Человеко-центрированный подход в человеческих отношениях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Руководитель любого уровня, отказавшись от поиска объяснений, почему что-то не сделано или сделано так, как сделано, впервые начинает искать ответственность за собственные решения и их последствия. Вопрос «И что сейчас?» и четыре умения (эмпатия, эмпатийное слушание, конгруэнтность и безусловное позитивное принятие) являются инструментами созидания. Только человек может созидать, создавать новое в организации. Глубокое понимание топ-менеджерами, что есть Человек, является достаточным поводом для формулирования собственного ответа на вопрос: «Кто я? Что есть у меня и во мне для других?», что является формулировкой собственного видения, необходимого для реализации конкурентоспособной уникальной стратегии бизнеса [11].

Вопрос о том, как организовать работу персонала предприятия, всегда остро стоял для специалистов, занимающихся управлением персоналом в организации. На сегодняшний день существует много теорий и практик, которые учат тому, как делать это правильно, каких ошибок стоит избегать и на какие детали стоит обращать внимание, но невозможно выделить единственную правильную систему, которая смогла бы стать универсальной для любого коллектива и предприятия. Таким образом, слаженный коллектив - это результат большой работы людей, занимающихся управлением персоналом, а также результат правильного построения отношений внутри коллектива.

Последние десятилетия ХХ века характеризуются как время различных революций - от научно-технической до информационной, а их кумулятивный эффект социальный историк Г. Перкин видит в профессиональной революции. Сегодня мы переживаем уже третью такую революцию, которая началась в 1970-е годы. Сегодня же мы можем наблюдать формирование некоторой пирамиды, верхушку которой составляют так называемые свободные профессионалы, а внизу находятся массовые профессии. Свободные профессионалы, или транспрофессионалы - это люди, которые могут свободно работать в различных профессиональных средах, в различных организационных структурах, меняя их и не придавая принципиальную значимость положению в организационной структуре [1]. Кем является сотрудник в современной организации? Если раньше человек в организации являлся исключительно рабочей силой, то сейчас он - прежде всего личность, к которой нужен свой подход. Ответ на вопрос, как найти такой подход и в чем он заключается, предлагает психологическая наука.

Резкий переворот в психологическом познании произошел в 1960-е годы, как протест против доминирования психоанализа, продвигая вперед такие предметы анализа, как высшие ценности, творческие способности, самоактуализация личности, любовь, свобода, межличностные отношения. Одним из родоначальников гуманистической психологии является Карл Рэнсом Роджерс, основавший недирективный человекоцентрированный подход и активно применяющий его в своей психотерапевтической практике. На данный момент можно утверждать, что его подход используется не только в терапии, но и в политике, образовании [8], а один из учеников К. Роджерса - Эрнест Медоус - применил постулаты человекоцентрированного подхода к организации [9].

Применение человекоцентрированного подхода в организации не распространено в России. По версии российских и норвежских экспертов (А.Н. Тишова, Риберт Хьелл), работающих в этой области, основной причиной этого является непонимание подхода управляющими. Э. Медоус утверждает, что тот переворот, который совершил К. Роджерс в 1970-х годах, заключался не столько и не только в изменении спектра активности, но и в более глубоких реформах. Согласно убеждениям, Э. Медоуса, «от специальной модели помогающих отношений в рамках клиент-центрированной терапии, когда клиент обращается за помощью к консультанту и платит за нее, Карл Роджерс перешел к человеко-центрированному подходу как модели любых человеческих отношений» [5]. Основной отличительной чертой человеческих отношений Э. Медоус видит в равенстве партнеров, что не может сочетаться с «помогающей» моделью, которая противоречит природе таких отношений. Применение человекоцентрированной модели отношений должно быть сознательным выбором каждого человека для своего же блага, а четыре базовых умения (эмпатическое слушание, конгруэнтность, эмпатия и безоценочное принятие) необходимо использовать на основе своих же интересов. Основным условием использование того или иного умения является владение ими и их уместность в каждой конкретной ситуации. На сегодняшний же день большинство российских бизнесменов не различают понятия «клиент-центрированная терапия» и «человеко-центрированный подход» в связи с наличием неверной информации на современных информационных ресурсах и имеют крайне смутные представления о тех преимуществах, которыми обладает человеко-центрированный подход в деловых взаимоотношениях.

Таким образом, проблема данной научной работы состоит в том, что сегодня в деловом мире мы можем наблюдать противоречие во взглядах специалистов на понимание возможностей применения человеко-центрированного подхода в организации, особенно в практике управления персоналом. психология лидерство центрированный управление

М.А. Иванов, своей статье «Клиентцентрированный подход к управленческому консультированию» пишет о трех принципах взаимодействия с клиентом, по К. Роджерсу, и объясняет их в организационном контексте. Это такие принципы, как принцип уникальности, который подразумевает, что каждый человек обладает своим уникальным жизненным опытом и воспринимает мир через призму этого опыта, принцип конгруэнтности, предстающий в концепции К. Роджерса как требование целостности и искренности консультанта и клиента, и принцип безоценочности, принятия, который подчеркивает уникальность человека. Данные принципы олицетворяют деловые взаимоотношения в рабочем контексте, которые на практике могут быть выстроены каждым.

Вероятно, существуют другие ограничения и возможности подхода в управлении персоналом организации, и целью данной работы является их выявление.

Гипотеза данной работы заключается в том, что в представлениях специалистов по управлению персоналом российских организаций возможности человеко-центрированного подхода скорее связываются с образом идеальной организации, а в реальной организации преобладают ограничения для его реализации.

Исходя из всего вышесказанного, объектом исследования становится такой организационный процесс, как управление персоналом, а предметом исследования - применение принципов человеко-центрированного подхода (ЧЦП) в практике управления персоналом.

Поставленная цель влечет за собой постановку следующих задач:

1. Теоретические задачи:

• Провести анализ основных отечественных и западных работ, посвященных ЧЦП в организационном контексте

• Сравнить существующие представления специалистов, приверженных взглядам Карла Роджерса, о ЧЦП в организациях

2. Методические задачи:

• Разработать план интервью с экспертами ЧЦП в организации для выявления базовых критериев применения подхода в организации

• Разработать методический инструментарий, адекватный для проводимого исследования

3. Эмпирические задачи:

• Проверить предположение о том, что отдельные принципы выбранного подхода могут использоваться в организациях

• Проверить предположение об ограничениях, которые присутствуют при воплощении подхода

Актуальность и новизна данной работы обусловлена появлением возможности применения принципов подхода в некоторых типах организаций, а также структурирования работы с персоналом. Практическая же значимость исходит также из актуальности данной работы для сотрудников, занимающихся развитием персонала в организации, так как может дать им возможность перехода к иному пониманию человека в организации, по-другому взглянуть на управление сотрудниками в целом и повысить эффективность предприятия.

Метод: опрос в форме структурированного интервью и анкетирования.

Этапы проведения исследования:

1. Проведение структурированного интервью с экспертами человеко-центрированного подхода в организации для выявления критериев использования подхода в организации

2. Создание нового опросника, который покажет, знают ли бизнесмены о человеко-центрированном подходе, принимают ли идею о его использовании в организации и насколько данный подход уже используется на сегодняшний день

3. После анкетирования следует этап подсчета данных.



Глава 1. Человеко-центрированный подход в человеческих отношениях

Человеко-центрированный подход берет свое начало в клиент-центрированной терапии, основателем которой является Карл Рэнсом Роджерс. Отойдя от психотерапевтической практики, К. Роджерс начинает применять основные терапевтические установки, а именно конгруэнтность, эмпатию и безусловное позитивное принятие, в различных сферах жизни, таких как образование, развитие партнерских отношений в семье, установление мира в горячих точках Земли и многое другое.

Ученик К. Роджерса, Эрнест Медоус, утверждает, что большинство коллег и последователей К. Роджерса употребляют термин «человеко-центрированный подход» как синоним «клиент-центрированной терапии». Согласно же убеждениям, Э. Медоуса, «когда клиент обращается за помощью к консультанту и платит за нее, Карл Роджерс перешел к человеко-центрированному подходу как модели любых человеческих отношений» [5]. В отличие от отношений терапевт-клиент, в большинстве человеческих отношений присутствует равенство партнеров, что не подразумевает разделения партнеров на ожидающего и принимающего помощь и, наоборот, находящегося постоянно в позиции оказывающего помощь. Этот важный момент не учитывает модель клиент-центрированной терапии в реальных взаимоотношениях людей.

Именно здесь и скрывается проблема недосказанности или недопонимания терминологии и подхода в целом. В одном из своих очерков Карл Роджерс пишет о том, что нельзя говорить о клиент-центрированной терапии и человеко-центрированном подходе как о чем-то едином, неотделимом, одинаковом. Когда речь заходит о человеко-центрированном подходе, возникает новый термин - фасилитатор. Фасилитатор в данном случае - это человек, который убежден в том, что все ответы на вопросы находятся внутри самого человека, и помогает услышать эти ответы, не вмешиваясь в процесс осознания. Именно появившаяся роль фасилитатора отличает модель отношений «терапевт-клиент» от других, в частности, групп встреч, которые активно практиковал и сам Карл Роджерс.

Подчеркивая разницу между клиент-центрированной терапией и человеко-центрированным подходом, необходимо упомянуть, во-первых, то, что вышеуказанные умения (эмпатия, конгруэнтность и безусловное позитивное принятие) используются человеком для своего же блага, а не для блага партнера. Во-вторых, они используются человеком как сознательный выбор, таким образом, не во всех взаимоотношениях он может использовать установки человеко-центрированного подхода. Более того, человек в праве сам выбирать, какое из умений наиболее точно подходит в данной конкретной ситуации. В-третьих, эти умения являются необходимым и достаточным условием для успешного развития отношений.

Н. Роджерс, дочь Карла Роджерса, пишет о подходе своего отца, о принципах:

«… человекоцентрированный подход, развитый моим отцом, Карлом Роджерсом, акцентирует роль терапевта, проявляющего эмпатию, открытость, честность, конгруэнтность и заботу, когда он слушает индивида или группу и фасилитирует их рост. Эта философия включает в себя убеждение о том, что каждый человек обладает самоценностью, достоинством и способностью к самоуправлению. Философия Карла Роджерса основана на доверии к неотъемлемому, присущему каждому индивиду внутреннему импульсу в направлении роста и развития. Исследование терапевтического процесса, проведенное Карлом Роджерсом, выявило, что исцеление происходит тогда, когда клиент чувствует себя принятым и понятым. Почувствовать себя принятым и понятым - редкий опыт особенно тогда, когда вы испытываете страх, гнев, горе или ревность. И, тем не менее, исцеляют именно эти моменты принятия и понимания. В качестве друзей или терапевтов мы часто полагаем, что в этих случаях должны иметь готовый ответ или же должны дать совет. При этом, однако, мы игнорируем исключительно важную истину. Самый большой дар мы даем человеку тогда, когда искренне вслушиваемся во всю глубину его эмоциональной боли и проявляем уважение к способности человека найти свой собственный ответ» [8].

По причине того, что умения, описанные К. Роджерсом в контексте клиент-центрированной терапии, операционализируются Э. Медоусом не тождественно в человеко-центрированном подходе, необходимо описать их более подробно. Всего выделяются четыре умения, а не три, вследствие того, что понятие «эмпатия» в данном случае подразделена на эмпатию и эмпатическое слушание. Таким образом, здесь определены такие умения: эмпатическое слушание, эмпатия, конгруэнтность и безусловное позитивное принятие (уважение).

1.1 Проблема соотношения клиент-центрированной терапии и экзистенциально-гуманистическим направлением в психологии

Как уже говорилось выше, вслед за появлением клиент-центрированной терапии, на ее основе, возникает человеко-центрированный подход, который традиционно квалифицируют как вариант экзистенциально-гуманистического направления в психологии. Однако, данная квалификация не может быть верна по причине того, что рассматриваемый нами роджерианский подход не может быть отнесен полностью ни к гуманистической психологии, ни к экзистенциальной.

На сегодня нет единой точки зрения о соотношении гуманистической психологии и экзистенциальной. Неоспоримым фактом будет являться лишь то, что возникновение обеих сторон обусловлено неудовлетворенностью психотерапевтов уже существующих на тот момент подходов (психоанализ и бихевиоризм). Можно утверждать, что появление гуманистической и экзистенциальной традиций произошли в разных местах и в разное время: первая возникла в 1950-1960-е годы в США, а вторая - в 1930-1940-е годы ХХ века в Европе.

Действительно, между двумя подходами к психотерапии прослеживается много общего: оба относятся к «понимающей» терапии, используют феноменологический метод постижения внутреннего мира человека, не используя последующую интерпретацию, психотерапевты не применяют свой собственный прошлый опыт, не оценивает клиента. Однако главным различием здесь будет использование других методов работы в экзистенциальной психотерапии, и постоянное детехнизирование в клиент-центрированной психотерапии данного метода.

Таким образом, «экзистенциальная психотерапия делает центром своего внимания существование (экзистенцию) человека, клиент-центрированная психотерапия, напротив, центрирована на сущности (или эссенции) человека. Философское, психологическое и психотерапевтическое различение сущности и существование является принципиальным. Именно данное различение образует тот водораздел, по одну сторону которого существует экзистенциальная психотерапия, а по другую - эссенциальная психотерапия» [3].

Подводя итоги, можно утверждать, что как клиент-центрированная психотерапия, так и возникший на ее основе человеко-центрированный подход возможно относить только к гуманистической психологии.

1.2 Установки человеко-центрированного подхода в межличностных отношениях

Эмпатическое слушание является одним из наиболее полезных умений не только в работе психотерапевта, но и в повседневной жизни. Оно используется тогда, когда человек хочет понять Другого. Для работы отдела подбора персонала данное умение является одним из ключевых, об этом речь пойдет ниже. Существует процедура эмпатического понимания, которую можно описать четырьмя последовательными процессами: решение слушать, активное слушание, стремление понять опыт Другого, и затем дать понять, что слушатель понял посыл Другого.

Данное умение позволяет переживать, разделять и отражать те же чувства и эмоции, что переживает другой человек. В данном случае другой не нуждается в советах, оценке или готовых решениях. Для того чтобы эффективно настроиться на эмпатическое слушание, необходимо освободиться от своих переживаний и постараться отстраниться от готовых установок, а в своих реакциях на партнера отражать те чувства и эмоции, которые стоят за его словами, при этом показывая, что эти чувства не только поняты вами, но еще и приняты вами [6].

Конгруэнтность в данном контексте помогает выразить опыт человека посредством языка. При посыле конгруэнтного, или центрированного, истинного сообщения, защитный ответ будет получен с минимальной вероятностью. Существует два уровня рассматриваемого умения, каждый из которых также можно описать отдельными процессами. Если первый уровень можно описать как контроль своего вербального и невербального языка, а также осознание собственного опыта и выведение его на уровень сознания, то второй уровень подразумевает принятие полной ответственности за свой опыт без обвинения Другого, либо ситуации. По мнению Э. Медоуса, в процессе овладения данным умением, человек начинает стремиться к тому, чтобы брать ответственность за свое оптимальное состояние в данный момент жизни. Здесь необходима настойчивость личности, так как современный уклад жизни учит человека обратному.

Следующее умение, эмпатия, отличается от предыдущих своей направленностью. Данная установка помогает расти и развиваться Другому, и совершенно бесполезна, когда стремление к развитию возникает у кого-то еще, кроме Другого. Для применения данного навыка, собеседнику необходимо испытывать собственную безопасность и достаточную эмоциональную стабильность, чтобы иметь возможность остаться в стороне и сосредоточиться на опыте Другого.

В ряде работ можно увидеть смешение понятий «эмпатия» и «конгруэнтность», а также замену второму понятию - «псевдоэмпатии» [9], в связи со сращиванием данных феноменов. Однако, выбранные умения являются вполне автономными, так как в случае эмпатии мы говорим о сопереживании Другому, а говоря о конгруэнтности - о своих собственных чувствах, их открытости себе и другим людям.

Последняя установка в модели поведения рассматривается не просто как уважение к собеседнику и оппоненту, но как вера в его возможности, безусловно ценностное отношение к тем его действиям и поступкам, которые угрожают целостности и интегрированности Я. Безусловное позитивное принятие можно охарактеризовать тремя стадиями, или образами, которые демонстрируют развитие данного умения у отдельного человека. В первую очередь, это отказ от оценки Другого, затем принятие Другого таким как он есть (К. Роджерс сравнивает данный этап с закатом - мы его не стремимся изменить, только наблюдаем его), а последний шаг содержит в себе парадокс: человек должен оставаться собой, оставаться преданным самому себе и своим ценностям, но в то же время высоко ценить все проявления Другого, которые угрожают собственной интегрированности и целостности. По словам Э. Медоуса, человеку необходимо «обнимать», принимать положительно безусловно все те чуждые проявления Другого, вместо того, чтобы отталкивать их, впадать в напряженное и закрепощенное состояние.

Как упоминалось выше, применение четырех умений одновременно не всегда уместно, и выбор установки должен быть ситуативен, однако, для того, чтобы человеко-центрированный подход был целостным и достаточным условием для успешного развития отношений, человеку необходимо владеть всеми умениями в единстве друг с другом.



Глава 2. Применение человеко-центрированного подхода в практике управления персоналом

В психологии самым важным является процесс развития личности, как терапевта, так и клиента. То же самое можно сказать и про организацию: развитие личности играет здесь первостепенную роль, так как именно личность двигает науку и бизнес вперед.

Как было уже сказано выше, человеко-центрированный подход в человеческих отношениях - это способ построения равных отношений партнеров, где каждый заботится о целостности своего Я, помогая Другому обрести такую же стабильность и гармоничность. Как это может быть использовано в организационной культуре, показывают исследования при поддержке Фонда Карнеги.

Одно из исследований было проведено в период с января по май 2002 года в США. Гипотезой исследования являлось предположение о том, что овладение человеко-центрированными умениями повышает как коммуникативную компетентность и успешность, так и оказывает существенное влияние на личность человека. Респондентами выступали девятнадцать человек, прошедших тренинги Э. Медоуса. Участникам было задано три вопроса, связанных с изменениями, произошедшими с ними после овладения умениями человеко-центрированного подхода. Результаты демонстрируют, что, несмотря на то, что разница в значениях «до» и «после» тренинга очевидна и значительна, влияние человеко-центрированного подхода на каждого человека индивидуально. Однако наиболее общие и яркие изменения можно выделить: лучшее знание и принятие себя, принятие на себя полной ответственности за свою жизнь, рост личностной силы, развитие лидерских качеств, самоактуализация [5].

Такой навык, как эмпатическое слушание, которое появляется с появлением человеко-центрированного подхода как организационного поведения, также успешно можно применять в таком подразделении отдела по управлению персоналом, как отдел подбора персонала. Исследование Карена МакКомба и Фредерика Ялина в их статье «Вербальные корреляции эмпатического слушания интервью и исхода собеседования» пишут о важности первого впечатления о компании, которое складывается на первом интервью у соискателей. Для того, чтобы подтвердить свои слова, свою гипотезу, авторы данной работы провели исследование, в котором участвовали две группы людей: с одной группой кандидатов проводил интервью внимательный сотрудник, обладающий навыками эмпатического слушания, с другой группой работал более негативно настроенный интервьюер, не обладающий данным умением.

Результаты исследования показали, что на второе интервью пришло больше кандидатов из первой группы, а также лояльность к компании и желание здесь работать, которые измерялась благодаря внутреннему тестированию, были значительно выше. Улучшена была и подготовка ко второму этапу собеседования, был отмечен более позитивный настрой на беседу и доброжелательность со стороны кандидатов. Таким образом, уже на первом этапе принятия в организацию нового человека строятся правильные взаимоотношения между людьми в компании и отношение к работе в целом [19].

2.1 Применение человеко-центрированного подхода в организациях

На данный момент, существует большое количество исследований, где был применен человеко-центрированный подход в организационном пространстве. Например, Элизабетта Кросетти в своем исследовании «Личные и социальные аспекты профессиональной идентичности: Человекоцентрированный подход» расширяет изучение самодетерминации и самоидентичности в контексте человеко-центрированного подхода, где выделяет эго-идентичность, социальную идентичность, а профессиональную идентичность изучает в контексте человеко-центрированного подхода [14].

Все перечисленные исследования объединяет человеко-центрированный подход, в рамках которого действуют все исследователи. Джон Мейер в своей работе говорит о том, что именно человеко-центрированный подход позволяет увидеть организационную ситуацию более целостно и может лучше отражать сложные взаимодействия между людьми с разным образом мышления и целями, так как обращает внимание, в первую очередь на человека, как на центр организационной структуры.

Наиболее важным вкладом является также видение Дональд Труксилло на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. В своей статье «Человеко-центрированная психологическая работа: Изменение парадигм и раздвижение горизонтов» автор пишет о том, что очень важно со стороны руководителя видеть в своих подчиненных не рабочую силу, а личностей, о чем мы говорили в самом начале данной работы. Для комфортного времяпровождения на работе, сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его примут таким, какой он есть, со всеми его особенностями, а не начнут искать его слабые стороны, подчеркивая их. Д. Труксилло ставит провокационный вопрос в своем исследовании: при условии, что организация насчитывает более пятисот человек, возможно ли учитывать особенности и потребности каждого сотрудника? На данный момент существует всего одно решение данной проблемы, которое заключается в том, чтобы разделить и реорганизовать предприятие таким образом, чтобы коллектив состоял из нескольких небольших групп, которые будут находиться в подчинении руководителей - менеджеров.

Однако если каждой небольшой группой будет управлять свой руководитель, бесконечная сеть руководителей и их подчиненных будет слишком сложна для понимания и не сможет работать эффективно. Таким образом, мы переходим к вопросу о разнице между «руководителем» и «лидером».

В популярной литературе, согласно «теории менеджмента», на данный момент превалирует точка зрения о том, что «лидер» и «руководитель» - это два разных понятия, и их не стоит смешивать. Часто бывает ситуация, когда лидер команды не занимает руководящую должность, однако ведет всех за собой и заражает своими идеями. Таким образом, лидер является духовным направляющим, руководитель же - это определенный иерархический статус, демонстрирующий положение сотрудника в карьерной лестнице. Главным отличием этих двух личностей в компании будет формальная ответственность за принятые решения и совершенные действия: если руководитель несет полную ответственность за свой состав, то лидер несет скорее только моральную ответственность. Четан Друв отмечает также, что именно по этой причине сейчас часто термины «руководитель», «менеджер», «управляющий» заменяются на термин «лидер», так как это «создает иллюзию демократии и видимость свободы действий» [3].

2.2 Теории лидерства в рамках человеко-центрированного подхода

Большинство эмпирических исследований на тему необходимых качеств лидера в организации направлены на требования к квалификации, или, иначе говоря, к необходимым знаниям и навыкам, опыту предыдущей работы. Таким образом, сотрудник перемещается по карьерной лестнице по мере освоения необходимых для выбранной позиции профессиональных навыков. Однако были проведены исследования, среди них необходимо отметить немецкого ученого-исследователя Заккаро, проводившего свои исследования в 2007 году. Так как в 2002 году можно было наблюдать подъем интереса к теме человеко-центрированного подхода в организации, а именно продвижение по карьерной лестнице (pipeline) [21], в исследовании поднимается новый вопрос о лидерских компетенциях: какие компетенции, помимо профессиональных навыков, необходимы лидеру, и как различается их распространение на различных уровнях управления?

Какие преимущества дает человеко-центрированный подход в данном исследовании? Он помогает систематизировать в отдельные кластеры навыки руководства в рамках конкретного человека. Таким образом, можно выделить отдельные типы людей, обладающих сходными лидерскими навыками.

Результаты исследования показали, что возможно разделить лидеров всех уровней на три типа: принципиальный лидер, ведущий эксперт и харизматичный лидер. Также было установлено, что на различных уровнях преобладают разные типы лидеров: принципиальный лидер чаще появляется на высшем уровне, ведущий эксперт и харизматичный лидер чаще появляются на младших уровнях. Личностные характеристики оказались важнее, чем профессиональные качества при перемещении между позициями лидера. Важно здесь отметить то, что человеко-центрированный подход обеспечивает значимую перспективу в описании различий между менеджерами на разных должностях [21].

Похожую работу провели ученые Wan-Ju Chou, Chris G. Sibley и James H. Liu. Они применили человеко-центрированный подход к изучению лидерских качеств в условиях, где авторитарный режим необходим по соображениям безопасности жизнедеятельности организации: это военные организации и заводы, где происходит производство. Результаты показали, что, несмотря на преобладание авторитарной модели поведения на данных предприятиях, человеко-центрированный подход руководства к управлению показывал лучшие результаты, касательно отношения сотрудников к своим обязанностям, руководящему составу и работе в целом [15].

2.2.1 Типы лидерства в контексте человеко-центрированного подхода

Впервые понятие «трансформационный стиль» руководства ввел Джеймс Макгрегор Бернс (1978), и применил его в отношении политических лидеров, однако сейчас данная модель используется и в организационной психологии.

Трансформационное лидерство предлагает не просто работу ради своей выгоды, но и помогает обеспечить окружающих вдохновением на работу и выполнение задач. Здесь можно увидеть то, как перекликаются рассматриваемый подход и подход к лидерству: мотивирование сотрудников через свое видение ситуации, подходит к каждому индивидуально, стимулирует развитие. Помимо этого, трансформирующий лидер призывает команду добиваться большего успеха, идти и расти вперед, являясь при этом примером для подражания. Данную позицию занимает, прежде всего, руководитель, но помимо формального руководства существуют и отдельные лидеры команды, которые оказывают поддержку руководящему составу на всех уровнях.

Помимо трансформационного лидерства, к человеко-центрированному стилю руководства можно отнести такие сравнительно новые стили лидерства, как обслуживающее лидерство, или servant leadership, и освобождающее лидерство. Впервые о нем начал говорить Л. Спирс в 2001 году [15]. Философская основа теории сформулирована в основном ее девизе: «Хороший лидер - прежде всего слуга» (A good leader is primarily a servant).

Почему данный тип лидерства также можно рассматривать в контексте человеко-центрированного подхода? На это есть несколько причин. Во-первых, сотрудник, взявший на себя роль обслуживающего лидера в команде, не может сочетать в себе еще и роль руководителя - как правило, такой лидер не выделяется на фоне других, не обращает внимание на себя, и главной его целью является развитие своей команды. Благодаря ему повышается командный дух, групповое взаимодействие, таким образом, ему удается управлять всеми членами своей группы.

Подробнее данный вид лидерства в организации рассматривает Роберт Гринлиф, специалист по организационному развитию. Он делает акцент на том, что такой лидер-слуга обеспечивает каждого члена команды неограниченными возможностями личностного роста, не подавляя при этом никого. Важно отметить, что такому лидеру обязательно должны быть присущи такие качества, как навык эмпатии, умение выслушать и услышать, понять все недосказанное.

Подведя итоги, необходимо отметить девять основных положений, которым придерживался Роберт Гринлиф, описывая лидера-слугу:

1. Способность внимательно слушать и понимать собеседника

2. Чувство эмпатии

3. Предоставление другим помощи в разрешении эмоциональных проблем

4. Стремление к саморазвитию и совершенствованию

5. Использование методов убеждения

6. Способность к концептуальному мышлению и видению будущего

7. Управление через удовлетворение потребностей других людей

8. Создание условий для постоянного роста людей

9. Формирование эффективно работающего сообщества [7]

Выделенные критерии соответствуют положениям человеко-центрированного подхода.

Далее перейдем к описанию освобождающего лидера. Здесь необходимо сразу отметить, что такая модель скорее похожа на «идеальную форму управления», которая очень сложно трансформируется в реальности. Суть данного подхода к управлению заключается в оптимистической вере в творческую суть человеческой природы. Снова здесь можно увидеть пересечение подхода к лидерству и управлению и рассматриваемым человеко-центрированным подходом.

Таким образом, руководитель создает такие условия работы, при которых происходит стимулирование творческих потребностей у подчиненных, осуществляется процесс раскрытия собственных способностей и самосовершенствование.

Высказанная идея о «полной свободе» и «неограниченного доверия», тем не менее, подводит к выводу, что такое возможно, если лидер будет снова «равным среди равных», то есть не занимать руководящую должность формально. Помимо этого, у данного стиля лидерства можно проследить некий парадокс: лидер, призывая к самостоятельности остальных, лишает тем самым самостоятельности себя.

Исаак Гетс, профессор одной из европейских МВА программ, называет три основных составляющих освобождающего лидерства: свобода, ответственность и мудрость. Ученый тем самым хочет донести, что умение «управлять людьми без управления» - это навык, который приходит с опытом, или с появлением той самой мудрости, о которой говорится в контексте концепции лидерства впервые [17].

Таким образом, можно прийти к выводу, что не только руководитель может поддерживать человеко-центрированные постулаты в своей работе, но и его подчиненные и сотрудники, которые берут на себя роль лидеров в команде.



Глава 3. Эмпирическое исследование представлений специалистов по управлению персоналом о возможностях и ограничениях реализации человеко-центрированного подхода в российских организациях

3.1 Программа эмпирического исследования

3.1.1 Методологический раздел программы

В современном мире поднимается вопрос о том, как правильно построить работу с персоналом в организации. Существует множество практик и теорий, в которых можно найти ответ на этот вопрос, касательно каждой конкретной организации. Проблемой данной научной работы является противоречие во взглядах на человеко-центрированный подход специалистами, и не использование в своих организациях.

Гипотезой исследования выступает предположение о том, что в представлениях специалистов по управлению персоналом российских организаций возможности человеко-центрированного подхода скорее связываются с образом идеальной организации, а в реальной организации преобладают ограничения для его реализации.

Актуальность исследования определяется необходимостью расширения теоретической базы, относящейся к изучаемому явлению, так как на данный момент понимание человеко-центрированного подхода размыто и зачастую истолковывается неверно, чем может отталкивать от его применения. Практическая значимость исходит из того, что человеко-центрированный подход к организации работы с персоналом может стать основой для структурирования работы с персоналом, построения взаимоотношений в целом, удовлетворит тенденции к становлению Человека центром организации.

Основной целью исследования необходимо назвать поиск дополнительных возможностей и ограничений подхода в российских организациях.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи:

1. Методические задачи:

• Разработать план интервью с экспертами ЧЦП в организации для выявления базовых критериев применения подхода в организации

• Разработать методический инструментарий, адекватный для проводимого исследования

2. Эмпирические задачи:

• Проверить предположение о том, что отдельные принципы выбранного подхода могут использоваться в организациях

• Проверить предположение об ограничениях, которые присутствуют при воплощении подхода

Объектом исследования становится такой организационный процесс, как управление персоналом, а предметом исследования - применение принципов человеко-центрированного подхода (ЧЦП) в практике управления персоналом.

3.2.2 Процедурный раздел программы

План исследования является описательным, так как связан с изучением структуры такого феномена, как человеко-центрированный подход в организации, с использованием опросных техник и подразумевает большой размер выборки.

Что касается выборки, ее можно назвать репрезентативной, так как характеристика респондентов отвечала необходимым критериям. Респондентами были 97 человек, среди которых было 50 участников женского пола и 47 - мужского. Возраст испытуемых находится в пределах от 20 до 47 лет. Все опрошенные профессионально связаны с управлением персоналом организации. Виды организаций, представителями которых и являлись респонденты данного исследования, также были различными.

Методом сбора эмпирических данных является специально разработанный опросник (Приложение 1), созданный на основе материалов интервью с экспертами в области человеко-центрированного подхода в организациях, а также анализа отечественной и зарубежной литературы. Данный опросник был отмечен экспертами как содержательно валидный для решения поставленных проблемы и цели исследования. Экспертами по применению человеко-центрированного подхода выступал специалист по управлению персоналом (Тишова А.Н.).

Опросник состоит из тринадцати закрытых вопросов, для ответов на которые использовалась шкала Лайкерта, и двух открытых вопросов. В самом начале анкеты есть указание на то, в чем заключается исследуемый подход, затем приводятся вопросы об опрашиваемых испытуемых. По итогам проведения пилотажного исследования, а также представления опросника экспертам в области человеко-центрированного подхода, формулировки описания подхода и сами вопросы видоизменялись. В опроснике также есть инвертированные вопросы. По окончании опроса участники были опрошены о том, знали ли они о таком подходе в организационной культуре, как человеко-центрированный подход. Опросник заполнялся в электронном виде, испытуемые друг с другом не контактировали.

Результаты исследования были проанализированы при помощи статистической программы SPSS. Были использованы такие методы, как факторный анализ, анализ непараметрический Уилсона, а также контент-анализ.

3.2 Описание результатов

При использовании факторного анализа был использован метод главных компонент, тип вращения - варимакс с нормализацией Кайзера. Данный метод был применен с целью снижения размерности данных и выявления факторов.

Результаты факторного анализа демонстрируют пять выделенных компонентов, или факторов:

Таблица 1. Результаты факторного анализа. Матрица повернутых компонент

	Компонента
Идеальная организация:	1	2	3	4	5
Наиболее эффективный способ развития персонала организации - раскрытие врожденного потенциала сотрудников	0,924	0,133	0,243	-0,061	0,106
Цели и пути их достижения для сотрудников необходимо ставить извне	0,552	0,626	0,113	0,314	0,113
В своей работе необходимо меньше показывать своим подчиненным свои личностные качества, больше делать упор на профессиональные	0,802	0,256	-0,005	-0,054	0,358
Любую проблему необходимо увидеть глазами сотрудников, чтобы понять ее причину и разработать решение	0,906	0,153	0,21	0	0,104
Необходимо больше контролировать действия своих подчиненных, следить за выполнением профессиональных задач при помощи специальных процедур (отчеты, проверки и пр.)	-0,704	-0,119	-0,102	-0,055	0,466
Повседневная работа с персоналом подразумевает понимание не только тех личностных смыслов, которые лежат на поверхности и осознаются, но и тех, которые лежат ниже уровня осознания	0,79	-0,122	0,162	0,12	0,178
Необходимо принимать работника таким, каким он является в данный момент, со всеми его чувствами, мыслями, ценностями и установками	0,564	0,406	0,053	0,208	0,007
Руководителю следует стараться донести до сотрудников свое видение будущего	0,552	0,07	0,252	-0,121	0,45
В рабочем контексте руководителю необходимо видеть в подчиненных рабочую роль (функцию), а не их индивидуальные особенности	-0,024	0,771	0,034	0,13	0,05
Сотрудники усиливают своего руководителя, если они делают все, чтобы вносить свой вклад в общую работу	-0,254	0,029	0,082	0,859	0,003
Для того чтобы мотивировать и вдохновлять коллектив, руководителю необходимо создать атмосферу роста и развития благодаря своему присутствию	0,41	0,592	0,413	-0,159	-0,127
Обвинения и оправдания могут стать причиной уменьшения продуктивности работы	0,756	0,009	0,078	-0,515	-0,042
Ответственный руководитель ищет причину проблем в решениях своих подчиненных и их последствиях	0,162	0,386	-0,2	0,749	-0,257
Реальная организация:
Наиболее эффективный способ развития персонала организации - раскрытие врожденного потенциала сотрудников	0,062	-0,537	0,544	-0,389	-0,218
Цели и пути их достижения для сотрудников необходимо ставить извне	0,845	0,192	0,047	0,281	0,15
В своей работе необходимо меньше показывать своим подчиненным свои личностные качества, больше делать упор на профессиональные	0,823	0,242	0,101	-0,208	0,302
Любую проблему необходимо увидеть глазами сотрудников, чтобы понять ее причину и разработать решение	0,841	0,417	0	0,036	0,158
Необходимо больше контролировать действия своих подчиненных, следить за выполнением профессиональных задач при помощи специальных процедур (отчеты, проверки и пр.)	-0,403	0,236	-0,286	0,022	-0,393
Повседневная работа с персоналом подразумевает понимание не только тех личностных смыслов, которые лежат на поверхности и осознаются, но и тех, которые лежат ниже уровня осознания	-0,461	-0,35	-0,034	-0,435	0,037
Необходимо принимать работника таким, каким он является в данный момент, со всеми его чувствами, мыслями, ценностями и установками	-0,458	-0,364	0,242	-0,027	-0,101
Руководителю следует стараться донести до сотрудников свое видение будущего	0,775	-0,016	0,381	-0,084	0,126
В рабочем контексте руководителю необходимо видеть в подчиненных рабочую роль (функцию), а не их индивидуальные особенности	-0,215	-0,143	0,037	0,025	-0,584
Сотрудники усиливают своего руководителя, если они делают все, чтобы вносить свой вклад в общую работу	0,145	0,397	0,27	0,344	0,103
Для того чтобы мотивировать и вдохновлять коллектив, руководителю необходимо создать атмосферу роста и развития благодаря своему присутствию	0,126	0,126	0,901	0,005	-0,008
Обвинения и оправдания могут стать причиной уменьшения продуктивности работы	0,919	0,022	0,29	-0,097	0,027
Ответственный руководитель ищет причину проблем в решениях своих подчиненных и их последствиях	-0,433	-0,099	-0,774	-0,124	-0,157

Каждый фактор можно охарактеризовать как отдельную группу со своим смысловым названием. Таким образом, получаем следующие результаты истолкования полученных факторов:

Таблица 2. Истолкование значений полученных факторов после факторного анализа

№	Наименование фактора	Вопросы, относящиеся к фактору
1	Уникальность каждой личности в команде	3,4
2	Влияние на личность других	2,8,9,11,12
3	Принятие личности такой, какая она есть	1,7
4	Результаты, которые приносит работа в контексте ЧЦП	10,13
5	Повседневная рутинная работа	5,6

Необходимо отметить, что четвертый фактор здесь является полностью инвертированным, что означает, что респонденты отрицательно реагировали на вопросы, связанные с данным фактором.

После проведенного факторного анализа, необходимо вывести среднее по каждому выявленному фактору для реальной и идеальной организации отдельно.

После нахождения среднего, был проведен анализ по Уилкоксону, так как распределение является ненормальным. Это необходимо для того, чтобы выявить изменения направленности изменений по какому-либо признаку и его направленность в целом. В результате расчетов, результаты показывают высокую значимость (p=,018), что означает, что нулевая гипотеза о том, что наблюдаемые различия между средними значениями выборок находятся в пределах случайных отклонений, отвергается. Значение величины рассчитанного критерия Уилкоксона получилось равным -2,366, что говорит о наличии достоверных различий между двумя группами данных.

Таблица 4. Критерий знаковых рангов Уилкоксона

Статистики критерия
	Реальная - Идеальная
Z	-2,366
Асимпт. знч. (двухсторонняя)	,018
a. Критерий знаковых рангов Уилкоксона
b. Используются отрицательные ранги.

Высказывания о возможностях и ограничениях человеко-центрированного подхода в организации были сведены к нескольким более крупным группам при помощи контент-анализа.

Рисунок 1. Процентное соотношение высказываний о возможностях и ограничениях человеко-центрированного подхода



Результаты контент-анализа по Ч. Осгуду демонстрируют следующие корреляции между высказываниями о возможностях и ограничениях подхода.

Таблица 5. Корреляции неслучайного совместного проявления категорий по Ч. Осгуду

Возможности	большие временные затраты	нужны специалисты-наставники	доверие
хорошие взаимоотношения	0,0868	0,0372	0,1023
доверие	0,0756	0,0324	0,0891

Вывод: как можно увидеть по таблице корреляций, такие положительные отмеченные стороны человеко-центрированного подхода, как хорошие взаимоотношения и доверие, демонстрируют высокую взаимосвязь с такими ограничениями, как большие временные затраты и отсутствие достаточного количества опытных специалистов в данной области. Также доверие рассматривается как с положительной стороны, так и с отрицательной, что также можно видеть по таблице.

После анкетирования был проведен небольшой опрос, где был задан один вопрос: знакомы ли респонденты с человеко-центрированным подходом. Большинство ответов были отрицательными (94 человека ответили «нет») и всего три респондента были знакомы с подходом до проведения исследования.

3.3 Обсуждение результатов

Основным результатом исследования можно назвать то, что представления респондентов, т.е. людей, связанных с формированием рабочего коллектива в организациях, о том, как должна функционировать организация, и как она в действительности функционирует - различны, по пяти выявленным при помощи факторного анализа компонентам. К такому выводу мы приходим, оцениваем результаты анализа по Уилкоксону. Таким образом, мы видим, что самыми популярными группами возможностей являются хорошие взаимоотношения в коллективе и доверие, а ограничениями будут являться большие временные затраты, отсутствие специалистов-наставников и снова доверие, которое оказалось в обеих группах. Можно увидеть, что выведенные при помощи контент-анализа возможности напрямую коррелируют в пятью факторами, где-то даже повторяя их или дополняя: такие возможности, как доверие, раскрытие потенциала, эмпатийное слушание могут являться результатом вывода, что каждая личность уникальна. Хорошие взаимоотношения, развитие и рост появляются за счет влияния на личность других, отсутствие необходимости в постоянном контроле и раскрытие потенциала являются следствие принятия личности такой, какая она есть. Работа в контексте ЧЦП приносит свои результаты, что говорит о такой возможности, как увеличение эффективности работы. Что же касается ограничений, то здесь явно прослеживается неготовность к проведению некоторых реформ по различным причинам (нехватка времени, необходимость в переобучении), а также интересно появление в обеих группах такой смысловой категории, как доверие. Это можно объяснить, как проявление желания больше доверять коллегам по работе, но при этом наблюдается феномен «недоверия к доверию».

Важно отметить также и высокое совпадение такой возможности, как хорошие взаимоотношения, и такого ограничения, как большие временные затраты. Это говорит о том, что в представлении большинства построение действительно хороших отношений между коллегами на работе, которое будет способствовать их развитию и лучшим результатам работы, занимает слишком большое количество времени. Таким образом, такой принцип, как эмпатийное слушание, вероятно, является самым сложным для внедрения в организационную культуру.

Если рассмотреть полные результаты контент-анализа, то в группе возможностей можно увидеть понимание и осознание человеко-центрированного подхода, его достоинств по отношению к организационной деятельности. Ограничения же демонстрируют недоверие к самостоятельности каждого человека, привычку к контролированию всего, что происходит в коллективе.

Факторный анализ демонстрирует нам пять различных компонентов, которые были выделены действительно и в соответствии с постулатами человеко-центрированного подхода.

Распределение выборки является ненормальным, что не является противопоказанием для факторного анализа, и является показанием для проведения анализа связей по Уилоксону. Результат анализа достоверный, так как p<0,5, а именно 0,018, что говорит о том, что выбранные группы значений (представления об идеальной и реальной организации) сильно различаются между собой. Из этого можно сделать вывод, что специалисты по управлению персоналом видят работу своей организации как неидеальную, но пока не привносят ЧЦП изменений.

Таким образом, исследовательская гипотеза о том, что в представлениях специалистов по управлению персоналом российских организаций возможности человеко-центрированного подхода скорее связываются с образом идеальной организации, а в реальной организации преобладают ограничения для его реализации, подтверждается. Тем не менее, то противоречие, или неслучайное совместное появление феномена доверия, которое демонстрирует нам контент-анализ, говорит нам о недовольстве политикой управления организацией в целом, либо желании специалистов менять принципы управления.



Выводы

1. На сегодняшний день в представлениях об Идеальной организации и реальным положением дел в управлении персоналом существует большое различие, а именно: в условиях Идеальной организации респонденты готовы на хорошие и близкие взаимоотношения, но в реальной организации сторонятся их; то же самое можно сказать о доверии, которое приветствуется большинством в идеале, но на практике считается ограничением; раскрытие потенциала сотрудников считается важным в Идеальной организации, тогда как в действительности специалисты не видят скрытый потенциал в каждом; самомотивация представляется как отличная возможность для персонала.

2. Вследствие первого вывода, можно предполагать также и то, что люди организации видят недостатки настоящей системы управления персоналом и видят преимущества в применении человеко-центрированного подхода в построении деловых отношений, однако пока нельзя говорить о полном доверии к данной системе организационной культуры взаимоотношений в рабочем контексте;

3. Доверие между коллегами в коллективе - это несколько «спорный» конструкт, по причине того, что его наличие считается как положительным моментом, так и отрицательным в равной степени. Связано это с общечеловеческим желанием доверять другим людям, но при этом и с опасностями, связанными с безграничным доверием к Другому, о которых не могут забыть;

4. Специалисты выделяют как положительный момент то, что в коллективе будут хорошие взаимоотношения и доверие, однако им бы не хотелось выделять на формирование такой организационной политики слишком большое количество времени, а также на переобучение специалистов, а также пока для большинства респондентов является недостатком слишком сильное доверие коллег друг к другу.

5. Из предыдущего высказывания мы можем вывести, что на данный момент, такой человеко-центрированный принцип, как эмпатийное слушание, вероятно, является одним из самых трудновнедряемых ы организационную культуру;