Анализ возможностей изменения системы мотивации с целью повышения производительности

А - менее 1

0

Б - 1

0,12

В - 1 - 1,05

0,14

Г - 1,1 - 1,2

0,15

Д - свыше 1,2

0,16

Расчет коэффициента К₁ осуществляется на основании определения выполнения показателей согласно таблицы 3.1.3 путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.

Предел К₁ равен:

К₁ = 0,17 ((0,18 + 0,18 + 0,16 + 0,16)/4).

Минимум - 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,18. Следует отметить, что К₁ аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К₁ определяется в целом по цеха (в нашем случае) и учитывается в заработной плате всех работников.

Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:

К₁ = (0,18 + 0,18 + 0,16 + 0,16) / 4 = 0,17.

Таблица 3.2.4 - Расчет коэффициента эффективности работы цеха (К₂)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1	2	3
1. Экономия от снижения себестоимости продукции	А - не выполнено, более 5%	0
	Б - не выполнено, менее 5%	0,09
	В - в пределах плана	0,10
	Г - снижение плановых затрат до 3%	0,12
	Д - снижение плановых затрат свыше 3%	0,13
2. Выполнение плана изготовления изделий за период	А - менее 70%	0
	Б - от 70 до 100%	0,11 -0,13
	В - выполнение плана на 100%	0,14
	Г - перевыполнение плана	0,15
3. Количество продукта, сданного в ОТК с первого раза	А - менее 70%	0
	Б - 80%	0,10
	В - 90%	0,12
	Г - 100%	0,14
4. Потеря рабочего времени	А - более 10%	0
	Б - менее 10%	0,02 - 0,03
	В - более 3%	0,05
	Г - менее 3%	0,1

Коэффициент К₂ рассчитывается аналогично К₁. Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К₂ = (0,13 + 0,15 + 0,14 + 0,1) / 4 = 0,32.

Таблица 3.2.5 - Расчет коэффициента трудового вклада работника (К₃)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1	2	3
1. Отсутствие нарушений производственной и трудовой дисциплины	А - Неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия	0
	Б - значительные нарушения, плохая дисциплина, нарекания	0,01
	В - удовлетворительная дисциплина, мало нарушений	0,05
	Г - незначительные нарушения, хорошая дисциплина	0,09
	Д - отсутствие нарушений, хорошая дисциплина	0,1
2. Качество выполнения функциональных обязанностей по должностям	А - неудовлетворительно	0
	Б - удовлетворительно	0,05
	В - хорошо	0,08
	Г - отлично	0,1
3. Выполнение заданий руководителя	А - не выполнено более 50% в срок	0
	Б - выполнено с нарушениями срока	0,04
	В - выполнено в срок	0,08
4. Выполнение индивидуального плана	А - не выполнено	0
	Б - выполнено менее 50%	0,03
	В - выполнено до 90%	0,1
	Г - выполнено 100%	0,12

Предположим, что и эти показатели выполнены по максимуму. Тогда:

К₃ = (0,1 + 0,1 + 0,08 + 0,12) / 4 = 0,32.

Это максимальное значение данного коэффициента.

Таблица 3.2.6 - Коэффициент квалификации работника (К₄)

Показатели коэффициента	Оценка показателей	Баллы показателя
1	2	3
1. Квалификация / стаж	Стаж более 5 лет; квалификация 5-8	0,05
	Стаж от 3 лет; квалификация 3-4	0,03
	Стаж от 1 года; квалификация 2	0,01
	Стаж менее 1 года	0

И последний коэффициент (К₄) указывается индивидуально для каждого работника цеха.

Итак, сводный повышающий / понижающий коэффициент К_n путем сложения всех вышеперечисленных коэффициентов [1, с.80], то есть:

К_n = К₁ + К₂ + К₃ + К₄ (3.2)

Фактический месячный заработок каждого работника рассчитывается по следующей формуле [26, с.25]:

(3.3)

где ФОТ - М - месячный фонд оплаты труда на предприятии;

К_i - индивидуальный коэффициент каждого работника;

? К_i - сумма значений коэффициентов по всем работникам.

Индивидуальный коэффициент каждого работника рассчитывается по формуле [26, с.26]:

К_i = К_ср + К_n, (3.4)

где К_ср - средний коэффициент квалификационной группы, в которую входит работник;

К_n - сводный повышающий / понижающий коэффициент.

Остановимся отдельно на методике определения значений соотношений в оплате труда разного качества (К_i) согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретных вклад в конечные результаты работы предприятия.

Таблица 3.2.7 - Сумма коэффициентов персонала цеха

Работник цеха	К-во	Кср	К1	К2	К3	К4	Кi	Сумма
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Начальник	1 ч.	5,09	0,15	0,1	0,1	0,05	5,49	5,49
2.Зам. начальник	1 ч.	4,18	0,15	0,1	0,1	0,03	4,56	4,56
3.Секретарь	2 ч.	1,45	0,15	0,1	0,1	0,03	1,65	3,3
4.Ст. мастер	3 ч.	3,27	0,15	0,1	0,1	0,01	3,63	10,89
5. Мастер	9 ч.	3,27	0,15	0,1	0,1	0,03	3,65	32,85
6. Авт. 3 разряд	75 ч.	2,36	0,15	0,1	0,1	0,05	2,76	207
7. Авт. 4 разряд	65 ч.	2,36	0,15	0,1	0,1	0,03	2,74	171,1
8. Авт. 5 разряд.	65 ч.	2,36	0,15	0,1	0,1	0,05	2,76	179,4
9. Нал. 6 разряд.	26 ч.	3,27	0,15	0,1	0,1	0,05	3,67	95,42
10. Нал. 7 разряд	32 ч.	4,18	0,15	0,1	0,1	0,05	4,58	146,56
11. Нал. 8 разряд	30 ч.	4,18	0,15	0,1	0,1	0,05	4,58	137,4
12.Кладовщик	1 ч.	1,45	0,15	0,1	0,1	0,05	1,85	1,85
13. уборщики	5 ч.	1,45	0,15	0,1	0,1	0,01	1,8	9
?	315							1004,82

Рассмотрим, как определяется заработок работников гальванического цеха ОАО «БелЗАН». В связи с инфляцией ФОТ в 2011 г. Планируется увеличить на 20%.

Начальник цеха: Зп_i = 5,49 * 2 076 666 / 1004,82 = 11 346 руб.

Зам начальник: Зп_i = 4,56 * 2 076 666 / 1004,82 = 9 424 руб.

Секретарь: Зп_i = 1,65 * 2 076 666 / 1004,82 = 3 410 руб.

Ст. мастер: Зп_i = 3,63 * 2 076 666 / 1004,82 = 7 502 руб.

Мастер: Зп_i = 3,65 * 2 076 666 / 1004,82 = 7 543 руб.

Рабочий 3 разряд: Зп_i = 2,76 * 2 076 666 / 1004,82 = 5 704 руб.

Рабочий 4 разряд: Зп_i = 2,74 * 2 076 666 / 1004,82 = 5 662 руб.

Рабочий 5 разряд: Зп_i = 2,76 * 2 076 666 / 1004,82 = 5 704 руб.

Рабочий 6 разряд: Зп_i = 3,76 * 2 076 666 / 1004,82 = 7770 руб.

Рабочий 7 разряд: Зп_i = 4,58 * 2 076 666 / 1004,82 = 9 465 руб.

Рабочий 8 разряд: Зп_i = 4,58 * 2 076 666 / 1004,82 = 9 465 руб.

Кладовщик: Зп_i = 1,85 * 2 076 666 / 1004,82 = 3 823 руб.

Уборщик: Зп_i = 1,8 * 2 076 666 / 1004,82 = 3 720 руб.

Таблица 3.2.8 - Изменения заработной платы работников.

Должностные позиции	Средняя заработная плата, руб. по тарифам	Средняя заработная плата, руб. по бестарифной системе
1	2	3
1. Начальник гальванического цеха - 1 чел.	11 020	11 346
2. Зам. начальник гальванического цеха - 1 чел.	7 895	9 424
3. Секретарь - 2 чел.	2 275	3 410
4. Старший мастер гальванического цеха - 3 чел	7 615	7 502
5. Мастер гальванического цеха - 9 чел	5 865	7 543
6. Автоматчик: 3 разряда - 75 чел. 4 разряда - 65 чел. 5 разряда - 65 чел.	4 085 4 340 5 645	5 704 5 662 5 704
7. Наладчик: 6 разряда - 26 чел. 7 разряда - 32 чел. 8 разряда - 30 чел.	6 390 7 895 8 440	7 770 9 465 9 465
8. Кладовщик -1 чел.	3 780	3 823
9. Уборщик - 5 чел	2 040	3 720
ФОТ, руб.	1 730 555	2 125 846

3.3 Совершенствование нематериальной системы мотивации работников гальванического цеха ОАО «БелЗАН»

При всей привлекательности экономических форм воздействия на мотивацию работников, особое внимание следует уделить и системе нематериального стимулирования.

Из проведенного исследования мотивирующих и демотивирующих факторов сотрудников ОАО «БелЗАН» было выявлено, что одна из проблем мотивации персонала лежит в области информированности. Поэтому для улучшения мотивационной среды рекомендуется давать полную информацию по средствам локальной сети интранета, что позволит наладить обратную связь с руководством предприятия разного уровня. Здесь же предлагается размещать разного рода объявления. Например, объявления о различных внутризаводских конкурсах и соревнованиях, по итогам которых отличившиеся сотрудники получают единовременное вознаграждение. Такие мероприятия не должны иметь разовый характер, а проводиться регулярно, что поспособствует сплочению коллектива и приобщению их к внутризаводской культуре.

Информацию о достижениях предприятия следует выкладывать на специальном сайте в интернете с общим доступом. Там же необходимо рассказывать о передовиках производства и о их личном достижение на рабочем месте. Это своеобразная «доска почета», только уже с применением современных технологий. Раньше передовиками «могли гордиться» только в пределах завода, а сейчас это можно вынести на всеобщее обозрение в сеть Интернет.

Данное мероприятие позволит работнику почувствовать свою сопричастность и значимость, отмеченную руководством ОАО «БелЗАН».

Помимо известности в сети, передовиков производства предлагается поощрять знаками отличия, которые потом могут найти свое отражение в системе повышающих показателей за индивидуальный вклад.

Также индивидуальный вклад работника предлагается поощрять введением инструкции, которая бы регулировала вопросы стимулирования инноваций. Так, например, можно ввести норму, согласно которой поощрялись бы рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, то его автор получает 25% от общей суммы экономии в течение двух лет после внедрения инновации.

Также руководству ОАО «БелЗАН» следует особое внимание уделить психологическому состоянию своих работников. Ведь каждый из них ежедневно испытывает на работе стресс, связанный с условиями труда, самой профессией, с организацией рабочего места. Стресс, связанный с негативным влиянием на работника особенностей организации: неправильно (по мнению работника) выстроенной иерархией, кадровой политикой, невозможность карьерного роста и т.п.

Непосредственные причины рабочего, профессионального стресса чаще всего связаны со сложностью задания и условиями трудовой деятельности. Следствием длительного стресса может явиться синдром профессионального «выгорания» и хронической усталости. А в момент сильного и длительного стресса человек инстинктивно уподобляется животному и переходит на нижнюю ступень пирамиды потребностей А. Маслоу. В такой ситуации работника мотивируют сугубо биологические стимулы: наличие еды, потребность в отдыхе, собственной безопасности и т.п.

Чтобы избежать эмоционального «выгорания» работников, ОАО «БелЗАН» предлагается в качестве эксперимента организовать в гальваническом цехе работу Кабинета восстановительной психологии. Инновация подхода к решению проблем, связанных с профессиональным стрессом, путем создания подобного кабинета заключается в том, что сотрудник в перерывах между работой или в свое свободное время имеет возможность бесплатно получать в грамотном сочетании массаж, релаксацию, восстановление трудоспособности и о бучение приемам саморегуляции и защиты от стресса.

В результате внедрения в производственный процесс такого кабинета предприятие получит:

существенный рост продуктивности деятельности;

получение концентрации внимания работников;

выполнение большого объема работ за меньшее время;

снижение количества ошибок и брака при производстве продукции;

снижение травматизма;

сокращение текучести кадров, а значит предотвращение потерь квалифицированных работников;

снижение общей заболеваемости и сокращение потерь по больничным листам;

в итоге, повышение мотивации сотрудников.

Представим предложенные мероприятия, улучшающие нематериальную мотивацию в виде таблицы 3.3.1.

Таблица 3.3.1 - Система нематериального стимулирования

Мероприятие	Эффект
1	2
1.Передача информации по локальной сети интранет	Позволит наладить обратную связь с руководством предприятия разного уровня
2.Внутрифирменные соревнования	Способствуют сплочению коллектива и приобщению их к внутризаводской культуре
3.«Доска почета» по средствам сети Интернет	Позволит работнику почувствовать свою сопричастность и значимость, отмеченную руководством
4.Кабинет восстановительной психологии	существенный рост продуктивности деятельности; получение концентрации внимания работников; выполнение большого объема работ за меньшее время; снижение количества ошибок и брака при производстве продукции; снижение травматизма; сокращение текучести кадров, а значит предотвращение потерь квалифицированных работников; снижение общей заболеваемости и сокращение потерь по больничным листам; в итоге, повышение мотивации сотрудников.

Предложенные мероприятия по совершенствованию комплексной трудовой мотивации (материальные и нематериальные стимулы) в первую очередь направлены на улучшение психологического климата внутри коллектива, и, что немало важно, все действия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели - повышение финансовых показателей предприятия.

Основной эффект от внедрения предложенной системы материального и нематериального стимулирования сотрудников гальванического цеха ОАО «БелЗАН» заключается в ожидаемом росте мотивации который отразится на объемах производства и производительности труда.

Планируется, что после внедрения предложенных мероприятий, объем производства увеличится на 30%.

Таблица 3.3.2 - Показатели производительности труда персонала гальванического цеха ОАО «БелЗАН» за 2010 г. план на 2011 г.

Показатели	Источник информации	2010 год	2011 год
1	2	3	4
1. Товарная продукция, тыс. руб.	Ф №1-т стат. отчет.	202 261,5	262 940
2. Среднесписочная численность персонала цеха	Ф №1-т стат. отчет.	315	315
3. Общее число чел. - дней	Баланс раб. времени	70 560	70 560
4. Обще число чел. - часов	Баланс раб. времени	564 480	564 480
5. Число дней в среднем отработанных 1-м работающим	Стр. 3 / стр. 2	224	224
6. Среднегодовая выработка 1-го работающего, т. руб.	Стр. 1 / стр. 2	642,1	834,7
7. Среднедневная выработка 1-го работающего, т. руб.	Стр. 1 / стр. 3	2,9	3,7
8. Среднечасовая выработка 1-го работающего, т. руб.	Стр. 1 / стр. 4	0,36	0,47
9. Сред. продолжит-ть раб. дня 1-го работающего, час	Стр. 4 / стр. 3	8	8

Таблица 3.3.3 - Итоговые показатели повышения производительности труда после внедрения стимулирующих мероприятий

Показатели	2010	2011 план	Темп роста показателя
			в %	В натур-ых показателях
Выпуск продукции, тыс. руб.	202 261,5	262 940	+30	+ 60 678,5
Отработано всеми работниками человеко-часов	564 480	564 480	-	-
Удельная трудоемкость чел.-ч на 1 тыс. руб.	2,8	2,1	-25
Среднечасовая выработка, тыс.руб.	0,36	0,47	+30,6%	+ 0,11

По плану, в 2011 г. ожидается 30% рост объема производства. То есть, выпуск продукции в плановом 2011 г. составит 262 940 тыс. руб., относительно 202 621,5 тыс. руб. в 2010 г. При неизменной численности персонала гальванического цеха, и неизменном фонде рабочего времени в 564 480 чел./часов в 2011 г. удельная трудоемкость снизится на 25% и составит 2,1 (в 2010 г. - 2,8). При этом плановый рост производительности труда (часовой выработки) за счет снижения трудоемкости составит 30,6% или 0,11 тыс. руб. на 1-го работающего.

В третьей главе дипломной работы было предложено введение бестарифной системы оплаты труда и ряд мероприятий, улучшающих систему нематериального стимулирования.

Мы определили, что разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества.

Внедрение бестарифной системы оплаты труда не требует капиталовложений и создает большие возможности для материального стимулирования рабочих. Необходимо отметить, что данное мероприятие не решает всех проблем предприятия, однако позволяет улучшить трудовые показатели и повысить заинтересованность работников в результатах труда.

Из расчетов, проведенных в третьем разделе данной дипломной работы, видно, что в результате внедрения бестарифной системы оплаты труда происходят улучшения основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, а именно: в плановом 2011 значительно (на 30%) увеличится объем производимой продукции. Что позволит при неизменном фонде рабочего времени снизить удельную трудоемкость на 25%, а производительность труда увеличить на 30,6%. Что в купе с 20% ростом ФОТ дает предприятию положительные результаты, так как темпы роста производительности труда опережает темп роста заработной платы работника предприятия. В этом случае проект можно признать рентабельным и рекомендовать для принятия.

Заключение

Проведенное исследование трудовой мотивации дает возможность сделать следующие выводы:

Под трудовой мотивацией понимается то, что заставляет человека действовать, а главное, придает его деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей, создавая условия для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Таким образом, только через осознание человеком трудовых мотивов, приводит его к тому, что необходимо искать профессию, соответствующую целевым установкам и функциональным возможностям.

Научные системы мотивации (системы Тейлора, Маслоу, Альдерфера, Адамса и др.) и стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими целями предприятия.

Состояние же трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими признаками: при желании иметь стабильную высокооплачиваемую работу, наблюдается общая трудовая пассивность с низкой интенсивностью самого труда и низкой значимостью мотивов, служебного, профессионального и квалификационного роста. Такое состояние трудовой мотивации выражает кризис труда.

В данной дипломной работе нами была рассмотрена роль стимулирования персонала в повышении производительности труда на предприятии. В качестве объекта исследования выступила система стимулирования персонала ОАО «БелЗАН». При умелом подходе к персоналу этого предприятия, возможно, изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

Предложенная система мотивации труда, построенная на оценки ранжировании должностей и разработка системы повышающих показателей, достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Разработанная система «вилок» в оплате труда на модели оценки сложности выполнения работ позволит руководителям ОАО «БелЗАН» эффективно определять заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работником и его ответственного отношения к труду.

Новая система оплаты труда поможет специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников. Без сомнений, данная система заинтересует персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

Помимо новой системы оплаты труда, был предложен ряд мер нематериального характера, направленный на усиление трудовой мотивации работников, а также на выявление соответствий занимаемым должностям.

Все действия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены, в конечном итоге, на достижение одной цели - повышение объемов производства и чистой прибыли.

Список используемой литературы

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - Волгоград, 2007. - 110 с.

2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций// Вестник Санкт-Петербургского университета, 2006.-Сер.8.- Вып.2 (№16).

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10 - е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 848 с.

4. Батова Т.Н., Васюхин О.В., Павлова Е.А., Сажнева Л.П. Экономика промышленного предприятия. - СПб.: СПбГУ, 2010, - 213 с.

5. Булгаков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 635 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 5 - е изд., доп. и исп. - М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2008. - 528 с.

7. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании)/ Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2006. - 532 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И, Менеджмент: Учебник. - 4 - е изд. - М.: Экономист, 2006. - 670 с.

9. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва: Издательский Дом "Дашков и Ко", 2008. - 308 с.

10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. - 480 с.

11. Глазов М.М. Экономическая диагностика предприятий: новые решения. - СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2008. - 251 с.

12. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд., доп. и перер. - СПб: Питер, 2008. - 608 с.

13. Громова О.Н., Латфуллина Г.Р. Организационное поведение: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 432 с.

14. Гусева Е.Л. Менеджмент: Учебник. - 2 - е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2008. - 357 с.

15. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. - М.: Фонд, 2005. - 285 с.

16. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. - 2 - е изд., доп. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 455 с.

17. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М.: Инфра - М, 2008. - 414 с.

18. Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 399 с.

19. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовой отчетности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 480 с.

20. Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 12 - С. 25

21. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности// Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №5. - С. 51.

22. Котова Л.Р., Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. - М.: Альфа - Пресс, 2011. - 752 с.

23. Кэмерон Э., Грин М. Управление изменениями. - М.: Добрая книга, 2006. - 408 с.

24. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции. М.: Изд-во Моск. Ун-та, 1994. - 288 с.

25. Маслоу А. Мотивация и личность. - 3 - е изд./ Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2008. - 352 с.

26. Мягкова Г.Г. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 244 с.

27. Панфилов В.С. Финансовое и экономическое прогнозирование. - М.: МАКС Пресс, 2009. - 472 с.

28. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления.- М.:Прогресс,1986. - 358 с.

29. Потемкин В.К. Профессиональная мобильность персонала промышленных организаций. - СПб.: Инфо - да, 2009. - 259 с.

30. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2008. - 312 с.

31. Пуденко Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала. - М.: ИУО, 2007. - 356 с.

32. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: Олимп - Бизнес, 2005. - 256 с.

33. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 328 с.

34. Ромашов О.В. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 407 с.

35. Рофе А.И. Экономика труда. - М.: КноРус, 2010. - 400 с.

36. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИНФРА - М, 2009. - 536 с.

37. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2007. - 498 с.

38. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 415 с.

39. Фунтов В.Н. Управление проектами развития фирмы: теория и практика.- Спб: Питер, 2009. - 416 с.

40. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 375 с.

41. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 150 с.

Размещено на Allbest.ru