Организация труда персонала в Стрелково охотничий клуб "Сталинград"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методологические основы организации труда персонала

1.1 Понятие и элементы организации труда персонала

1.2 Принципы научной организации труда

1.3 Система управления персоналом организации

2. Организация труда персонала в Стрелково охотничий клуб «Сталинград»

2.1 Описание структуры и характеристика Стрелково охотничьего клуба «Сталинград»

2.2 Анализ организации труда

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность работы заключается в том, что организация труда на предприятии - это, с одной стороны, система производственных взаимосвязей сотрудников со средствами производства и друг с другом, образующая определенный порядок трудового процесса, который складывается из разделения труда и его кооперации между работниками, организации рабочих мест и организации их обслуживания, рациональных приемов и методов труда, обоснованных норм труда, его оплаты и материального стимулирования, планирования и учета труда и который обеспечивается подбором, подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров, созданием безопасных и здоровых условий труда, а также воспитанием дисциплины труда.

Цель курсовой работы - провести теоретический анализ организации труда персонала и ее практическое выражение на примере организации.

Объект исследования - организации труда в Стрелково-охотничий клуб «Сталинград»

Предмет исследования - элементы и функции организации труда персонала в Стрелково-охотничий клуб «Сталинград.

Теоретической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых, основные выводы и ключевые положения ученых, , учебная литература, а также периодические издания по теме курсовой работы и интернет-источники

Глава 1. Теоретико-методологические основы организации труда персонала

1.1 Понятие и элементы организации труда персонала

труд персонал управление

Термин "кадры" (с первичным значением "рамка" в немецком и французском языках) пришел в управленческую терминологию из армейского лексикона, где он означает группу профессиональных военных - рядовых, командного состава и резерва. В англоязычных странах привычным является использование в данном значении термина "персонал" (personnel) и производных на основе этого корня.

В настоящее время почти все авторы, пишущие по вопросам управления кадрами, сетуют на недостаточную стандартизованность терминов, позволяющую на различных основаниях пользоваться целым рядом определений: "кадровое управление", "кадровая администрация", "кадровые и производственные отношения" и пр. Термин "кадровая администрация" изначально использовался для того, чтобы описывать персонал фирм в пределах некоммерческих (общественных) институтов, а словосочетания "кадровое управление", "производственные отношения" были зарезервированы, с тем, чтобы обозначать обеспечение персоналом деятельности, осуществляющейся в частном секторе экономики. На данный момент в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что "управление человеческими ресурсами" охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а "управление персоналом" в большей степени относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что "управление человеческими ресурсами" ориентировано, прежде всего, на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а "управление персоналом" - на трудовые отношения на уровне организации.

Терминологические различия могут быть обусловлены также характером и направлениями деятельности. Так, термин "персонал" чаще всего используют небольшие фирмы (где занято менее 100 человек). Среди тех, кто используют термин "человеческие ресурсы", преобладают крупные предприятия с численностью занятых более 2,5 тыс. человек.

Управление персоналом (менеджмент персонала) - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования резерва рабочей силы на уровне организации.

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми нужно управлять. Система управления персоналом очень многосторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень оперативности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены правами принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее приемлемой моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители передают этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

1. создании системы управления персоналом;

2. планировании кадровой работы, разработке эффективного плана кадровой работы;

3. проведении маркетинга персонала;

4. определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей сотрудники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

1. знанием сферы деятельности организации;

2. профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

3. способностью к обучению и развитию;

4. способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: отбор и прием персонала, деловую оценку персонала при приеме и аттестации, профориентацию и трудовое приспособление, стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования, организацию труда и соблюдение этики деловых отношений, управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала, обучение и переподготовку кадров, управление поведением персонала в организации, управление социальным развитием кадров, высвобождение персонала.

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых:

1. биологические (ухудшение здоровья),

2. производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации),

3. социальные (наступление пенсионного возраста),

4. личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень подвижности персонала обусловлена следующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, недовольством заработной платой, условиями и режимом труда, климатом

2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности. По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.

Для уходящих работников благоприятными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников появляется шанс продвижения, дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной подменой кадров, обучением, нарушением связи, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате вызывает экономические потери. В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность. Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию. Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, а также проходящих производственную практику. Оборот по выбытию характеризуется численностью людей, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. В зависимости от этих причин он бывает необходимым и излишним. Последний по-другому называется текучестью кадров. Необходимый оборот по выбытию имеет непредвзятые причины: требования законодательства (например, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а поэтому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже достаточно точно рассчитать (уход в армию или на пенсию). Отрицательные последствия такого оборота ослабляются тем, что люди часто не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере возможности помощь и содействие.

Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели состояния персонала:

а) численность сменившихся работников, представляющую собой меньшую величину из численности принятых и уволенных;

б) численность проработавших весь период как разность между списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период.

Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок. На основании сведений, полученных с помощью анкетирования сотрудников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. Циркуляция персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При этом в них делается раскодирование того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока договора, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие причины).

1.2 Принципы научной организации труда

В целях успешного введения научной организации труда в практику важно руководствоваться основными положениями, идеями, которые составляют общие принципы . К таким принципам относятся:

- научность,

- плановость

- комплексность,

- непрерывность,

- нормативность,

- экономичность.

Принцип научности предполагает точное всестороннее и систематическое изучение трудовых процессов и условий, в которых они осуществляются, применение новейших технических средств для проведения исследований, использование экономико-математических и иных прогрессивных методов при анализе научных данных. Строгое соблюдение принципа научности позволяет избегать в деятельности по внедрению научной организации труда в практику проявлений субъективизма, администрирования, исключать возможность принятия ненаучных, нерациональных, некомпетентных решений, оказывающих негативное воздействие на работу по внедрению научной организации труда.

Планирование базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Главным из них сегодня считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он вызван тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.

Другим принципом планирования считается его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат началом составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планирования.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «подушки», дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требует соблюдения в планировании ее деятельности такого принципа, как согласование танов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали», то есть между подразделениями одного уровня, а интеграция -- «по вертикали» между выше- и нижестоящими.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше результата, приносимого его выполнением.

Наконец, одним из принципов планирования является обеспечение необходимых условий для выполнения плана.

Организации, обладающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей, поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Принцип комплексности в работе по научной организации труда вытекает из тесной взаимосвязи и взаимозависимости отдельных ее направлений. Наибольшая результативность может быть достигнута только на основе комплексного, системного совершенствования организации труда по всем ее направлениям и по отношению ко всем категориям работников. В связи с этим при проведении каких-либо мероприятий по одному из направлений совершенствования научной организации труда должны быть приняты во внимание и другие направления. Например, разделение труда между основными и вспомогательными работниками предполагает характер обслуживания рабочих мест; совершенствование нормирования должно быть увязано со стимулированием труда; научная организация труда должна внедряться на всех уровнях системы. Организация работы может быть хорошо налажена в том или ином конкретном подразделении, но она не даст нужных результатов при плохой постановке работы других взаимосвязанных с этим подразделением или звеном органов.

Принцип непрерывности означает, что организация труда должна следовать за техническим прогрессом, формы организации труда должны соответствовать уровню развития применяемой техники и технологии. Поскольку последние непрерывно развиваются и совершенствуются, то и НОТ должна осуществляться непрерывно. Она должна быть подвижной и гибкой, соответствовать условиям деятельности трудового коллектива на том или ином этапе его развития.

Принцип нормативности означает, что планирование и реализация мероприятий по внедрению НОТ должны осуществляться на основе соответствующей нормативной базы, т. е. норм, нормативов и других документов, регламентирующих организацию трудовых процессов. Среди них особое место занимают нормы права, содержащиеся в законах и подзаконных актах (в том числе и ведомственных), регулирующих организацию труда работников различных сфер трудовой деятельности.

Принцип экономичности предполагает достижение высоких результатов деятельности по научной организации труда при оптимальных затратах. Экономичность требует изыскания и реализации возможностей наиболее целесобразного использования материальных, денежных и трудовых ресурсов, сокращения и ликвидации потерь и непроизводительных затрат. Кроме того, принцип экономичности означает не просто экономию средств, а определение возможностей их результативного использования.

В целом можно сказать, что принципов организации труда достаточно много. Одни из них могут носить отраслевой характер, другие могут применяться для решения каких-либо отдельных узких вопросов организации труда.

1.3 Система управления персоналом организации

Система управления персоналом - система, в какой реализуются все функции управления персоналом:

1. Подсистема общего и линейного управления, которое производит управление организацией в целом, управление отдельными многофункциональными и производственными подразделениями;

2. Подсистема планирования и маркетинга, который делает разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, компанию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, компанию рекламы;

3. Подсистема управления подбором и учетом персонала. Производит компанию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию компанию приемлемого использования персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом;

4. Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личных отношений, отношений управления, управления производственными конфликтами и стрессами, социально психическую диагностику, соблюдение этических норм отношений, управления взаимодействием с профсоюзами;

5. Подсистема обеспечения обычных критерий труда. Делает такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономичности труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц;

6. Подсистема управления развитием персонала. Производит учебу, переподготовку и увеличение квалификации, адаптацию новых работников; оценку кандидатов на свободную должность, текущую повторяющуюся оценку кадров, компанию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения;

7. Подсистема управления мотивацией поведения персонала делает такие функции: компанию приведенья и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм роли персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала;

8. Подсистема управления социальным развитием. Производит компанию публичного питания, жилищно-бытовое сервис, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, компанию общественного страхования,

9. Подсистема развития организационной структуры управления;

10. Подсистема правового обеспечения;

11. Подсистема информационного обеспечения системы управления.

Зависимо от размера организации, состав подсистемы меняется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в огромных - функции каждой подсистемы делают отдельные подразделы.

Композиция этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее особенность. Люди исполняют специальную роль на предприятии. С одной стороны, они являются творцами организации, определяют ее цели и выбирают способы заслуги этих целей, а с другой -- люди являются принципиальным ресурсом, который используют все организации для реализации собственных целей. В этом качестве персоналу нужно управление. Управление персоналом являет собой особую сферу управления в связи со специфичностью его объекта -- человека.

В практике управления персоналом в последние годы верно выслеживается переплетение различных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Принципиальным шагом этого процесса стали слияние мыслях системного подхода, разработка различных моделей организации, как системы -- не только лишь функционирующей, да и таковой, которая развивается, на базе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте - управлении человечьими ресурсами.

В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально продвинутых стран преобладают два диаметрально обратных подхода -- южноамериканский и японский.

Южноамериканский -- предугадывает исконное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к более подходящим работникам по схеме «должность -- работник». Особенностями системы управления в американских фирмах последующее: работники рассматриваются как основной источник увеличения эффективности производства; им предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за такими аспектами, как образование, практический опыт работы, психическая сопоставимость, умение работать в коллективе; ориентация на неширокую специализацию менеджеров, инженеров, ученых.

Южноамериканские менеджеры обычно нацелены на личные ценности и результаты. Вся управленческая деятельность в американских компаниях основывается на механизме персональной ответственности, оценке личных результатов, разработки количественных выражений целей, какие имеют краткосрочный нрав. Управленческие решения, обычно, принимают определенные лица и несут ответственность за их исполнение.

Соответствующими критериями труда является:

1. уменьшение объемов работы в центральных службах и уменьшение административного аппарата;

2. более объемный список профессий и должностных инструкций;

3. переход на гибкие формы оплаты труда;

4. объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные группы.

Зачастую в промышленных странах, Канаде, США, как малые, так и крупные предприятия придерживаются открытой политики «вход - выход», при которой процедура подбора кадров обычная, потому рабочего можно высвободить либо переместить, если это необходимо фирме.

Японская модель предугадывает изначальное исследование сильных и слабых сторон личности работника и подбор для него подходящего рабочего места (система «работник -- должность»).

Японской модели соответствующая ориентация на:

1. длинную перспективу работы на одном предприятии;

2. качество образования и личные возможности рабочего;

3. оплата труда определяется комплексно, с учетом возраста, стажу работы, образования и возможностей к выполнению поставленного задания;

4. роль работников в профсоюзах, которые создаются в границах организации, а не отрасли.

Главными принципами управления персоналом является:

1. переплетение интересов и сфер жизнедеятельности организации и сотрудников;

2. высокая зависимость работников от компании, предоставление ему значимых гарантий в обмен на преданность фирме и желание защищать ее интересы;

3. ценность коллективным формам, стимулирование трудовой кооперации посреди компании в рамках маленьких групп;

4. атмосфера равенства между работниками независимо от их должностей;

5. поддержание баланса воздействия и интересов 3-х главных сил, что гарантируют деятельность компании: управляющих, инвесторов и работников.

В Стране восходящего солнца не существует традиции рассредотачивания работников на три категории (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все работники во время принятия их на работу является неквалифицированными. Они обязательно будут увеличивать свою квалификацию. К тому же, тут нет точного предела меж инженерно-техническим персоналом и рабочими.

В Европе и США верно определены служебные обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели -- южноамериканская и японская обладают как «плюсами», так и «минусами». Потому в мировой практике появилась тенденция внедрения смешанной системы управления человеческими ресурсами.

Состав отдельных групп работников образует структуру персонала, либо по-другому, социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает его рассредотачивание и движение в разрезе категорий и групп должностей. К примеру, можно выделить работников главных видов деятельности (лица, работающие в главных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг либо осуществляющие сервис этих процессов) и не главных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Они все в собственных подразделениях занимают должности управляющих, профессионалов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на базе особых исследовательских работ и расчетов и разделяется на общую и личную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия; личная структура отражает соотношение отдельных категорий работников.

Аспектом оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников разных должностных групп объемам работ, характерным каждой должностной группе, выраженным в расходах времени.

По нраву трудовых функций персонал разделяется на рабочих и служащих.

Рабочие конкретно делают вещественные ценности либо оказывают услуги производственного нрава. Принято различать главных и вспомогательных рабочих. 1-ые заняты в технологических процессах, направленных на создание конечного для данной организации продукта. 2-ые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях -- ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При всем этом различают последующие категории: работающие с помощью автоматов; выполняющие работу с помощью машин, устройств, устройств, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без внедрения машин и устройств; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и устройств.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в главном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг -- дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители индивидуальных автомобилей управления и автобусов, перевозящих служащих.

Служащие производят компанию деятельности людей, управление созданием, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие виды работ.

Служащие относятся к группе лиц, занятых в большей степени интеллектуальным, умственным трудом. Они соединяются в несколько подгрупп.

Сначала, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня:

1. высший (организации в целом);

2. средний (главных структурных подразделений);

3. низовой (работающий с исполнителями).

К руководителям относят также их заместителей, основных профессионалов, муниципальных инспекторов.

В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к управлению, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, к примеру, служащих кадровых служб.

Другой, более бессчетной подгруппой служащих являются спецы различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в создание новых познаний и познаний в форме теоретических и прикладных разработок, также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих заморочек, выбор и принятие которых заходит в компетенцию управляющих. Это экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их ассистенты.

Зависимо от уровня подготовки различают профессионалов высшей и средней квалификации. 1-ые производят управление производственно-техническими и творческими процессами; 2-ые являются исполнителями работ.

Специалисты по должности могут «главными», «ведущими «старшими», либо иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист, вместе с исполнением собственных обыденных обязательств специалиста, может управлять группой коллег -- рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это управление не имеет административного нрава, а сводится в большей степени к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем некий ответственной работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист делает те же обязанности, что и старший, но производит к тому же методическое управление, а главный координирует работу ведущих и старших профессионалов.

В западных фирмах особо профессиональных профессионалов, даже если для их на этот момент не работы, нередко держат «про запас» без верно определенных обязательств, и для их обозначения существует даже особый термин «дикие гуси».

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники относящиеся к служащим. Они производят подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное сервис, к примеру, кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той либо другой группе (категории) является занимаемая ими должность, другими словами штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязательств и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

Персонал не является кое-чем застывшим: он находится в неизменном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в итоге выбытия части его членов и прихода новых именуется сменяемостью (оборотом) кадров.

Выбытие может быть обосновано беспристрастными и личными причинами, посреди которых:

1. биологические (ухудшение здоровья),

2. производственные (сокращение штатов вследствие всеохватывающей механизации и автоматизации),

3. социальные (пришествие пенсионного возраста),

4. личные (семейные происшествия), муниципальные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обоснована последующими факторами:

1. Необходимостью смены работы, определяемой, к примеру, неудовлетворенностью зарплатой, критериями и режимом труда, климатом.

2. Вложениями средств, связанными с работой и критериями жизни (наличием собственного хозяйства, специфичностью профессии).

3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение критерий жизни и труда.

4. Легкостью адаптации в новых критериях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

5. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

По своим последствиям процесс движения персонала далековато не однозначен. Для уходящих работников положительными моментами являются: ожидаемый рост доходов на новеньком месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического климата. В то же время они в период трудоустройства теряют зарплату, непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут издержки на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску утратить квалификацию и остаться без работы.

Для остающихся работников возникают новые способности продвижения, дополнительной работы и заработка, но растут нагрузки, теряются обычные многофункциональные партнеры, меняется социально-психологический климат.

Для организации мобильность персонала упрощает избавление от аутсайдеров, дает возможность завлекать людей с новыми взорами, омолаживать состав работников, провоцировать конфигурации, увеличение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные издержки, связанные с набором и временной заменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, огромные утраты рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.

Завышенный оборот кадров, какой бы предпосылкой он ни был вызван, понижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность издержек на обучение, отвлекает от обязательств высококвалифицированных профессионалов, принужденных помогать новеньким, усугубляет морально-психологический климат, понижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в итоге вызывает экономические утраты.

В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в размеренном из-за отсутствия закоренелых норм, нужной обоюдной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

Существует ровная связь меж сроком пребывания человека в организации и плодами его труда, потому что при наличии огромного стажа он лучше знает тонкости места работы, а потому указывает более высшую результативность.

Экономические утраты, связанные с мобильностью персонала, определяются на базе данных текущей отчетности и особых обследований. Они складываются из утрат от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, утрат от завышенного брака, прямых утрат рабочего времени.

Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.

Оборот по приему представляет собой число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений, по оргнабору, в порядке перевода из других организаций, по рассредоточиванию, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации, также проходящих производственную практику.

Оборот по выбытию характеризуется численностью лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам увольнения. Зависимо от этих обстоятельств он бывает нужным и лишним. Последний по-другому именуется текучестью кадров.

Нужный оборот по выбытию имеет конкретные предпосылки: требования законодательства (к примеру, о воинской службе), естественные моменты (состояние здоровья, возраст), а потому неизбежен. Его можно предсказать, спрогнозировать и даже довольно точно высчитать (уход в армию либо на пенсию). Неблагоприятные последствия такового оборота ослабляются тем, что люди нередко не порывают связей с организацией и оказывают ей по мере способности помощь и содействие.

Текучесть связана с личными причинами (уход по собственному желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она свойственна для юных служащих и после 3-х лет работы значительно понижается. Считается, что обычная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Целенаправленно дополнительно определять последующие абсолютные характеристики состояния персонала:

1. численность сменившихся работников, представляющую собой наименьшую величину из численности принятых и уволенных;

2. численность проработавших весь период как разность меж списочной численностью на начало периода и численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный срок.

На основании сведений, приобретенных при помощи анкетирования работников, можно найти возможный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.

Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годичные периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период. При всем этом в их делается расшифровка того, откуда люди прибыли (из учебных заведений, из других организаций в порядке перевода, с бирж труда и проч.) и по каким причинам ушли (перевод в другие организации, окончание срока контракта, уход на учебу, призыв на воинскую службу, выход на пенсию и другие предпосылки).

Существует система мотивации труда нередко, ведя разговор о заинтересованности работника в высочайшей производительности собственного труда, практики-менеджеры употребляют определения "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы.

Не проведена точная граница между "мотивацией" и "стимулированием".

Стимулирование -- это процесс воздействия на человека средством потребностно-значимого для него наружного предмета (объекта, критерий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортабельных критериях и т. п.)

Мотивация (как процесс) -- есть процесс эмоционально-чувственного сравнения вида собственной потребности с образом наружного предмета (претендента на предмет потребности). Либо, мотивация (как механизм) -- это внутренний психологический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответственного потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

На стратегическом уровне по введенным аспектам можно выделить два типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в собственном труде:

1. Доминирование системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В данном случае организация делает упор на внедрение разных стимулов (обычно, вещественных) для увеличения заинтересованности служащих организации в производительном труде.

2. Доминирование системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики подразумевается ведущий акцент, связанный с сильной идейной деятельностью управления внутри организации, с актуализацией бескорыстного интереса работников и т. п.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации очень принципиально учесть два нюанса: доброкачественную стадию жизни организации и типологию служащих.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учесть особенности наружных по отношению к организации критерий.

В базе мотивационной политики в согласовании с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия служащих организации главным группам нормативных требований.

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая управление. Более того, для управления лучше подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, потому что этим можно задавать эталон наименее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень стремительно приводит к разложению дисциплины и во всей организации .

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Понятно, что исполнительская дисциплина -- залог организованности в деятельности хоть какого предприятия, а ее отсутствие -- источник развала. Потому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт указывает, что авторитарный стиль управления, обычно, достаточно результативен при поддержании исполнительской дисциплины. Но, часто такая исполнительская организованность только "наружная ширма" и при директивных "перегибах" может стать так формальной, что приводит к деструктивной.

Но антипод директивности -- попустительский стиль еще больше содействует понижению исполнительской дисциплины, в особенности у малосознательной части работников. Установить баланс между обозначенными крайностями и есть одна из важных задач управляющего. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом бесценную услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

У каждого сотрудника на собственном рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны содействовать культивированию профессионально-функционального духа работников. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и вещественные способности для представителей различных функций.

Наличие в компании больших экспертов собственного дела -- нужное, но недостающее условие действенной деятельности компании в целом. Более принципиальным является отлаженность механизма взаимодействия меж сотрудниками различных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма вероятна только при наличие нормативной определенности деловых отношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Как следует, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные отношения между работниками, подразделениями и т. п.

Так же стимулированием работника является хорошая оплата труда.Таким образом, зарплата -- валютный эквивалент трудового вклада в получение продукта и цены рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Размер зарплаты должен превосходить объем денег подходящих работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, умственных и т. п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание собственной персональной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неизбежно скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Цена сделанного работником продукта (продукции, услуг и т. п.) содержит в себе, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со ценой материала и всех неэнергетических издержек). Оплата труда должна не только лишь не превосходить цена сделанного продукта, да и не превосходить цены материализованной рабочей энергии в продукте. По другому работодатель как бизнесмен рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

В прошедшем кадровая служба (в нашей стране) в наилучшем случае сохраняла средства организации, заполняя верно все бумаги, чтоб оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Сейчас служба управления персоналом должна приносить прибыль фирме тем, что она упрощает реализацию ее стратегии.

Таким образом, основная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа - “приносить фирме прибыль”.

Западная теория гласит, что служба управления персоналом преследует последующие цели:

1. Обеспечение организации отлично приготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2. Действенное внедрение работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3. Достижение наибольшей отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий компании, связанные с профессиональной деятельностью;

4. Систематическое доведение до служащих политики организации и своей политики служб управления персоналом.

Менеджмент управления персоналом нужен, в итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий компании; обеспечения действенного использования умственных и физических способностей работников, реализацию их потенциала; способствовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Так как только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует фурор компании, конечной целью работы с персоналом является наибольшее сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

В общем, система целей для управления персоналом может рассматривать двойственно. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы определенные потребности работников, ублажения которых они вправе добиваться у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на таковой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит впереди себя администрация и какие условия она стремиться для этого сделать.

Разумеется, эффективность управления персоналом находится в зависимости от того, в какой степени обозначенные две группы целей будут непротиворечивы.

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя мотивированные задачки и условия для их решения.

При внимательном рассмотрении обеих веток блока социальных целей (персонала и администрации) можно увидеть, что мотивированные задачки непротиворечивы. Это, в свою очередь, делает беспристрастную базу действенных отношений данных субъектов для заслуги общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль предприятия, отправным моментом в методологии управления персоналом стало понимание того факта, что одним из важных критерий реализации этой цели является ублажение социальных потребностей человека.

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому очень ограниченному набору действий, которые обычно производились отделами кадров

Полный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг собственных функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только лишь кадровую политику, да и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и компании и т. д.

Менеджмент персонала - довольно юная наука. А ведь многие его идеи и теории появились еще в самом начале 20-го века и даже ранее. Очень длительное время они развивались в рамках разрозненных наук, связанных с созданием и деятельностью в главном коммерческих, также некоммерческих, и, конечно, муниципальных, организаций.

В менеджменте персонала основной упор делается на целый ряд психических аксиом и способов. Выводы современной психологии очень важны для осознания природы личности работника, учета специфичности нрава, склада ума, исповедания, ценностных ориентаций работников, восприятия ими стимулов либо анти стимулов и т. д.

Психические теории поведения вместе делают методологическую базу теорий мотивации и стимулов. А психоанализ нужен для оценки кадров в процессе тестирования.

Важна и социальная психология, которая разъясняет многие нюансы группового поведения: лидерства, сплоченности либо разрозненности, конформизма, формальных и неформальных коммуникаций, также уникальность поведения как каждого, так и всей группы.

Как практически неважно какая наука, менеджмент персонала, существует на 2-ух взаимосвязанных уровнях: прикладном и теоретическом. Основная цель теории менеджмента персонала - методом описания и систематизации явлений получение и адаптация новых познаний, прогнозирования рядовых организационных ситуаций для текущей организации либо для хоть какой организации в целом.

На прикладном уровне менеджмент персонала занимается вопросами конфигурации и преобразования текущих производственных ситуаций, разработкой работающих моделей либо проектов для увеличения эффективности труда и свойства производства.

Между двумя уровнями существует тесноватая связь, действующая в обоих направлениях: теория дает указания к практической части, а практические данные либо ситуации дают стимул для формирования гипотез, которые мотивируют теорию на последующие исследования.

Роль конфликта меж личностью и организацией отводится управлению персоналом. Как между сотрудниками, так и между руководителями либо разными подразделениями организаций.

Здесь появляется несколько феноменальная ситуация: когда некие считают, что конфликт желателен в определенных границах, т. к вскрывает недочеты и мотивирует к улучшению ситуации и т. п., а другие напротив вначале стремятся к гармонии без конфликтов.

Управление персоналом тесно переплетено с такими науками, как эргономичность либо физиология труда, разработка труда и педагогика труда, психология труда и др. Т. е. с науками, которые так же изучают разные нюансы труда.

Довольно сложное содержание менеджмента и его настолько сильное переплетение с другими науками разъясняется тем, что каждый человек - индивидум, личность, имеющая миллионы причин как наружных, так и внутренних, которые будут оказывать влияние на работу и т. п.

Главные функции менеджмента персонала заключаются в последующем: