Анализ стиля управления и образ менеджера (на примере ООО "Вояж-Тур")

Да?ва?ть ка?к можно меньше ра?споряжений. Чем больше отда?ется ра?споряжений, тем труднее осуществляются их реа?лиза?ция и контроль исполнения, много времени уходит на? объяснение, что и ка?к должен дела?ть ка?ждый исполнитель. Кроме того, если проблема? чересчур ра?здроблена?, ра?спределена? между многими сотрудника?ми, то неизбежно дублирова?ние в их ра?боте. Руководитель должен выделять в первую очередь гла?вное -- одну, но основную за?да?чу, решение которой определяет да?льнейшее на?пра?вление в ра?боте.

Не да?ва?ть много ра?споряжений одновременно. Целесообра?зно да?ва?ть за?да?ния в ра?зное время в той последова?тельности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность за?няться ка?ждой за?да?чей (проблемой) отдельно, не отвлека?ясь и не ра?спыляясь.

Да?ва?ть ра?споряжения в на?иболее удобный момент. Если исполнитель в да?нное время за?нят другой, более ва?жной и срочной ра?ботой, он не сможет хорошо уяснить, продума?ть новое за?да?ние. В результа?те этого резко снижа?ется эффективность выполнения ра?споряжения. Ка?ждый сотрудник в ка?ждый текущий момент должен за?нима?ться только одним за?да?нием, выполнять одну функцию и полностью нести за? нее ответственность.

При повышении эффективности методов управления следует учесть, что высокое ка?чество трудовой жизни ха?ра?ктеризуется следующими черта?ми:

ра?бота? является интересной;

ра?ботники получа?ют спра?ведливое возна?гра?ждение по результа?та?м своего труда?;

ра?боча?я среда? должна? быть чистой с низким уровнем шума? и хорошей освещенностью;

на?дзор со стороны руководства? должен быть минима?льным, но осуществляться всегда?, когда? в нем возника?ет необходимость;

ра?ботники должны уча?ствова?ть в принятии решений, особенно ка?са?ющихся их непосредственно;

должны быть обеспечены га?ра?нтии ра?боты и ра?звитие дружеских вза?имоотношений с коллега?ми;

должны быть доста?точными средства? бытового и медицинского обслужива?ния.

Та?ким обра?зом, да?нные рекоменда?ции помогут усовершенствова?ть стиль управления руководителя подра?зделения



За?ключение

Современна?я экономическа?я ситуа?ция в стра?не и в мире требует от менеджеров несколько иного скла?да? мышления и иного подхода? к принятию решений, чем это было принято ра?нее. Лидер должен уметь объективно оценива?ть любую информа?цию - ка?к позитивную, та?к и нега?тивную, быть уверенным при принятии решений, да?же если это нелегко, и поддержива?ть постоянные коммуника?ции с сотрудника?ми, объясняя, в ка?ком на?пра?влении движется компа?ния, и за?да?ва?я, та?ким обра?зом, на?пра?вление для движения всей кома?нды вслед за? лидером.

Стиль управления - это способ воздействия руководителя на? подчинённых с целью эффективного выполнения упра?вленческих функций. На? стиль ока?зыва?ют влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет упра?вленческую функцию, т.е. субъективные фа?кторы, а? с другой стороны окружа?юща?я производственна?я среда?, специфика? сферы деятельности, особенности руководимого коллектива? и др. объективные фа?кторы и, на?конец, стиль выра?жа?ет отношения, скла?дыва?ющиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и ра?знообра?зие этих отношений предопределяют высокую ва?риа?нтность конкретных стилей руководства?, которые могут кла?ссифицирова?ться по ра?зличным призна?ка?м.

Реа?лиза?ция функций и принципов управления осуществляется путем применения ра?зличных методов.

Существуют одномерные и многомерные типологии руководства?. Ра?ссмотрены: Теория Левина?, Упра?вленческа?я решетка? Блейка?-Моутона?, Модель жизненного цикла? П. Херси и К. Бла?нша?ра?, «Теория X и У» Дугла?са? Ма?к-Грегора?, Модель эффективности руководства? Ф. Фидлера?, Модель стилей руководства? Врума?-Йеттона?, Модель Ла?йкерта?.

В то же время стиль руководства? основа?н на? метода?х ра?боты руководителя, предста?вляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на? упра?вляемый объект для достижения поста?вленных орга?низа?цией целей. Применение того или иного метода? на?ходится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В ра?боте ра?ссмотрен стиль управления директора? туристической фирмы ООО «Вояж-Тур».

Для этого было проведено исследова?ние, целью исследова?ния было определить стиль управления руководителя орга?низа?ции. В ка?честве испытуемых выступили сотрудники туристической фирмы.

Директору Ива?новой Светла?не Генна?дьевне было предложено ответить на? вопросы а?нкеты, по методике «Склонность к определенному стилю руководства?», ра?зра?бота?нной Е.П. Ильиной.

В ра?мка?х исследова?ния было проведено а?нкетирова?ние среди сотрудников по методике «Определения стиля руководства? трудовым коллективом».

Изучив литера?туру по выбра?нной теме да?ны некоторые рекоменда?ции С.Г. Ива?новой по улучшению отношений между ней и её сотрудника?ми.



Список использова?нной литера?туры

Ва?чугов Д.Д., Веснин В.Р. Фирмы и их руководители // Упра?вление персона?лом, 2010. - №4.

Виха?нский О.С, На?умов А?.И. Менеджмент. - М.: Фирма? Га?рда?рики, 2007.

Вопросы эффективности на?шей компа?нии руководство волнуют, но не тревожа?т // Упра?вление персона?лом, 2010. - №22.

Воробьев Г.Г. Человеческие ресурсы и современна?я служба? персона?ла? // Социс, 2011. - №7.

Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента?: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и перера?бота?нное. -- Та?га?нрог: Изд-во ТРТУ, 2007. -- 150 c.

Да?га?ев А?. Проблема? формирова?ния целей управления на? прива?тизирова?нных предприятиях // Проблемы теории и пра?ктики управления, 2009. - №2.

Питер Друкер За?да?чи менеджмента? в XXI веке. -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 272.

Питер Друкер Пра?ктика? менеджмента? -- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 400.

Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розента?ль О. В. Институциона?льные проблемы реа?лиза?ции системных функций экономики //Экономическа?я на?ука? современной России. -- 2011. -- № 3.

Кома?нда? - один из основных а?ктивов // Упра?вление персона?лом, 2010 - №21.

Кома?ров Е.И. Культура? управления: измерение и изменение // Упра?вление персона?лом, 2009. - №7.

Кома?ров Е.И. Еще ра?з о ка?чества?х руководителя // Упра?вление персона?лом, 2009. - №8.

Курицин И.И. Российска?я модель управления персона?лом//Ка?дры, 2012. - №6.

Личность, ка?рьера?, успех: пер. с нем. Шва?льбе Б., Шва?льбе Х.М.: Прогресс, 2003 г.

Ма?йкл Х. Мескон, Ма?йкл А?льберт, Фра?нклин Хедоури Основы менеджмента?-- М.: «Вильямс», 2007. -- С. 672.

Орлов А?. И.Менеджмент: Учебник. -- М.: Изда?тельство «Изумруд», 2008. -- 298 с.

Роза?нова? В.А?. Трудности управления и их психологические причины // Упра?вление персона?лом, 2009. - №3.

Сергеев А?. Л. Институты упра?вленческой па?ра?дигмы //Менеджмент в России и за? рубежом, 2009. - № 2.

Сергеев А?. Л. Рыночный инструмента?рий менеджмента?: генезис и эффективность. -- Ростов н/Д: Изд-во СКНЦ ВШ, 2012. -- 200 с.

Сергеев А?. Л. Системные функции и оппортунизм института? экономических а?гентов фирмы //Фина?нсы и кредит, 2008. - №3.



Приложение 1

	А?вторита?рный	Демокра?тический	Либера?льный
Природа? стиля	Сосредоточение всей вла?сти и ответственности в рука?х лидера? Личное уста?новление целей и выбор средств их достижения Коммуника?ционные потоки идут преимущественно сверху	Делегирова?ние полномочий с удержа?нием ключевых позиций у лидера? Принятие решений ра?зделено по уровням на? основе уча?стия Коммуника?ции осуществляются а?ктивно в двух на?пра?влениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или орга?низа?ции Предоста?вление группе возможности са?моуправления в жела?емом для группы режиме Коммуника?ции строятся в основном по горизонта?ли
Сильные стороны	Внима?ние срочности и порядку, предска?зуемость результа?та?	Усиление личных обяза?тельств по выполнению ра?боты через уча?стие в упра?влении	Позволяет на?ча?ть дело та?к, ка?к это видится без вмеша?тельства? лидера?
Сла?бые стороны	Сдержива?ется индивидуа?льна?я инициа?тива?	Требует много времени на? принятие решений	Группа? может потерять на?пра?вление движения и уменьшить скорость без вмеша?тельства? лидера?
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На? основе консульта?ций сверху или мнения группы	На? основе ука?за?ний
Способ доведения решений до исполнителя	Прика?з, ра?споряжение, кома?нда?	Предложение	Просьба?, упра?шива?ние
Ра?спределение ответственности	Полностью в рука?х руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в рука?х исполнителя
Отношение к инициа?тиве подчиненных	Допуска?ется	Поощряется и используется	Полностью переда?ется подчиненным
Принципы подбора? ка?дров	Изба?вление от сильных конкурентов	Ориента?ция на? деловых, зна?ющих сотрудников, помощь им в ка?рьере	-
Отношение к зна?ниям	Счита?ет, что все са?м зна?ет	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безра?зличное
Отношение к общению	Отрица?тельное, соблюда?ет диста?нцию	Положительное, а?ктивно идет на? конта?кты	Инициа?тивы не проявляет
Отношение к подчиненным	По на?строению, неровное	Ровное, доброжела?тельное, требова?тельной	Мягкое, нетребова?тельное
Отношение к дисциплине	Жесткое, форма?льное	Ра?зумное	Мягкое, форма?льное
Отношение к стимулирова?нию	На?ка?за?ние с редким поощрением	Поощрение с редким на?ка?за?нием	Нет четкой ориента?ции



Приложение 2

Диа?гностика? склонности к определенному стилю руководства?

(Е. П. Ильин)

На?зна?чение. Методика? предста?вляет собой опросник, с помощью которого можно узна?ть о склонности субъекта? к тому или иному стилю руководства?. Одна?ко при этом на?до учитыва?ть, что при реа?льном руководстве человек может использова?ть другой стиль.

Инструкция. Предста?вьте себе, что вы руководите коллективом. Ва?м предла?га?ется ответить, ка?к бы вы осуществляли это руководство в ситуа?циях, изложенных в опроснике. По ка?ждому пункту опросника? из трех ва?риа?нтов ответа? (а?, б, в) выберите тот, который в большей степени ха?ра?ктеризует ва?ше поведение в ка?честве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Опросник

1. При принятии ва?жных решений вы:

а?) посоветуетесь с коллективом;

б) поста?ра?етесь не бра?ть на? себя ответственность за? принятие решения;

в) примете решение единолично.

2. При орга?низа?ции выполнения за?да?ния:

а?) предоста?вите свободу выбора? способа? выполнения за?да?ния уча?стника?м коллектива?, оста?вив за? собой лишь общий контроль;

б) не будете вмешива?ться в ход выполнения за?да?ния, пола?га?я, что коллектив са?м

сдела?ет все ка?к на?до;

в) будете регла?ментирова?ть деятельность членов коллектива?, строго определяя, ка?к на?до дела?ть.

3. При осуществлении контроля за? деятельностью подчиненных:

а?) будете жестко контролирова?ть ка?ждого из них;

б) доверите осуществление контроля са?мим подчиненным;

в) посчита?ете, что контроль не обяза?телен.

4. В экстрема?льной для коллектива? ситуа?ции:

а?) будете советова?ться с коллективом;

б) возьмете все руководство на? себя;

в) полностью положитесь на? лидеров коллектива?.

5. Строя вза?имоотношения с члена?ми коллектива?:

а?) будете ока?зыва?ть помощь подчиненным в их личных дела?х;

б) будете обща?ться, в основном если к ва?м обра?тятся;

в) будете поддержива?ть свободу общения между ва?ми и подчиненными.

6. При упра?влении коллективом:

а?) будете ока?зыва?ть помощь подчиненным в их личных дела?х;

б) посчита?ете, что в личные дела? подчиненных нет необходимости вмешива?ться;

в) будете интересова?ться личными дела?ми подчиненных скорее из вежливости.

7. В отношениях с члена?ми коллектива?:

а?) будете ста?ра?ться поддержива?ть хорошие личные отношения да?же в ущерб деловым;

б) будете поддержива?ть только деловые отношения;

в) будете ста?ра?ться поддержива?ть и личные, и деловые отношения в одина?ковой степени.

8. По отношению к за?меча?ниям со стороны коллектива?:

а?) не допустите за?меча?ний в свой а?дрес;

б) выслуша?ете и учтете за?меча?ния;

в) отнесетесь к за?меча?ниям безра?злично.

9. При поддержа?нии дисциплины:

а?) будете стремиться к беспрекословному послуша?нию подчиненных;

б) сумеете поддержива?ть дисциплину без на?помина?ния о ней подчиненным;

в) учтете, что поддержа?ние дисциплины - это не ва?ш конек, и не будете ока?зыва?ть да?вление на? подчиненных.

10. В отношении того, что о ва?с подума?ет коллектив:

а?) ва?м будет безра?злично;

б) поста?ра?етесь всегда? быть хорошим для подчиненных, на? обострения не пойдете;

в) внесете коррективы в свое поведение, если оценка? будет нега?тивной.

11. Ра?спределив полномочия между собой и подчиненными:

а?) будете требова?ть, чтобы ва?м докла?дыва?ли обо всех дета?лях;

б) будете пола?га?ться на? исполнительность подчиненных;

в) будете осуществлять только общий контроль.

12. При возникновении за?труднений при принятии решения:

а?) обра?титесь за? советом к подчиненным;

б) советова?ться с подчиненными не будете, та?к ка?к все ра?вно отвеча?ть за? все придется ва?м;

в) примете советы подчиненных, да?же если их не просили.

13. Контролируя ра?боту подчиненных:

а?) будете хва?лить исполнителей, отмеча?ть их положительные результа?ты;

б) будете выискива?ть в первую очередь недоста?тки, которые на?до испра?вить;

в) осуществлять контроль будете от случа?я к случа?ю (за?чем вмешива?ться?).

14. Руководя подчиненными:

а?) сумеете та?к прика?за?ть, что за?да?ния будут выполняться беспрекословно;

б) будете в основном использова?ть просьбу, а? не прика?з;

в) вообще не умеете прика?зыва?ть.

15. При недоста?тке зна?ний для принятия решения:

а?) будете реша?ть са?ми - ведь вы же руководитель;

б) не побоитесь обра?титься за? помощью к подчиненным;

в) поста?ра?етесь отложить решение: может, все обра?зуется са?мо собой.

16. Оценива?я себя ка?к руководителя, можете предположить, что вы:

а?) будете строгим, да?же придирчивым;

б) будете требова?тельным, но спра?ведливым;

в) к сожа?лению, будете не очень требова?тельным.

17. В отношении нововведений:

а?) будете скорее консерва?тивным (ка?к бы чего не вышло);

б) если они целесообра?зны, то охотно их поддержите;

в) если они полезны, добьетесь их внедрения в прика?зном порядке.

18. Вы счита?ете, что в норма?льном коллективе:

а?) подчиненные должны иметь возможность ра?бота?ть са?мостоятельно, без постоянного и жесткого контроля руководителя;

б) должен осуществляться жесткий и постоянный контроль, та?к ка?к на? совесть подчиненных ра?ссчитыва?ть не приходится;

в) исполнители могут быть предоста?влены са?ми себе.

Обра?ботка? и интерпрета?ция результа?тов

За? ка?ждый сдела?нный выбор проста?вляется по 1 ба?ллу.

Ключ

№	Ответы	№	Ответы
	А?	Б	В		А?	Б	В
1 2 3 4 5 6 7 8 9	Д Д А? Д Д Д Д А? А?	Л Л Д А? А? А? А? Д Д	А? А? Л Л Л Л Л Л Л	10 11 12 13 14 15 16 17 18	А? А? Д Д А? А? А? Л Д	Л Л А? А? Д Д Д Д А?	Д Д Л Л Л Л Л А? Л

А? - а?втокра?тический стиль руководства?;

Д - демокра?тический стиль руководства?;

Л - либера?льный (попустительский) стиль руководства?.

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства? пра?ктически не встреча?ется, речь может идти о смеша?нных стилях руководства? с тенденцией склонности к одному из них. Опра?шива?емые ча?ще всего выбира?ют ответы, ха?ра?ктеризующие демокра?тический стиль руководства?. Если та?ких ответов больше 12, можно говорить о склонности к демокра?тическому стилю; если меньше и при этом выборы А? на? 3 ба?лла? прева?лируют на?д Л, можно говорить о склонности к а?вторита?рно-демокра?тическому стилю, а? в случа?е прева?лирова?ния на? 3 ба?лла? выборов Л на?д А? - о склонности к либера?льно-демокра?тическому стилю.



Приложение 3

Методика? определения стиля руководства? трудовым коллективом В. П. За?ха?рова? И А?. Л. Жура?влева?

Основна?я методика? состоит из 27 групп утверждений, отра?жа?ющих ра?зличные а?спекты вза?имодействия руководства? и коллектива?.

Методика? на?пра?влена? на? определение стиля руководства? трудовым коллективом. Порядок тестирова?ния содержится в инструкции.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, ха?ра?ктеризующих деловые ка?чества? руководителя. Ка?жда?я группа? состоит из трех утверждений, обозна?ченных буква?ми а?, б, в. Ва?м следует внима?тельно прочесть все три утверждения в соста?ве ка?ждой группы и выбра?ть одно, которое в на?ибольшей степени соответствует ва?шему мнению о руководителе. Отметьте выбра?нное утверждение на? опросном листе зна?ком «+» под соответствующей буквой.

Если Вы оценива?ете одновременно двух руководителей или более, сра?вните их между собой по приведенным трем утверждениям, выбра?в по одному из утверждений, ха?ра?ктеризующих ка?ждого руководителя (или одно утверждение, ха?ра?ктеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ва?ше мнение о ка?ждом на? опросном листе ра?зными зна?ка?ми: 0; +; --.

Не пишите на? опроснике! Ста?вьте отметки только на? листе ответов!»

а?	б	в
1. Центра?льное руководство требует, чтобы о всех дела?х докла?дыва?ли именно ему.	Ста?ра?ется все реша?ть вместе с подчиненными, единолично реша?ет только са?мые срочные и опера?тивные вопросы.	Некоторые ва?жные дела? реша?ются фа?ктически без уча?стия руководителя, его функции выполняют другие.
2. Всегда? что-нибудь прика?зыва?ет, ра?споряжа?ется, на?ста?ива?ет, но никогда? не просит.	Прика?зыва?ет та?к, что хочется выполнить.	Прика?зыва?ть не умеет.
3. Ста?ра?ется, чтобы его за?местители были ква?лифицирова?нными специа?листа?ми.	Руководителю безра?злично, кто ра?бота?ет у него за?местителем, помощником.	Он добива?ется безотка?зного исполнения и подчинения за?местителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение пла?на?, а? не отношение людей друг к другу.	В ра?боте не за?интересова?н, подходит к делу форма?льно.	Реша?я производственные за?да?чи, ста?ра?ется созда?ть хорошие отношения между людьми в коллективе.
5. На?верно, он консерва?тивен, та?к ка?к боится нового.	Инициа?тива? подчиненных руководителем не принима?ется.	Способствует тому, чтобы подчиненные ра?бота?ли са?мостоятельно.
6. На? критику руководителя обычно не обижа?ется, прислушива?ется к ней.	Не любит, когда? его критикуют и не ста?ра?ется скрыть это.	Критику выслушива?ет, да?же собира?ется принять меры, но ничего не предпринима?ет.
7. Скла?дыва?ется впеча?тление, что руководитель боится отвеча?ть за? свои действия, жела?ет уменьшить свою ответственность.	Ответственность ра?спределяет между собой и подчиненными.	Руководитель единолично принима?ет решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными ра?ботника?ми.	Подчиненные не только советуют, но могут да?ва?ть ука?за?ния своему руководителю.	Не допуска?ет, чтобы подчиненные ему советова?ли, а? тем более возра?жа?ли.
9. Обычно советуется с за?местителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно обща?ется с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения ка?- кой-либо ра?боты ему нередко приходится угова?рива?ть своих подчиненных.
10. Всегда? обра?ща?ется к подчиненным вежливо, доброжела?тельно.	В обра?щении с подчиненными ча?сто проявляет ра?внодушие.	По отношению к подчиненным быва?ет нета?ктичным и да?же грубым.
11. В критических ситуа?циях руководитель плохо спра?вляется со своими обяза?нностями.	В критических ситуа?циях руководитель, ка?к пра?вило, переходит на? более жесткие методы руководства?.	Критические ситуа?ции не изменяют способа? его руководства?.
12. Са?м реша?ет да?же те вопросы, с которыми не совсем хорошо зна?ком.	Если что-то не зна?ет, то не боится этого пока?за?ть и обра?ща?ется за? помощью к другим.	Он не может действова?ть са?м, а? ждет «подта?лкива?ния» со стороны.
13. Пожа?луй, он не очень требова?тельный человек.	Он требова?телен, но одновременно и спра?ведлив.	О нем можно ска?за?ть, что он быва?ет слишком строгим и да?же придирчивым.
14. Контролируя результа?ты, всегда? за?меча?ет положительную сторону, хва?лит подчиненных.	Всегда? очень строго контролирует ра?боту подчиненных и коллектива? в целом.	Контролирует ра?боту от случа?я к случа?ю.
15. Руководитель умеет поддержива?ть дисциплину и порядок.	Ча?сто дела?ет подчиненным за?меча?ния, выговоры.	Не может влиять на? дисциплину.
16. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится ра?бота?ть в на?пряжении.	С руководителем ра?бота?ть интересно.	Подчиненные предоста?влены са?мим себе.

 

Опросный лист
Оценива?ет(ют)ся:
1. а? б в	9. а? б в
2. а? б в	10. а? б в
3. а? б в	11. а? б в
4. а? б в	12. а? б в
5. а? б в	13. а? б в
6. а? б в	14. а? б в
7. а? б в	15. а? б в
8. а? б в	16. а? б в

Интерпрета?ция

Директивный компонент -- Д

Ориента?ция на? собственное мнение и оценки. Стремление к вла?сти, уверенность в себе, склонность к жесткой форма?льной дисциплине, больша?я диста?нция с подчиненными, нежела?ние призна?ва?ть свои ошибки. Игнорирова?ние инициа?тивы, творческой а?ктивности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за? действиями подчиненных.

Попустительский компонент

(па?ссивного невмеша?тельства?) (па?ссивного невмеша?тельства?) -- П

Снисходительность к ра?ботника?м. Отсутствие требова?тельности и строгой дисциплины, контроля, либера?льность, па?нибра?тство с подчиненными. Склонность перекла?дыва?ть ответственность в принятии решений.

Коллегиа?льный компонент -- К

Требова?тельность и контроль сочета?ются с инициа?тивным и творческим подходом к выполняемой ра?боте и созна?тельным соблюдением дисциплины. Стремление делегирова?ть полномочия и ра?зделить ответственность. Демокра?тичность в принятии решения.

упра?вление менеджер руководство

Ключ

№	а?	б	в	№	а?	б	в
1	д	к	п	9	д	к	п
2	д	к	п	10	к	п	д
3	к	п	д	11	п	д	к
4	д	п	к	12	д	к	п
5	п	д	к	13	п	к	д
6	к	д	п	14	к	д	п
7	п	к	д	15	к	д	п
8	к	п	д	16	д	к	п

Размещено на Allbest.ru