Исследование инновационной позиции ОАО "НПП "Аэросила" на основе SWOT анализа

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. теоретические аспекты Формирования портфеля новшеств и нововведений

1.1 Содержание портфеля новшеств и нововведений

1.2 Формирование конкурентных преимуществ

1.3 Анализ конкурентоспособности организации

Глава 2. оао «нпп «аэросила» - как объект исследования

2.1 Общая характеристика ОАО «НПП «Аэросила»

2.2 Разработка видения, миссии и целей ОАО «НПП «Аэросила»

2.3 Инновационная позиция ОАО «НПП «Аэросила»

Глава 3. экономическая эффективность инвестиций и инновационных проектов

Заключение

Список использованной литературы

инновационный портфель инвестиция

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность формирования портфеля новшеств и нововведений заключается в том, что новшества и нововведения являются основой успешного функционирования организации.

Новшество - это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования.

Инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства труда, обслуживания, управления и т.п. Процесс создания, освоения и распространения инноваций называется инновационной деятельностью или инновационным процессом. Результат инновационной деятельности можно назвать также инновационным продуктом.

Объектом исследования является деятельность ОАО «НПП «Аэросила». Предметом исследования является исследование инновационной позиции ОАО «НПП «Аэросила» на основе SWOT анализа.

Основная цель данной работы заключается в том, чтобы изучить теоретические основы, методологию и организацию инновационного и стратегического управления организацией.

Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд задач:

- изучить теоретические аспекты формирования портфеля новшеств и инноваций;

- овладение методикой анализа внутренней и внешней среды организации;

- анализировать объект исследования;

- приобретение практических навыков в расчете системы показателей эффективности инновационной деятельности на примере конкретных хозяйственных ситуаций.

Библиография проблемы отражена в работах следующих авторов: Фатхутдинова А.Р., Хотяшевой О.М., Ильенковой С.Д. и др.

Глава 1. теоретические аспекты Формирования портфеля новшеств и нововведений

1.1 Содержание портфеля новшеств и нововведений

Нововведение (инновация) - конечный результат инновационной деятельности, получившей реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. Это конечный продукт конечного процесса. Новшество - результат интеллектуальной деятельности, законченных научных исследований и разработок, обладающий новизной и способом для включения в экономический оборот, является первичным кирпичиком, из которого строится инновация - это результат инновационной деятельности. Не все результаты являются новшествами.

Эффективность современного предприятия, темпы развития определяются инновационной активностью производством «товаров рыночной новизны» Рыночная особенность инноваций состоит в том, что они тесно связаны с инвестиционным процессом. Речь идет об инвестициях в бизнес или экономических инвестициях, которые имеют своей целью извлечение прибыли. В свою очередь экономические инвестиции связаны с финансовыми инвестициями в форме ценных бумаг. Новшества, являющиеся «узлами кристаллической решетки» нововведений, можно рассматривать как одну из форм ценных бумаг, обращающихся на первичном рынке. Процесс финансового инвестирования означает передачу прав: инвестор передает свои права на деньги (отдает деньги) и взамен этого приобретает права на будущий доход. Таким образом, рынок новшеств образуется на пересечении рынка материальных товаров и рынка ценных бумаг /1, с.254/.

Экономическая практика протекает как бы в трех измерениях: на рынке товаров, одновременно на рынке новшеств и финансовом рынке, что определяет главные особенности инновационного процесса. Наиболее полно сущность предпринимательства проявляется в нововведениях, где создается новая, ранее не существовавшая комбинация факторов производства (новая производственная функция). Сложность проблемы экономического развития состоит в том, что простое накопление новшеств в любых масштабах автоматически не выливается в самопроизвольный процесс. Передача знаний по цепочке от одной фазы развития к другой требует дополнительной, посреднической системы (рынок новшеств), входящей в товарный рынок.

Рынок новшеств образуется в условиях неопределенности, которая вытекает из характера инновационного процесса, в специфической сфере взаимоотношений участников рынка и его становление следует рассматривать в связи с развитием предпринимательства, в том числе малого бизнеса, в сфере инноваций.

Каждая организация имеет и проводит свою собственную политику, в результате которой происходит стратегическое планирование мер, необходимых для достижения поставленных целей и задач. Основной целью является эффективная деятельность компании (и соответственно получение наибольшей прибыли). Стержнем любой политики является внедрение новых технологий.

Целью инновационной деятельности является получение результата путем введения инновации. В целях определения сферы инновационной деятельности применяют обозначения, характеризующие главные стратегии (цели) инновационной организации.

К - повышение качества выпускаемого товара. При реализации этой стратегии возможен значительный риск, но он вполне оправдан, так как может принести значительную прибыль.

Ц - снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Использование данной стратегии может привести к снижению прибыли, но поможет занять прочные позиции на рынке.

С - снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда.

V - увеличение программы производства товара (объема продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Происходит увеличение прибыли за счет увеличения масштаба производства.

Р - освоение нового рынка сбыта для старого или нового товара.

Для осуществления перечисленных выше стратегий необходимо внедрение инноваций /1, с.265/.

Основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации:

1. Создание совершенно нового товара на основе изобретений.

2. Совершенствование выпускаемого товара на основе ноу-хау.

3. Внедрение новой технологии на основе изобретений.

4. Совершенствование действующей технологии на основе ноу-хау.

5. Совершенствование организации труда.

6. Совершенствование организации производства на основе ноу-хау.

7. Формирование или совершенствование системы менеджмента.

8. Улучшение качества «входа» организации (сырья, материалов, комплектующих и т.д.).

9. Совершенствование взаимодействия с внешней средой организации.

10. Повышение качества сервиса потребителей товара.

11. Расширение существующего рынка товаров организации.

12. Освоение нового рынка.

В зависимости от поставленных целей организации возможны различные их сочетания.

На основе приведенных выше стратегий и их различных сочетаний формируется портфель новшеств и инноваций.

Портфель инноваций - это комплексно обоснованный перечень новшеств, подлежащих внедрению в организации.

Портфель новшеств - это перечень новшеств организации, подлежащих продаже /2, с.154/.

Таким образом, с применением научных подходов и методов стратегического маркетинга, а также принимая во внимание характеристику стратегий, можно сформировать портфели новшеств и инноваций.

1.2 Формирование конкурентных преимуществ

Конкурентоспособность - это свойство товара выдерживать конкуренцию на рынке с другими схожими товарами.

Конкурентное преимущество системы - некая эксклюзивная ценность, присущая данной системе, которая дает преимущества по отношению к конкурентам.

Ценность - это особенности системы, с помощью которой фирма имеет сейчас и сохраняет в будущем конкурентность.

Ценности могут переходить в основные и второстепенные, тактические и стратегические преимущества конкуренции, реализуемые в социальной или производственной системах. Преимущества конкуренции в итоге претворяются в жизнь в изделиях, производимых этой системой и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет достичь нужного эффекта.

Заработанный после реализации товара доход опять пускают в оборот.

Прогнозирование конкурентных преимуществ системы может осуществляться на основе:

- системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;

- оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой;

- системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и производимой ими продукции;

- разработки программы происхождения ценностей до их воплощения, получения конкретного результата или эффекта в пространстве и во времени;

- анализа возможности соблюдения принципов качественного прогнозирования.

На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ предлагают следующие признаки для классификации:

- по отношению к системе;

- по сферам возникновения преимущества;

- по времени реализации;

- по месту реализации;

- по виду получаемого конечного результата.

Классификация преимуществ по приведенным выше признакам и их последующая кодировка необходимы для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов /3, с.235/.

В настоящее время в России применяется Общероссийский классификатор товаров и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый продукт.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется в соответствии с основными функциями управления.

Функция планирования включает в себя разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителя с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга.

Следует отметить, что помимо акцентов на повышении эффективности, качества, развитии инфраструктуры, капитализации экономики, освоения рынков сбыта (и прочих, связанных с экономическими показателями характеристик), все большее количество современных специалистов связывают понятия «конкурентоспособность» и «конкурентное преимущество» с такими понятиями как «отличие», «уникальность», «своеобразность» и «индивидуальность», описывающими целый комплекс отличительных особенностей, за счет чего достигается как известность того или иного бренда, так и достижение конкурентных преимуществ по способам достижения целей. Это обусловлено тем, что способность субъекта конкурировать и побеждать в конкурентной борьбе, которая проявляется в его конкурентных отличиях, дает данному субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта.

Из ряда закономерностей, присущих процессу формирования конкурентоспособности, можно выделить следующие:

1. Достижение наивысшей конкурентоспособности экономического субъекта по производству и реализации конкурентоспособного объекта (товара или услуги) возможно только при оптимальном уровне реализации потенциальной конкурентоспособности, обусловленном той или иной степенью воздействия внешних факторов.

2. Процесс формирования потенциальной конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей и ее реализации подвержен влиянию со стороны не только тенденций общего характера, адекватных многим странам мира, но прежде всего, находится в прямой зависимости от комплекса политических, экономических, социальных и других факторов, господствующих в России в настоящий исторический период времени.

3. Конкурентоспособность предприятия с позиций современной теории рассматривается как категория, формирующаяся из двух групп факторов:

- из способности фирмы к быстрому повышению операционной эффективности (росту эффективности использования труда персонала фирмы, особенно ее научных кадров, имеющегося в ее распоряжении оборудования, денежных средств и других ресурсов);

- из способности выработки и реализации уникальной стратегической концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т.е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности. Причем данная группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом.

На основе понимания этих ключевых особенностей можно сформулировать следующие требования к разработке механизмов повышения конкурентоспособности:

1. Конкурентоспособная стратегия должна формироваться на основе анализа текущей конкурентной ситуации, прогнозирования ее последствий и, самое главное - определения конкурентоспособных ниш по тем направлениям, где конкуренция отсутствует, либо проявлена наиболее слабо.

2. Технология достижения состояния конкурентоспособности должна базироваться на стратегию с четко определенными целями и включать комплекс взаимосвязанных мер и распределенных во времени действий.

3. При формировании рекомендаций по совершенствованию существующего механизма стимулирования конкурентоспособности особое внимание необходимо уделить экономическим тенденциям, присущим развитию мировой системы хозяйствования /4, с.55/.

1.3 Анализ конкурентоспособности организации

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. Цель анализа конкурентоспособности фирмы - установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним /5, с.125/.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

- конкуренция в отрасли;

- угроза прихода новых конкурентов;

- угроза замены товара или услуги;

- зависимость от потребителей;

- зависимость от поставщиков.

Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей /5, с.128/.

Угроза прихода новых конкурентов зависит от высоты барьеров защиты от них и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент.

Возможными барьерами защиты от прихода новых конкурентов могут быть:

- экономия, обусловленная снижением издержек за счет эффекта масштаба, если фирма занимает большую долю рынка;

- начальные расходы при выходе на рынок - патент, ноу-хау, допуск к сырью и т.д.;

- политика правительства - лицензирование, требования по качеству, безопасности и т.д.;

- дифференциация товара или услуги, создающая приверженность потребителя к определенному товару или услуге;

- издержки потребителя в случае смены поставщика - переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т.д.;

- трудность доступа к каналам распределения.

Существование барьеров входа и способность фирмы к отпору удерживают потенциальных конкурентов от прихода на рынок.

Фактически цены на товары-заменители (угроза замены товара или услуги) определяют потолок цен, которые могут назначить фирмы, действующие на рынке товара. Чем привлекательней для пользователей товар-заменитель, тем более ограничены возможности повышения цен на сам товар. Например, повышение цен на нефть способствовало развитию атомной и солнечной энергетики. Понятно, что товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения соотношения «качество-цена», должны быть объектом постоянного наблюдения. Особое внимание нужно уделить издержкам производства существующего товара (их желательно снизить), а также издержкам перехода покупателя на товар-заменитель, которые желательно повысить /6, с.185/.

Покупатели, играя на существующей конкуренции, (зависимость от потребителей) могут оказывать на фирму определенное давление, т.е. они могут заставить фирму снизить цену, предоставить больший объем услуг за ту же цену или более благоприятные условия платежа и т.д. Клиенты способны добиваться более выгодных для себя условий, если:

- объем закупок группы клиентов составляет значительную долю продаж фирмы;

- товары фирмы слабо дифференцированы, т.е. мало отличаются от товаров конкурентов, и клиенты уверены, что могут легко поменять поставщика;

- издержки перехода, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

- покупаемые товары составляют важную часть издержек клиента, что побуждает его торговаться особенно упорно;

- клиент обладает исчерпывающей информацией о спросе на рынке и об издержках поставщика.

Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, (зависимость от поставщиков) аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:

- группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;

- поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

- фирма не является для поставщика важным клиентом;

- товар является для клиента важным средством производства;

- поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.

Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями:

1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:

- вход на рынок свободный;

- фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;

- конкуренция на рынке велика;

- товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.

2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:

- существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;

- конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;

- покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;

- покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;

- поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.

Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.

Глава 2. оао «нпп «аэросила» - как объект исследования

2.1 Общая характеристика ОАО «НПП «Аэросила»

ОАО «НПП «Аэросила» образовано в марте 1939 года как ОКБ по созданию автоматических воздушных винтов и их гидромеханических систем регулирования и является единственным в стране разработчиком таких изделий /7/.

Все винтомоторные самолеты бывшего СССР и России (кроме спортивных самолетов) оснащены воздушными винтами и системами регулирования Научно-производственного предприятия «Аэросила». При этом, сверхмощные соосные воздушные винты встречного вращения для самолетов ТУ-114. ТУ-95 и Ан-22 («Антей»), созданные в середине 60-х годов, по своим техническим характеристикам до сих пор не имеют аналогов в мировом винтостроении. Кроме того все корабли на воздушной подушке ВМФ России («Джейран», «Кальмар», «Зубр», «Мурена» и др.) оснащены подъемно - движительными комплексами, созданными на ОАО «НПП «Аэросила».

Более 50 лет Научно-производственное предприятие «Аэросила» ведет разработку вспомогательных двигателей, предназначенных для запуска маршевых двигателей самолетов и вертолетов, для систем кондиционирования, питания электроэнергией бортовых систем, а также для использования в качестве наземных установок авиационного назначения. Все самолеты страны (кроме Ил-86 и Ил-96) оснащены вспомогательными двигателями ОАО «НПП «Аэросила».

Предприятие имеет более чем 30-летний опыт создания винтовых преобразователей - силовых шариковинтовых механизмов со встроенными редукторами для изменения стреловидности крыла боевых самолетов, таких как МИГ-23, Су-24, Ту-160 и др.

Последние наиболее яркие достижения предприятия связаны с решением крупномасштабной задачи создания высокоэкономичных движителей нового поколения - воздушных винтов и соосных винтовентиляторов с легкими лопастями из полимерных композиционных материалов. Практическим итогом этой работы явилось создание воздушных винтов для самолетов Ан-140, Ил-114, Ан-38-200 и соосных вентиляторов СВ-27 для самолета Ан-70 и CВ-92 для двигателя НК-93. Винтовентилятор СВ-27 не имеет мировых аналогов. При скоростях крейсерского полета близких к скоростям самолета с ТРДД он обеспечивает высокий КПД, высокие взлетные и реверсные характеристики. ОАО «НПП «Аэросила» является мировым лидером в области создания соосных винтовентиляторов.

ОАО «Научно-производственное предприятием «Аэросила» разработан и в 2001 году сертифицирован вспомогательный двигатель ТА-14 для самолетов Ил-114, Як-130, Ту-324 и вертолетов Ка-31, Ка-52, Ка-62, Ми-8АМТ и Ми-17, в 2002 году - вспомогательный двигатель ТА18-100 для самолетов Ту-334 и Бе-200, в 2003 году осуществлен переход на эксплуатацию двигателя ТА12-60 по техническому состоянию. В 2010 году получен сертификат на двигатель ТА18-200 для самолетов Ту-204, Ту-214, Ту-330. Внедрение этих новых вспомогательных газотурбинных двигателей позволит полностью удовлетворить потребности современной отечественной авиации.

Организационно-правовая форма ОАО «НПП «Аэросила» - акционерное общество, деятельности которого регулируется статьей 97 части первой Гражданского кодекса РФ/8, с.175/, Федеральным законом «Об акционерных обществах» N 208-ФЗ /9/.

Организационная структура ОАО «НПП «Аэросила», которая представлена на рис. 2.1., линейно-функциональная, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

Высшим управляющим органом предприятия является Совет директоров, а все полномочия предаются Генеральному директору, а затем первому заместителю генерального директора, у которого в подчинении находятся все службы предприятия, их руководители и заместители генерального директора по различным направлениям.

2.2 Разработка видения, миссии и целей ОАО «НПП «Аэросила»

Видение, как правило, представляет собой мысленное путешествие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей. Видение - это взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Видение - это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании.

При разработке видения менеджеры компании должны определить:

- как они видят будущее своей компании;

- в каком направлении она должна развиваться;

- какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты;

- какое положение в отрасли компания должна занять в долгосрочной перспективе.

Сформулированное видение значительно снижает риск случайных решений и обеспечивает согласованность политики подразделений с общей политикой компании.

Миссия организации - это экономическое предназначение, призвание, цель существования организации. Она представляет собой качественно выраженную совокупность стратегических целей и предпринимательских способностей. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается компания, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Определение миссии - важная маркетинговая задача - предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?» Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия. Часто она выражается в виде лозунга.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных. Для этого в сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

- целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

- сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

- философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

- возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются технологии, ноу-хау, передовая техника.

Главная цель любой организации направлена на получение прибили и повышение благосостояния как работников предприятия, так и всего общества.



Рис. 2.2. «Дерево целей» ОАО «НПП «Аэросила»

Цели организации - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на это направлена ее деятельность.

Для наиболее успешного функционирования организации необходимо, чтобы видение организации акцентировало внимание на принципах деятельности, которые позволят реализовать ту проблему, на которую ориентируется миссия организации.

Иерархия целей организации обычно изображается в виде «дерева целей». «Дерево целей» - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»), подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

2.3 Инновационная позиция ОАО «НПП «Аэросила»

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура SWOT означает: strengths - сильные стороны, weakness - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - угрозы), является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Выявим возможные факторы, оказывающие положительное влияние на организацию, т.е. возможности ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Расширение диапазона возможных товаров.

2. Благодушие конкурентов.

3. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

4. Благоприятный сдвиг в курсах валют.

5. Ослабление ограничивающего законодательства.

6. Возрастание уровня государственной поддержки развития науки.

7. Увеличение спроса на продукцию.

Представим возможности ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Матрица «вероятность / воздействие возможностей организации»

Представим возможные факторы, оказывающие негативное воздействие на организацию, т.е. вероятные угрозы функционированию и развитию ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей.

2. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

3. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.

4. Сбой поставок материалов и комплектующих.

5. Законодательное регулирование цены.

6. Снижение научно-технического потенциала отрасли.

7. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим.

Представим угрозы для ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.4.



Рис. 2.4. Матрица «вероятность / воздействие угроз организации»

Такие матрицы позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Для получения более дифференцированной опенки значимости факторов применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представляются в виде табл. 1.

Таблица 1

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организцию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Возможности
1. Расширение диапазона возможных товаров. 2. Благодушие конкурентов. 3. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. 4. Благоприятный сдвиг в курсах валют. 5. Ослабление ограничивающего законодательства. 6. Возрастание уровня государственной поддержки развития науки. 7. Увеличение спроса на продукцию.	0,18 0,14 0,16 0,10 0,10 0,15 0,17	+7 +4 +7 +8 +5 +5 +6	1,26 0,56 1,12 0,8 0,5 0,75 1,02
Итого:	1	+42	6,01
Угрозы
1. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей. 2. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса. 3. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости. 4. Сбой поставок материалов и комплектующих. 5. Законодательное регулирование цены. 6. Снижение научно-технического потенциала отрасли. 7. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим.	0,13 0,17 0,17 0,10 0,08 0,18 0,17	-6 -7 -7 -4 -3 -7 -8	-0,78 -1,19 -1,19 -0,40 -0,24 -1,26 -1,36
Итого:	1	-42	-6,42
Итого:	2	0	-0,41

По результатам анализа внешней среды составим список внешних возможностей и угроз, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 2).

Таблица 2

Внешние возможности и угрозы

№ п/п	Возможности	Угрозы
1.	Расширение диапазона возможных товаров.	Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим.
2.	Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.	Снижение научно-технического потенциала отрасли.
3.	Увеличение спроса на продукцию.	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
4.	Благоприятный сдвиг в курсах валют.	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости.
5.	Возрастание уровня государственной поддержки развития науки.	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей.
6.	Благодушие конкурентов.	Сбой поставок материалов и комплектующих.
7.	Ослабление ограничивающего законодательства.	Законодательное регулирование цены.

Анализ внутренней среды ОАО «НПП «Аэросила» заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развитая, оценку направления и степени влияния факторов на организацию.

Выявим сильные стороны ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Четко проявляемая компетентность.

2. Высокое искусство конкурентной борьбы.

3. Хорошее понимание потребителей.

4. Четко сформулированная стратегия.

5. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности.

6. Проверенное надежное управление.

7. Высокое искусство НИОКР.

Представим сильные стороны ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Матрица «вероятность / воздействие сильных сторон ОАО «НПП «Аэросила»

Представим слабые стороны ОАО «НПП «Аэросила»:

1. Недоступность финансовых средств.

2. Устарелое оборудование.

3. Слабая политика продвижения.

4. Низкая заинтересованность персонала предприятия.

5. Высокие издержки производства.

6. Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих.

7. Невысокая скорость оборота капитала.

Представим слабые стороны ОАО «НПП «Аэросила» в матрице «вероятность / воздействие» на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Матрица «вероятность / воздействие слабых сторон ОАО «НПП «Аэросила»»

Определим взвешенную оценку степени влияния сильных и слабых сторон организации, полученные результаты представим в виде табл. 3.

Таблица 3

Определение взвешенной оценки степени влияния факторов среды на организцию

Факторы среды	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
	А	Б	В = А х Б
Сильные стороны
1. Четко проявляемая компетентность. 2. Высокое искусство конкурентной борьбы. 3. Хорошее понимание потребителей. 4. Четко сформулированная стратегия. 5. Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности. 6. Проверенное надежное управление. 7. Высокое искусство НИОКР.	0,15 0,14 0,11 0,15 0,16 0,13 0,16	+7 +7 +4 +5 +4 +5 +7	1,05 0,98 0,44 0,75 0,64 0,65 1,12
Итого:	1	+39	5,63
Слабые стороны
1. Недоступность финансовых средств. 2. Устарелое оборудование. 3. Слабая политика продвижения. 4. Низкая заинтересованность персонала предприятия. 5. Высокие издержки производства. 6. Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих. 7. Невысокая скорость оборота капитала.	0,11 0,16 0,13 0,12 0,16 0,18 0,14	-4 -6 -3 -4 -6 -7 -5	-0,44 -0,96 -0,39 -0,48 -0,96 -1,26 -0,70
Итого:	1	-35	-5,19
Итого:	2	4	0,44

По результатам анализа внутренней среды организации составим список сильных и слабых сторон, ранжированных по убыванию степени их воздействия на организацию (табл. 4).

Таблица 4

Сильные и слабые стороны организации

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1.	Высокое искусство НИОКР.	Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих.
2.	Четко проявляемая компетентность.	Устарелое оборудование.
3.	Высокое искусство конкурентной борьбы.	Высокие издержки производства.
4.	Четко сформулированная стратегия.	Невысокая скорость оборота капитала.
5.	Проверенное надежное управление.	Низкая заинтересованность персонала предприятия.
6.	Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности.	Недоступность финансовых средств.
7.	Хорошее понимание потребителей.	Слабая политика продвижения.

Сформулированные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ОАО «НПП «Аэросила» сведем в общую матрицу SWOT.

Матрица SWОT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными и слабыми сторонами организации которые записываются с левой стороны матрицы. В результате, образуются 4 поля (см. рис. 2.7.).

	Возможности: 1. Расширение диапазона возможных товаров. 2. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки. 3. Увеличение спроса на продукцию.	Угрозы: 1. Дополнительные требования к качественным характеристикам продукции, в том числе экологическим. 2. Снижение научно-технического потенциала отрасли. 3. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.
Сильные стороны: 1. Высокое искусство НИОКР. 2. Четко проявляемая компетентность. 3. Высокое искусство конкурентной борьбы.	I «Сила и возможности» 0 + 0 + + + + + 0	II «Сила и угрозы» 0 + 0 0 0 0 0 0 0
Слабые стороны: 1. Снижение доли высококвалифицированных производственных рабочих. 2. Устарелое оборудование. 3. Высокие издержки производства.	III «Слабость и возможности» 0 0 - + 0 0 + 0 0	IV «Слабость и угрозы» 0 + 0 0 - 0 0 0 0

Рис. 2.7. Матрица SWOT анализа по ОАО «НПП «Аэросила»

На основании проведенного SWOT анализа необходимо сделать следующие выводы:

Во-первых, ОАО «НПП «Аэросила» имеет высокий научно-технический уровень.

Во-вторых, ОАО «НПП «Аэросила» имеет высокое конкурентное преимущество.

В-третьих, действия ОАО «НПП «Аэросила» четко сформулированы и предприятие идет строго по намеченным планам, и удачно решает тактические и стратегические цели.

И тем не менее, необходимо решить и поправить ряд задач, таких как:

1. Увеличить скорость оборота капитала.

2. Уменьшить издержки производства, за счет установки более нового и современного оборудования.

3. Привлечь и обучить необходимый персонал, (необходима новая программа мотивации работников).

Таким образом, на основании проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для ОАО «НПП «Аэросила» подходит стратегия концентрированного роста, которая включает в себя следующие подстратегии:

- стратегия усиления позиций на рынке;

- стратегия развития рынка;

- стратегия развития продукта или услуг.

ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИНВЕСТИЦИЙ И ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ

Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для возможных участников и поисков источников финансирования.

В табл. 5 представлены данные о денежных потоках по операционной и инвестиционной деятельности.

Таблица 5

Сальдо денежных потоков по операционной и инвестиционной деятельности, тыс. руб.

Шаг расчета (год)	Денежный поток по опе- рационной деятельности	Денежный поток по инвестиционной деятельности
2002 2003 2004 2005	2500 24500 64900 85200	50000 18200 58400 -
Итого за 2002-2005
Ликвидационная стоимость на 01.01.2006г. ОПФ на 01.01.2006г		30600

Действующие ОПФ (здания и сооружения, машины и оборудование) - 80 млн. руб.

ОПФ, созданные за счет капиталовложений - 140,6 млн. руб.

Использование заемного капитала:

- капитальные вложения в основные фонды - 120,6 млн. руб.;

- пополнение оборотных средств - 20,0 млн. руб.

Банковский процент по депозитным вкладам - 10%.

Банковский процент по долгосрочным кредитам - 25%.

Сравнение различных инвестиционных проектов (вариантов проекта) и выбор лучшего из них производится с использованием следующих показателей:

- чистый дисконтированный доход (ЧДД);

- индекс доходности (ИД);

- внутренняя норма доходности (ВНД);

- срок окупаемости капитальных вложений ().

- Внутренняя норма доходности (ВНД или ) - соответствует такой норме дисконта, при которой ЧДД при реализации ИП равен нулю.

,

где - результаты, достигаемые на t-м шаге расчета (реализации проекта);

- затраты, осуществляемые на t-м шаге расчета;

- капитальные вложения на t-м шаге расчета;

- норма дисконта (норма дохода на капитал), доли единицы;

- номер шага расчета (= 0, 1, 2, 3, … Т);

- горизонт расчета, равный номеру шага расчета (месяц, квартал, год), на котором производится ликвидация объекта (проекта).

.

Произведя несложные преобразования, получаем уравнение следующего вида:



Решаем полученное уравнение методом подстановки (табл. 6), учитывая, что не может быть ниже банковского процента по долгосрочным кредитам.

Таблица 6

Решение уравнения для нахождения внутренней нормы доходности

или .

Для выбора уровня нормы дисконта оптимальным вариантом является среднее значение, рассчитанное по формуле:

, где ,

при этом - нижний уровень нормы дисконта, доли единицы;

- банковский процент по депозитным вкладам, доли единицы;

- кредитный процент по заемным средствам, доли единицы;

- сумма собственного капитала, руб.;

- сумма заемного капитала, руб.

.

.

Таким образом, получаем, что .

Зная , определяем чистый дисконтированный доход (ЧДД).

.

тыс. руб.

Дисконтированный альтернативный доход ДДа ориентирован на величину банковского процента по депозитам в Сбербанке, так как именно размещение капитала в наиболее надежном банке России служит базовой альтернативой других вариантов использования капитала.

ДДа,

где - реальные капитальные вложения на первом, втором, t-м шагах расчета;

- ставка налога на прибыль, проценты (20%).

ДДа тыс. руб.

Основной показатель целесообразности реализации инвестиционного проекта - дисконтированный экономический эффект (Э). Он может быть рассчитан по формуле:

.

тыс. руб.

Э>0, а это значит, что инвестиционный проект выгоден.

Индекс доходности (ИД) - характеризуется отношением суммы приведенных эффектов к величине дисконтированных капитальных вложений.

.

Срок окупаемости капиталообразующих инвестиций - определяется временным интервалом (от начала осуществления проекта) за пределами которого интегральный эффект становится положительным, то есть это период (месяцы, годы), за который первоначальные капиталовложения по инвестиционному проекту покрываются суммарным эффектом от его осуществления. Срок окупаемости рассчитывается по формуле:

,

где - срок окупаемости капитальных вложений, то есть номер шага расчета (месяц, квартал, год), за пределами которого интегральный эффект становится положительным.

С 2002 г. по 2005 г.:

тыс.руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

2005 г.: прибыль в 4-ом году тыс. руб.

Исходя из результатов произведенных расчетов, можно сделать вывод, что срок окупаемости составит три полных года и какую-то часть четвертого.

/Прибыль в 4-ом году.

Тогда года.

На основании всех произведенных расчетов можно сделать следующий вывод, что проект рентабелен, эффективен и в целом целесообразен.

Заключение

В результате проведенного исследования были рассмотрены теоретические аспекты формирования портфеля новшеств и нововведений. Изучено содержание портфеля новшеств и нововведений.

Новшество может представлять собой новый материал, новое изделие, новый метод, новую технологию, новую программу, новую организационную форму, новую услугу. Новшество прежде всего характеризуется заложенными в ней новыми знаниями и признаком новизны. Поэтому к новшествам можно относить то, что является результатом творческой или интеллектуальной деятельности (продукт труда, содержащий новое решение), и то, что является новым для потребителя (новое для него оборудование, новая для него технология и т.п.).

Нововведение - это уже законченный новый продукт или услуга введенный в пользование им.

Конкурентоспособность - это свойство товара или услуги выдерживать давление сходных товаров или услуг производителей на рынке, и необходимость превосходить их по определенным характеристикам, интересующим покупателя.

Конкурентоспособная стратегия организации должна формироваться на основе анализа текущей конкурентной ситуации. Технология достижения состояния конкурентоспособности должна опираться на стратегию с четко определенными целями, и четко сформулированными мерами по их достижению. При формировании конкурентных преимуществ организации необходимо уделить особое внимание экономическим тенденциям, присущим развитию мировой системы хозяйствования.

Объектом исследования явилась деятельность Открытого акционерного общества «Научно-производственного предприятия «Аэросила». Для организации были разработаны, видение, миссия и главная цель. Видение - это идеальная картина будущего предприятия. Миссия - понятие, раскрывающее смысл существования организации. Главная цель организации, то к чему она стремится, и то, для чего она успешно функционирует - получение прибыли. Также для ОАО «НПП «Аэросила» был проведен SWOT анализ - метод изучения внешней и внутренней среды организации, в результате которого было выявлено, что для предприятия характерна стратегия концентрированного роста, при которой используются сильные стороны для реализации возможностей.

В результате расчета экономической эффективности инновационного проекта было выявлено, что ЧДД оцениваемого проекта равен 13900,54 тыс. руб., ВНД составляет или 42,7%, а дисконтированный экономический эффект равен 2991,45 тыс. руб. Срок окупаемости оцениваемого инвестиционного проекта составил 3,64 года.

Таким образом, в результате проведенного исследования было выявлено, что проект является экономически выгодным, рентабельным и эффективным.

Список использованной литературы

1. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е издание. СПб.: Питер, 2009.-400с.

2. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. 2-е издание. СПб.: Питер, 2008.-384с.

3. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник для ВУЗов.3-е издание. М.: Юнити-Дана, 2008.-336с.

4. Коноплев С. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Проспект, 2008.-128с.

5. Балабанов В.С., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Наука и образование, 2008.-256с.

6. Кузнецов Б.Т., Кузнецов А.Б. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Юнити-Дана, 2009.-368с.

7. Официальный сайт ОАО «НПП «Аэросила» [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.aerosila.ru (дата обращения: 15.05.2011 г.).

8. Гражданский Кодекс РФ по состоянию на 25.11.2010г. Части 1-4. Кнорус, 2010.-544с.

9. Федеральный закон «Об акционерных обществах» (Об АО) от 26.12.1995г. N 208-ФЗ (редакция 03.11.2010г.).

10. Устав ОАО НПП «Аэросила»

Размещено на Allbest.ru