стажа работы на предприятии, процент которых на РУП «БЗТДиА» не велик.

Учитывая рост объемов производства на 2010 год на 110,0 %, прогнозируется рост среднесписочной численности на 72 человека согласно таблице 2.6

Таблица 2.6 -- Потребность в кадрах на 2010 г

Категории	2010 год
Промышленно-производственный персонал	2150
Непромышленный персонал	78
Всего	2228

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Для оплаты труда рабочих на предприятии применяются сдельно премиальная и повременно -- премиальная системы оплаты труда. Оплата труда служащих завода производится по установленным окладам. Заработная плата руководящего персонала зависит от средней заработной платы по предприятию.

На заводе действует система премирования работников завода, направленная на повышение конечных результатов труда, качества выпускаемой продукции и культуры производства.

Мотивация труда работников предприятия осуществляется по двум направлениям: материальное и моральное стимулирование. Основными материальными стимулами являются оплата труда, выплата премий и вознаграждений за достигнутые результаты труда. К моральному стимулированию относятся все виды морального поощрения: поощрение достигнутых работниками результатов (благодарности, грамоты), продвижение по службе, обеспечение обучения и переподготовки работников по программе профессионального развития, поощрение творческой инициативы, вовлечение работников в управление производством (информация и консультация, коллективные переговоры).

Мотивация труда работников предприятия осуществляется по двум направлениям: материальное и моральное стимулирование.

Основными материальными стимулами являются оплата труда, выплата премий и вознаграждений за достигнутые результаты труда.

К моральному стимулированию относятся все виды морального поощрения: поощрение достигнутых работниками результатов (благодарности, грамоты), продвижение по службе, обеспечение обучения и переподготовки работников по программе профессионального развития, поощрение творческой инициативы, вовлечение работников в управление производством (информация и консультация, коллективные переговоры).

Далее проанализируем использование фонда рабочего времени на РУП «БЗТДиА» в 2009 гг. на основании данных таблиц 2.7 - 2.9.

Таблица 2.7 -- Баланс рабочего времени одного рабочего РУП «БЗТДиА» за 2007 г.

Показатель	2007 год	Отклонение (+; -)
	план	факт	На одного рабочего	На весь коллектив
Календарный фонд времени, дн.	365	365	--	--
В том числе:
Праздничные	8	8	--	--
Выходные	99	99,45	+0,45	+857,70
Номинальный фонд времени, дн.	259	258,55	-0,45	-857,70
Неявки на работу, дн.
В том числе:
Ежегодные и доп. отпуска	25,16	22,27	-2,89	-5508,34
Отпуска по учебе	1,01	1,21	+0,20	+381,20
Отпуск по беременности и родам	--	--	--	--
Болезни	7,83	8,46	+0,63	+1200,78
Гособязанности	0,35	1,05	+0,20	+381,20
Неявки с разрешения администр.	--	5,18	+5,18	+9873,08
Прогулы	--	0,04	+0,04	+76,24
Явочный фонд времени, дн.	224,15	220,34	-3,81	-7261,86
Продолжительность раб.смены, ч.	8,0	8,0	--	--
Бюджет рабочего времени, ч.	1793,2	1762,72	-30,48	-58094,88
Предпраздничные сокр. дни, ч.	8,0	8,0	--	--
Льготное время подр., ч.	0,97	1,21	+0,24	+457,44
Внутрисменные простои, ч.	--	15,03	+15,03	+28647,18
Полезный фонд раб.времени., ч.	1784	1738,48	-45,75	-87199,5
Средняя продолж. раб дня, ч.	7,96	7,89	-0,07	--
Сверхурочно отраб. время, ч.	--	1,18	1,18	+2253

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Таблица 2.8 -- Баланс рабочего времени одного рабочего РУП «БЗ ТДиА» за 2008 г

Показатель	2008 год	Отклонение (+; -)
	план	факт	На одного рабочего	На весь коллектив
Календарный фонд времени, дн.	365	365	--	--
В том числе:
Праздничные	9	9	--	--
Выходные	100	95,58	-4,42	-7721,74
Номинальный фонд времени, дн.	256	260,42	+4,42	+771,74
Неявки на работу, дн.	32,48	35,99	+3,51	6131,97
В том числе:
Ежегодные и доп. отпуска	21,8	24,58	+2,78	+4856,66
Отпуска по учебе	1,21	0,91	-0,3	-524,1
Отпуск по беременности и родам	0,3	0,32	+0,02	+34,94
Болезни	8,4	8,27	-0,13	+227,11
Гособязанности	0,59	0,13	-0,46	-803,62
Неявки с разрешения администр.	--	1,46	+1,46	+2550,62
Прогулы	--	0,03	+0,03	+52,41
Отпуск, разрешенный законом	0,12	0,08	+0,04	-69,88
Уход за больными	0,06	0,08	+0,02	+34,94
Работа в колхозе	--	0,04	+0,04	+69,88
Нахождение под следствием	--	0,09	+0,09	+157,23
Явочный фонд времени, дн.	223,52	224,43	+0,91	+1589,77
Продолжительность раб.смены, ч.	8,0	8,0	--	--
Бюджет рабочего времени, ч.	1788,16	1795,44	+7,28	+12718,16
Предпраздничные сокр. дни, ч.	6	9	+3	+5241
Льготное время подр., ч.	0,71	1,1	+0,39	+681,33
Внутрисменные простои, ч.	--	16,83	+16,83	+29402,01
Полезный фонд раб.времени., ч.	1781,45	1768,51	-12,94	-22606,18
Средняя продолж. раб дня, ч.	7,97	7,88	-0,09	--
Сверхурочно отраб. время, ч.	--	1,1820	+1,1820	+2065

Таблица 2.9 -- Баланс рабочего времени одного рабочего за 2009 г

Показатель	2009 год	Отклонение (+; -)
	план	факт	На одного рабочего	На весь коллектив
Календарный фонд времени, дн.	366	366	--	--
В том числе:
Праздничные	9	9	--	--
Выходные	98	97,46	-0,54	-873,72
Номинальный фонд времени, дн.	258	258,54	+0,54	+873,72
Неявки на работу, дн.	33,95	35,09	+1,14	1844,52
В том числе:
Ежегодные и доп. отпуска	24,6	23,6	-1,0	+1618,0
Отпуска по учебе	0,72	1,11	+0,39	+631,02
Отпуск по беременности и родам	0,31	0,27	-0,04	-64,72
Отпуск, разреш. администрацией	0,07	0,07	--	--
Болезни	8,0	8,43	+0,43	+695,74
Уход за больными	0,08	0,04	-0,04	-64,72
Гособязанности	0,13	0,10	-0,03	-48,54
Работа в колхозе	0,04	0,11	-0,07	+113,26
Неявки с разрешения администр.	--	1,06	+1,06	+1715,08
Прогулы	--	0,15	+0,05	+242,7
Нахождение под следствием	--	0,15	+0,15	+242,7
Явочный фонд времени, дн.	224,05	223,45	-0,6	-970,8
Продолжительность раб.смены, ч.	8,0	8,0	--	--
Предпраздн. сокр. дни, ч.	6,0	9,0	-4,8	-7766,4
Бюджет рабочего времени, ч.	1792,4	1787,6	+3,0	+4854
Льготное время подр., ч.	0,72	1,12	+0,4	+647,2
Внутрисменные простои, ч.	--	9,99	+9,99	+16163,82
Полезный фонд раб.времени., ч.	1785,68	1767,49	-18,19	-31033,24
Средняя продолж. раб дня, ч.	7,97	7,91	-0,06	--
Сверхурочно отработ. время, ч.	--	0,259	0,259	420

Примечание - Источник: на материалах предприятия

Для анализа потерь рабочего времени по годам сведем их в таблицу 2.10 в разрезе отдельных их видов.



Таблица 2.10 -- Динамика потерь рабочего времени по РУП «БЗТДиА»

Вид потерь рабочего времени	2007 год	2008 год	2009 год
Целодневные потери, ч.	57804	12670	7737
Внутрисменные потри, ч.	29397	35287	21692
Сверхурочные часы, ч.	2253	2065	420
Общие потери рабочего времени	89454	50022	29849

По данным таблицы 2.10 видно, что несмотря на самые средние общие потери рабочего времени в 2008 году внутрисменные потери составили 35287 ч., что на 5890 ч. (35287-29397) было больше, чем в 2007 г., и на 13595 ч. (35287-21692) больше, чем в 2009 году. Следует отметить, что наибольшей величины целодневные потери достигли в 2007 году и составили 57804 ч. В 2008 году предприятие постаралось сократить данный вид потерь и в результате предпринятых действий потери не только сократились, но также была достигнута экономия рабочего времени в размере 12670 ч. За счет увеличения количества отработанных дней одним рабочим. В 2009 году сверхурочные часы заметно сократились по сравнению с предыдущим годом и составили 420 ч. Их снижение в свою очередь благоприятно сказывается на уменьшение общих потерь рабочего времени. Изменения потерь рабочего времени РУП «БЗТДиА» по годам можно отразить на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 -- Диаграмма, отражающая потери рабочего времени по годам



На представленном рисунке 2.4 видно, что в 2009 году на изучаемом предприятии потери рабочего времени имели наименьшую величину -- 29849 ч, что по отношению к 2007 году составляет 33,36%, а к 2008 году -- 59,67%. Данный показатель в 2009 году был достигнут в основном за счет увеличения числа отработанных дней одним рабочим за год по сравнению с планом, в результате чего получена экономия рабочего времени.

Полезный фонд времени в днях в плановом периоде рассчитывается исходя из календарного и номинального фондов времени.

Календарный фонд -- это число календарных дней планового периода. Номинальный фонд -- это количество дней в плановом периоде, кроме выходных и праздничных. Полезный фонд представляет собой разницу между номинальным фондом и количеством планируемых невыходов. К плановым относятся невыходы в связи с очередными и дополнительными отпусками для учащихся, отпусками по беременности и родам, в связи с болезнью, выполнением государственных и общественных обязанностей.

Обобщив вышеизложенное, можно отметить, что сокращение потерь рабочего времени и непроизводительных затрат труда являются резервами увеличения выпуска продукции, а их полная ликвидация приводит к экономии рабочей силы. Следует иметь в виду, что потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёмов производства продукции, так как они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

Необходимо внимательно изучить показатели производительности труда.



3. Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

На предприятии РУП «БЗТДиА» разработано достаточное количество мероприятий по подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров. Однако данный этап перехода Беларуси от командно-административной системы к рыночной экономике, поставил на повестку дня важный вопрос о выборе пути повышения кадрового потенциала и требует изменения методов переподготовки персонала.

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется более жесткими условиями управления персоналом. Это прежде всего неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления.

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов. Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Рисунок 3.1 -- Структура важнейших участков работы отдела кадров

На рисунке 3.1 представлена картина деятельности отдела кадров в настоящий момент на предприятиях Беларуси. Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в "бюрократической фазе" развития управления персоналом. Это характерно для предприятий Республики Беларусь и в некоторой степени касается предприятия РУП «БЗТДиА».

По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран выглядит следующим образом:

Таблица 3.1 -- Процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации

Страна	Сотрудники кадровых служб организаций, %
Беларусь	0,4 -- 0,6
СССР (80-е гг.)	0,3 -- 0,8
США	1 -- 1,1
Германия	0,65 -- 0,8
Франция	0,75
Япония	2,7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

- развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

 - развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.

Предложения по изменению методов переподготовки персонала.

Изменение методов и технических средств обучения связано с:

- изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.;

- изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда;

- представлениями о цели переподготовки.

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение (теория мало что дает) сформировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения. Из этого следует необходимость изменения методов обучения. Приведем характерные тенденции их совершенствования:

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Наряду с изменением условий переподготовки с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит активизация методов обучения. Они предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные проблемные ситуации, намечают пути их решения.

Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи [12, с. 159].

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

- поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

- в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

- профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

- подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

- повышение квалификации -- это постоянный процесс обновления знаний;

- переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;

- в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики.

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции и др.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.

В японском менеджменте особую роль играет передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.

Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.

К особенностям управления в японских фирмах также относятся:

-- изготовление сложных изделий на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное, легко переналаживаемое оборудование);

-- ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;

-- создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса.

Разработку новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании (это одно из проявлений отождествления себя с фирмой). Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг -- работать, когда компания в этом нуждается, проявляя преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. Каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены. Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не запрещается выражать гордость за свою работу так же, как и выражать преданность фирме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе рассматривается тема эффективного использования кадрового обеспечения предприятия на примере Бобруйского завода тракторных деталей и агрегатов».

В ходе решение поставленной задачи курсовой работы в первой главе раскрывается сущность кадрового потенциала и проблемы эффективного управления трудовыми ресурсами организации. А также был произведен анализ подходов к данной проблеме в научной литературе и изучены современные методы отечественного и зарубежного опыта развития трудовых ресурсов. Исходя из этого можно сделать выводы:

Производительность и повышение эффективности производства является центральной проблемой управления предприятием. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной производственной деятельностью предприятия.

Система управления трудовыми ресурсами предприятия представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе:

1) подсистему подбора и расстановки кадров;

2) подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства;

3) подсистему качества труда и методов его оценки;

4) подсистему мотивации трудовой деятельности.

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется более жесткими условиями управления персоналом. Это прежде всего неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления.

Как правило, стратегия кадровой работы, формирование системы управления персоналом осуществляется высшим руководством организации. Кадровая функция является одной из самых централизованных в американских фирмах, степень ее централизации уступает только финансовой и правовой функциям. То же можно сказать и о белорусских предприятиях.

Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации.

Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. -- М: ИНФРА-М, 2002. -- 432 с.

2 Базаров, Т.Ю., Еремин, Т.Л. Управление персоналом: Учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, М.: ЮНИТИ - 2002. -- 237 с.

3 Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие. -- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. -- 352 с.

4 Бизнес-план РУП «БЗТД и А» 2008 г.

5 Волков, О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. -- М.: ИНФРА-М, 2004.--280 с.

6 Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. -- М.: Юристъ, 2001. -- 496 с.

7 Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. -- 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА - М, 2005. -- 283 с.

8 Генкин, Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. М.: Высшая школа, 2006. - 383 с.;

9 Горелов, А.А. Экономика трудовых ресурсов. М.: Выс. шк., 2003. -- 208

10 Гончаров, В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. -- 624 с.

11 Зайцев, Г.П., Минько Э.В., Артамонов Н.В. и др. Управление трудовым коллективом. Свердл.: Уральский университет, 2002. - 368 с.;

12 Кабушкин, Н И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин -4-е издание. -- Мн.: Новое знание, 2001. -- 336 с.

13 Менеджмент. В 8 кн. Кн. 7. Менеджмент персонала 2000: Учеб. пособие Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. -- Мн.: БГЭУ, 1998. -- 288 с.

14 Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учебное пособие. -- М. Педагогическое общество России, 2001. -- 384 с.

15 Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА - М), 2001. 528 с.

16 Менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 220 с.

17 Мещерякава, Е.В. Психология управления: учеб. Пособие / Е.В. Мещерякова. - Мн.: Выш. Шк., 2005. - 237 с.

18 Оганесян И.А. Управление персоналом организации. Мн.: Амалфея, 2000 - 256 с.

19 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА - М, 2003. - 638 с.

20 Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебник под ред. Г.Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. Изд. МГУ, 2001 -- 384с.

21 Организация труда: Учебник / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова идр.; Под общ. ред. Л.В. Мисниковой. -- Мн.: Выш. шк., 2004. -- 302 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Схема разновидностей компетентности менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок А.1 -- Разновидность компетентности менеджера

Размещено на Allbest.ru