Современные системы управления персоналом

Коэффициент текущей ликвидности Борского почтамта (0,19 д/ед.) свидетельствует о низкой способности организации погашать текущие активы за счет оборотных активов, хотя необходимо отметить тенденцию к увеличению данного показателя (увеличение на 0,16 д/ед.).

Несмотря на то, что Борский почтамт не способен за счет оборотных активов погашать свои текущие обязательства, в 2011 г. у него имеются возможности погашать 55% краткосрочных обязательств за счет денежных средств, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. Можно отметить, что в 2010 г. такой возможности у предприятия не было (почтамт мог погасить только 16% обязательств).

Степень платежеспособности общая характеризует общую ситуацию с платежеспособностью организации, объемами ее заемных средств и сроками возможного погашения задолженности организации перед ее кредиторами. Степень платежеспособности Борского почтамта в 2011 г. составляет 0,1 месяцев, тогда как в 2010 г. - 21,55 месяцев, т.е. значительно увеличилась (на 21,45 месяцев). Степень платежеспособности по кредитам и займам также увеличилась - на 2,2 месяца - и составила в 2011 г. 0,01 месяц против 2,21 месяцев в 2010 г. По кредиторской задолженности степень платежеспособности составляет 0,08 месяцев против 21,16 месяцев в 2010 г., сократившись на 21,08 месяцев, что также положительно характеризует деятельность Борского почтамта.

Таблица 2.4 Экспресс-анализ эффективности предприятия

Показатели	Обозначение, формула	Единицы измерения	2010	2011	Измен.
Рентабельность активов	Ra = ПЧ * 100% / СА	%	1,76	0,9	-0,86
Рент. собственного капитала	Ra = ПЧ * 100% / СК	%	2,04	2,79	0,75
Рентабельность продаж	Ra = ПЧ * 100% / Вод	%	2,83	0,83	-2
Коэф. оборачив. активов	Коба = Вод / СА	Обор./год	0,006	1,07	1,06
Коэф. оборачив. Соб. капитала	Коба = Вод / СК	Обор./год	0,007	3,33	3,32
Срок окупаемости собст. кап.	Тоск = СК / ПЧ	лет	48,93	35,76	-13,17

Рентабельность активов характеризует степень эффективности использования имущества предприятия, которая в Борском почтамте составляет в 2011 г. 0,9% против 1,76% в 2010 г., т.е. уменьшилась на 0,86%. Эффективность использования собственного капитала составляет 2,79% (в 2010 г. - 2,04%).

Коэффициент рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности и показывает, сколько предприятие имеет чистой прибыли с рубля продаж. В Борском почтамте рентабельность продаж составляет 2,83% в 2010 г. и 0,83% в 2011 г.



2.2 Организационная структура Борского почтамта

Во главе ФГУП «Почта России» Борский почтамт находится начальник, в подчинении которого находятся заместители и отделы, контролирующие деятельность всех отделов организации. Структуру и штат сотрудников утверждает начальник Почтамта в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей организации.

Рассмотрим более подробно структуру управления Борского почтамта, который осуществляется на основании линейно-функциональной структуры (таблица 2.5):

Таблица 2.5 Реализация линейно-функциональной структуры Борского почтамта

Начальник почтамта
Заместитель начальника
Диспетчерская группа	Отдел организации эксп. сети почтовой связи (ООЭСПС)	Отдел обраб. переводов и оприх. денежных средств (ООП и ОДС)	Участок по сопров. почты	Отдел учета регист. поч. отправ. и квит. мат. (ОУРПО и КМ)
Заместитель начальника
Коммерческий отдел	Отдел подписки	Отдел по продажам услуг
Бухгалтерия	Планово-экономический отдел	Отдел по управлению персоналом	Отдел по управлению имуществом	Штат при руководстве: -секретарь, -делопроизводитель, -специалист по ГО и ЧС

Борский почтамт представляет собой сложный комплекс, слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия - от рабочего до начальника. Механизм управления включает в себя следующие компоненты: принципы и задачи управления; организационная структура органов управления и его персонала; экономические и юридические методы и ограничения, информация и технические средства ее обработки.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, начальники отделений почтовой связи подчиняются непосредственно заместителю начальника Почтамта. Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отделы по управлению имуществом, управления персоналом, планирования, бухучета. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий, в которых содержится подробная информация о правах и обязанностях исполнителей, их задачах, необходимых технических, экономических и социальных ограничениях.

Функциональное управление состоит в том, что начальник предприятия передаёт часть своих полномочий функциональным заместителям или руководителям отделов. Например, заместитель начальника почтамта, являясь заместителем начальника по почтовой связи, от своего имени издает приказы, распоряжения по всем вопросам, связанным с поступлением, обработкой, хранением и выдачей почтовых отправлений и т.д., не испрашивая на это разрешения у начальника. Функциональное управление позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить её наиболее квалифицированным кадрам. Недостаток - необходимость сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, что снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений.

Возглавляет почтамт начальник. Начальник действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством, лицензией, уставом предприятия, он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, накладывает взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётные счета и распоряжается денежными средствами на счетах.

Заместитель начальника Почтамта занимается организацией работы отделений почтовой связи, порядком перевозки почты, руководит отделами: организации эксплуатации сети почтовой связи; отделом обработки переводов и оприходования денежных средств; отделом учета регистрируемых почтовых отправлений и квитанционного материала; диспетчерской группой.

Диспетчерская группа осуществляет контроль за использованием автотранспорта.

Отдел организации эксплуатации сети почтовой связи контролирует и оказывает помощь в работе отделениям почтовой связи по вопросам эксплуатации почтовой связи, оказанию договорных услуг: выплате пенсий, пособий, компенсационных выплат, приёму коммунальных платежей и других видов платы, координирует работу с магистральным сортировочным центром по перевозке принятой и входящей почты, работы с «EMS-Почта России» и другие функции, обучение кадров отделений почтовой связи и производственных участков.

Плановый отдел разрабатывает текущие планы предприятия и доводит их до отделений почтовой связи, определяет экономическую эффективность производства по предоставлению тех или иных услуг, реализует анализ хозяйственной деятельности предприятия и отделений почтовой связи. Разрабатывает планы доходов и расходов.

Рис.2.1 - Структура управления ФГУП «Почта России» Борский почтамп.

Отдел управления персоналом осуществляет наём и увольнение работников, контролирует соблюдение режима рабочего дня и трудовой дисциплины, контролирует соблюдение трудового законодательства, нормирует и рассчитывает штат предприятия, производит расстановку штата в отделениях почтовой связи, разрабатывает порядок нормирования труда персонала. Отдел по управлению имуществом осуществляет косметический ремонт предприятия, заключает договора с тепло-, энерго- поставщиками.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление денежных средств на расчётный счет и порядок их расходования, производит начисление и выплату налогов в бюджет.

Первоочередная задача начальника отделения почтовой связи - своевременное и качественное предоставление услуг почтовой связи и договорных услуг населению, предприятиям, фирмам и т.д.

Рис.2.2 - Схема управления отделением почтовой связи

В то же время начальник ОПС или участка, и подчинённый ему персонал, отвечает за сохранность денежных средств и почтовых отправлений, соблюдение контрольных сроков обработки и отправки принятых почтовых отправлений и других услуг, технику безопасности, соблюдение установленных нормативов расходования материалов, энергии, трудовой дисциплины, реализацию договорных услуг.



2.3 Анализ системы управления организацией. Оценка эффективности труда персонала

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования ресурсов и как следствие - объем производства услуг, ее себестоимость, прибыль. Структура персонала ФГУП «Почта России» Борский почтамт по данным годового отчета организации за 2010 - 2011 гг. представлена в таблице 2. Анализ обеспеченности персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Персонал ФГУП «Почта России» Борский почтамт включает в себя работников следующих категорий: управленческий персонал (руководитель Почтамта, гл. бухгалтер, главный специалист и руководители структурных подразделений); вспомогательный персонал; персонал основной деятельности (операторы, почтальоны менеджеры по подписки и отдела продаж); стажеры.

Рис.2.3 - Фактические и плановые показатели численности персонала Борского почтамта в 2009 г., чел.



Рис.2.4 - Фактические и плановые показатели численности персонала Борского почтамта в 2010 г., чел.

Рис.2.5 - Фактические и плановые показатели численности персонала Борского почтамта в 2011 г,чел.



Рис.2.6 - Фактические показатели обеспеченности сотрудниками Борского почтамта в 2009 - 2011 гг., чел.

На рисунках 2.3 - 2.6 отражены фактические и плановые показатели обеспеченности персоналом по категориям сотрудников Борского почтамта в 2009 - 2011 гг.

Таблица 2.6. Обеспеченность предприятия персоналом

Категория сотрудников	2009	Отклонение	2010	Отклонение	2011	Отклонение
	план	факт	+, -	%	план	факт	+, -	%	план	факт	+, -	%
Среднесписочная численность персонала:	270	280	+10	103	265	270	+5	101	260	230	-30	88
Управленческий персонал, в т.ч.:	9	9	-	100	9	9	-	100	9	9	-	100
Начальник почтамта	1	1	-	100	1	1	-	100	1	1	-	100
Главный бухгалтер	1	1	-	100	1	1	-	100	1	1	-	100
Главный специалист	1	1	-	100	1	1	-	100	1	1	-	100
Руководители отделов	6	6	-	100	6	6	-	100	6	6	-	100
Вспомогательный персонал, в.т.ч.:	3	3	-	100	3	3	-	100	3	3	-	100
Секретарь	1	1	-	100	1	1	-	100	1	1	-	100
Специалист по хозяйственной части	1	1	-	100	1	1	-	100	1	1	-	100
Уборщица	1	1	-	100	1	1	-	100	1	1	-	100
Основная деятельность, в т.ч.:	258	268	+10	104	253	258	+5	102	248	218	-30	88
операторы, почтальоны	242	233	-9	96	242	224	-18	93	242	195	-47	80
менеджеры по подписке и отдела продаж	16	14	-2	88	11	15	+4	107	6	20	+14	333
Ассистенты (стажеры)	0	21	+21	-	0	19	+19	-	0	3	+3	-

По показателям 2009 г. видно, что в Борском почтамте не хватает почтальонов и операторов, также организация не планирует ассистентов, но в связи с нехваткой кадров стажеров достаточно много - 21 человек.

В 2010 г. в Борском почтамте по-прежнему не хватает почтальонов и основных работников, разрыв между плановыми показателями и фактическими увеличивается. Также можно видеть, что организация не планирует ассистентов, но в связи с нехваткой кадров, стажеров присутствует 19 человек. В 2011 г. в Борском почтамте не хватает почтальонов и основных работников, разрыв между плановыми показателями и фактическими еще больше увеличился. Также можно видеть, что и стажеров стало немного - фактически 3 человека. На рисунке 4 Приложения 1 отражены фактические показатели обеспеченности персоналом по категориям сотрудников в 2009 - 2011 гг. В 2009 - 2011 гг. прослеживается недостаточная укомплектованность специалистов по основным видам деятельности. В 2011 г. возникла нехватка персонала. Фактическая среднесписочная численность составила 230 человек при плановой 260 человек, что составляет дефицит 12% или 30 человек. Недостаток специалистов в отдел подбора характеризуется сложностями, связанными с подбором именно данных специалистов и с текучестью кадров. Руководителю Борского почтамта необходимо обратить внимание на процесс подбора и адаптации новых сотрудников, а так же на факторы, которые влияют на повышение лояльности новых и работающих сотрудников, на показатели причин движения сотрудников в отделах.

В Борском почтамте преобладают работники более старшего возраста. Группа персонала от 40 лет и старше в 2011 г. составила 73%. Меньше всего сотрудников в группе от 20 до 30 лет. Группа сотрудников от 30 до 40 лет сократилась к 2011 году и составила 16% в общем объеме персонала, хотя в 2009 и 2010 гг. удельный вес этой категории сотрудников составлял 20% и 35% соответственно.



Таблица 2.7. Качественный состав персонала Борского почтамта в 2009 - 2011 гг.

Показатель	Численность персонала на конец года, чел.	Удельный вес, %
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Группы специалистов по возрасту: От 20 до 30 лет	53	22	25	19	8	11
От 30 до 40 лет	57	94	37	20	35	16
От 40 и старше	170	154	168	61	57	73
Итого	280	270	230	100	100	100
По образованию: Высшее	80	52	7	28	19	3
Средне специальное	64	76	53	23	28	23
Среднее	136	142	170	49	53	74
Итого	280	270	230	100	100	100
По трудовому стажу: До года	75	64	32	27	24	14
От года до 2-х	68	66	43	24	24	19
От 2 до 4 лет	53	52	49	19	19	21
Свыше 4 лет	84	88	106	30	33	46
Итого	280	270	230	100	100	100

По образованию персонал Борского почтамта преимущественно имеет среднее образование. Доля работников с высшим образованием снизилась в 2011 г. до 3% в общем объеме численности персонала.

По трудовому стажу большинство работников имеют стаж более 4-х лет, меньше всего молодых сотрудников - на конец 2011 года удельный вес работников со стажем до 1 года составил 14%.

В списочной численности предприятия постоянно происходят изменения, связанные с приемом и увольнением сотрудников. Для оценки качества кадровых служб используют систему показателей, характеризирующих интенсивность оборота кадров (таблица 2.9).

Таблица 2.8. Динамика и движение персонала Борского почтамта в 2009 - 2011 гг.

Показатели	2009	2010	2011	Абсолютный прирост	Относительный прирост, %
				2010 к 2009	2011 к 2010	2010 к 2009	2011 к 2010
Состояло работников на начало периода, чел.:	292	280	270	-12	-10	96	96
Принято всего, чел.	3	7	10	+4	+3	233	143
Выбыло всего, чел, в т.ч.:	15	17	50	+2	+33	113	294
по собственному желанию	11	16	48	+5	+32	145	300
уволено за нарушение трудовой дисциплины	4	1	2	-3	+1	25	200
по сокращению штатов	0	0	0	0	0	-	-
Состояло работников на конец периода, чел.	280	270	230	-10	-40	96	85
Среднесписочная численность, чел.	286	275	250	-11	-25	96	90
Количество работников, проработавших год, чел.	215	213	209	-2	-4	99	98
Коэффициент оборота по приёму	0,01	0,025	0,04	+0,015	+0,015	-	-
Коэффициент оборота по выбытию	0,05	0,06	0,2	+0,01	+0,14	-	-
Коэффициент текучести кадров	0,05	0,06	0,2	+0,01	+0,14	-	-
Коэффициент постоянства кадров	0,75	0,77	0,84	+0,02	+0,07	-	-

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику таких показателей, как коэффициент оборота по приему, выбытию, постоянства кадров за 2009 - 2011 гг.

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:

КПР= (2.1)

Кпр₂₀₀₉ = 3 / 286 = 0,01

Кпр₂₀₁₀ = 7 / 275 = 0,025

Кпр₂₀₁₁ = 10 / 250 = 0,04

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:

КВ= (2.2)

Кв₂₀₀₉ = 15 / 286 = 0,05

Кв₂₀₁₀ = 17 / 275 = 0,06

Кв₂₀₁₁ = 50 / 250 = 0,2

Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:

КТК= (2.3)

Ктк₂₀₀₉ = 15 / 286 = 0,05

Ктк₂₀₁₀ = 17 / 275 = 0,06

Ктк₂₀₁₁ = 50 / 250 = 0,2

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:

КПС= (2.4)

Кп₂₀₀₉ = 215 / 286 = 0,75

Кп₂₀₁₀ = 213 / 275 = 0,77

Кп₂₀₁₁ = 209 / 250 = 0,84

На основании расчетов коэффициентов, характеризующих движение персонала в Борском почтамте, можно сделать следующие выводы:

- все изменения показателей движения рабочей силы в 2011 г. по сравнению с 2009 г. изменились незначительно (на 0,03, 0,15, 0,15, 0,09 соответственно), что говорит о стабильности кадровой политики Борского почтамта;

- как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2011 г., что связано с введением новых видов услуг, а также рост среднесписочной численности работников, а также увеличение коэффициента постоянства кадров, характеризующих укрепление стабильности кадрового состава Борского почтамта.

Однако следует отметить и отрицательные тенденции - увеличение коэффициентов выбытия персонала и текучести кадров.

В обязанности кадровой службы ОСП Борский почтамт входит решение следующих задач: организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия; анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия; представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров; подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии; оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ; анализ причин текучести кадров; принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов; осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Реализация всех задач отдела кадров ОСП Борский почтамт происходит посредством следующих механизмов: Коллективный договор УФПС Нижегородской области - филиал ФГУП «Почта России» (Приложение 3); Положения о подразделениях; должностные инструкции работников; Положение об оплате труда работников (Приложение 4); Положение об установлении персональных надбавок работникам; штатные расписания; нормы труда, обслуживания, управляемости; договор о сотрудничестве с учебными заведениями; программы подготовки рабочих и специалистов; положение о формировании и развитии кадрового резерва; система показателей оценки результатов труда; социальный пакет.

Рабочее время и время отдыха работников регулируется в соответствии с требованиями трудового законодательства, статьями Коллективного договора и Правилами внутреннего трудового распорядка.

Режимы рабочего времени для работников почтамта устанавливаются по согласованию с профсоюзным органом приказом по ОСП. Приказ о режиме является обязательным дополнением к Правилам внутреннего трудового распорядка.

Нормальная продолжительность рабочего времени работников не может превышать 40 часов в неделю. Для женщин, работающих в сельской местности, устанавливается 36-часовая рабочая неделя. При этом производится выплата заработной платы в том же размере, что и при полной рабочей неделе. Если нормальное рабочее время работника не заполнено выполнением обязанностей по занимаемой должности, то работодатель возлагает на этого работника другую дополнительную работу, соответствующую его квалификации, исполнение которой оговаривается в должностной инструкции. Выполнение дополнительной работы не удлиняет рабочий день данного работника. В этом случае доплата за выполнение дополнительной работы не устанавливается. При невозможности возложить на работника дополнительной работы, ему устанавливается режим работы с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей с оплатой труда, пропорционально отработанному времени или в зависимости от выполненного им объема работ.

В отделении Борского почтамта, где по условиям работы не может быть организован режим рабочего времени по графикам пяти- или шестидневной рабочей недели, применяются графики сменности, обеспечивающие непрерывную работу персонала, сменами равной продолжительности. Графики утверждаются руководителем и профсоюзной организацией. В выходные и праздничные дни в Борском почтамте может вводиться дежурство для решения возникающих текущих неотложных вопросов. Привлечение к дежурству допускается с письменного согласия работника с учетом мнения выборного профсоюзного органа. Компенсация за дежурство производится в соответствии с законодательством.

Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска для всех категорий работников составляет 28 календарных дней. Работники, занятые на работах с вредными условиями труда, имеют право на дополнительный отпуск, который присоединяется к основному отпуску. Руководители Борского почтамта по согласованию с профсоюзной организацией утверждают и доводят до сведения всех работников график ежегодных отпусков. Лицам, получающим путевки на санаторно-курортное лечение, предоставляются отпуска вне графика.

По семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику Мурманского почтамта по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Источником оплаты труда и гарантией социальной защищенности работников Борского почтамта являются заработанные коллективом средства. Конкретный уровень минимальной месячной тарифной ставки работников по оплате труда устанавливается с учетом достигнутого уровня и результатов финансовой деятельности Филиала и в соответствии с приказом ФГУП «Почта России».

Для оплаты труда работников Борского почтамт применяются:

- тарифная система оплаты труда для работников почтовой связи;

- сдельная система оплаты труда для киоскеров, продавцов и т.д.;

- сдельные расценки на оказание дополнительных услуг работниками почтовой связи;

- сдельная оплата труда по расценкам, разработанным УФПС, в соответствии с заключенными договорами на новые виды услуг и указаниями ФГУП «Почта России».

Должностные оклады и тарифные ставки работникам устанавливаются штатным расписанием в соответствии с тарифными коэффициентами по оплате труда работников почтовой связи Нижегородской области в зависимости от квалификационных разрядов и категорий. Применение тарифных коэффициентов по оплате труда является обязательным для всех обособленных структурных подразделений.

Присвоение (пересмотр) квалификационных разрядов рабочим и тарификация работ проводится в соответствии с общими положениями ЕТКС. Присвоение (пересмотр) категорий специалистам и служащим производится в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих.

По результатам работы Борского почтамта ежеквартально производится премирование за результаты основной деятельности (условие - выполнение плановых показателей) и за оказание дополнительных услуг ежеквартально. Ежемесячно производится премирование за работы по привлечению клиентов и продвижению товаров посредством заказов через каталог «Почтового Торгового Дома». Выплачивается единовременная премия за счет средств ОСП в размере: 3 МРОТ РФ работнику, награжденному благодарностью; 5 МРОТ РФ работнику, награжденному грамотой; 15 МРОТ РФ работнику, которому присвоено звание «Мастер связи».

При совмещении профессий, выполнении работ по вакантным должностям, выполнении обязанностей временно отсутствующих работников производить доплаты к тарифным ставкам (должностным окладам). Конкретный размер доплаты каждому работнику определяется соглашением сторон в зависимости от дополнительного объема работ, но не более 100% экономии фонда оплаты труда. Работникам Борского почтамта, работающим в многосменном режиме работы (сортировщики, операторы почтовой связи), производится доплата за работу в ночную смену в размере 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночной смене. Ночной считается смена, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время (с 22 часов до 6 часов). Водителям и почтальонам, занятым на почтовых маршрутах более 12 часов, производится доплата за разъездной характер работы в размере: 100 руб. за каждую поездку за пределы РФ; 1,5% тарифной ставки в пределах РФ.

Замена и пересмотр норм труда (норм выработки, времени, обслуживания) и нормативов численности работников производится с учетом мнения профсоюза. О введении новых норм труда работники извещаются за два месяца. Привлечение работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени и оплату за сверхурочную работу производится в соответствии с законодательством. Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни и оплату за эту работу производится в соответствии с трудовым законодательством. При направлении работников Борского почтамта в служебные командировки работодатель возмещает работнику расходы в соответствии с нормами, утверждаемыми Правительством Российской Федерации.

При предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска работники Борского почтамта получает дополнительную выплату в размере оклада; работники почтамта, деятельность которых связана с риском (выплата денежных сумм и т.п.), застрахованы отдельными договорами; работники обеспечиваются униформой, спецодеждой и обувью (посезонно на 2 года), средствами защиты (газовые баллончики, сигнальные устройства, фонарики), рабочими сумками и т.д.

Важнейшей задачей отдела управления персоналом является рациональное определение приоритетов в реализации кадровой работы на основе оценки результатов деятельности, выявления проблем и оценки кадрового потенциала предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия.

Структура Борского почтамта линейно-функциональная, централизованная. Структуру можно охарактеризовать разделением зон ответственности и единоначалием. Такая структура позволяет быстро реагировать в ответ на прямые приказания, согласовывать действия исполнителей, оперативно принимать решения. Существующая структура достаточно хорошо подходит для рассматриваемой организации, так как для обеспечения функционирования предприятия требуется решение стандартных управленческих задач. При объективности принимаемых управленческих решений организация способна адаптироваться к происходящим изменениям. Но при такой структуре выполнение сотрудниками своих задач строго регламентируется правилами, процедурами, нормами и инструкциями, что вполне приемлемо и отчасти необходимо при ориентации на постоянное повышение качества услуг связи. Однако чрезмерная регламентация не позволяет спонтанно и адекватно реагировать на неожиданные изменения во внешней среде, что ведет к отсутствию гибкости и препятствует введению новых элементов в деятельности предприятия.

В Борском почтамте преобладают авторитарные управленческие формы. Схемы передачи информации и схемы обратной связи носят трансляционный характер. Нормы в области внутрифирменной коммуникации формализованы. Традиционно в организации вырабатываются реактивные решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после изменений, требующих вмешательства руководства, и ситуационные, максимально ориентированные на сегодняшний день решения. Стиль руководства - смешанный, но в нём преобладают элементы авторитарного характера управления: в работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы; подчинённым предоставляются исполнительские функции; коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого общей организацией трудового процесса.

Таким образом, способность персонала оказывать влияние на принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение.

Создаются необходимые условия эффективной работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, раздевалки, сушилки для одежды и обуви, банкетный зал. Периодически производятся медицинские осмотры, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных условий деятельности управленцев.

Изучение типа кадровой политики Борского почтамта с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.

В период преддипломной практики было проведено исследование, которое включало в себя анкетирование и устный опрос сотрудников предприятия на предмет исследования степени влияния различных групп стимулов на повышение мотивации работников почтамта. В исследовании принимали участие 30 сотрудников отделения связи (20 женщин и 10 мужчин). Целью проведения опроса является определение факторов наиболее сильно влияющих на мотивацию работников Борского почтамта и повышающих производительность труда. Опрашиваемым предлагалось оценить предложенные мероприятия по степени значимости в баллах от 1 до 10. Затем баллы по каждому пункту по всем опросным листам складывались и делились на 30.

Таблица 2.9. Бланк опросного листа по исследованию возможного повышения уровня мотивации труда работников Борского почтамта

Уважаемый респондент, оцените пожалуйста приведенные мероприятия в баллах от 1 до 10 в зависимости от степени их влияния на Ваше отношение к труду
Методы	Элементы	Балл
Материальное стимулирование	1.Совершенствование системы оплаты 2.Премирование труда 3.Развитие отношений партнерства
Нематериальное стимулирование	1.Оплата медицинских услуг 2.Оплата расходов на транспорт 3.Подготовка и реализация социальных планов и программ
Вовлечение в процесс управления	1.Создание автономных рабочих групп, кружков качества, бригад результативности и производительности 2.Различные формы участия в управлении
Развитие трудовой карьеры	1.Предоставление самостоятельности 2.Создание возможности повышения статуса 3.Продвижение в карьере
Улучшение качества рабочей силы	1.Подготовка и повышение образования 2.Создание условий для реализации трудового потенциала

Таблица 2.10. Оценка силы влияния способов мотивации в Борском почтамте

Методы	Сумма средних баллов по виду мотивации
Материальное стимулирование	29,8
Нематериальное стимулирование	15,1
Вовлечение в процесс управления	14,2
Развитие трудовой карьеры	16,95
Улучшение качества рабочей силы	13,3

Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 34,63% работников предприятия. Каждый третий работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

Практически треть работников Борского почтамта не полностью удовлетворена своей работой, 23,58% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 48,59% работников оценивают всего лишь как «удовлетворительный», а 10,9% работников склоняются к отрицательной оценке климата.

На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработной платы. Больше 50% работников Борского почтамта не устраивает размер получаемой заработной платы, причем 2/3 из них - рядовые работники и специалисты. Полностью устраивает размер заработной платы 70% руководителей. Этот факт подтверждает вывод об отрицательном влиянии дифференциации заработной платы на психологический климат в коллективе и степень мотивированности.

Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда - у 55% работников Борского почтамта фиксированный размер заработка, что также отрицательно влияет на их мотивацию к труду.

Условия для дальнейшего продвижения оценивают как хорошие 11,3% опрошенных. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рядовых работников почтамта. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (63,48%).

Далее выделим отношение работников к возможным улучшениям условий труда. К созданию комнаты отдыха положительное отношение высказали 38,44% работников почтамта. Причем большую часть из них (48,27%) составляют непосредственно рабочие и специалисты (41,19%).

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты: чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворенны своей работой; примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных; скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.

Среди работников в категории «совершенно не удовлетворены» работой самый низкий показатель у лиц до 29 лет - 29,41% опрошенных. Наиболее удовлетворены работой в этой категории респонденты от 50 лет и старше - 18,18% опрошенных. Наименьшая удовлетворенность работой в категории «скорее не удовлетворены» работой у лиц от 40 до 49 лет - 57,89% опрошенных. Испытывают низкую удовлетворенность работой лица от 50 лет и старше - 45,45% опрошенных. В категории «скорее удовлетворены» работой больше всего людей в возрасте до 29 лет - 23,53% опрошенных в данной возрастной группе. Следует обратить внимание на тот факт, что респонденты возрастной категории до 29 лет разделились равномерно на тех, кто «скорее удовлетворен» работой, «скорее не удовлетворен» работой и «совершенно не удовлетворен» работой. Среди опрошенных данной возрастной группы отсутствуют лица, которые «совершенно удовлетворены» работой. Именно эта возрастная категория может увеличить процент текучести кадров на предприятии.

Необходимо обратить внимание на многочисленный персонал в возрасте от 40 до 49 лет, скорее не удовлетворенный работой. Возможно, такое положение дел связано с тем, что люди, достигшие возраста 45 лет, накопили достаточно опыта и знаний и вступают в стадию «продвижения». Они способны занимать более высокую должность и выполнять более сложную работу. Руководству управления персоналом следует учитывать этот факт и уделять внимание планированию карьеры сотрудников, ведь использование кадрового потенциала более выгодно, чем привлечение персонал извне. Карьера может быть горизонтальной, что поможет востребовать достигнутую компетентность работника.

Ещё один аспект, который необходимо учитывать при формировании кадровой политики предприятия в связи с качеством человеческого ресурса, выявлен на основе оценки удовлетворённости работой и жизнью. Это фактор образования работника.

Минимальная удовлетворённость - «совершенно не удовлетворён» у лиц со средним образованием, в их возрастной группе - 66,67% и ещё 33,33% скорее не удовлетворенны работой. Также не вполне удовлетворенна группа лиц со средним специальным образованием - 38%. Скорее удовлетворенны работой лица с высшим образованием 18,18%. Полностью удовлетворенны работой только 14,29% лиц с неполным высшим образованием.

Есть основания полагать, что повышение уровня образования может стать существенным мотивирующим фактором для лиц со средним специальным образованием. Они смогут удовлетворить свои потребности в самореализации, самоуважении и саморазвитии. В то же время повышение уровня образования будет способствовать продвижению по карьерной лестнице, что позволит получить более сложную и интересную работу, а значит, реализовать потребность в творчестве. Таким образом, повысится удовлетворенность работой данной категории персонала. Для претворения в жизнь подобного проекта отделу управления персоналом необходимо учитывать потребности предприятия в кадрах в перспективе и учитывать появление новых типов работ. Целесообразно оценить результаты труда претендентов при разработке программ повышения квалификации и привлечь к обучению наиболее эффективных сотрудников. Данное направление деятельности актуально для предприятия, так как оно ведет закрытую кадровую политику.

Оказывает влияние на удовлетворённость работой и взаимодействие признаков возраст и профессия, образование и семейное положение. На этапе от 29 до 39 лет у ИТР возрастает удовлетворённость трудом, а линейные менеджеры от 30 до 50 лет «снижают» удовлетворённость работой. На возрастном этапе от 40-49 лет обнаружено снижение удовлетворённости работой у инженерно-технических работников (ИТР) и возрастание удовлетворённости работой у линейных менеджеров. Обоснованно перевести ряд ИТР из этой возрастной группы в число линейных менеджеров, чтобы повысить их удовлетворенность трудом. Наименее удовлетворены работой лица со средним образованием, имеющие семью и детей, а также со средним образованием, имеющие семью, но без детей. Наиболее удовлетворенны работой лица, получающие высшее образование и имеющие семью и детей.

Примерно одинаково удовлетворены работой лица с высшим образованием, имеющие различный семейно-ролевой статус. Руководству необходимо обратить внимание на возможность повышения уровня удовлетворённостью работой лиц со средним образованием, имеющих семью и детей. Целесообразно предусмотреть социальную поддержку для данных категорий работников и предоставить возможность в повышении квалификации. Но при этом необходимо учитывать ценность работника для предприятия, его эффективность.

Теперь рассмотрим, как влияет на удовлетворённость работой в целом оплата труда персонала. В первой группе опрошенных («совершенно не удовлетворены») самая высокая удовлетворённость заработной платой у рабочих и неквалифицированных работников. Всех лиц, совершенно не удовлетворенных работой, отличает самая низкая личная удовлетворенность заработной платой.

Во второй группе примерно одинаковая удовлетворённость заработной платой у большинства категорий работников, кроме дирекции и линейных менеджеров. Среди «скорее не удовлетворенных» работой лиц этих категорий ниже удовлетворенность оплатой труда. В третьей группе (лица, не выразившие определенно степени удовлетворенности работой) более остальных удовлетворенны заработком рабочие. В четвёртой группе «скорее удовлетворены» работой наиболее удовлетворены заработной платой ИТР; высококвалифицированные работники, но, очевидно, возрастает и удовлетворенность оплатой труда для всех сравниваемых групп. В пятой группе («совершенно удовлетворены») «наиболее удовлетворена» оплатой труда дирекция и ИТР. Очевидно, что для удовлетворенности работой материальные стимулы не являются единственными.

Таким образом, в первой, второй, третьей и четвёртой группах наиболее удовлетворенны заработной платой рабочие и неквалифицированные рабочие. Хотя в 3 группе удовлетворённость последних средняя. Снижается удовлетворённость заработной платой этих категорий работников в пятой группе, где представлены люди совершенно удовлетворённые работой. Таким образом, оплата труда на предприятии учитывается, в основном, при воздействии на трудовую мотивацию высококвалифицированных и неквалифицированных работников, рабочих.

Таким образом, из рассмотренных результатов опроса «Удовлетворённость трудом и управление персоналом» следует, что на удовлетворённость персонала Борского почтамта работой оказывают влияние такие факторы, как: возраст, взаимодействие признаков «возраст и профессия», образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью, удовлетворенность заработной платой. Выявленные особенности необходимо учитывать при отборе, обучении и продвижении персонала на основе оценки труда и организационного поведения работников.

Таким образом, мотивационная структура существенно зависит от уровня благосостояния работников Борского почтамта. Труд рассматривается как деятельность, основная цель которой - удовлетворение потребительских нужд самого работника и его семьи - такая распространенность высокого заработка как ценности труда является общей для России. Условия, в которые поставлен рядовой сотрудник Борского почтамта, не позволяют ему в полной мере реализовать свой трудовой потенциал и в значительной степени повысить свой заработок.

Состояние трудовой мотивации работников Борского почтамта можно охарактеризовать следующими основными признаками: общей трудовой пассивностью, низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, желанием иметь стабильную и высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью неквалифицированного труда. Такое состояние трудовой мотивации выражает отрицательное состояние трудовой активности и требует незамедлительного принятия мер. В первую очередь в Борском почтамте следует применять материальные стимулы и социальные стимулы, что позволит повысить степень мотивированности работников и улучшить социально-психологический климат в коллективе.

Борский филиал является составной частью единого технологического комплекса и на правах филиала входит в состав государственного учреждения- Управление федеральной почтовой связи по Нижегородской области. Основные услуги оказываемые населению - прием, обработка, перевозка и доставка письменной корреспонденции по тарифам регулируемым законодательством РФ, а также осуществление почтовых переводов денежных средств, предоставление на договорной основе услуг по распространению печатных изданий, доставка и выплата пенсий, пособий и других выплат целевого назначения.

В ходе оценки профессионализма и компетентности сотрудников ФГУП «Почта России» Борский почтамт мы выяснили, что значительная доля всех работников за анализируемый период имеет среднее образование, однако наблюдается тенденция к уменьшению доли работников, имеющих высшее образование.

Проанализировав методы и принципы управления персоналом в ФГУП «Почта России» Борский почтамт, можно сделать вывод, что кадровая политика ведется спонтанно и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Состав кадров компании достаточно не стабилен. Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда, что связанно с недостаточной мотивированностью персонала, с отсутствием психологической адаптации и минимальной профессиональной адаптацией новых сотрудников в коллективе.



3. Направления совершенствования системы управления персоналом ФГУП «Почта России» УФПС Нижегородской области филиала Борский почтамт

3.1 Разработка предложений по совершенствованию мотивационной программы и системы сбалансированных показателей предприятия

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты.

Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно сделать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т.д.

В процессе общения с работниками ФГУП «Почта России» УФПС Нижегородской области филиала Борский почтамт выявлены проблемы, которые необходимо решать для повышения производительности труда. Поэтому предлагается ввести проект мотивации с соответствующими мероприятиями, с назначением ответственных лиц за проведение этих мероприятий и сроков выполнения.

По некоторым из пунктов проекта мотивации персонала необходимо ввести соответствующие бланки отчетов:

Для отчетов предлагается следующий вид бланков:

Таблица 3.1. Макеты бланков отчетов для внедрения проекта мотивации персонала

Дата	ФИО ответственного	Название провед. мероприятия	Выявленные проблемы	Предлагаемые меры

Таблица

ФИО сотрудника	Количество дней простоя	Среднем. з/п	Начисленная сумма	Подпись руководителя подразделения

Таблица

ФИО работника	Наименование мероприятия	Израсходованная сумма	ФИО ответственного лица	Подпись ответственного лица

Таблица

ФИО, должность	Спецю обучаемого	Дата начала обучения	Дата окон. учебы	Результат

Проанализировав заполненную таблицу, дневник обучаемого, начальник участка пишет свои предложения. Затем отдел кадров связывается с этим работником и узнает его мнение, принимает необходимые меры.

На своем рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.