Содержание

Введение

1. Организационно-техническая характеристика ООО «МЕРИДИАН»

2. Технико-экономические показатели предприятия

3.Организация закупочной деятельности на ООО «МЕРИДИАН»

4. Система управления качеством предприятия

5. Анализ корпоративной культуры

6. Оценка количественного и качественного состава персонала

7. Оценка управления персоналом на предприятии. Основные проблемы и причины их возникновения

8. Анализ управления информационными потоками на ООО «МЕРИДИАН»

9. Система маркетинга и сбыта предприятия

10. Система мотивации персонала

Заключение

Приложения

Введение

Отчет о производственной практике предполагает описание функционирования всех подразделений управления предприятия. В ходе прохождения практики необходимо было найти слабые места в схеме управления предприятием, проанализировать их, найти причины возникновения. По полученным данным, в ходе ознакомления со схемой управления дать оценку существующему уровню и предложить оригинальный подход и схему решения проблем управления.

Ознакомится с финансовыми показателями, дать им независимую оценку, сравнить с прошлыми успехами, проанализировать, - что помогло достичь определенных результатов и как добиться успеха в будущем.

Понять причины текучести кадров, если данная проблема актуальна для данного предприятия, предложить систему решения данного вопроса с целью сохранения кадров, которые, несомненно, играют немаловажную роль на любом предприятии. Если уходит сотрудник, который проработал на одном участке работы не один год и на его место придет новый, который не будет четко знать все тонкости данной должности, это может внести разлад в систему функционирования любого подразделения.

Установить внешние связи предприятия, определить продукцию, которая составляет основной объем продаж, предложить свою систему планирования маркетинга предприятия, если имеется необходимость, проанализировать, что именно способствует дальнейшему продвижению данного товара на рынке и предложить систему по улучшению сбыта.

В конечном результате необходимо изучить:

1. Проблемы предприятия и пути их решения

2. Недостатки в схеме управления и их корректировка

Предложить оригинальный подход к решению проблем и недостатков

1. Организационно-техническая характеристика ООО «МЕРИДИАН»

Историческая справка ООО «МЕРИДИАН»

1942 году был заложен крупнейший по тому времени Металлургический завод. Уже в 1943 году, спустя менее двух лет после закладки, была выдана первая плавка стали, а в марте началась прокатка рельсов, хотя домны еще строились. Современники называли его гигантом, восхищаясь новейшей технической оснащенностью предприятия. Началось производство котельного железа и стальных конструкций, что избавило страну от импорта этих товаров. Завод освоил производство ряда высококачественных сталей для авиационной и оборонной промышленности. А в годы войны металлургический завод впервые в мире начал выплавку феррохрома в доменных печах. Всего в годы войны сталеплавильщики завода выплавляли до 125 сложнейших марок стали. В 60-70-х гг. завод поставлял свою продукцию на 2000 предприятий страны и в 27 зарубежных стран. Тогда же (в 1971 году) завод освоил производство пустотелой буровой стали круглых и шестигранных профилей, что обеспечило потребность страны на 60 %. В настоящее время на заводе наблюдается спад производства, так за 2003 год производство составляло примерно 60 % от максимальной мощности. Это предприятие с полным металлургическим циклом. Основными цехами завода являются:

- аглофабрика, доменный цех, мартеновский цех, крупносортный цех, сортопрокатный цех, калибровочный цех, а также теплоэлектростанция.

- аглофабрика

- кислородно-конверторное производство

- электро-сталеплавильные № 2, № 3, № 5, № 6.

Аглофабрика производит несколько видов агломерата для доменного и мартеновского цехов: офлюсованный, неофлюсованный, никелевый, железо-флюс (мартеновский), бокситовый из руды местного Богословского месторождения и привозных руд Бакальского, Златоустовского, Михайловского месторождений. Также при производстве агломерата началось использование концентрата, поступающего с Туринского медного рудника, включенного недавно в состав завода.

Доменный цех. В состав основного технологического оборудования 2 доменные печи: доменная печь № 3 - полезный объём 205 м и доменная печь № 5 - полезный объём 212 м³ . Цех в основном работает на агломерате, поступающем с аглофабрики, а также на окатышах с Качканарского ГОК и привозном коксе в основном из регионов Алтая и Кузбасса.

Реконструкция сталеплавильного производства позволит заводу надёжно конкурировать на внутреннем и внешнем рынке по всем видам продукции.

Крупносортный цех. Цех производит круглый прокат размером от 150 до 280 мм поперечного сечения с интервалом через 10 мм. Длина проката для экспорта от 3 до 6 метров. Квадратная заготовка размером 140 и 170 мм поперечного сечения производится для дальнейшего перепроката на станах «450» и «320» сортопрокатного цеха.

Сортопрокатный цех. Металл поступает из крупносортного цеха в холодном состоянии в виде квадратной заготовки 170 и 140 мм. Заготовка нагревается в методических печах до нужной температуры и прокатывается соответственно кв.170 на стане "450", кв.140 на стане "320" на прутки.

Размеры прокатываемых профилей: на стане «450»: круглый профиль - 32-90 мм; шестигранный профиль - 32-75 мм; квадратный профиль - 50, 60, 80 мм; уголок размером 63 мм. -на стане «320» :- круглый профиль - 11-32 мм; шестигранный профиль - 12-29 мм; буровая пустотелая сталь круглая 32 мм, шестигранная 22, 25 мм и пустотелая сталь для двигателей погружных насосов круглая 26 и 31 мм; освоена прокатка арматурной стали в кругах 14, 16, 18, 20 мм. Длина прокатанных прутков - на стане «450» до 6 м; на стане «320» до 11,7 м. Стан «450» среднесортный, линейного типа. Состоит из обжимной клетки 680. Калибровочный цех. Цех работает в составе 2-х отделений. Перед волочением прокат травится с целью уборки окалина на прутках.

В приложение 1 приведена организационная структура управления предприятием.

ООО «МЕРИДИАН» - это одно из градообразующих предприятий города. Он содержит крупную социальную сферу: Дверец культуры и техники металлургов, бассейн, пионерский лагерь, профилактории и детские сады.

Таблица 1. Среднесписочная численность работников завода

Категории Работающих	Среднесписочная численность за 2004 год, чел.	Среднесписочная численность за 2005 год, Чел.	Абсолютное отклонение, чел.
Всего	7714	9013	+ 1299
в т.ч. промышленно производственный персонал	6378	7825	+ 1447

Как видно из таблицы 1 среднесписочная численность работников на ООО «МЕРИДИАН» увеличилась на 1 299 человек, вследствие нормализации работы предприятия, введения в эксплуатацию новых агрегатов.

2. Технико-экономические показатели предприятия

Основным источником информации о положении дел на предприятии, является бухгалтерский баланс. Для удобства анализа баланса принято проводить его сначала по основным агрегированным разделам, затем исследовать каждый раздел отдельно. Для этой цели исходный бухгалтерский баланс освобождают от регулирующих и малозначимых статей, получая аналитический баланс предприятия, на основании которого делается общее заключение о финансовом состоянии предприятия и тенденциях его развития Приложение 2.

Согласно составленному аналитическому балансу, валюта баланса в течение двух лет понизилась на 397501 тыс. рублей, а затем выросла на +1,77% (или на 35327 тыс.рублей), что говорит о том, что предприятие инвестирует средства, добивается улучшения финансовых результатов.

Решающей частью имущества исследуемого предприятия являются оборотные активы, которые составили в 2003г. - 64,2%, 2004 г. - 61%, 2005г. - 58,1%.

Внеоборотные активы представлены главным образом основными средствами, доля которых имеет тенденцию к повышению с 19,2% в 2003г. до 29,8% в 2005г.; далее идет незавершенное строительство, доля которого также имеет тенденцию к повышению от 1,8% в 2003. до 10,2% в 2005г.

В структуре пассивов доминирует капитал и резервы, т.е. собственный капитал предприятия. В составе капитала и резервов основную долю занимает добавочный капитал (2003г.-1,7%, 2004г. -8,1%, 2005г. - 8,2% - наблюдается тенденция к росту); затем идет нераспределенная прибыль прошлых лет (2003г. - 0,5%, 2004г. - 0,5%, 2005г. - отсутствует).

В Приложение 3 представлен отчет о прибылях и убытках (извлечение из стандартной формы №2 бухгалтерской отчетности), который характеризует финансовые результаты деятельности предприятия.

Следует отметить, что рост выручки от продаж за анализируемый период увеличился на 77,7% и составил 3108338 тыс.рублей при увеличении себестоимости проданных товаров на 69,3% по сравнению с 2002 годом. Таким образом, темп прироста выручки значительно выше темпа прироста затрат, следовательно, рост затрат оправдан.

3. Организация закупочной деятельности на ООО «МЕРИДИАН»

Важнейшим условием выполнения плана производства товаров и формирования необходимого размера товарных запасов является обеспечение поступления сырья на металлургическое предприятие. Закупочное подразделение является организационной единицей, которая закупает материалы или заказывает услуги для одного или для нескольких производственных подразделений.

До 2004 года закупочного подразделения, как единой системы, не существовало. Каждое обособленное подразделение завода имело свой отдел закупа, который обеспечивал данную структурную единицу всеми необходимыми материалами для осуществления производственного процесса.

Данная система закупа имела множество недостатков: избыток сырья и материалов, большие расходы на хранение, не соответствующее качество закупаемых материалов, нарушение производственного процесса из-за не своевременной поставки сырья.

С 2005 года в правовом отношении закупочное подразделение является ответственным за все операции закупки. Внутри закупочное подразделение делиться на группы (бюро) закупок, отвечающие за оперативную деятельность по отношению к соответствующему классу закупаемых материалов.

К каждому закупочному подразделению приписываются цехи, заказывающие и использующие материалы и услуги, а также склады, по которым учитываются запасы материалов.

Содержание деятельности по закупкам включает в себя: разработку принципов выбора материалов; предоставление заявок; определение общей потребности в закупках; работу с поставщиками; входной контроль, приемку, хранение и обеспечение подразделений завода материалами.

Общее руководство и координацию работ по материально-техническому обеспечению осуществляет коммерческий директор.

Управление материально-техническим снабжением осуществляют отделы: снабжения, главного энергетика, оборудования, ЖДЦ, УКС и информационных технологий.

Отдел снабжения (ОС) обеспечивает всеми видами сырья, топлива, вспомогательных, малоценных и быстроизнашивающихся материалов для производства.

Отдел оборудования обеспечивает действующие цехи запчастями к электрическому оборудованию и контрольно-измерительными приборами, узлами для механического оборудования, сменным оборудованием и запчастями для ремонта, нестандартным оборудованием по заявкам подразделений предприятия.Отдел информационных технологий (ОИТ) обеспечивает средствами связи, оргтехникой и программным обеспечением.

Отдел главного энергетика (ОГЭ) обеспечивает электроэнергией, природным газом, водой и тепловой энергией.

Управление капитального строительства (УКС) обеспечивает всеми видами работ и услуг по строительству зданий и сооружений.

Железнодорожный цех осуществляет закупку ж/д тарифа, оплату за поставку и уборку вагонов МПС. Схема закупочных подразделений приведена в приложении 4.

Специализация закупочных подразделений представлена в табл.2

Таблица 2 Специализация закупочных подразделений

Состав закупаемых материальных ценностей	Закупочное подразделение
Сырье и основные и вспомогательные материалы	Отдел снабжения (зам. коммерческого директора - начальник отдела снабжения)
Оборудование	Отдел снабжения (зам. коммерческого директора - начальник отдела снабжения)
Энергоресурсы	Отдел главного энергетика (главный энергетик)
Строительно-монтажные работы в ремонтах, капитальном строительстве и реконструкции	Управление капитального строительства (зам. директора по строительству и реконструкции - начальник УКСа
Программное обеспечение, оргтехника, расходные материалы	Отдел информационных технологий (начальник отдела информационных технологий)
Услуги социального характера (социальное страхование, оздоровление, отдых, питание)	Цех здоровья, отдел социального страхования, ДКМ, ОРС (зам. директора по общим вопросам)

Информационная структура закупочных подразделений в Приложении 5.

Порядок действий с поступающими на завод материалами должен обеспечивать своевременное снабжение подразделений материальными ресурсами установленного качества, в необходимом количестве и ассортименте с целью ритмичного выпуска готовой продукции, отвечающей требованиям стандартов и потребителей.

Каждое закупочное подразделение использует АРМ работника (исполнителя), где производится ввод и корректировка исходных данных. Также исполнителю доступна информация с АСУ ППП Ответственными за внесение информации являются все подразделения предприятия, имеющие разрешение вводить и корректировать данные в АСУ ППП. Просмотр информации возможен лицам, имеющим разрешение (пароль). Пароль присваивается и выдается работником ОИТ и меняется ежемесячно.

Автоматизированное Рабочее Место работника закупочного подразделения:

1. «АСУ-поступление» - работа с накладными

- Ввод поставщиков, плательщиков тарифа, цен по группам

- ввод поставщиков, плательщиков тарифа, цен (одна накладная)

- корректировка поставщиков, плательщиков тарифа, цен

- ввод номера счета в накладные

- корректировка номера счета в накладные

- просмотр накладных на поступившие грузы

- формирование рапортов поступивших грузов за период

2. Справки по контрагенту

- справка взаимной задолженности

- справка о ходе оплаты

- реестр счетов кредитора

- предоплата поставщикам (ПП и векселя)

- ведомость поступления документов

- реквизиты контрагента

3. Просмотр договоров

4. Просмотр заказов

5. Просмотр счетов кредиторов

6. Наличие металлопродукции на складах

Подразделения завода подают заявки на закупку необходимой продукции в соответствующие отделы. Годовые заявки на закупку ТМЦ на плановый год подаются в ноябре текущего года. Заявки на закупку ТМЦ на плановый месяц подаются до 10 числа текущего месяца на материалы перевозимые по линии МПС, на остальные материалы заявки подаются к 20 числу. Заявки представляются по утвержденной форме, увязанными с производственной программой и с учетом норм расхода. При необходимости к заявке прилагают пояснительную записку, расчеты, проектную документацию на оборудование с подробным указанием технических характеристик.

Заявки на сырье, материалы, оборудование необходимые для проведения научно-исследовательских работ и внедрения новой техники, согласовываются с техническим отделом.

Заявки на приобретение контрольного, измерительного и испытательного оборудования согласовываются с центральной лабораторией метрологии (ЦЛМ).

ОС, ОГЭ, отдел оборудования, ОИТ проверяют состав заявок, правильность расчетов и соответствие нормативной документации, определяют общую потребность в закупках для обеспечения выполнения производственной программы с учетом норм расхода.

Расчеты годовой потребности закупок с распределением объемов по месяцам, кварталам, поставщикам утверждает коммерческий директор.

Месячные заявки подразделений проверяются на соответствие нормам ПЭО.

При формировании плана закупок, производится расчет складских остатков на начало планового периода на основании:

- фактических запасов на число.

- планируемых поступлений до начала планового периода.

- планируемого расхода сырья и материалов до начала планового периода.

Анализ поступления сырья на металлургический завод приведен в табл.3.

Таблица 3 Анализ поступления сырья на металлургический завод (млн.)

Товарные группы	Факт 200	План 2005	Факт 2005	% вып. плана	Откл. от план.	Откл. от пр. года	В % к пр. году
Руда	1286	1354	1439	106,3	+ 85	+153	111,9
Агломерат	1174	1231	1300	105,6	+ 69	+ 126	110,7
Кокс	1088	1117	1199	107,3	+ 82	+ 111	110,2
Известняк	742	773	801	103,6	+ 28	+ 59	108
Ферросп лав	235	257	260	101,2	+ 3	+ 23	110,6
Мазут	217	229	241	105,2	+ 12	+ 24	111,1
Прочие	596	614	634	103,3	+ 20	+ 38	106,4
Всего	5338	5575	5874	105,4	+ 299	+ 536	110

Исходя из анализа, устанавливают в каком объеме закупалось сырье в отчетном и прошлых годах и какие имеются возможности расширения их закупки в будущем. После данного анализа проводится анализ равномерности поступления сырья по отдельным периодам (месяцам, неделям). Такой анализ проводится в целом по предприятию и в разрезе отдельных групп.

Результаты проведенного анализа используются в процессе всех последующих этапов планирования поступления и закупки сырья.

Поступление материалов на завод в ж.д.транспорте

Приемку материалов, поступивших на завод, по количеству осуществляют мастера, бригадиры по перемещению грузов и другие работники ЦПП и других цехов, отвечающие за складирование и хранение материалов.

Диспетчерская служба ЖДЦ, получив уведомление о прибытии груза со станции "Сортировка", своевременно ставит об этом в известность диспетчера ЦПП. Диспетчер ЦПП, по прибытию груза, производит опись всех вагонов МПС на подъездных путях станции «Металлургическая» смотрит состояние груза в открытых вагонах, состояние пломб закрытых вагонов и дает назначение о передаче груза для разгрузки диспетчеру ЖДЦ. В необходимых случаях диспетчер ЦПП согласовывает назначение груза для разгрузки с начальником цеха-получателя (начальником смены) или вызывает представителя цеха-получателя (службы, отдела) на станцию «Металлургическая» для решения вопроса о назначении разгрузки поступившего материала (груза). Диспетчерская служба ЦПП ведет учет всех поступающих материалов в "Журнале прибытия и оформления грузов" и "Книге учета материалов ЦПП"

Поступившие вагоны и цистерны с грузом взвешивают на вагонных железнодорожных весах. Вагоны с ферросплавами, металлоломом, углем и огнеупорами подвергаются 100% перевеске.

В случае весовой недостачи груза, диспетчерская служба ЦПП, в соответствии с инструкцией по приемке грузов № П-6 составляет "Акт о недостаче продукции" в 3-х экземплярах, который не позднее суток передается в юридический отдел для предъявления претензии поставщику на взыскание денежных сумм за недостачу груза.

После перевески поступивших грузов выписывается приходный ордер на ТМЦ, акт о приемке оборудования по весу и количеству с заведением его в АСУ ППП завода в течение суток.

Диспетчер ЦПП после окончания выгрузки материалов (слив цистерн) немедленно дает заявку ЖДЦ на вывод порожних вагонов (цистерн). Диспетчер ЦПП регистрирует в книге учета поступивших грузов следующие данные:

- время поставки вагонов (цистерн) под разгрузку;

- время окончания разгрузки;

- фамилию лица, ответственного за разгрузку;

- время выдачи заявки ЖДЦ на вывод порожних вагонов (цистерн)

Приемка и выгрузка непосредственно вагонов с ферросплавами осуществляется по следующей инструкции:

По прибытии вагона на завод диспетчер ЦПП сообщает службе безопасности о прибытии вагона, которая берет его под охрану. Выгрузка осуществляется грузчиками ЖДЦ в присутствии материально-ответственного лица, который контролирует полноту, качество выгрузки и очистку вагона. После выгрузки вагона с ферросплавами в контейнера отбирается проба на химический анализ. Проба отбирается работниками технического контроля. Контейнера перевешиваются в присутствии лиц служебного наряда ОВО и перемещаются в огороженный периметр открытой площадки склада ферросплавов. Бригадир по перемещению сырья склада делает запись в журнале кладовщика с указанием номера контейнера, марки, вес, анализ по сертификату, анализ заводской лаборатории, дата поступления.

Выгрузка на цеховые и предцеховые склады производится только в присутствии ответственных работников цеха-получателя.

Начальник цеха-получателя или начальник смены немедленно организовывают выгрузку материалов, а после окончания выгрузки сообщают об этом диспетчеру ЦПП. Выгрузка осуществляется согласно утвержденной схеме складирования в определенное для каждого вида продукции место строго по партиям, маркам, в условиях исключающих смешивание. К каждой партии продукции обеспечивается свободный доступ для осмотра и отбора проб на контроль.

Начальник ЦПП осуществляет ежесуточный контроль за приемкой, складированием и хранением материалов, выполнением работ по погрузке материалов на внутризаводской транспорт и доставкой в цехи в соответствии с графиком.

Порядок приемки материалов, поступающих автотранспортом

Весь автотранспорт с товароматериальными ценностями допускается на завод через товарно-материальную проходную с отметкой в материальном бюро пропусков. Результаты взвешивания на авто весах автомашины с грузом, весовщик записывает в журнал, отмечает на путевом листе, и направляет машину на участок внешней приемке для отбора проб и приемки материала по качеству.

Мастер ЦПП осматривает и регистрирует груз в журнале, определяет и сообщает место выгрузки водителю, определяет ответственного работника, которому нужно принять груз.

После выгрузки при отсутствии замечаний по количеству и качеству, лицо, ответственное за приемку материалов, делает отметку о приемке в накладной.

После выгрузке водитель сдает накладные в цеховую бухгалтерию для приходования и оплаты счетов.

Хранение и складирование материалов

Поступившие материалы в зависимости от их свойств и назначений хранятся на специально оборудованных площадках, в закрытых складских помещениях и в специально оборудованных емкостях, раздельно по наименованиям, партиям, маркам и размерам. В местах хранения вывешены схемы выгрузки и/или планы расположения материалов и указатели вида (марка, сорт)

В настоящее время на заводе имеются 19 крупных и более 50 мелких складов, Каждый склад, в зависимости от того, для выгрузки какой продукции он предназначен, имеет ту или иную характеристику:

склад сырья (руда, известняк, доломит, кокс и др.)- склад открытый, оборудован эстокадой и отсеками для приема продукции. Разгрузка производится через вагонные люки, зачистка - ж.д. краном;

склад ферросплавов - крытый модуль, материалы поступают в контейнерах МКР, разгрузка- кран-балка;

склад огнеупоров - крытый с подъездными путями, оборудован козловым краном, двумя электропогрузчиками. Груз поступает на поддонах упакованный термоусадочной пленкой;

склад сыпучих - крытый модуль, с подъездными путями, оборудован отсеками, двумя мостовыми кранами, щековой дробилкой, шаровой мельницей. Последние предназначены для подготовки магнезитовых порошков нужного фракционного состава;

склад мазута и масел - оборудован мазутными баками и емкостями для каждого вида поступающего на завод масла. Для поддержания мазута и масел в жидком состоянии баки и емкости обогреваются парам, подача мазута к печам осуществляется по средствам мазутопровода.

При длительном хранении и частичном расходовании материала идентификационные признаки сохраняются и восстанавливаются. Хранение обезличенной продукции не допускается.

При складировании и хранении материалов на складах приняты меры, исключающие порчу, утерю и смешивание материалов (тары, упаковки), обеспечено соблюдение мер противопожарной безопасности и правил техники безопасности. Условия хранения соответствуют требованиям нормативной документации на конкретный вид продукции.

На каждую поступившую партию материалов кладовщик (бригадир склада) выписывается приходный ордер и делается запись в журнале приходования материалов, в котором указывается: дата поступления, наименование и марка материала, поставщик, номер вагона (машины, контейнера), количество материала, номенклатурный номер. Все данные заносятся в течение суток в АСУ ППП. (с подъездными путями АСУ ППП - Автоматизированная система управления производства и поставки продукции).

Обеспечение подразделений завода материалами осуществляется в соответствии с их заявками, обоснованными технологией производства, в которых указывается нормативная документация (ГОСТ, ТУ) на заявленный материал, марка, класс, сорт и др. В производство допускаются материалы, заявленного качества, разрешённые к использованию по результатам входного контроля участком внешней приемки ОТК. В случае вынужденной замены и предложения материала, не предусмотренного технологическими инструкциями (марка, класс, сорт материала отличается от указанного цехом в заявке), отдел снабжения информирует об этом цех-потребитель, ЦЗЛ и ОТК. Если материалы имеют отклонения по перечисленным выше нормам, но могут использоваться в производстве, ЦЗЛ оформляют временное разрешение на допуск данных материалов в производство.

Доставка материалов с заводских складов в подразделения осуществляется в соответствии с графиками по заявкам подразделений и на основании оформленной и подписанной накладной межскладского перемещения, которая предъявляется кладовщику. Материально ответственные лица цехов-потребителей ежедневно до 9-00 утра сдают бригадирам по перемещению продукции заявки на материалы, требуемые к доставке в цех на следующий день.

Доставку материалов цехам осуществляют централизованным методом под контролем мастеров (диспетчеров) ЦПП и бригадиров по перемещению сырья.

Основные материалы (кокс, руда, известняк, лом и др.), поступившие железнодорожным транспортом, направляются со станции «Металлургическая» транзитом на цеховые склады. Часть сырья подают со складов завода вагонами местного парка по контактному графику.

Снабжение цехов смазочными материалами осуществляют централизованно автотранспортом по ежедневной заявке цехов. Масло для калибровочного и крупносортного цехов подают цистерной.

Заправка автотранспорта производится круглосуточно через автоматические раздаточные колонки ЦПП в соответствии с установленным порядком.

Снабжение цехов вспомогательными материалами осуществляют две внутризаводские экспедиции с выполнением погрузочно-разгрузочных работ.

Контроль уровня запасов на складах - работники ЦПП осуществляют круглосуточный контроль за поступлением на завод материалов, движением их внутри завода и наличием материалов на заводских складах. Ежедневно диспетчерской службой формируется справка о поступлении и остатках основного сырья на 8 часов утра. Регистрация данных о их движении и выдаче в производство осуществляются в рабочих журналах. Отдел снабжения для обеспечения ритмичной работы цехов должен поддерживать на заводских складах установленный неснижаемый запас материалов в соответствии с нормами утвержденных приказом о неснижаемых запасах. Начальник ЦПП обязан своевременно информировать отдел снабжения о необходимости накопления на складах нужного количества соответствующих материалов. Поставка материалов должна осуществляться по согласованному графику во избежание отсутствия фронтов выгрузки и мест для складирования.

Анализ остатков - Ежегодно проводить анализ по немобильным остаткам и определять нормы неснижаемых запасов на складах для обеспечения бесперебойного производства. На основании проведенного анализа утверждаются нормы неснижаемых запасов в форме приказа по заводу.

Приказом по заводу проводится инвентаризация складских остатков, не менее двух раз в год. Возможно, проведение инвентаризации на отдельно взятом складе, по отдельно выбранному материалу. На основании результатов инвентаризации и выявленных расхождениях принимается решение и выпускается протокол результатов инвентаризации.

4. Система управления качеством предприятия

ООО «МЕРИДИАН» получил сертификат соответствия системы менеджмента качества требованиям международного стандарта ИСО 9001:2000. В 2000 году система обеспечения качества предприятия ООО «МЕРИДИАН» была сертифицирована на соответствие требованиям ИСО 9002:1994. В ноябре 2002 года на комбинате начались работы по внедрению требований ИСО 9001:2000 и преобразованию системы обеспечения качества в систему менеджмента качества.

В ноябре 2003 года аудиторами концерна "ТЮФ Рейнланд" был проведен сертификационный аудит системы менеджмента качества Челметкомбината.

Положительные результаты аудита позволили органу по сертификации принять решение о выдаче комбинату сертификата соответствия, подтверждающего, что комбинат внедрил и применяет систему менеджмента качества при производстве слитков, непрерывно-литой, катаной и кованой заготовок, прутков, катанки, листовой продукции и поковок из углеродистых, легированных, нержавеющих сталей и сплавов, чугуна и продукции коксохимического производства.

Сегодня на стане 780 Челябинского меткомбината входящего в Стальную группу Мечел, началась промышленная эксплуатация автоматизированной установки ультразвукового контроля «Волна - 7 - Мечел», спроектированная и изготовленная инженерами компании NORDINKRAFT по специальному заказу специалистов ЧМК.

Установка способна определять внутренние и поверхностные дефекты сортового проката круглого сечения в поток со скоростью 1,5 метра в секунду, при этом минимальный размер обнаруживаемых дефектов составляет 0,3 мм, что гарантирует качество европейского уровня.

Важными отличительными особенностями «Волны - 7 - Мечел» является дистанционное возбуждение упругих колебаний с помощью промышленной лазерной установки и бесконтактность ультразвукового контроля.

Работа новой установки позволит обеспечить поставку металлопроката с гарантированным качеством европейского уровня. Монтаж установки стал завершающим этапом реконструкции стана 780, которая длилась около двух лет. В ее ходе также был смонтирован холодильник, позволяющий принимать заготовку длиной до двенадцати метров по материалам.

5. Анализ корпоративной культуры

На организационную культуру предприятия огромное, едва ли не самое главное влияние, оказывает миссия организации. Миссия ООО «МЕРИДИАН» - производство качественной продукции для максимально большого круга потребителей, снижение цен на свой товар не за счет падения уровня качества, а за счет применения высокотехнологичного оборудования, снижения брака в производстве, расширения производства…

Однако мнения работников относительно миссии разносторонние.

Так проведенное исследование выявило наличие следующих разделяемых организацией представлений:

-лишь 40% опрашиваемых видят предназначение организации в удовлетворении потребностей клиентов;

-около 87% пришли к мнению о том, что основной задачей для компании на сегодня является улучшение качества изготавливаемой продукции и увеличение прибыли;

-38% разделили представление, что в ООО «МЕРИДИАН» можно многому научиться необходимому для профессиональной деятельности, что в организации созданы неплохие условия для труда;

-разделяемая мысль и чувство у персонала - «необходимо помогать друг другу» стала ответом у большинства - 43%;

-коллектив разделяет такие представления как «для меня это просто работа и не более; а кому сейчас легко и где лучше? Думаю найти другую работу» в общей сумме составляет 20%.

По результатам данного исследования можно сказать, что лишь половина коллектива, в общем, понимает смысл деятельности организации, осознавая это как ключевой фактор успеха фирмы, поскольку, зная и разделяя цель между собой работникам легче мобилизовать свои силы, они осознают, что все трудности являются временными и они найдут пути решения. Охотное общение, желание помочь друг другу и обмен мнениями, делают культуру подчеркнуто коммуникативной, вызывающей чувство сопричастности, коллективизма и товарищества. Особое внимание вызывают те работники, для которых организация является только работой, они имеют скрытое желание уволиться, но по каким-то определенным причинам этого не делают. Данное явление является сигналом о том, что определенная часть индивидов, по некоторым обстоятельствам, оторвана от коллектива (на пример, неумение найти общий язык), либо потребности человека не удовлетворяются должным образом. Возможно, в культуре существует преимущественное чувство связи сотрудников «первого поколения» друг с другом и наименьшее с новичками.

Дальнейшие исследования показали, что по целям и методам управления наемными работниками руководство ориентировано на рыночную культуру, основанную на стремлении побеждать, достигать результатов. Источником власти при такой культуре является учредитель фирмы, именно он принимает все наиболее важные решения, даже если эти решения расходятся с мнением большинства работающих предприятия (табл.4).

Таблица 4 Определение типа организационной культуры сотрудниками ООО «МЕРИДИАН»

Наименование типа организационной культуры	Существующий на данное время, %	Желаемый тип культуры,%
- Рыночный (господство стоимостных отношений, ориентация на прибыль; источник власти - собственник на ресурсы)	78	23
- Бюрократический ( господство регламентов, правил и процедур; источник власти- компетентность членов организации)	22	8
- Клановая (дополняет предыдущую, ее основа - внутренние ценности организации)	0	69

Однако, предпочтительным направлением дальнейшего развития организационной культуры согласно мнения 73% сотрудников, является клановое направление.

Клановая культура делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает высокую степень сплоченности коллектива и благоприятного морального климата в коллективе, позволяет существенно снизить напряженность, негативное психологическое состояние, такие как стресс, раздражение, утомление.

Исследование показало, что ощущение таких состояний у 10% - часто, 90% - иногда. Ясно, что для кого-то работы больше, а для кого-то ее совсем нет. Это происходит потому, что основное бремя несет именно прослойка среднего менеджмента, то есть происходит неправильное распределение должностных обязанностей.

С эти согласились практически все опрошенные работники, занимающие руководящие посты.

Последующее проведенное исследование было направлено на определение конкретного типа сложившейся культуры, с точки зрения ее собственной характеристики. Как известно, чистой культуры в организации быть не может, в силу объективных обстоятельств, в компании, складывается несколько культур, одна из которых явно преобладает над другими. В ходе исследования были получены следующие соотношения: Силовая культура - 55 балл, Бюрократическая культура -41, Инновационная культура - 36, Культура личности - 18.

Соответственно, преобладающей стала - силовая культура с элементами бюрократии. Поскольку тип данной культуры характеризуется тем, что в компании все процедуры осуществляются централизованно или через поверенных лиц, то вероятно причиной неудовлетворенности работой 20% сотрудников является именно этот факт. Организации с силовой культурой быстро реагируют на те события, которые указывает им руководитель - с одной стороны это положительно для фирмы, потому что позволяет коллективу объединить свои силы на решении актуальных задач. С другой - без руководителя персоналу будет трудно принять решение, поскольку со временем вырабатывается зависимость от влияния другого человека. У лидера в принятии решений явно присутствуют противоречия, поскольку проблема данной культуры заключается в стремлении сохранить повсеместный контроль и нежелание делегировать полномочия, что дополняет нагрузку на управленческое звено. Необходимо сделать вывод о том, что в ООО «МЕРИДИАН», руководитель способствует формированию у подчиненных основных ценностей по идентификации окружающего мира и их места в нем. Но методы, которые используются при этом, естественно, опираются на властные полномочия, что и позволило коллективу объединиться и выработать взаимную поддержку, взаимное обучение чему-либо.

Для того чтобы подтвердить тип организационной культуры, необходимо определить стиль руководителя. Результаты исследования показали, что стиль руководства является биполярным - присутствует директивный компонент и коллегиальный стиль: -56% сотрудников отметило соответствие с коллегиальным стилем управления -44% - авторитарный стиль.

Поскольку, руководитель ООО «МЕРИДИАН» является собственником, то соответственно в одних ситуациях всегда будет присутствовать авторитарная сторона, которая позволяет добиваться результатов с использованием административных методов; с другой стороны, существование коллегиального стиля вызвано тем, что у любого человека, даже руководителя, бывают ситуации, когда затруднительно принять решение. Эти события содействуют и вызывают потребность в совместной деятельности. Естественно, одна сторона в определенных ситуациях преобладает над другой, и в зависимости от обстоятельств один стиль поведения заменяется другим.

В ООО «МЕРИДИАН» существуют, но не определены на официальном уровне миссия, задачи, цели для которых существует организация: деятельность осуществляется для получения прибыли, конечно, это естественно, так как это коммерческая организация, но нравственная сторона практически отсутствует.

Если выступать в качестве наблюдателя, то можно отметить следующие элементы организационной культуры:

«Поверхностный уровень» характеризуется наличием фирменной символики - логотип.

Логотип и лозунг присутствует во всей материальной информации, отправляемой во внешнюю среду (реклама, листовки, визитки, бланки и т.п.), и полное его отсутствие во внутренней.

Подповерхностый уровень» составляют следующие укоренившиеся

ценности:

-- уважение и взаимопомощь;

На самом деле в компании достаточно хороший коллектив - редко возникают конфликтные ситуации (если конфликт все же состоялся, то его стараются решить более безболезненно для обеих сторон)

---умение идти на компромиссы;

-- стремление к знаниям;

--- ориентация на потребителя и качество;

Обычаи - это формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких-либо изменений. В ООО «МЕРИДИАН» обычаи традиционные как у всех - это коллективная встреча Нового года, праздник 8 марта, 23 февраля, День рождение сотрудников. В эти праздники работники дарят друг другу приятные мелочи, предприятие организует праздничный стол и подарки.

Легенды и мифы - это представляющие собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей. В нашей организации мифы в основном носят характер обсуждения промахов и удач подчиненных, похвалы бывших ярких сотрудников.

Описав некоторые процессы, протекающие в ООО «МЕРИДИАН», были вывялены недостатки, тормозящие успешное развитие компании в целом. Организационная культура данного предприятия недостаточно сильна. С одной стороны, персонал объединен, совместно решает возникшие проблемы, приобретая общий опыт. С другой стороны, власть принадлежит одному лицу, который осуществляет централизованные действия, в таких условиях проявить личности скрытый творческий потенциал невозможно, вероятно, что это является одной из причин текучести кадров. Показатели деятельности предприятия могут быть хорошими, но не у всех это вызывает моральное удовлетворение. Хотя культура содержит общие ценности и нормы; у каждого отдела (цеха) проявляются свои, причем зачастую противоречащие другим. Бывают ситуации (хотя они редки), когда нормы и ценности культуры могут поддаваться внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Если создастся благоприятная среда для таких обстоятельств, со временем появится возможность угрозы для организации.

Набор сотрудников осуществляется из внешней среды, как правило, набираются малоквалифицированные специалисты, что, безусловно облегчает руководству решение вопросов, связанных с вознаграждением персонала, но накладывает на коллектив обязательства по его обучению. Соответственно, текучесть кадров в организации высока, не всегда выучившийся работник возвращается на свое старое место работы, чаще ищет более выгодные условия, что нельзя назвать положительным явлением для ООО «МЕРИДИАН».

Опрос руководителей и работников организации показал, что в компании отсутствует официальная миссия, поэтому сотрудники были крайне затруднены в ответе на вопрос о том, что является на их взгляд предназначением для организации: 95% ответили - для привлечения прибыли, 5% - для удовлетворения потребностей покупателей, что говорит о том, что никто в организации не понимает роли организации в бизнесе. Соответственно, исходя из отсутствия миссии, можно сделать вывод о том, что у организации нет конкретной долгосрочной стратегии и цели. Так же отсутствует осмысленное работниками поведение, решения могут приниматься локально, спонтанно, постоянно могут меняться цели отдела, нормы, правила, путем навязывания и с использованием административных рычагов давления. В связи с этим, причины неуверенности у сотрудников в завтрашнем дне являются: 55% - связывают с позицией руководства, 30% - положение компании, 15%- другие причины.

Наличие субкультур в рамках общей культуры - явление закономерное, так же как и неформальное общение в рамках этой культуры. Если официальными источниками рабочей информации является совещания, «оперативки», то неофициальную информацию сотрудники получают из межличностного общения. Плохо, если такое общение становится источником слухов и сплетен, что, к сожалению, наблюдается в ООО «МЕРИДИАН». Минимизировать эффект такой информации призвана именно клановая составляющая организационной культуры.

Для того чтобы организация успешно функционировала и далее, необходимо разумно поддержать, развить культуру на предприятии, разработав для нее не только кодекс. Создать предприятие - непростое дело, и тем более нелегко его поддержать на должном уровне.

6. Оценка количественного и качественного состава персонала

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации. Линейные руководители и специалисты по человеческим ресурсам постоянно нуждаются в свежей, детальной, аналитической информации о состоянии и динамике человеческих ресурсов организации для принятия множества стратегических и тактических решений. Поэтому отделы кадров регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ. Часто такие данные называют статистикой человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом - производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. Каждая организация использует собственные показатели, которые должны учитывать специфику организации - вид и масштабы деятельности, стратегические цели, организационную структуру и культуру. Однако при всем значении показателей предприятие должно уделить особое внимание демографическим данным, производительности труда, профессиональному обучению.

Сегодня существует огромное количество методов анализа статистических данных, которые должны помнить, что в основе всех этих методов лежат два принципа - сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью, страной) и с собственной исторической динамикой. Эти простые приемы составляют основу управленческого анализа, без них он не существует.36, с.78 Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст сотрудников организации, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделенная на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получиться при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Гораздо более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки (рис.1).

Рис.1 . Кадровый потенциал предприятия по возрасту

Из рисунка 1 видно, что на предприятии ООО «МЕРИДИАН» имеется достаточное число сотрудников во всех возрастных группах. На возрастную группу от 30 до 40 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли группы свыше 50 лет.

Многие организации отслеживают динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (рис.2)

Рис. 2. Кадровый потенциал предприятия по образованию

Судя по данным, уровень образования медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время, доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.

Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является еще одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день (рис.3).

Рис. 3. Кадровый потенциал предприятия по полу

Так как предприятие является промышленным объектом, поэтому наибольшую часть сотрудников составляют мужчины. Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы на предприятии (рис.4). Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки. Из рисунка видно, что наибольший процентный показатель составляет 36,6% в период работы од 1 до 30 лет, наименьший показатель относится к стажу работы более 10 лет.



Рис.4. Кадровый потенциал предприятия по стажу

7. Оценка управления персоналом на предприятии. Основные проблемы и причины их возникновения

Организация найма, отбора и приема персонала ООО «МЕРИДИАН».

От того, как проведен набор и отбор персонала в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

Набор персонала на предприятии ООО «МЕРИДИАН» начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри предприятия, так и за его пределами. Наиболее распространенными источниками являются:

1.Люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы.

2.Служба по трудоустройству. Предприятие составляет список вакансий в службу занятости. Со службы занятости работник уже приходит с направлением в ООО «МЕРИДИАН».

3.Использование собеседования с более четкой структурой, в которой прослеживается связь со спецификой предлагаемой работы.

4. Объявления в газетах. Раз в месяц предприятие дает объявление в газету «Из рук в руки»» о свободных рабочих местах.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

Специалист бюро и кадров анализирует эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Котб. = Число отобранных лиц / Число претендентов

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры - около /4, профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие - почти 1/2.

Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя предприятие. Меньший коэффициент означает, что предприятие наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

При организации отбора работников на предприятие часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от работника качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех. На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрены правила внутреннего трудового распорядка, которые утверждены для укрепления трудовой дисциплины, организации труда, рационального использования рабочего времени. Согласно этому правилу регламентируются прием и увольнение работника.

При приеме на работу, каждый работник заключает договор с предприятием ООО «МЕРИДИАН», в котором оговорены все условия работы, отдыха, порядка начисления заработной платы, премии, дополнительных оплат, социальных услуг, права и обязанности каждой из сторон. При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, представляет необходимые документы (паспорт, трудовая книжка, ИНН, страховое свидетельство и др.). При приеме руководитель предприятия может устанавливать испытательный срок от 1 до 3-х месяцев. Также на работника составляется личная карточка со всеми последующими реквизитами.

Заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» начисляется на основании штатного расписания.

Выполнение разовых работ оформляется трудовым соглашением гражданско-правового характера, в котором оговаривается сумма единовременной выплаты за оказание услуги или выполненные работы.

На предприятии работают совместители, которые оформляются на основании обоюдного согласия, руководства по основному месту работы и ООО «МЕРИДИАН». Совместители права на льготу при исчислении подоходного налога не имеют, так как пользуется по основному виду работы.

Коллективного договора на предприятии нет.

Метод начисления заработной платы сдельный.

Заработная плата начисляется в карточке для расчета заработной платы, которая заводится отдельно на каждого работника.

На предприятии ООО «МЕРИДИАН» предусмотрено бесплатное питание, которое производится за счет прибыли предприятия.

В среднем заработная плата на предприятии ООО «МЕРИДИАН» составляет от 5 тысяч рублей. Сроки выплаты не реже двух раз в месяц (1 и 15 числа каждого месяца). Заработная плата выписывается платежной ведомостью, либо расходным кассовым ордером, которое заполняется на основании сальдо лицевой карточки.