Пролемы формирования персонала на примере предприятия ООО ТД "Купец"

11. появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров

12. рост производительности труда

13. реашется проблема занятости собственных кадров

14. повышение мотивации

1. ограничение возможности для выбора кадров

2. возникновение напряженности или соперничества в коллективе в случае проявления нескольких претендентов на должность руководителя

3. появление панибратства при решении деловых вопросов, т. к. еще вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами

4. нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации

5. снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя по причине того, что автоматическим преемником становится заместитель руководителя

6. количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах

7. удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами

ВНЕШНИЕ ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ

1. большие широкие возможности выбора

2. появление новых импульсов для развития организации

3. новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе

4. прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

1. более высокие затраты на привлечение кадров

2. высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести

3. ухудшается социально-психологический климат в организации

4. высокая степень риска при прохождении испытательного срока

5. длительный период адаптации

6. блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Приложение 2

Основные этапы разработки кадровой стратегии.

Шаг 1. Уясните стратегию вашего бизнеса. Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

Менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы: Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач? Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании? Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии? В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании? Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников? Если вам важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2. Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса.

Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете.

По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор». Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов - главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3. Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные возможности, Threats - опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены процессы ценообразования и дистрибуции?

Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проанализируйте знания в следующих областях:

руководство проектом;

информационные технологии и MIS;

финансы; - маркетинг;

продажи;

исследования и разработки;

производство;

дистрибуция;

управление альянсами и совместными предприятиями;

лицензии;

юридические вопросы.

Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Какое влияние они могут/будут оказывать на деятельность компании? Будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников? Каково в целом влияние новых технологий на уровень занятости?

Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников. В каких сферах можно отметить их заслуги:

отношения с профсоюзами;

повышение квалификации персонала;

найм новых сотрудников;

схемы поощрения новых разработок;

отношения сотрудников и репутация компании;

предоставляемые услуги;

расчет заработной платы и администрирование.

Шаг 4. После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ:

Culture - культура,

Organization - организация,

People - люди,

Systems - системы управления персоналом.

Культура.

Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что «успех компании» напрямую выгоден им?

Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?

Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не с должностью работников?

Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?

Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?

Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?

Во всех ли подразделениях делают упор на качество?

Организация.

Способствует ли структура компании эффективной работе?

Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?

Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?

Четко ли обозначены функции и обязанности работников?

Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?

Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?

Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?

Люди.

Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?

Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?

Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?

Выявляются ли одаренные работники, и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?

Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?

Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?

Системы.

Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?

Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?

Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?

Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?

Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел. Вы можете оказаться перед сложным выбором. Например, действительно ли ваша компания ориентируется на потребителей? Что произойдет, если главным для компании станет не товар, а потребитель? Или если основой культуры компании будут не продажи, а маркетинг? Искать ответ на такие вопросы непросто, поскольку они затрагивают саму суть компании в прошлом и будущем.

Насколько эффективно имеющаяся структура компании и должностные обязанности сотрудников обеспечивают реализацию стратегии бизнеса? Возможно, вам необходимо полностью изменить структуру организации?

Какие расхождения существуют между желаемым и имеющимся положением дел? Вы должны провести исчерпывающий анализ четырех основных «измерений» компании.

Шаг 5. Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT - и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах.

Сопоставив результаты SWOT - и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т.е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса.

Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.

Подумайте, что произойдет, если вы не сможете их решить? Помните: вы пытаетесь определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6. Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите - не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий.

Подумайте о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?

Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?

Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?

Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?

Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

управление,

подготовка руководящих кадров,

совершенствование организационной структуры,

поощрение,

поиск и подбор персонала,

повышение квалификации персонала,

общение (коммуникации).

Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия - это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7. Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кадровая и бизнес-стратегия компании тесно связаны друг с другом. Практика успешных организаций показывает, что планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

Приложение 3

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Продолжение приложения 1

Окончание приложения 3