Организация труда персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Можно обратиться в консультационные фирмы, но и здесь добиться хороших результатов можно только при одном условии, когда руководитель точно знает, чего он хочет получить на выходе. Часто же неопределенный запрос «сделайте нам хорошо» приводит к такому же неопределенному результату: кипучей работе целой команды консультантов, оставляющей после себя отчет на восемьсот страниц с диаграммами, таблицами, схемами, научными рекомендациями. Но консультанты ушли, а что делать дальше? Отчет не волшебная палочка, чтобы им махнул и персонал заработал с желанием, с огоньком. Вся трудность заключается в том, что настоящая работа начинается после того, как консультанты уходят.

Для подавляющего большинства российских организаций привлечение консультантов является не позволительной роскошью. Поэтому приходиться руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в поисках двери - «светлого будущего». Руководство что-то делает, куда-то пытается идти, а кругом одни стены - глухое непонимание, безразличие, пассивность персонала и нежелание брать на себя ответственность. Целый клубок проблем, и непонятно, с чего начать и за какую ниточку потянуть, чтобы начать распутывать этот клубок.

Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы- с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации,- а в том, что они не знают с какой стороны начать и что должно получиться в результате. Трудно строить дом, если строитель не только не знает, с чего следует начать, но и не имеет плана будущего строения. Получается стройка по типу «лепи как попало, авось что-нибудь выйдет». Но ничего толкового не выходит, и выйти не может.

Руководство людьми (или как сейчас принято говорить, управление персоналом) - дело не менее тонкое чем строительство дома, и здесь не следует полагаться на то, что «авось получиться». И старые проблемы не исчезают, и возникают новые, да еще похуже прежних. Хотели как лучше, а запутали клубок еще больше.

Курсовая работа и посвящена тому, чтобы показать, что клубок этот можно распутать. Можно начинать с разных «ниточек», но важно двигаться систематически и не бросать начатую работу на полпути.

В современных условиях уже накоплен значительный багаж знаний, вобравший в себя опыт лучших организаций, добившихся значительных успехов в деле мобилизации персонала, - набор правил, принципов и технологий, которые могут быть использованы руководителями, поставившими перед собой цель получить максимальную отдачу от всех ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Поэтому правила, принципы и технологии являются теми путеводными нитями, которые позволяют обозначить дорогу в густом лесу проблем , стоящих перед руководством любой организации.

Накануне 21 столетия любой деловой организации в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого в области науки и образования служит бурное развитие и широкое распространение знаний в области управления персоналом.

Актуальность темы курсовой работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. На изменение содержания труда существенно повлиял начавшийся в середине 20 века процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета труда, поставив между ними сложную систему машин и оборудования. Это освободило человека от большинства механических функций, резко увеличило удельный вес задач по осмыслению от машин сигналов и другой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом в тейлоровской модели функцию «максимального выжимания пота». На первый план выдвинулись функции обеспечения непрерывности работы системы агрегатов, обслуживания и налаживание оборудования. Автоматизация и компьютеризация производства позволяет передавать технике не только физические, но и сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности, связанные с уникальными свойствами мозга и социализацией индивида.

Внедрение компьютерных систем и сетей нередко ведет к росту надомного труда и индивидуализации труда в целом, в значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением посредствам электронной связи. Это в свою очередь, ослабляет чувство организационной принадлежности и интерес к делам всего предприятия, подрывают мотивационную значимость корпоративной культуры. Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации - одна из новых задач управления персоналом и требуют применение новых технологий управления.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Четвертым, повышение роли в современном производстве, а также управления им является изменение технологий организации труда на предприятии. К числу таких изменений относится прежде всего более широкое использование коллективных форм организации труда как в масштабах всей организации - на макроуровне, так и во всех отдельных подразделениях - на микроуровне. Очевидно, что управление высококвалифицированными, автономными работниками самостоятельно обеспечивающими контроль за «тотальным» качеством продукции,- это нечто принципиальное иное, нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на традиционной фабрике или конвейерной системе.

В-пятых, актуальность темы курсовой работы с повышением образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности. В 90-х годах шло формирование нового, более зрелого типа работника, который не довольствуется послушанием и обезличенным, механическим трудовым усердием, а стремиться найти в трудовой деятельности смысл жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Экспектациям (ожиданиям) работника нового типа, особенно молодежи, уже не соответствуют простые, часто примитивные операции частичных рабочих в условиях преимущественного авторитарного стиля руководства.

В-шестых, значимость применения современных технологий в управлении персоналом развитием демократии на производстве и в обществе

Влияние демократии на макроуровне, т.е. в масштабах государства, на персонал и управление им идет, прежде всего, по следующим двум направлениям:

1) Через формирующеюся под ее воздействием культуру, элементами которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав личности, в том числе ее трудовых и социальных прав, ожидание демократического стиля руководства и готовность к партиципации, т.е. участию в делах организации и т.п.

2)Через применение законов, защищающие права работника и регулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на современные технологии в управление персоналом оказывает производственная демократия. Сегодня в большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные организации, тарифные соглашения и т.п. Налаживание взаимоотношений с профсоюзами и другими органами производственной демократии - важное направление деятельности современного управления персоналом.

Развитие демократии в области и на производстве прямо связано с седьмым фактором - ростом цены рабочей силы.

Если сотрудник стоит очень дорого, если его трудно уволить, да и еще дорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности работника и внешний контроль за ним затруднен, то все это повышает значимость персонала в современной организации и одновременно современных технологий управления им.

управление персонал труд руководитель



1. Общая характеристика организации как объекта управления

Общество с ограниченной ответственностью «Ареал» (далее по тексту ООО) - это коммерческая организация, уставной капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров, основано в 1996 году на основе частных вкладов.

Юридический адрес: г. Екатеринбург ул. Машинная, 29. Фактический автомагистральная 39.

Основными видами деятельности являются: торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля строительными материалами, посредническая деятельность.

Целью создания было и остается обеспечение Уральского региона стройматериалами импортного и отечественного производства. Кроме продукции отечественных производителей, таких как «Реал», компания имеет дистрибьюцию от ЗАО «Хенкель» имеет дилерские соглашения с зарубежными поставщиками, также осуществляет консультативную помощь в устройстве дилерской сети на территории Уральского региона.

Рыночную стратегию отличают следующие качества:

1. Рыночная ориентация как результат реализации последовательной реструктуризации, максимального использования экономических методов управления, активного развития маркетинговой службы, тотального и целенаправленного обучения персонала.

2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры, менеджмента, мотивации труду, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности.

Рассмотрим принципиальную схему управления компании ООО «Ареал»

Руководитель ООО - генеральный директор, руководствуясь Уставом, координирует, регулирует и контролирует деятельность всех подразделений аппарата управления предприятия.

Линейно - функциональная структура управления объединением ООО предполагает:

- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому виду продукции со стороны президента ООО;

- усиление внутрифирменной системы управления в подразделениях ООО;

- укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений, таких как закупочная и сбытовая службы, маркетинговая служба, финансовая служба.

Принципы организации: быстро, качественно с максимальной прибылью обслуженные клиенты.

В соответствии с принципами работы организации строится и работа всех членов организации:

- весь административный персонал самостоятельно решает вопросы управления своими подчиненными в рамках существующей политики.

- каждый сотрудник организации самостоятельно оформляет все документы, находящиеся в его ведении.

- максимальная осведомленность всего персонала о планируемых и проводимых мероприятиях по продвижению товаров на рынок.

- оперативное и скоординированное взаимодействие всех структурных подразделений компании по достижению поставленных целей.

Линейный руководитель ООО - управляющий директор, руководствуясь Уставом, координирует, регулирует и контролирует деятельность всех подразделений аппарата управления предприятия.

Общие принципы взаимоотношения между продавцами и покупателями на оптовом предприятии ООО «Ареал» регулируются гражданским законодательством, основывающимся на принципах признания равенства участников хозяйственных отношений, неприкосновенности их собственности (ст.18, 209 ГК РФ), свободы договора (ст. 420-422 ГК РФ), недопустимости вмешательства администрации в их коммерческую деятельность.

Матрица SWOT - анализа ООО «Ареал»

	Сильные стороны-S	Слабые стороны-W
	1.Высокая квалификация сотрудников.2.Известный лидер рынка. 3.Хорошая репутация организации у клиентов. 4. Лояльность к клиенту. 5.Наличие складских площадей. 6. Наличие собственного автопарка. 7.Выгодные контракты с поставщиками	1.Сильвозрастающая конкуренция на местном, региональном и межрегиональном рынке. 2.Недостаток глубины владения проблемами. 3. Нет ясных стратегических направлений. 4. Отсутствие в организации отдела маркетинга. 5.Неплатёжеспособность клиента и потребителя. 6.Источники финансирования новых закупок и поставок, вследствии чего повышенный риск срыва поставок. 7.Низкое качество некоторых ассортиментных товаров отечественного производства. 8.Очень маленький товарный портфель.
Возможности-О	Стратегические действия-SO	Стратегические действия-WO
1.Появление новых технологий. 2.Расширение товарного портфеля. 3.Спрос на сопутствующие продукты. 4.Возможность выхода на новые рынки. 5.Привлечение инвестиций. 6.Привлечение новых поставщиков. 7.Расширение рынка за счёт устранения мелких конкурентов.	1.Развитие системы продвижения. 2.Увеличение доли рынка. 3.Получение кредита под новые товары. 4.Завоевание прочной позиции на существующем рынке. 5. Создание совместного предприятия (производство+торговля). 6.Организация оптовой торговли с новыми клиентами. 7.Мотивация сотрудников.	1.Развитие отдела маркетинга. 2. Повышение квалификации маркетологов.3.Исследование рынка на перспективных сегментах. 4.Снижение затрат за счёт увеличения объёма продаж с сохранением рентабельности. 5.Сокращение времени доставки. 6.Разработка логистической программы. 7.Разработка программ финансирования бизнеса.
Угрозы-Т	Стратегические действия-ST	Стратегические действия-WT
1.Возрастающее конкурентное давление. 2.Рост новых конкурентов. 3.Демпинг. 4.Уход к другому поставщику (проблемы сбыта). 5.Уход квалифицированных сотрудников к конкурентам. 5.Экономическая нестабильность в Стране. 6.Снижение покупательской способности.	1.Расширение товарного портфеля. 2.Исследование конкурентов и оценка вероятности их выхода на новые рынки как с новыми продуктами так и со старыми. 3.Разработка программ развития внеоборотных активов.	1.Поиск надёжных поставщиков и организация поставок необходимых оборотных активов.. 2.Распродажа убыточного товара.

2. Характеристика персонала организации

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продаж и повышения эффективности производства.

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества с плановой потребностью.

105/103 *100 = 2 %

Это показывает, что предприятие выполнило план по численности торговых работников.

Компания ООО «Ареал» работает 5 дней в неделю с 9 часов утра до 18 часов без перерыва. Суббота и воскресенье выходные дни .

Руководство компании заинтересовано в своих кадрах. На ООО имеется отдельная обустроенная комната отдыха, где любой член коллектива может отдохнуть, выпить чай.

Коллектив ООО «Ареал» сплоченный. В коллективе редко происходят конфликты, все вопросы, возникающие в процессе работы, решаются в рабочем порядке.

В ООО работают высококвалифицированные специалисты. Профессии: экономисты, менеджеры, юристы, главный бухгалтер.

Таблица № 1 Структура кадров

Профессия	Кол-во человек	Пол	Возраст, лет	Стаж работы	Образование
		мужской	женский
директор	2	1	1	35-44	10-14	высшее
экономист	1	1		30-34	1-4	высшее
операторы	7		7	20-29	До 1 года; 1-4	Средне-специальное
бухгалтер	2		2	35-39	1-4	высшее
юрист	3	2	1	30-34	До 1 года; 1-4	высшее
Менеджеры по закупу	4	2	2	20-29	1-4	высшее
грузчики	15	15		20-39	До 1 года; 1-4	Средне-специальное
кладовщики	7	3	4	25-34	1-4	Средне-специальное
Специалисты по продажам	7	5	2	20-24	До 1 года; 1-4	высшее
Менеджеры по продажам	25	14	11	20-29	До 1 года; 1-4	высшее
слесарь	1	1		45-49	1-4	средне-специальное
Системный администратор	2	2		40-44	1-4	Высшее
логист	2	2		25-34	1-4	Высшее
Обслуживающий персонал	10	2	8	40-49	До 1 года; 1-4	Средне-специальное
водитель	15	15		20-34	До 1 года; 1-4	Средне-специальное
электрик	2	2		30-34	1-4	Средне-специальное

По таблице 1 видно, что в коллективе наибольший удельный вес - мужчины, которые составляют 58 % от общей численности торговых работников, 42 % - женщины.

Возрастная категория в основном от 25-35 лет, т.е. работают молодые, перспективные специалисты.

Охарактеризуем движение рабочей силы. Основной причиной текучести кадров - это большие моральные и физические нагрузки, из-за проблемы сбыта. Каждому менеджеру составляется план продаж на месяц, который он должен выполнить для того, чтобы оправдать затраты и принести прибыль организации. От каждого требуется оперативность в работе, обработка большого объема информации, быстрое реагирование на изменение конъюнктуры рынка.

На складе другие проблемы. Грузчики находятся в непрерывном движении, связанное с приемом товара на склад и отгрузкой товара со склада. Складские площади оборудованы высокими стеллажами, в три этажа, погрузочно-разгрузочная техника не везде может подъехать, а тем более поднять на 2 и 3-й этажи. Поэтому грузчикам приходится укладывать и поднимать товар собственными силами. Несмотря на индивидуальный подход к каждому работнику, некоторые не выдерживают нагрузок и увольняются. Отсюда текучесть кадров.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему рабочих (К пр):

Кпр = Количество принятого на работу персонала/среднесписочную численность персонала.

К пр=26/105=0,25

Коэффициент оборота по выбытию ( Кв):

К в = Количество уволившихся работников/среднесписочную численность персонала



Кв=22/105=0,21

Коэффициент постоянства персонала ( Кпс):

К пс = количество работников, проработавших весь год/среднесписочную численность персонала

Кпс = 83/105 = 0,79

Среднегодовая выработка на одного торгового работника составила 449570 руб., выработка по плану составляет 441070 руб., разница +8500 связана с повышением производительности труда торгово-оперативными работниками.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также степени использования фонда рабочего времени.

Таблица № 2 - Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель	2009	Отчетный год	Отклонение
		план	факт	От прошлого го года	От плана
Среднесписочная численность работников	101	103	105	+4	+2
Отработано за год одним работником Дней Часов	251 2008	251 2008	241 1928	-10 -80	-10 -80
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	-	-
Фонд рабочего времени	202808	206824	202440	-368	-4384

Фонд рабочего времени зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средней продолжительности дня.

На ООО «Ареал» фактический фонд рабочего времени меньше планового на 4384 час.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

3. Организация системы управления персоналом

В российском бизнесе сейчас можно встретить оба термина, однако, более распространенным термином является управление персоналом. Основную разницу между этими двумя понятиями понять очень просто - достаточно просто задуматься над названием терминов. Очевидно, управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять. Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.

Ну а теперь рассмотрим более детально различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами возникло вместе с становлением стратегического подхода к менеджменту, а поэтому имеет стратегический уклон, предполагает более активную кадровую политику, в отличие от более пассивной традиционной.

Кадровый менеджмент в рамках управления человеческими ресурсами больше не лежит сугубо в компетенции отдела кадров, он подразумевает значительную вовлеченность в процесс линейных менеджеров

Традиционно, управление персоналом рассматривало персонал как единый коллектив и работало с этим коллективом. Управление человеческими ресурсами же подразумевает индивидуалистский подход. Отсюда вытекает следующее отличие.

Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на менеджерах, а не на рядовых работниках, как это делает управление персоналом.

Если раньше задачей менеджера по управлению персоналом было сэкономить на рабочей силе, то теперь компании, внедряющие эффективное управление человеческими ресурсами, стараются максимально грамотно инвестировать в человеческие ресурсы, развивать, мотивировать - и, как следствие, достигать максимальной эффективности использования человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.

В рамках традиционной структуры, функции управления персоналом замыкаются в отделе управления персоналом. В некоторых компаниях даже отдела не существует, а один или два специалиста подчиняются непосредственно генеральному директору. В рамках современной структуры и подхода к стратегическому управлению человеческими ресурсами, руководитель, отвечающий за управление человеческими ресурсами, имеет большое влияние и входит в правление компании, курирует непосредственно свое подразделение и функции линейных менеджеров, связанные с управлением человеческими ресурсами.

Как несложно догадаться, управление человеческими ресурсами часто критикуется за свой чрезмерно идеализированный подход. Многие сомневаются в том, что возможно добиться высокой мотивации, взаимной ответственности и проявления инициативы на всех уровнях компании. В то же время, это не мешает таким компаниям, как Google, уделять огромное внимание персоналу и лидировать на рынке.

Таким образом, основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом в следующем:

1.Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.

2.Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом - тактический.

3.Кадровый менеджмент в управлении персоналом - это ответственность непосредственно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.

4.Управление персоналом - коллективистский подход, управление человеческими ресурсами - индивидуалистский подход.

5.Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами - на управленцах.

6.Задача управления персоналом - экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами - инвестиции в развитие работников.

7.правление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческим ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании, имеющим большое влияние и возможность определения стратегических перспектив.

8.Управление человеческими ресурсами часто критикуется за чересчур идеалистический подход.

4. Механизм формирования персонала

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персонала -- налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной - через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантных должностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении организации.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стоимость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначительна, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет использование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профессиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных изданиях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити -- бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить дополнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспектов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и качественный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5--6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива.

5. Организация труда персонала

Аттестацию персонала проводит - сначала руководитель отдела. Претендент заполняет предложенную анкету с перечнем вопросов, затем на основе полученных сведений проводит собеседование на пригодность по морально-психологическим, профессиональным и другим аспектам. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

Решение о пригодности претендента зависит от директора. Получается довольно субъективная оценка. Так как оценка проходит после приёма стажера и в период знакомства «новичка» с работниками формируется общее мнение сотрудников о его способностях и возможностях. Эта информация передаётся оценивающему начальнику, и он исходя из всех сведений, принимает решение. Начальство далеко не всегда принимает во внимание мнение коллектива. Всё это не формальная система, не имеющая какой-либо постановки кроме взаимоотношений сотрудников.

Оценка труда имеет цель сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

Конфликты в компании между сотрудниками возникают редко. Основными причинами конфликтов являются рабочие моменты ну и характеры людей. Все рабочие проблемы, конфликты и моменты решаются, как правило, без вмешательства руководства, на том же уровне где они и возникли, я стараюсь решать их с помощью юмора.

В кампании развито как материальное вознаграждение, так и моральное, не за примерное поведение конечно, а за перевыполнение, например, как плана продаж лично, так и отделом в целом.

Организация имеет свой облик, в основе которого лежат правила поведения и нравственные принципы работников, выраженные в культуре общения, взаимодействии между членами компании, общими интересами и целями. В компании существует несколько субкультур, то есть определенный набор правил и норм, присущих конкретному подразделению, но не противоречащих основной культуре.

6. Система профессионального развития в организации

Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий -- 45%, а продвижение на новые рынки -- около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства -- в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начинающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как ученичество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж -- разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанного; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства. Правда, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работников российское законодательство предоставляет самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опрошенных считают, что после получения образования будут переведены на более высокую должность; 46% -- что повышение квалификации при этом не учитывается; 74% -- что не получат новую, более интересную работу.

7. Профессиональное мастерство и компетентность руководителя

Авторитет руководителя основывается не на постоянном напоминании подчиненным о своем положении, а на налаживании с ними позитивных отношений, создании так называемого эффекта обаяния руководителя. Директор особо не позиционирует себя «на ступени выше», хотя бывает. Благодаря его стилю и гибкости управления работники выполняют все приказы и распоряжения. Руководитель вырабатывает нормы и правила организации, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий.

В компании таким руководителем является, Директор Емельянов Михаил Геннадьевич Свою карьеру в компании начинал, как и есть соучредителем, только на день сегодняшний из трёх ранее учредителей остался всего один Емельянов М. Г. Будучи единственным соучредителем, не сказать что внес массу изменений, как в рабочий процесс, так и в психологический климат. Обладая природным обаянием, граничащим со строгостью, сдержанностью и умением убеждать, легко находит общий язык с любыми клиентами, партнерами, главами руководствами, а так же решать различные конфликты. Собрания проводятся с целью выяснения пожеланий, предложений в рабочем процессе от сотрудников, так же на собраниях подводятся итоги дня, включающие и решение возникающих конфликтов.

Заметным моральным, материальным наказанием и контролю со стороны начальства подвержены передвижения все подчиненые. Здесь есть набор определённых неизменных требований, не исполнения которых караются штрафом или серьезным выговором.

Данный начальник имеет большой опыт и ведёт верную, уважительную политику по отношению к подчинённым.

8. Рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в организации

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Ареал», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

· достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Ареал» и отдельного сотрудника;

· обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в организации.

Для ООО «Ареал» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Ареал» - необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Ареал» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 2.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Я считаю, что система управления карьерой в ООО «Ареал» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Ареал» в сжатые сроки освоить новую должность и обеспечить эффективное решение стоящих перед ним задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Также я считаю, что наличие кадрового резерва в ООО «Ареал» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Ареал» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Ареал» - это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Ареал» должны целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Ареал» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва - число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия . Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Ареал» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

Для повышения эффективности работы ООО «Ареал» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2010-2011 годы, который представлен в таблице 4:

План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры

Подобные документы

• Организация труда персонала

  Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.
  
  курсовая работа [64,5 K], добавлен 02.01.2009
  

• Организация труда в аппарате управления

  Основные направления научной организации труда работников аппарата управления. Организация труда в аппарате управления ОАО "Заря Мира". Факторы, влияющие на эффективность труда управленческого персонала. Мероприятия по повышению эффективности труда.
  
  курсовая работа [231,8 K], добавлен 04.08.2011
  

• Факторы повышения эффективности управления организацией

  Критерии, принципы и уровни эффективности системы управления. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией. Структура организации и понятие разделения труда. Роль персонала и правильной организации труда, влияние руководителя.
  
  курсовая работа [46,8 K], добавлен 09.12.2009
  

• Организация работы персонала в страховой компании

  Общая характеристика ОАО СК "Росгосстрах". Миссия, цель, логотип организации. Организационная структура управления. Процесс подбора персонала. Содержание системы стимулирования, развития персонала. Экономические службы и финансовое состояние предприятия.
  
  отчет по практике [41,7 K], добавлен 12.12.2012
  

• Организация труда персонала в Стрелково охотничий клуб "Сталинград"

  Понятие и элементы организации труда персонала. Принципы научной организации труда. Система управления персоналом организации. Описание структуры и характеристика Стрелково охотничьего клуба "Сталинград". Анализ организации труда персонала клуба.
  
  курсовая работа [60,6 K], добавлен 07.04.2016
  

• Организация труда управленческого персонала

  Теоретические основы организации труда управленческого персонала: понятие и сущность организации труда, разделение и кооперация труда в сфере управления. Организация труда управленческого персонала планово-экономического отдела ОАО "Заинский сахар".
  
  дипломная работа [122,8 K], добавлен 26.03.2010
  

• Совершенствование организации труда руководителя органа госуправления

  Организация личной работы руководителей организаций. Элементы системы организации труда. Организация рабочего места управленческого персонала. Особенности организации труда руководителей и специалистов органов государственного и муниципального управления.
  
  курсовая работа [49,3 K], добавлен 21.08.2010
  

• Особенности организации труда руководителя

  Методические основы организации труда. Организация труда управленческого персонала. Ее особенности. Связь с НОТ. Деятельность руководителя в структуре управления. Управленческая позиция руководителя. Пути ее совершенствования. Стиль руководства.
  
  реферат [43,6 K], добавлен 22.06.2003
  

• Формы и методы оценки труда персонала

  Изучение понятия, сущности, критериев оценки результатов труда персонала. Показатели, характеризующие результаты деятельности персонала: продуктивность, интенсивность, удовлетворенность, компетентность, профессиональное поведение, личностные качества.
  
  курсовая работа [57,2 K], добавлен 14.10.2013
  

• Характеристика организации, как объекта управления

  Методология и организация процесса разработки управленческих решений, коммуникации в процессе управления, мотивация труда персонала, на примере деятельности ООО "Колибри". Рекомендации по совершенствованию системы управления рекламной организацией.
  
  курсовая работа [95,3 K], добавлен 21.05.2016
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам