Рис. 2.1.4. Рентабельність продукції ВАТ «Комсомолець»

Як видно з аналізу показників рентабельності 2006 рік для підприємства був найбільш вдалим на відміну з 2005 і 2004 роком. Все це говорить про покрашення використання відповідних ресурсів та управління ними. Таким чином, на основі проведеного аналізу господарсько-фінансової діяльності ВАТ «Комсомольця» можна стверджувати, що вона займається діяльністю в прибуток для себе і на даному етапі перебуває у перехідному становищі близьким до стабільності. На підприємстві спостерігається розширення обсягів діяльності, відбувається збільшення розміру наявних активів, збільшення відрахувань до соціальних фондів, тощо. Для стабілізації діяльності ВАТ «Комсомольця» у поточному році необхідно удосконалити процес управління всіма видами ресурсів, збільшувати обсяги довгострокових фінансових інвестицій.

2.2 Кількісна та якісна оцінка елементів системи управління на на ВАТ» Комсомольці»

Лубенський машино будівний завод має загальну структуру управління в такому вигляді.

Рис. 2.2..1 Структура управління Лубенського ВАТ машзаводу «Комсомолець»

Виконавчо-розпорядчі органи управління створюють професійний апарат управління, який складається з фахівців об'єднаних у відділи, групи, управління. На даному підприємстві застосовується лінійно-фукціональна організація управління.

Управління товариством здійснюють: загальні збори акціонерів, спостережна рада, правління та ревізійна комісія товариства. Вищим органом управління є загальні збори акціонерів товариства.

Виконавчим органом товариства є правління. Правління вирішує усі питання, що стосуються діяльності підприємства, за винятком тих, що входять до компетенції загальних зборів.

Планово - економічний відділ виконує такі функції: управління стратегією розвитку (планування економічних показників, планування довгострокових перспектив підприємства, приватизація підприємства); управління економічним розвитком (річний (квартальний) план, економічні нормативи, критерії і показники ефективності, економічний аналіз діяльності АТП (раз на рік для проведення економічного аналізу діяльності АТП запрошується аудитор); управління трудом і заробітною платою (фонд заробітної плати, фонд преміювання, погодинна оплата праці, посадові оклади); організація системи і процесів управління (організаційна структура, штатний розклад, положення о підрозділах, посадові інструкції).

Бухгалтерія: управління фінансами і бухгалтерським обліком (бюджет кошторис доходів і витрат), кошторис по статтям витрат, бухгалтерський баланс, ціноутворення, оподаткування, дебітори і кредитори, валютні операції.

Відділ кадрів: управління персоналом (кадрова політика, розміщення персоналу, ведення документів і картотеки по персоналу, прийняття, звільнення, навчання і перекваліфікація працюючих); управління соціальним розвитком (план соціального розвитку, соціальні блага, соціальні гарантії і соціальне забезпечення).

Технічна служба: управління технічним розвитком (забезпечення технічного стану АТП, нова техніка і технологія, матеріально - технічна база, оформлення документів по переобладнанню, калькуляція).

Служба по охороні праці: управління охороною праці і технікою безпеки (нормативи по техніці безпеки, вхідний інструктаж, інструктаж на робочому місті, інструкції по техніці безпеки, критерії і показники по охороні праці), управління обслуговуючим господарством (підсобне господарство, комбінат харчування, поліклініка, медсанчасть, дитячі заклади).

Служба матеріально - технічного постачання: управління матеріально - технічним забезпеченням (нормативи затрат ресурсів, потреба в ресурсах, заявки на ресурси, поставки ресурсів, рух матеріалів, складське господарство).

Служба перевезень: управління транспортом (організація маршрутів транспорту, відповідальність за правопорушення водіями).

Авторемонтна майстерня: управління транспортом (технічне обслуговування, ремонт транспорту).

Відділ головного механіка: управління матеріально - технічним забезпеченням (потреби в ресурсах і доставка ГСМ, укладання договорів з постачальниками).

Спеціальна частина: управління стратегією розвитку (нові направлення діяльності, засновники (інвестори); організація системи і процесів управління; прийняття і вивчення нових документів, постанов, законів для втілення їх на підприємстві.

Юрисконсульти: організація системи і процесів управління (засновницькі документи, контракти з працівниками і вся інша документація, яка потребує розгляду спеціаліста в області законодавства).

Організаційна структура підприємства має певні недоліки: занадто розширена і застаріла, що і вплинуло на розподіл функцій між підрозділами; знижується гнучкість у взаємостосунках працівників апарату управління через застосування формальних процедур і правил; необхідно узгоджувати дії різних функціональних служб, а це значно збільшує обсяги роботи керівника організації і його заступників. Все це негативно позначається на швидкості та ефективності прийняття управлінських рішень. На підприємстві немає чіткого розподілу задач, які стоять перед виконавцями. Велике перевантаження у планово - економічного відділу і бухгалтерії. Що до, управління персоналом, то функції, які виконує відділ кадрів - обмежені.

В практиці управління завжди актуальним завданням є раціональний розподіл функцій управління, як між апаратом управління, а також і між функціональними і лінійними підрозділами.

Персонал є головним фактором у будь-якій системі управління. Проаналізуємо загальну структуру та динаміку персоналу. Для цього, користуючись звітами по роботі з персоналом, які складаються в даній організації, проведемо аналіз загальної структури персоналу по категоріях зайнятих у виробничому та управлінському процесі і розробимо висновки щодо їх динаміки.

Таблиця 2.2.1. Загальна структура персоналу ВАТ «Комсомолець» по категоріях зайнятих за 2004-2006 роки

Як свідчать данні таблиця 1 чисельність персоналу ВАТ «Комсомолець» збільшується 2004 р. - 279 чол.; 2005 р. - 315 чол.; а в 2006 р. зменшується і становить - 304 чол. Чисельність управлінського персоналу теж збільшилась, 2004 р. 56 чол.; 2005 р. 58 чол.; а в 2006 р. зменшується 57 чол. Зростання цих показників обумовлено збільшенням кількості виробничого персоналу за 2004 р. - 222 чол.; 2005 р. - 257 чол.; але в 2006 р. відбулося зменшення виробничого персоналу - 216 чол. Отже можна сказати що збільшення кількості виробничого і управлінського персоналу відбулося тільки в 2004,2005. проте в 2006 р. він зменшився. Відхилення порівняльно 2006 з 2004 роком кількість управлінського персоналу збільшилась на 1,8%, виробничого теж збільшилось на 11,2%, а порівняно 2006 з 2005 кількість управлінського персоналу зменшилось на -1,7%, виробничого персоналу на -3,9%.

Персонал ВАТ «Комсомолець» складається з трьох категорій працівників: управлінський, виробничий, допоміжний персонал. Розглянемо більш детально склад цих категорій (в табл. 2.2.2).

Таблиця 2.2.2. Функціональна та лінійна характеристика рівнів управління в ВАТ «Комсомолець»

Таблиця 2.2.3. Характеристика та динаміка вікової структури персоналу ВАТ «Комсомолець» за 2004-2006 роки

Отже, дані таблиці відображають, що більшість працюючих це люди від 29 до 40 років (2004 - 90; 2005 - 112; 2006 - 110). На другому місті по кількості, люди від 15 - 28 років. На третьому місці по кількості знаходяться люди у віці від 41-го до 50-ти років (2004 - 79; 2005 - 83; 2006 - 80). Частка цих людей зростає майже пропорційно зростанню усього персоналу рік у рік. Розглянувши перші три категорії неважко побачити, що питома вага наймолодшої і середньої категорії збільшується, а старших зменшується. Такі категорії людей, як перед пенсійні, зменшуються (2004-29,2005 збільшуються -31, 2006 знову зменшення -28) пенсійні з кожним роком спадають тому по кількості вони найменші. Управлінського персоналу найбільше віком від 29-40 (2004-20,2005-22,2006-22), молодь збільшуються з кожним роком. А пенсійний і перед пенсійний вік зменшуються. Відхилення молоді порівняно 2006 з 2004 збільшилось на 12,5%, а 2006 з 2005 теж збільшення на 5,8%. Управлінський персонал віком від 29-40 порівняно 2006 з 2004 збільшення на 10%, 2005 з 2005 залишився незмінним. Чисельність людей віком від 41-50 зменшилося на 12,5% порівняно з обома роками, перед пенсійні роки зменшуються на 28,5% в порівняно 2006 з 2004,2005 роках, пенсійні залишаються незмінними. Чисельність виробничого персоналу як і управлінського складають більшість людей віком від 29-40 (2004-91,2005-107,2006-105), молоді (2004-84, 2005-94, 2006-91). Люди віком від 41-50 (2004-22,2005-27,2006-24), перед пенсійні роки (2004-14, 2005-18,2006-16) пенсійні роки залишаються незмінними з року в рік 11 чоловік. Відхилення, порівняно 2006 з 2004 молоді збільшилось на 12,5%, з 2005 на 5,8%, віком 29-40 а 2006 з 2004 збільшилось на 15,3% а порівняно 2006 з 2005 зменшилось на 1,8%. Люди віком від 41-50 порівняно 2006 з 2004 збільшився на 9%, а порівняно 2006 з 2005 зменшився на 11,1%, перед пенсійні роки 2006 з 2005 збільшилось на 14,2%, 2006 з 2005 зменшилось на 11,1%, пенсійні роки залишаються незмінними.

Що стосується освітнього рівня працівників ВАТ «Комсомолець», то його можна прослідкувати у таблиці 2.2.4.

Таблиця 2.2.4. Характеристика та динаміка освітньої структури персоналу ВАТ «Комсомолець» за 2004-2006 роки

Отже, можна сказати, що в організації переважає кількість людей з спеціальною професійною підготовкою (2004 - 90 чол. 2005 - 97 чол. 2006 -92 чол.). Також велика частка людей з вищою освітою (2004 - 73 чол., 2005 - 77 чол., 2006 - 77 чол.). Невеликий відрив мають працівники з неповною вищою освітою (2004 - 65 чол. 2005 -82 чол. 2006 - 80 чол.) Найменша кількість з середньою освітою 1,8%. На ВАТ «Комсомолець» високий процент управління персоналом з вищою освітою який постійно зростає (2004 - 75%, 2005 - 80%, 2006 - 90%).

Таблиця 2.2.5. Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ВАТ «Комсомолець» станом на 1.01.2006 р.

З даних, приведених в таблиці, чітко простежується невідповідність займаної посади працівників і їх спеціальності.

Таблиця 2.2.6. Характеристика та динаміка персоналу за стажем роботи ВАТ «Комсомолець» за 2004-2006 роки

Отже з даних таблиці неважко зробити висновок, що найбільшою кількістю є люди, які працюють 5-10 років (2004 - 131 чол.; 2005 - 138 чол.; 2006 - 136 чол.). Тобто більшу кількість робітників мають середній досвід.

Таблиця 2.2.7. Характеристика персоналу ВАТ «Комсомолець» за статтю за 2004-2006 роки

3.2 Дослідження методів гуманізації взаємостосунків в трудовому колективі

Методи гуманізації взаємостосунків у трудовому колективі - це методи, які покликані створювати оптимальні взаємозв'язки між робітниками та керівниками, які відповідають принципам соціальної справедливості та наукової організації праці.

До методів гуманізації стосунків у трудовому колективі належать:

· стиль керівництва трудовим колективом,

· культура управління,

· етика управлінської діяльності.

Стиль керівництва - це звична манера поведінки керівника з підлеглими, щоб мати на них вплив і спонукати їх на досягнення цілей підприємства. Міра, до якої керівник делегує свої повноваження, і типи влади, які використовуються ним, і його турбота про людські стосунки, або про виконання завдання - все це відображує стиль керівництва, що характеризує керівника (лідера).

За прийнятою класифікацією стиль може бути авторитарним, демократичним, ліберальним, зосередженим на роботі, зосередженим на людині.

Авторитарний стиль характеризується діловими, короткими розпорядженнями, заборони без поблажливості, часто супроводжується погрозами, чіткою мовою та не привітливим тоном. Похвала і осуд працівників при цьому вкрай суб'єктивні, емоції підлеглих і колег в розрахунку не приймаються. Справи в колективі плануються зарані, в усьому їхньому об'ємі, визначаються лиш безпосередні цілі для кожного робітника. Рішення керівника є заключним, а його позиція знаходиться поза групою.

Авторитарний лідер використовує надану йому владу, щоб нав'язати свою волю виконавцям. Автократ навмисне апелює до потреб своїх підлеглих найбільш низького рівня, виходячи з припущення, що це саме той рівень, на якому вони оперують. Він якомога повніше централізує повноваження і позбавляє підлеглих свободи у прийнятті рішень. Для того, щоб забезпечити виконання роботи, він може використовувати психологічний тиск, погрози.

Демократичний стиль передбачає інструкції в формі речень, не суху мову, а товариський тон, похвалу і осуд - з врахуванням думки колективу. Заходи плануються не наперед, а в колективі. Розпорядження проводяться на основі дискусії. За реалізацію прийнятих нововведень відповідальні всі. Позиція керівника - в середині групи.

Демократичний керівник передбачає такі механізми впливу, які зумовлюються потребами більш високого рівня, ніж автократ.

Це належність, висока мета, автономія і самовираження. Демократичний керівник намагається не нав'язувати свою волю підлеглим.

Для підприємств, де домінує демократичний стиль, характерний високий ступінь децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийняті рішень і користуються широкою свободою у виконанні робіт. Досить часто, пояснивши мету підприємства, керівник дає можливість підлеглим визначати власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Замість жорсткого контролю підлеглих у процесі їх роботи керівник, як правило, чекає, коли роботу буде виконано до кінця, щоб оцінити її. Демократичний стиль керівництва має підкріплюватися високоефективною системою контролю. Тому цей керівник витрачає відносно більше часу на організацію і контроль.

Ліберальний стиль характеризується стандартно - формалізованим тоном, відсутність похвали і осуду, а також співробітництва, як такого. Справи в колективі йдуть самі собою, лідер вказівок не дає. Праця розділяється самими працівниками або неформальним лідером. Позиція керівника - в стороні від групи.

Ліберальний стиль керівництва полягає в тому, що керівник прагне виконати свої функції в умовах значної свободи дій своїх підлеглих. Засобами впливу є прохання і задоволення потреб підлеглих. При цьому керівник намагається не давати критичної оцінки вчинкам своїх підлеглих, ухиляється від прийняття жорстких заходів для наведення порядку в діяльності колективу. При такому стилі керівництва в колективі слабко розвиваються критика і самокритика, кожний працівник виконує свої функції, виходячи зі своїх можливостей і потреб. Діяльність такого керівника характеризується пасивністю в роботі.

Стилі керівництва, зосереджені на роботі та на людині. Голові правління ВАТ «Комсомолець» більш характерний керівник авторитарний стиль управління. Але головним завданням керівника, повинно бути зосередження на роботі, проектування мети і розробка системи винагороди для підвищення продуктивності праці. В центрі уваги керівника, зосередження на людині, є люди. Підвищення ефективності праці він забезпечує завдяки вдосконаленню стосунків між людьми. Взаємодопомога дає працівникам змогу максимально брати участь у прийнятті рішень, уникати дріб'язкової опіки. Такий керівник ураховує потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їхнє професійне зростання, сприяє підвищенню продуктивності праці. Проте стиль керівництва часто одночасно орієнтується і на роботу, і на людину.

Також на ВАТ «Комсомольці» повинна бути більше розвинута етика керівної діяльності, організаційна культура.

Етика керівної діяльності - це важливий компонент психології управління. Вона передбачає визнання у стосунках між керівником і підлеглими морально-психологічних норм, які діють у поєднанні з правовими нормами і в комплексі забезпечують найбільш сприятливі умови для розвитку товариських стосунків у трудовому колективі.

Етику керівної діяльності умовно можна поділити на такі елементи:

· етика заохочення і стягнення;

· етика розпорядчої діяльності;

· етика критики.

При цьому керівник повинен створювати в колективі такі умови, за яких виконання певної функції, поліпшення роботи, підвищення трудової та громадської активності стає особистою потребою (інтересом) працівника.

Організаційна культура в сучасному менеджменті - це сукупність основних понять - сформованих самостійно, засвоєних або розроблених визначеною групою по мірі того, як вона вчиться вирішувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, - які стали достатньо ефективними, щоб рахуватися цінними, а тому передаватися новим членам в якості правильного образу сприйняття, мислення і ставлення до конкретної проблеми. Культура організації може підсвідомо

створюватися її ведучими членами або вона формується невимушено протягом часу під впливом різноманітних внутрішніх і зовнішніх факторів. Ідея організаційної культури носить достатньо абстрактний характер, однак, як повітря в кімнаті, вона охоплює все і впливає на все, що робиться в організації. [23.c. 176]

Ядром організаційної культури є цінності, на основі яких створюються норми і форми поведінки в організації. Саме цінності, що розділяються і декларуються засновниками та найбільш авторитетними членами організації, що часто стають тим ключовою ланкою, від якої залежить згуртованість співробітників, формується спільність поглядів та дій, а, виходячи з цього, забезпечує досягнення цілей організації. Носієм організаційної культури являються люди. Однак в організаціях з застійною організаційною культурою вона як би відокремлюється від людей і стає атрибутом організації, її частиною, що здійснює активну дію на членів організації, яка модифікує їхню поведінку в відповідності з тими нормами і цінностями, які складають її основу. Так як культура відіграє дуже важливу роль в житті організації, то вона повинна заслуговувати на значну увагу з боку керівника. Менеджмент не тільки відповідає організаційній культурі і сильно залежить від неї, але і може, в свою чергу, впливати на формування і розвиток організаційної культури.

В «Комсомольці» розробляється нова система розподілу повноважень, яка також базується на новій філософії управління. В положеннях про підрозділи та посадових інструкціях обов'язково визначається ціль діяльності кожного підрозділу і його працівників, закладаються нові методи і принципи управління, визначаються критерії оцінки виконання покладених на підрозділи функцій. Розробка положень про підрозділи і посадові інструкції пов'язана з новим наповненням діяльності підрозділів і окремих посад. Одним з важливих напрямів удосконалення роботи на «Комсомольці» являється безперервний процес навчання і підвищення кваліфікації, а також вдосконалення мотиваційних механізмів трудової діяльності керівників і спеціалістів, що прямо зв'язано з новою філософією управління.

Висновки

Складні процеси становлення ринкових відносин в Україні мають особливості на рівні підприємства, становище якого у ринковій економіці докорінно змінюється. Будучи економічно самостійним і повністю відповідаючи за результати своєї діяльності, підприємство повинно сформувати таку систему менеджменту, яка забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентоздатність і стійке становище на ринку.

В умовах ринкової економіки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цим процесом.

Управління підприємством є породженням ринкової системи господарювання, її невід'ємним складовим елементом. Об'єктивною передумовою здійснення процесу менеджменту є наявність організації, в межах якої здійснюється цей процес. Організація - це соціальне утворення, у якому загальними прагненнями об'єднано багато людей для досягнення спільної мети.

Досягнення головної мети - процвітання бізнесу - прямо залежить від вибраних ресурсів виробництва та їх ефективного використання. Очевидно, що найважливішим із них є людина. Ефективність же використання всіх інших видів факторів виробництва визначається кваліфікацією та зацікавленістю працівника в досягненні кінцевої мети.

Протягом багатьох років у практиці управління людина розглядалася як один з видів виробничих ресурсів спрощено, як інертний інструмент, який очікує наказів і потребує жорстокого контролю. Керівництво підприємства зосереджувалося власне на роботі. Завдання менеджменту зводилося до одного - вибору одного якнайкращого шляху виконання конкретної роботи. Індивідуальні ж відмінності між людьми ігнорувалися. Стимулювання працівника зводилося лише до грошової компенсації за сумлінно виконану роботу та покарання за порушення трудової дисципліни.

Однак незабаром з'ясувалося, що концепція «батога та пряника» не дає подальшого збільшення продуктивності праці. У такій ситуації великої популярності набула психологічна спрямованість, що мала на меті створення у працівників власних інтересів і цілей. І тільки в процесі подальшого розвитку менеджменту керівники почали враховувати реальні інтереси, цілі та потреби працівника і через них впливати на його поведінку, використовуючи психологічні методи.

Психологічні методи управління - це способи впливу на психіку і настрій людей, які дозволяють з урахуванням дії психологічних законів регулювати взаємозв'язки робітників та керівників, членів колективу.

Психологічні методи відіграють дуже важливу роль в роботі з персоналом, так як вони направлені на конкретну особистість робітника або службовця і, як правило, персоніфіковані і індивідуальні. Головною їх особливістю являється звернення до внутрішнього світу людини, його особистості, інтелекту, почуттів, образів і поведінки з тим, щоб направити внутрішній потенціал людини на вирішення конкретних задач підприємства.

Мета цих методів управління - управління психологічною діяльністю особистості, регулювання її поведінки в колективі та створення на цій основі оптимального психологічного клімату, який сприяє активізації людського фактора та всебічного розвитку особистості.

Таким чином у процесі формування трудових колективів та управління ними важливо для керівника знати рівень спрямованості особистості кожного працівника, його темперамент, характер працівників. Для цього слід вивчати поведінку працівників в колективі, їх ставлення до праці, навчання, людей, сім'ї, моральні риси. Для нормального функціонування трудового колективу важливо, щоб офіційний керівник разом з тим був і неофіційним лідером та більше уваги приділяв психологічним методам та вдосконаленню методі психологічної мотивації та методів гуманізації.

В деяких організаціях зокрема на ВАТ «Комсомольці», ще мало звертають уваги на психологічні методи управління підприємством. Несприятливий клімат в колективі, несумісність співробітників, знехтування лідерськими здібностями тощо - є запорукою виникнення конфліктних ситуацій, що негативно впливають на ефективність роботи підприємства. Тому проаналізувавши господарську діяльність та управління персоналом на ВАТ «Комсомольці» можна надати декілька рекомендацій.

1. Треба змінювати персонал і набирати більш освічених. Бухгалтера треба взяти із знанням комп'ютера.

2. Комп'ютеризація. На цьому підприємстві дуже застаріла комп'ютерна техніка. В зв'язку з цим вся бухгалтерія і трудова діяльність ведеться досить неефективно;

3. Потрібно залучати на підприємство молоде покоління (25-30 років). Воно приходить з новими силами та ідеями.

4. Необхідно підвищувати ріст життєвого рівня працівників і членів їхніх родин, задоволення потреб у житлі і побутовому пристрої, продуктах харчування, промислових товарах і різноманітних послугах, повноцінне використання дозвілля.

5. Також можна сказати, що кадровій службі в даний час треба більше приділяти уваги тенденціям розвитку нових технологій і їх вимог до випереджальної підготовки.

6. Ще рекомендується на підприємстві придати велике значення розвитку керівним кадрам. Їх основна мета - розвиток навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків і цілей. Для успішної підготовки керівних кадрів потрібний ретельний аналіз і планування.

7. Потрібно провести істотні зміни у функціях фахівця кадрової служби, що включають таке, як консультування з питань розвитку підприємства нових тенденцій кадрової політики, орієнтованої на майбутнє.

8. На підприємстві сумісність по типу темпераменту особистості дуже мала. Тому для кращої роботи персоналу треба розділити так, щоб у них був сумісний темперамент.

Для того, щоб з допомогою психологічних методів управління персоналом можна було досягти поставлених цілей на ВАТ «Комсомольці», необхідно перш за все налагодити психологічний клімат в колективі. Для цього потрібно вивчити психологічний портрет кожного працівника організації як окремої особистості. Це дозволить встановити мотиви поведінки цього працівника, цінності, якими він керується, беручи на себе певні зобов'язання чи відповідальність.

Необхідно здійснювати постійне спостереження за поведінкою працівників в колективі, проводячи різноманітні види анкетування та тестування.

Для вдосконалення методів гуманізації необхідно:

§ формувати сприятливий психологічний клімат в колективі на основі чіткого дотримання прав людини та психологічних методів дослідження;

§ комплектувати первинні колективи з урахуванням чинника психологічної сумісності (як зазначалося вище);

§ час від часу організовувати святкування різних свят;

§ проводити психологічні тренінги та семінари для керівників всіх рівнів управління; ефективно використовувати методи мотивації: переконання, наслідування, зацікавлення, спонукання;

§ проводити психологічне тестування співробітників і організовувати індивідуальні роботи з ними з урахуванням типу особистості, темпераменту;

§ організувати психологічну службу на підприємстві та психологічні консультації для персоналу.

Психологічний аспект діяльності менеджера найбільш яскраво виявляється у процесі особистих контактів з підлеглими, видачі розпоряджень, мотивації і стимулюванні праці та контролю дій співробітників.

Роль голови правління ВАТ «Комсомольця» у створенні і підтриманні здорового психологічного клімату в колективі є дуже важливою. Це дає змогу сформулювати такі рекомендації керівнику:

1. Навчіться керувати своєю поведінкою за будь-яких умов. Намагайтесь підтримувати хороший настрій і в себе і у тих, хто вас оточує.

2. Коли ви прийшли на роботу, вітайте своїх колег. Дайте їм зрозуміти, що ви раді розпочати з ними новий трудовий день.

3. Звертайтесь до підлеглих на «Ви» - необхідний інструмент підтримання нормальних службових стосунків і трудової дисципліни.

4. Будьте уважні до своїх підлеглих, помічайте кожний успіх у роботі й заохочуйте це. Просте «Дякую», але висловлене своєчасно, може стати не менш ефективним, ніж грошова винагорода, отримана в касі разом із заробітком. Якщо виникла потреба покарати кого-небудь за службові прорахунки, будьте справедливі й тактовні. При виборі міри покарання беріть до уваги вік, стать, темперамент працівника.

5. Механізм критики - могутній засіб дії на людей, і ним треба користуватися вміло і дуже обережно.

6. Цінуйте самостійних людей, уникайте настирливих послуг підлабузників. Цим ви сприятимете зміцненню морально-психологічного клімату в колективі й підвищенню загальної ефективності керівництва.

Щоб досягти потрібного ефекту, керівник повинен добирати відповідні слова та манеру усного розпорядження, враховувати ситуацію. Спілкуючись з людьми однакового соціального становища, керівник повинен висловлювати свої побажання у вигляді прохання, а не розпорядження. Коли підлеглі звикнуть до того, що керівник віддає розпорядження у вигляді прохань, більш різкий тон можна використовувати як ефективний дисциплінарний захід. При роботі з новачками розпорядження, видане у формі прохання, також є ефективним. В гострих ситуаціях, коли підлеглий залишається байдужим до прохання керівника, останній зобов'язаний не просити, а суворо вимагати і навіть звертатися до підлеглого наказним тоном, використовувати свою владу єдиноначальника. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у одних і тих же людей реакція не завжди однакова. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому треба постійно поновлювати їх.

Таким чином, використовуючи ці рекомендації на ВАТ «Комсомольці» покращиться психологічний клімат в трудовому колективі, методи психологічної мотивації, спрацьованість співробітників та й взагалі ефективність роботи всього підприємства.

Список літератури

1. Конституція України. - К.: Юридична література, 1996. - 50 с.

2. Закон України, Про зайнятість населення» (від 1.03.1993 року) // Закони України, том 1, стор. 252-268

4. Закон України, Про внесення змін до Закону України, Про зайнятість населення» // Закони України, том 13, стор. 305-316

5. Закон України, Про підприємства в Україні» (від 27.03.1991 року), №887-ХІІ // Відомості Верховної Ради. - №24. - 1991. - 272 с.

6. Кодекси України. У 3-х кн. 3-е вид. / Відп. ред. В.Ф. Бойко. - К.: Юрінком Інтер, 1999. - 560 с.

7. Савельєва В.С «Психологія управління» К; Професіонал 2005 р. - 440с.

8. Цимбалюк І.М. «Психологія» К: Професіонал 2006 р.-520с

9. Цимбалюк І.М. «Психологія спілкування» К: Професіонал 2004 р. - 360 с.

10. Корольчук М. С «Психологія» К; Ельга НІКА Центр 2005 р.

11. Лозниця В.С «Психологія менеджменту» навч. Посібник К: КНЕУ 1997 р.

12. Макарова Л.Л «Загальна психологія» К: ЦНЛ 2005 р.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997 с.

14. Румянцева З.П., Саламатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1997. - 432 с.

15. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М., «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2000.-264 с.

16. Нємцов В.Д. Соціально-психологічні питання менеджменту. - К.: ІСДО, 1993.

17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинфом, 1997.-878 с.

18. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., «Бизнес-школа» Интел-Синтез», 2000. - 264 с.

19. Персонал: Журнал №3-7, 2004 р.

20. Персонал: Журнал №4, 2005 р.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 2-е изд. - М.: Дело, 2000.-272 с.

22. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. диск. -К.:КНЕУ, 2000.-124 с.

23. Виноградський «Менеджмент в організації» - К., 2005

Размещено на Allbest.ru