Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования системы мотивации

1.1 Роль мотивации в управлении персоналом

1.2 Основные этапы развития теории мотивации

1.3 Направления развития современных систем мотивации

1.4 Управление изменениями в организации с помощью мотивации сотрудников

2. Анализ деятельности ОАО «БелЗАН»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ баланса и его структуры 50

2.3 Анализ выручки ОАО «БелЗАН»

2.4 Анализ прибыли и рентабельности

2.5 Анализ персонала ОАО «БелЗАН»

2.6 Анализ существующей системы мотивации и её недостатков

3. Разработка инновационных путей к совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «БелЗАН»

3.1 Мероприятия по повышению мотивации работников ОАО «БелЗАН»

3.2 Разработка бестарифной системы оплаты труда для повышения

мотивации труда в гальваническом цехе

3.3 Совершенствование нематериальной системы мотивации работников гальванического цеха ОАО «БелЗАН»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Особенностью современного управления персоналом является все возрастающая роль личности работника в организациях, представляющих разнообразные формы собственности. В связи с этим всё большее значение приобретают мотивационные аспекты и их наличие в сознательной трудовой, творческой и социальной жизни современного человека.

Проблемы трудовой мотивации актуальны для любых предприятий и организаций в современной России, но, несмотря на это, в нашей стране уделялось и уделяется ещё очень мало внимания данной проблеме, хотя исследования мотивации персонала довольно широко представлены в научной и публицистической литературе.

Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер в своей работе с персоналом, между тем определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивации сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий метод организации и стимулирования труда каждого отдельно взятого работника, ведь именно через понимание мотивации трудовой деятельности такого работника и лежит путь к эффективному управлению персоналом.

Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что актуальность исследования проблем мотивации работника на предприятии обусловлена тем, что на современном этапе развития технологий управления персоналом существует практическая необходимость выяснить, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы трудовой деятельности, как и какими способами могут быть приведены в действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному труду в организации. Этим и обусловлен выбор темы: «Исследование проблем мотивации персонала и разработка инновационных подходов к её совершенствованию на заводе «Автонормаль» (ОАО «БелЗАН»)».

Цель исследования - изучить состояние управления системой мотивации к труду на ОАО «БелЗАН», выявить проблемы и разработать инновационные подходы к совершенствованию уже существующей системы.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

рассмотреть теоретические аспекты мотивации в системе управления персоналом;

проанализировать система управления мотивацией труда работников ОАО «БелЗАН»;

разработаны новые мероприятия по совершенствованию труда на заводе;

рассчитана экономическая эффективность инновационного проекта.

Объект исследования - система мотивации на ОАО «БелЗАН».

Предмет - возможности изменения системы мотивации с целью повышения производительности.

В процессе написания дипломного проекта были использованы следующие источники информации:

научная и публицистическая литература, являющаяся трудами таких ученых, как Армстронг М., Базаров Т.Ю., Виханский О.С., Маслоу А., Мескон М., Фролов С.С., Шапиро С.А. и др.

Конституция и федеральные законы Российской Федерации

отчетность ОАО «БелЗАН» за 2008 - 2010 гг.

Практическая значимость работы заключается в том, что результаты проведенного исследования можно использовать на данном предприятии для повышения эффективности работы.

Структура представленного дипломного проекта состоит из введения, 3-х разделов, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность работы, поставлены цели и задачи.

В первом разделе изучены теоретические основы мотивации в системе управления персоналом.

Второй раздел посвящен анализу финансово-хозяйственной деятельности ОАО «БелЗАН» и исследованию системы мотивации работников данного предприятия.

В третьей проектной части разработаны инновационные подходы к повышению мотивации на заводе.

В заключении представлены выводы по предлагаемой работе. Список используемой литературы представлен перечнем научных и публицистических источников, использованных при написании проекта.

1. Теоретические аспекты формирования системы мотивации

1.1 Роль мотивации в управлении персоналом

Считается, что в основе поведения человека всегда лежит мотивация, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах (например, утоление жажды, голода и других физических потребностей у животных и человека). Поэтому в современном менеджменте одной из основных функции, направленной на устранение проблем повышения эффективности труда персонала, является мотивация, с помощью которой современный менеджер побуждает других людей работать для достижения общих целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания [30, с.28].

Мотивация человеческого поведения является объектом изучения ряда наук, среди них психология, социология, менеджмента и многих других. Рассмотрим мотивацию и её основные определения с точки зрения менеджмента.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних факторов, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека.

Исходя из вышеизложенного, сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями [41, с.15].

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация -- это побуждение человека определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование -- воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ -- стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий -- косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов -- стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю

Внутренняя мотивация возникает тогда, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

Внешняя мотивация возникает тогда, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем определенных мотивов [40, с. 126].

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и в зависимости от необходимости, обусловленной окружающей средой. Отсюда нужно проанализировать содержание требований, выдвигаемых окружающей средой, в которой действует компания, а также потребностями организации (организационные планы развития, управление человеческими ресурсами); и индивидуальными потребностями, которые различны у всех людей (уровень зарплаты, самореализация) [38, с.135 - 136].

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся на корпоративной культуре предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также на реализации руководством предприятия мер организационного, материального и социального характера. Схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рисунке 1.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1.1 - Схема системы мотивации персонала предприятия

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п. Отрицательная мотивация -- это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Основные категории мотивации: потребности, мотив и вознаграждение.

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации [32, с.56].

Как известно, люди испытывают потребность в том случае, когда ощущают физиологический или психологический недостаток в чем-либо.

Теоретически мотивационный процесс условно можно представить в виде шести последовательных стадий.

Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает, проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека нахождения возможности ее устранения. Потребности могут быть самыми различными, условно их разделяют на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности. После возникновения потребности человек начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то предпринять.

Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит осознание четырех моментов: что необходимо получить, чтобы устранить потребность; что следует сделать, чтобы получить желаемое; в какой мере возможно добиться желаемого; насколько желаемое может устранить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые должны предоставить ему возможность получения желаемого для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На пятой стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат, происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди всегда испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д., но они также нуждаются в таких «осязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация -- стремление к достатку, более высокому уровню жизни -- зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой -- с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

Потребности могут быть осознанными и неосознанными, и люди по-разному могут пытаться реагировать на них: удовлетворять их, подавлять или не обращать на них внимания. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность подавлена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [8, с.23].

Процесс мотивации через потребности чрезвычайно сложен. Сложность заключается в том, что характеры людей -- это соединение самых различных черт и что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей [16, с.89].

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1) минимальный уровень обеспечивает выживание;

2) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудится (отражается в потребительском бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения [13, с.85].

Анализируя эту проблему, Стефан Кэрролл и Генри Тоси отмечают: «Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны. Что еще более важно, так это то, что есть множество путей удовлетворения потребности конкретного типа… Конкретный способ, которым человек может удовлетворить свою конкретную потребность, определяется им исходя из жизненного опыта. Мы узнаем опытным путем, что некоторые ситуации являются более желательными (вознаграждаемыми), чем другие, и стремимся именно к ним…» [3, с.126].

Вознаграждение - это всё то, что человек считает для себя ценным.

Известны два вида вознаграждений: внутренний и внешний.

Первый - обусловлен самой работой. Если она удовлетворяет работника, то вознаграждение воплощается у него в чувстве достижения определенных результатов, значимости выполненной работы и самоуважения. Второй - представлен тем, чем организация оценивает труд работника, а именно: заработной платой, продвижением по службе, моральными и материальными поощрениями. Рациональное сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения является эффективным рычагом повышения мотивации труда [16, с.148].

Мотивация в организации может рассматриваться:

1) как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);

2) как сила, побуждающая к действию. В этом понимании мотивация сходна с понятием «мотив». А.Н. Леонтьев [24, с.40] так определяет мотив: «В самом потребностном состоянии субъекта предмет, который способен удовлетворить потребность, жестко не записан. До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он ещё должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый предмет - свою побудительную и направляющую функцию, то есть становится мотивом». Другими словами, мотив - это опредмеченная потребность.

Существует несколько видов мотивов к труду:

1) мотив социальности или потребности быть в коллективе. Данная потребность, по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России;

2) мотив самоутверждения характерен для многих работников, особенно молодого и среднего возраста;

3) мотив самостоятельности присущ многим работникам, которые готовы жертвовать стабильностью, чтобы быть «хозяином собственного бизнеса»;

4) мотив надежности присутствует только тогда, когда предпочтение отдается стабильной деятельности. Но российская действительность такова, что многие предпочитают риск и предпринимательство;

5) мотив приобретения нового лежит в основе многих элементов воздействия, особенно в среде высококвалифицированных специалистов.

6) мотив справедливости, отсутствие чего, по мнению работников, ведет к демотивации;

7) мотив состязательности - один из сильнейших мотивов, действующих во все времена и генетически присущ каждому человеку.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация «побуждает» сотрудника к действию.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности (таблица 1.1.1.).

Таблица 1.1.1 - Функции мотивов трудовой деятельности

Функция	Содержание
1	2
Ориентирующая	направлена на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации
Смыслообразующая	определяющая субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения
Опосредующая	возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение
Мобилизующая	мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности
Оправдательная	заложенная в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации

Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей. А с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью [33, с. 84].

Инструментами, вызывающими действие определенных мотивов, являются стимулы. Стимул - это внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности сил и объектов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Стимулы призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения путем улучшения возможностей. Реакция на разные стимулы не одинакова у различных людей. Так, например, в условиях сильной инфляции деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми. Внешнее побуждение находит свое отражение в категории "стимул", а внутреннее - в категории "мотив". Соединение стимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности человека наиболее приемлемым для него способом - путем реализации своих способностей [10, с.17 - 18].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Стимулирование -- одно из средств мотивирования. Чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимула.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь соответствующего стимулирующего воздействия.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Он может стремиться брать работу легче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение проще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, потому что уверены, что эти отрицательные аспекты их работы приемлемы, учитывая то, что они получат как вознаграждение. Это так же напрямую зависит и от того, на - сколько работник мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Стараясь исполнить свою роль в организации, один работник может быть 6езразличен к качеству своего труда, в то время как другой будет стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением [21, с.51].

1.2 Основные этапы развития теорий мотивации

За прошедший XX век было разработано довольно много теорий мотивации трудовой деятельности, которые оказали существенное влияние на современное управление человеческими ресурсами и которые условно можно разделить на три группы:

1) ранние теории мотивации;

2) теории содержания;

3) теории процесса

Что касается ранних теорий мотивации, то здесь традиционная модель была предложена Фредериком Тейлором в начале XX века. По мнению ученого, каждый руководитель должен самостоятельно определять наиболее эффективные способы выполнения повторяющихся заданий и уже, затем на основе этого побуждать своих подчиненных к достижению наивысшей производительности, используя при этом систему денежных стимулов. Отсюда вытекаем прямая зависимость: чем выше производительность, тем больше платят. В основе этой точки зрения лежит то, что руководитель знает дело намного лучше, чем его подчиненный, который по природе своей ленивый и не склонный к проявлению самостоятельности, и поэтому его мотивируют в основном деньги и понимание того, как результаты его деятельности влияют на уровень заработной платы.

Автором следующей ранней теории мотивации труда стал Х. Дуглас Мак-Грегор, который предположил, что людям присуща изначальная нелюбовь к работе и стремление при возможности избежать её. Мак-Грегор также как и Тейлор считал, что работники - ленивые существа, которые избегают ответственности в любом её проявлении, и поэтому предпочитают, чтобы ими руководили, в результате чего, работа рассматривается не как предмет первостепенной важности. В отличие от Тейлора Мак-Грегор считал, что руководители должны или принуждать работника трудиться, мотивируя его высокой зарплатой, или заботиться о нем, вследствие чего, такая теория была признана более оптимистичной. Согласно этой теории, работа для человека столь же естественна, как отдых или игра. Люди стремятся работать, и в правильно организованных обстоятельствах получают большое удовлетворение от работы. Они обладают способностью принимать, даже искать в работе ответственность и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем [14, с.103].

Далее рассмотрим содержательные теории мотивации и самую известную из них теорию Абрахама Маслоу [25, с.59], которая впервые была опубликована в 1943 году. Исследуя поведение человека, Маслоу отмечал, что людьми движет стремление к удовлетворению большого числа своих потребностей, которые Маслоу разделил на пять групп, представленные на рисунке 1.2.1

Отдельные потребности влияют на поведение в соответствии с двумя основными принципами:

- принципом дефицита - удовлетворенная потребность не мотивирует;

- принципом приоритета - категории потребностей находятся в строгом соподчинении. Потребность каждого следующего уровня активизируется и начинает определять поведение только тогда, когда удовлетворены потребности предыдущего уровня.



Рисунок 1.2.1 - Мотивационная модель А. Маслоу

Вторая теория содержания - теория Клейтона Альдерфера, которая возникла как реакция на критику иерархической модели Маслоу [6, с.116]. Альдерфер предложил более простую структуру человеческих потребностей, выделив всего три уровня:

1) потребности существования;

2) потребности в социальных связях;

3) потребности роста.

Альдерфер считал, что потребности не актуализируются в каком-то определенном порядке; их актуализация зависит как от индивидуальных особенностей человека, как и от специфики ситуации. Любая потребность может актуализировать независимо от других и в любом порядке.

Сопоставим две эти теории и результаты представим в виде таблицы.

Таблица - 1.2.2 - Сопоставление иерархической модели А. Маслоу и теории К. Альдерфера

Модель Маслоу	Теория К. Альдерфера
1	2
1. Самореализация 2. Потребность в оценке и уважении	Потребности роста
3. Социальные потребности	Потребности в социальных связях
4. Потребности в безопасности 5. Физиологические потребности	Потребности существования

Двухфакторная теория Фредерика Герцберга утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. На удовлетворенность работой влияют: достижения и признание успеха; работа как таковая; ответственность, продвижение по службе; возможность профессионального роста. Перечисленные факторы Герцберг назвал мотиваторами.

В свою очередь на неудовлетворенность работой влияют: способ управления; политика организации и администрации; условия труда; межличностные отношения на рабочем месте; заработная плата; неуверенность в стабильности работы; влияние работы на личную жизнь. Эти внешние факторы Герцберг назвал гигиеническими.

По мнению ученого, удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до положительного [8, с. 226].

В таблице 1.2.3 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

Таблица 1.2.3 - Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу

Принцип	Задействованные факторы мотивации
1	2
1. Отмените некоторые виды контроля, сохранив ответственность.	Ответственность и чувство достижения.
2. Повысьте ответственность работников за результаты их работы.	Ответственность и признание.
3. Выделите работнику целостный блок работы (деталь, отдел и др.).	Ответственность, чувство достижения и признания.
4. Предоставьте работнику дополнительные полномочия.	Ответственность, чувство достижения и признания.
5. Периодически советуйтесь с самим работником, а не с его непосредственным начальником.	Внутреннее признание, самоуважение.
6. Предлагайте работнику новые, все более трудные задачи.	Профессиональный рост и обучение.
7. Поручайте работникам задания, требующие особых знаний и навыков.	Ответственность, профессиональный рост и обучение.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию трудовой деятельности не с точки зрения индивидуальных человеческих потребностей, а на основании процессов сравнения себя с другими.

Первая процессуальная теория, о которой пойдет речь, - это теория справедливости Дж. Адамса. Теория предполагает, что работники, стремясь к справедливому установлению отношений с другими, стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Теория справедливости предполагает, что работник всегда сравнивает себя с другими по вкладу и результату. Причем под вкладом понимает то, что он сам и другие вносят в работу, а под результатом - то, что получают от работы: оплата, льготы, престиж и т.д. Так же как и работник эти две переменные (вклад и результат) рассматривает и теория справедливости, но при этом они могут отличаться от объективного вклада и результата работы.

Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад - результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: недоплата, справедливая оплата, переплата.

Например, ощущение несправедливой недоплаты возникает тогда, когда по мнению работника его вклад больше, а результат меньше, чем у того человека, с кем он себя сравнивает. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, раздражения и неудовлетворенности.

Человек сравнивает свои ожидания с имеющейся практикой в области оплаты труда. Например, если практика компании состоит в увеличении оклада при каждом повышении в должности, то прибавка к заработной плате будет рассматриваться как справедливая, а её отсутствие - как несправедливость.

И только редкий работник будет испытывать угрызения совести, если будет думать, что ему переплатили, сравнивая его малый вклад в общее дело, с большим вкладом сослуживца.

Теория ожидания В. Врума рассматривает роль мотивации в общей контексте рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированны к работе, когда они ожидают, что могут получить от работы достойное, по их мнению, вознаграждение. Теория ожидания вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения (рисунок 1.2.2):

1. Ожидание того, что усилия работника приведет к поставленной цели и желательному результату.

2. Инструментальность - понимание того, что исполнение работы и достижение требуемого результата являются основным условием получения вознаграждения.

3. Валентность - значимость награды для работника.

Рисунок 1.2.2 - Модель мотивации В. Врума

Например, мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, то есть эти результаты не воспринимаются как результат для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию. Если он уже получает от своей организации наивысший уровень оплаты и повышение производительности и качества его работы уже не отразятся на его оплате.

В. Врум утверждает, что мотивация является функцией всех трех компонентов, то есть сила мотивации равна ожидания умноженное на инструментальность и валентность. Это значит, что мотивация будет высокой только тогда, когда и валентность, и инструментальность, и ожидания будут высокими. Это также подразумевает, что если один из компонентов будет равен нулю, то и общий уровень мотивации также будет равен нулю [12, с.102].

Таким образом, процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

1.3 Направления развития современных систем мотивации

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом предприятия.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им.

С помощью мотивации менеджер побуждает других людей работать для достижения целей организации, тем самым, удовлетворяя их личные желания.

На практике в образцовых фирмах управление человеческими ресурсами представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их интересы и поведение, формирование знаний и умений, способностей, обеспечивающих максимальное использование творческого и трудового потенциала персонала в интересах эффективной реализации стоящих перед фирмой задач [22, с.113].

В работе с мотивацией и сопротивляемостью людей исключительное значение имеют индивидуальный подход и точная диагностика психологического типа, к которому принадлежит тот или иной человек. У кого-то из сотрудников преобладает «мотивация достижения» и он готов работать на карьерный рост и личные достижения, а кто-то не имеет профессиональных устремлений и просто выполняет свою работу [15, с.74].

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, создавать условия для удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для их способностей, а не только гарантирован высокий и постоянный заработок.

В связи с этим выделяют пять основных направлений улучшения мотивации труда:

1) материальное стимулирование;

2) повышение качества рабочей силы;

3) улучшение условий труда;

4) вовлечение персонала в процесс управления;

5) неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Несмотря на то, что на каждом предприятии материальному стимулированию отводится большая роль, постоянное повышение уровня заработной платы не способствует удержанию трудовой деятельности на должном уровне. Данный вид мотивации используется в основном для достижения кратковременных улучшений производительности труда. Негативной стороной материального стимулирования является то, что одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не приводит к долгосрочному улучшению производительности труда.

Потребность в деньгах имеет предел, который зависит от уровня жизни. Если человек достигает устраиваемого его уровня жизни, то деньги становятся условием нормального психологического состояния.

В данных условиях доминирующую роль будут играть другие социальные способы мотивации труда.

Следующее направление улучшения мотивации труда - вовлечение персонала в процесс управления. В качестве фактора мотивации сейчас все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы [15, с.120].

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Еще одно направление привлечения человека к труду - это неденежное стимулирование. В менеджменте применяются, по крайней мере, шесть способов не денежного стимулирования

Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

Второй способ - действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы [18, с.131]. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

Одним из способов подразумевает стимулирование свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Продвижение по служебной лестнице и личный рост требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp», «General Motors”», сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги [18, с.145].

Еще одним способом неденежного стимулирования является предоставление самостоятельности. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

1.4 Управление изменениями в организации с помощью мотивации сотрудников

Любое развитие является изменением, изменением активов и ресурсов, позиции или рыночной силы. Соответственно, управление развитием неразрывно связано с управлением изменениями (change management), где можно выделить две основные области -- организация и управление переходом системы (компании как организации, ее бизнес-процессов, активов, инфраструктуры, так называемые организационные изменения) из одного состояния в другое и управление отношением персонала, вовлеченного в эти изменение (изменения корпоративной культуры).

К успешному изменению приводит выполнение следующих простых правил:

- четкое представление желаемого конечного результата (наличие цели);

- ясность в необходимости и безотлагательности изменения (наличие мотива);

- достаточное обучение и навыки для нового метода работы (наличие компетенции);

- план для того, как достичь измеримых целей и точки контроля (наличие плана).

Фактически речь идет о правильном построении и реализации последовательности: «видение, представление, цель -- обучение, получение компетенции -- поощрение, мотивация -- инструменты -- план действий». Любое нарушение этой последовательности или невыполнение каких-либо ее элементов нарушает правильность проведения изменений.

Если организация и управление переходом изменяемой системы из одного состояния в другое касается технологического фактора и может быть формализовано, например, с помощью методологии проектного управления, то второе изменение организации не всегда происходит безболезненно.

При рассмотрении организационных изменений важны следующие составляющие:

- содержание изменения, где речь идет о формулировании того, что изменяется, в какой степени, с какими условиями и ограничениями;

- процесс изменения, когда обсуждается технология его проведения, процедуры и этапы;

- причины изменения.

Важно определить мотивы, потребности в изменении, констатировать их неизбежность и возможность.

Можно выделить разные типы изменений -- например, постепенные и радикальные (революционные и эволюционные, кумулятивные и дискретные изменения) [2, с.16], базовые и периферийные, организационные и технологические и др.

Организационное развитие -- это преобразование организации между двумя моментами времени. Вопросы модернизации предприятия или внедрения новых технологий относят к технологическим изменениям, а организационное перепостроение, слияние или поглощение -- к чисто организационным. Упоминается еще одна классификация изменений -- базовые (core) и периферийные структурные изменения, понимая, что первые ведут к повышению риска гибели компании, а вторые -- имеют позитивное или нулевое влияние на этот риск. Например, к базовым изменениям авторы относят изменения миссии компании, структуры власти, технологии и маркетинговой стратегии.

Таблица 1.4.1 - Сравнительная характеристика эволюционных и революционных изменений

Характеристика	Эволюция	Революция
1	2	3
Скорость перехода от одних тенденций к другим	Низкая	Высокая
Скорость процессов изменения	Низкая	Высокая
Доминирующий тип изменения	Количественное	Качественное
Воспринимаемая упорядоченность действий	Спокойствие, порядок	Беспорядок, хаос
Количество одновременных изменений	Мало	Много
Временное распределение изменений	Непрерывный процесс	Эпизодические вспышки
Изменение жизнеобразующих параметров организации (стратегии и т. д.)	Нет	Да
Обратимость изменений	Высокая	Низкая
Устойчивость результатов	Низкая	Высокая
Видоизменение основной системы	Нет	Да
Затраты на ресурсы и зависимость от них	Высокая	Низкая
Концентрация полномочий по разработке плана изменений и его реализации	Низкая	Высокая
Новизна решений	Низкая	Высокая

Существует множество моделей преодоления сопротивления организационных изменений. Все они делятся на две группы - принудительное (жесткое) и мягкое внедрение. Жесткое внедрение основано на явном и неявном принуждении. Его можно применять в авторитарных организациях, условиях единоличной власти, условиях кризиса, жестких иерархических структурах, если изменения незначительны, не затрагивают статуса и распределения власти.

Так как основной задачей внедрения системы проектного управления является «размягчение» организационной структуры, применение жестких моделей вряд ли оправданно. Поэтому мы остановимся на мягких моделях. В их числе перечисленные ниже модели.

1. Модель трансформационных изменений Э. Шайна [23, с.98], включающая три стадии.

Первая стадия -- размораживание. Создание мотивов к изменениям:

- опровержение;

- возникновение связанной с выживанием тревоги или вины;

- создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной с обучением.

Вторая стадия -- освоение новых концепций и новых значений старых концепций:

- имитации и идентификация моделей для подражания;

- поиск решений и метод проб и ошибок.

Третья стадия -- повторное замораживание. Усвоение новых концепций и значений:

- слияние с представлением о самом себе;

- слияние с текущими отношениями.

Э. Шайн утверждает, что есть две влияющие силы - тревога, связанная с обучением (получится ли у меня понять новое), и тревога, связанная с выживанием (что будет, если я отстану от других).

2. Модели Левина -- трехступенчатая последовательная модель [23, с.160].

Первая стадия -- размораживание сложившегося положения,

определение нынешнего положения, выделение движущей силы и силы сопротивления, описание конечного состояния:

- диагностика положения дел -- причины изменений;

- диагностика готовности к изменениям -- оценка возможных проблем;

- эскалация видимости кризиса или плохого положения дел в компании.

Эта стадия подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства, т. е. для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии -«размораживание» высшего руководства предприятия. Во время этапа необходимо создать критическую массу людей, поддерживающих изменения и готовых на временные трудности во имя будущего.

Вторая стадия -- изменение/движение к новому состоянию через участие и вовлечение сотрудников (разные переводчики переводят название второй стадии по-разному). Эта стадия включает:

- «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

- «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

В течение этой стадии необходимо проводить, например:

- обучение различного вида;

- настройку новых процедур путем ежедневных утренних совещаний (что делаем сегодня, что не получилось вчера, каковы причины);

- еженедельные совещания (постановка цели, достижение, контроль, стандартизация, проверка соответствия, коррекция и поддержание).

Это центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно; важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

Третья стадия -- стабилизация и замораживание нового состояния с помощью определения политики, вознаграждения за успех и установки новых стандартов. На данном этапе так же важен контроль, как внутренний, так и внешний.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли.

Изменения очень тесно связаны с так называемыми «агентами изменений». Особая ценность таких работников -- в способности преодолевать сопротивление переменам, которое есть всегда. Около 20% сотрудников компании являются непосредственными энтузиастами изменений, 60% убеждены успешными изменениями. Приведем ряд качеств, по которым можно распознать истинного агента изменений:

- они продолжают стабильно работать в стрессовых ситуациях, остро чувствуют проявления застоя;

- умеют общаться с людьми, иногда являются неформальными лидерами, наделены даром убеждения;

- способны работать в равной степени как самостоятельно, так и в команде, стремятся к командной работе, делят личное и служебное, ценят профессионализм;

- креативны, имеют творческие наклонности;

- способны самостоятельно мыслить и принимать решения;

- спокойно относятся к риску в общении с начальством, не боятся потерять работу в случае обсуждения острых проблем;

- не боятся выглядеть смешно/глупо, энергичны, любят работать методом проб и ошибок, умеют быстро исправлять ошибки и учиться на них;