Проектирование системы производственного менеджмента

Внутренняя информация хранится на машинных носителях, а именно в компьютере.

2.4 Анализ системы управления

Система управления предприятия заключается в применении процессов контроля, мотивации и планирования основных ресурсов предприятия, наиболее ценными из которых является персонал.

Администрация предприятия установила следующий режим рабочего времени: непроизводственный персонал работает с 8-00 часов до 17-00 часов с перерывом на обед с 12-00 до 13-00. Рабочая неделя составляет пять рабочих дней и два выходных дня, что соответствует положениям ТК РФ. По производственному календарю рабочая неделя не превышает 40 рабочих часов.

Для производственного персонала график работы введен следующий: установлена шестидневная рабочая неделя с одним выходным днем, т.е. 36 часовая неделя. Смена с 9-00 часов до 16-00 с часовым перерывом на обед. для данной категории работников установлен скользящий график.

Накануне праздничных дней продолжительность рабочего дня сокращается на 1 час, как при пятидневной, так и шестидневной рабочей неделе.

Ночных смен на предприятии нет.

На предприятии каждому сотруднику положен ежегодный отпуск, составляющий 28 календарных дней.

Данное положение предусмотрено внутренним трудовым распорядком и графиком сменности в соответствии с законодательством.

Сотрудники, выполняя свои профессиональные обязанности, внутренний распорядок организации, соблюдая трудовую дисциплину, помимо заработной платы получают весь перечень представляемых условий труда и поощрений за свой труд со стороны работодателя. ОАО «Мостоотряд №46», как работодатель в соответствии с законодательством и нормативно правовыми актами, а также трудовым договором предоставляет работнику оборудованное рабочее место в соответствии с требованиями охраны и гигиены труда, инструменты, техническую документацию, обеспечивает обязательное социальное страхование и т.д.

Обслуживание рабочего места на участках организованно с соблюдением:

- специализации рабочего на выполнение определенного вида работ

- поддержание равномерного ритма труда и чередования работ

- знание средств и методов труда, что позволило создать рациональные приемы труда.

Трудовые отношения на предприятии регулируются уставом и трудовыми договорами, заключенными с нанятыми работниками. Типовой договор, заключенный с каждым из сотрудников в соответствии с занимаемой должностью содержит перечень его прав и обязанностей, а также перечень прав и обязанностей ОАО «МОСТООТРЯД №46», как работодателя.

В настоящее время государственное правовое регулирование оплаты труда работников основывается на определении минимальной заработной платы, отсюда самостоятельность предприятий в определение финансового стимулирования своих работников.

Условия оплаты труда являются существенным условием трудового договора. Пункт договора, касающийся условий оплаты труда, включает в себя:

- формы оплаты труда (сдельно-премиальная или повременно-премиальная);

- размер тарифной ставки при повременной оплате труда

- доплаты, поощрительные выплаты и условиях при которых они производятся

- порядок оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных (сверхурочные, работа в выходные и праздничные дни и др.)

- место и сроки выплаты заработной платы.

Кроме предусмотренного оклада за отработанные часы непроизводственному персоналу выплачивают надбавки (северный коэффициент) и поквартальные премии. Премирование данной категории работников производится согласно, разработанного Положения о премировании. Премирование производится на основании выполнения плана по изготовлению стальных дверей в установленные сроки и за выполнение плана по отгрузке продукции. Премирование производится из фонда заработной платы. Общий размер премий не должен превышать 30%.

Для всех сотрудников оплачиваемых по повременно-премиальной системе оплаты труда.

ОАО «МОСТООТРЯД №46» использует административно-распорядительные методы управления персоналом в частности:

- организационные воздействия;

- распорядительные воздействия;

- материальная ответственность;

- дисциплинарная ответственность;

- административная ответственность.

Рассмотрим подробнее каждое из направлений.

К методам организационного воздействия можно отнести:

- штатное расписание;

- положения о подразделениях;

- должностные инструкции;

- устав предприятия;

- коллективный договор;

- правила трудового распорядка;

- организационная структура управления.

На основании штатного расписания бухгалтер начисляет работникам предприятия заработную плату.

Следующим методом организационного воздействия является Положения о подразделениях. В данном документе отражены права и обязанности каждого научного подразделения предприятия, а также вспомогательных и обслуживающих подразделений.

Устав предприятия имеет шесть статей, которые содержат следующее:

- общие положения;

- наименование и местоположение;

- цель и предмет деятельности;

- правовой статус;

- имущество и финансы, управление предприятием;

- порядок изменения Устава и прекращение деятельности предприятия.

К методам материальной ответственности и взысканий, используемых в фирме, относятся:

- удержания из зарплаты;

- депремирование;

- полная материальная ответственность.

Приведем примеры использования данных методов в фирме. Так, ежемесячно бухгалтерской службой предприятия производятся замеры остатков ГСМ у каждого водителя, а также анализ полученного и использованного бензина. В случае, если выявляется недостача, она удерживается из заработной платы водителей.

Кроме того, ежегодного в фирме проводится инвентаризация. В случае, если выявится недостача, она полностью удерживается из заработной платы материально ответственного лица.

Депремирование, в основном характерно для управленческих работников. В случае если не выполнены плановые задания или обнаружены нарушения в деятельности главных специалистов и начальников отделов и служб их лишают премии, выплачиваемых из собственных источников финансирования.

К методам дисциплинарной ответственности, используемым в фирме, относят:

- замечание;

- выговор;

- строгий выговор;

- понижение в должности;

- увольнение.

Методами административной ответственности предприятие не пользуется.

В целом можно отметить, что предприятие в достаточной мере использует административные методы управления. Однако имеются направления их совершенствования.

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков с целью их эффективного использования в профессиональной деятельности.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления.

Обучение рабочих и служащих ОАО «МОСТООТРЯД №46» включает 2 вида обучения:

- профессиональная подготовка. Доля работников с высшим образованием на ОАО «МОСТООТРЯД №46» составляет 31%;

- повышение квалификации осуществляется работниками ОАО «МОСТООТРЯД №46» в рамках участия в семинарах и выставках-ярмарках.

8 элемент системы управления - управленческие решения.

Как на любом другом предприятии, в ОАО «МОСТООТРЯД №46» подготовка и принятие решения производится в следующем порядке:

прием, восприятие, хранение информации;

далее вырабатывается проект решения на основании методов, созданных в процессе накопления опыта; научные исследования в разработке управленческих решений на предприятии не применяются.

В ОАО «МОСТООТРЯД №46» принимаются различные решения:

- долго-, средне- и краткосрочные решения;

- одноразовые и повторяющиеся;

- общие (касающиеся всех сотрудников) и узко специализированные;

- единоличные, реже групповые и коллективные;

- простые и сложные;

- по жесткости регламентации:

- структурированные (жесткое регламентированное действий подчиненных);

- алгоритмические (предельно жестокая регламентация деятельности практическое исключение их инициативы);

- контурные применяются крайне редко.

Оценка показателей высшего организационно-целевого исполнительного уровня подсистемы общего линейного управления представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Показатели элементов высшего организационно-целевого исполнительного уровня подсистемы общего линейного управления

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент рациональности структуры	0,9	0,95	0,95
Уровень управляемости	0,98	0,98	0,97
Занятость персонала в аппарате управления	0,17	0,18	0,18
Степень централизации функций	1,0	1,0	1,0
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,2	0,2	0,2
Степень формализации труда работников	0,74	0,78	0,78
Эффективность труда в ОСУ	0,85	0,86	0,86
Экономичность труда в ОСУ	0,87	0,88	0,88
Коэффициент полноты охвата функций управления	1,0	1,0	1,0
Коэффициент глубины специализации управленческих работ	1,0	1,0	1,0
Коэффициент эффективного использования информации	0,92	0,92	0,92
Коэффициент качества выполнения управленческих функций	0,79	0,80	0,80
Коэффициент оперативности управления	0,69	0,68	0,68
Коэффициент непрерывности информационных потоков	1,0	1,0	1,0
Коэффициент пропорциональности аппарата управления	1,0	1,0	1,0

В целом можно дать высокую оценку системе менеджмента организации. В совершенствовании нуждается повышение эффективности труда, оперативность управления.



3. Экономический анализ деятельности ОАО «Мостоотряд №46»

3.1 Анализ ресурсов предприятия

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Она отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью предприятия.

Производственный персонал - работники, занятые в производстве и его обслуживании. Численный состав персонала представлен в таблице 9

Таблица 9 - Численность сотрудников ОАО «Мостоотряд №46» в 2009-2011 гг.

Категории персонала	Единица измерения	2009 год	2010 год	2011 год
Рабочие	Чел.	28	30	36
Руководители	Чел.	4	5	5
Специалисты	Чел.	8	6	7
Всего	Чел.	40	41	48



Таблица 10 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.	Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.	Тем прироста, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627	206,8	106,8
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	48	8	120,0	20,0
Отработано тыс. человеко-часов	84,5	86,6	101,4	16,9	120,0	20,0
Производительность труда в расчете на 1 работника, тыс. руб.	2566,0	2164,5	4422,2	1856,2	172,3	72,3
Производительность труда в расчете на 1 человеко-час, руб.	1214,7	1024,8	2093,4	878,7	172,3	72,3

За анализируемый период производительность труда выросла. Это произошло за счет того, что темп роста выручки от продаж был выше темпов роста среднесписочной численности и выработки рабочих. В результате производительность труда в расчете на 1 работника выросла на 1856,2 тыс. руб., а в расчете на 1 человеко-час - 878,7 тыс. руб.

Необходимо отметить, что большая часть основных средств ОАО «Мостоотряд №46» находится в долгосрочной аренде, лизинге и постепенно выкупается. Поэтому в балансе указываться стоимость основных средств имеющихся в собственности предприятия.

Состав и структура основных средств предприятия представлены в таблице 11

Таблица 11 - Состав и структура основных средств (на конец года)

Виды основных средств	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. в% к 2009 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Машины и оборудование	322	100	198	17,1	126	11,6	39,1
Транспортные средства	-	-	958	82,9	958	88,4	-
Итого	322	100	1156	100,0	1084	100,0	336,6

За анализируемый период величина основных средств предприятия возросла в 4,29 раза. В состав основных средств в 2009 г. входили только машины и оборудование, они занимали 100% удельного веса. В 2010 г. были закуплены транспортные средства с той целью, что Общество стало доставлять продукцию покупателям продукции собственным транспортом. В результате транспортные средства стали занимать 69,4%, а машины и оборудование - 30,6%. В 2011 г. дополнительно закуплены машины и оборудование, что вызвало рост удельного веса по данной статье до 40,1%. В результате доля транспортных средств стала составлять 59,9%.

Показатели эффективности использования основных средств приведены в таблице 12

Таблица 12 - Показатели использования основных средств

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.	Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.	Тем прироста, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627	206,8	106,8
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	322	1156	1084	762	336,6	236,6
Фондоотдача, руб.	318,76	76,77	195,82	-122,94	61,4	-38,6
Фондоемкость, руб.	0,00	0,01	0,01	0,002	-	-
Среднесписочная численность работников, чел.	40	41	48	8	120,0	20,0
Фондовооруженность, тыс. руб.	8,1	28,2	22,6	14,5	279,0	179,0
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1533	2461	2803	1270	182,8	82,8
Фондорентабельность, %	476,1	212,9	258,6	-217,5	54,3	-45,7

За анализируемый период основные средства на предприятии использовались достаточно эффективно. Однако наблюдалось снижение показателей эффективности. Так, например, фондоотдача снизилась с 318 руб. в 2009 г. до 195 руб. в 2011 г., снижение составило 122 руб. В результате фондоемкость возросла.

Темп основных средств был более существенным по сравнению с темпом роста среднесписочной численности работников, что повлекло за собой рост фондовооруженности труда с 8 тыс. руб. в 2009 г. до 22 тыс. руб. в 2011 г. или на 14 тыс. руб.

Фондорентабельность также снизилась с 476% в 2009 г. до 258% в 2011 г.

Снижение показателей эффективности использования основных средств связано с существенным ростом стоимости основных средств, однако для предприятия это не является отрицательной тенденцией, поскольку рост основного капитала связан в основном с приобретение транспортных средств. Эта мера позволила обеспечить своевременность доставки строительных материалов на объекты, что позволило значительно увеличить объем продаж.

Состав и структура оборотного капитала представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Состав и структура оборотных средств

Виды оборотных средств	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. в% к 2009 г.
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %
Запасы	11663	40,3	21857	42,8	27144	23,4	232,7
В том числе
Сырье и материалы	10920	37,7	21792	42,7	26824	23,1	245,6
Расходы будущих периодов	11583	40,0	65	0,1	320	0,3	2,8
НДС	1984	6,9	4890	9,6	10670	9,2	537,8
Дебиторская задолженность	12903	44,6	18848	36,9	51607	44,5	400,0
В том числе покупатели и заказчики	12903	44,6	18848	36,9	51607	44,5	400,0
Денежные средства	1138	3,9	350	0,7	653	0,6	57,4
Прочие оборотные активы	1245	4,3	5128	10,0	25886	22,3	2079,2
Итого	28933	100	51073	100	115960	100	400,8

За анализируемый период величина оборотных активов возросла в 4 раза. Это произошло в основном за счет роста готовой продукции в 2,5 раза, расходов будущих периодов в 4 раза, НДС - в 5,4 раза и дебиторской задолженности в 4 раза. Рост оборотного капитала предприятия связан, как с расширением объема продаж, так и сростом товарного кредита, предоставляемого покупателям продукции. Показатели эффективности использования оборотного капитала представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Показатели использования оборотного капитала

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.	Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627	206,8
Величина оборотного капитала, тыс. руб.	28933	51073	115960	87027	400,8
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, раз	3,55	1,75	1,83	-1,72	51,5
Период оборота, дней	101	206	198	97	196,0
Коэффициент закрепления, руб.	0,28	0,58	0,56	0,28	200,0

За анализируемый период эффективность использования оборотного капитала предприятия снизилась. Так, коэффициент оборачиваемости снизился с 3,55 раз в 2009 г. до 1,83 раза в 2011 г. Снижение составило 1,72 оборота. В результате период оборота увеличился на 97 дней и составил 198 дней. Коэффициент закрепления вырос с 0,28 руб. в 2009 г. до 0,56 руб. в 2011 г. или на 0,28 руб. Это свидетельствует о том, что в 2009 г. на 1 руб. выручки было привлечено 28 коп. оборотного капитала, а в 2011 г. - уже 56 коп., что является отрицательной тенденцией.



3.2 Анализ финансового состояния предприятия

Деятельность любого коммерческого предприятия осуществляется, в первую очередь, с целью получения прибыли, поэтому важным является анализ финансовых результатов деятельности предприятия (табл. 15).

Таблица 15 - Финансовые результаты деятельности предприятия

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. отклонение (+/-) 2011 г. от 2009 г.	Относ. отклонение (%) 2011 г. от 2009 г.	Тем прироста, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	102641	88744	212268	109627	206,8	106,8
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	97426	82065	201115	103489	206,2	106,2
Валовая прибыль, тыс. руб.	5215	6679	11353	6138	217,7	117,7
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	1533	2461	2803	1270	182,8	82,8
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	9	-996	-2974	-2983	-	-
Рентабельность (убыточность) продаж, %	1,5	7,5	1,3	-0,2	86,7	-13,3
Рентабельность (убыточность) произведенных затрат, %	1,6	3,0	1,4	-0,2	87,5	-12,5

Чистая прибыль в 2011 г. составила 9 тыс. руб., в последующие периоды данная величина была отрицательной. Не смотря на это прибыль от продаж имела положительную величину, причем ее размер увеличился на 1270 тыс. руб. Следовательно, основная деятельность предприятия является прибыльной, в прочие доходы и расходы имеют отрицательное сальдо.

Анализ себестоимости продукции обычно начинают с изучения полной себестоимости продукции в целом и по основным элементам затрат (табл. 16).



Таблица 16 - Затраты на производство продукции в динамике за ряд лет, тыс. руб.

Элементы затрат	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
Материальные затраты	368415	757900	375005	101,8
Заработная плата	20115	90226	53005	263,5
Отчисления на социальные нужды	98741	154220	118114	119,6
Амортизация основных средств	127810	167750	144078	112,7
Прочие расходы	181415	130672	257599	142,0
Полная себестоимость	796496	1300768	947801	118,9
В том числе
постоянные	280220	560310	480196	171,4
переменные	516276	740458	467605	90,6

За анализируемый период затраты на производство продукции возросли на 22,9%. При этом рост был отмечен по всем элементам затрат. Наибольший рост был отмечен по заработной плате (на 41,5%) и прочим расходам (на 42,0).

Для оценки деятельности предприятия большое значение имеет анализ финансового состояния предприятия. С этой целью был составлен аналитический баланс предприятия на основании бухгалтерских балансов (форма №1) за 2009-2011 гг.

Таблица 17 - Аналитические балансы предприятия

Виды средств предприятия и их источников	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Актив 1 Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	3928	9768	36660
2 Дебиторская задолженность и прочие оборотные активы	13342	19447	52155
3 Запасы и затраты	11663	21857	27144
Всего текущих активов	28933	51073	115960
4 Иммобилизованные средства	322	1156	1084
Итого активы предприятия	29256	52229	117044
Пассив 1 Кредиторская задолженность и краткосрочные пассивы	13823	31797	56822
2 Краткосрочные кредиты и займы	15592	21598	64362
Всего краткосрочный заемный капитал (краткосрочные обязательства)	29425	53395	121184
3 Долгосрочный заемный капитал (долгосрочные обязательства)	-	-	-
4 Собственный капитал	-170	-1166	-4140
Итого пассивы предприятия	29256	52229	117044

За анализируемый период значительно возросла величина денежных средств. Если в 2009 г. их размер составлял 3928 тыс. руб., то в 2011 г. - 36660 тыс. руб. Это является положительным моментом, поскольку свидетельствует о росте срочной ликвидности баланса.

Значительно возросла величина дебиторской задолженности, что связано, как с расширением объемов продаж, так и ростом объемов продаж в кредит.

Также с ростом объемов производства связан и рост запасов, а в частности готовой продукции.

В результате роста активов предприятия предприятие испытывало острую потребность в пассивах. При этом на фоне полученного убытка собственный капитал имел отрицательную величину, а весь объем капитала был сформирован за счет краткосрочного заемного капитала.

Таким образом, на предприятии не выполняется минимальное условие обеспечения финансовой устойчивости - собственный капитал предприятия имеет отрицательную величину. То есть весь капитал предприятия сформирован за счет краткосрочного заемного капитала. Это является отрицательным моментом, поскольку на предприятии высок финансовый риск, в случае, если кредиторы потребуют возврата долгов, предприятие не сможет вести коммерческую деятельность в прежних объемах.

Проанализируем ликвидность и финансовую устойчивость баланса предприятия (табл. 18).



Таблица 18 - Показатели финансовой устойчивости и ликвидности баланса ОАО «Мостоотряд №46»

Показатели	Формула расчета	Опт. знач.	На 31.12.09	На 31.12.10	На 31.12.11	Отклонения 2011 г. к 2009 г.
Коэффициент автономии (финансовой зависимости)	Ka=Ec/Bp	0,7-0,8	0,006	0,004	0,005	-0,001
Коэффициент маневренности собственного капитала	Kмк=(Ес-F)/Ec	0,3-0,5	-8,9	-19,7	-12,5	-3,6
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Косс=(Ec-F)/At	?0,1	-0,06	-0,01	-0,08	-0,02
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	Коз=(Ec-F)/Z	0,6-0,8	-0,15	-0,43	-0,15	-
Коэффициент абсолютной ликвидности	Kал=S/Рt	0,2-0,3	0,13	0,18	0,30	-0,017
Коэффициент промежуточной ликвидности	Kпл=(S+Ra)/Pt	?0,1	0,59	0,55	0,73	-0,2
Коэффициент текущей ликвидности	Кmл= (S+Ra+Z)/ Pt	2,0-2,5	0,98	0,96	0,96	-0,14
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности			0,54	0,57	0,42	-0,12

Таким образом, финансовые коэффициенты показывают, что предприятие имеет кризисное финансовое состояния, что связано с низким уровнем собственного капитала. ОАО «Мостоотряд №46» фактически отсутствуют собственные оборотные активы, что не позволяет финансировать их за счет собственных средств. Баланс предприятия не ликвиден и неплатежеспособен, на что указывают коэффициенты ликвидности, ни один из которых не удовлетворяет нормативу. Это значить, что если предприятие даже продаст все оборотные активы - оно не сможет своевременно погасить кредиторскую задолженность.

В целом можно сказать, что не смотря на рост объемов коммерческой деятельности, финансовое состояние остается не устойчивым. Предприятие зависит от заемного капитала, не обладает необходимой платежеспособностью.

Исходя из специфики деятельности ОАО «Мостоотряд №46» и данных анализа, причина такого финансового состояния кроется в неэффективном, замедленном движении оборотного капитала.

Для оценки эффективности деятельности предприятия в таблице 19 приведены показатели рентабельности ОАО «Мостоотряд №46».

Таблица 19 - Анализ деловой активности деятельности предприятия

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Абс. отклонение (+/-) 2010 г. от 2009 г.	Относ. отклонение (%) 2010 г. от 2009 г.	Тем прироста, %
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, раз	3,55	1,75	1,83	-1,72	51,5	-48,5
Фондорентабельность, %	476,1	212,9	258,6	-217,5	54,3	-45,7
Рентабельность (убыточность) продаж, %	1,5	7,5	1,3	-0,2	86,7	-13,3
Рентабельность (убыточность) произведенных затрат, %	1,6	3,0	1,4	-0,2	87,5	-12,5

Можно сделать вывод, что низкие показатели финансовой устойчивости ОАО «Мостоотряд №46» вызваны очень низким уровнем рентабельности производственной деятельности, на что в свою очередь повлиял высокий уровень себестоимости. Это говорит о том, что предприятие нерационально использует свой потенциал, что вызывает рост себестоимости и снижает его финансовую устойчивость. Одной из причин, нерационального формирования затрат является отсутствие четкой системы планирования.

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что предприятие имеет кризисное финансовое состояния, что связано с низким уровнем собственного капитала. ОАО «Мостоотряд №46» фактически отсутствуют собственные оборотные активы, что не позволяет финансировать их за счет собственных средств. Баланс предприятия не ликвиден и неплатежеспособен, на что указывают коэффициенты ликвидности, ни один из которых не удовлетворяет нормативу. Это значить, что если предприятие даже продаст все оборотные активы - оно не сможет своевременно погасить кредиторскую задолженность.

Прибыль от продаж имела положительную величину, причем ее размер увеличился на 1270 тыс. руб. Следовательно, основная деятельность предприятия является прибыльной, а прочие доходы и расходы имеют отрицательное сальдо.

3.3 Анализ внешней среды ОАО «Мостоотряд №46»

Макросреда - совокупность факторов, оказывающих влияние микросреду. Каждый субъект микросреды испытает по-своему на себе ее влияние и не может управлять ею, и это обстоятельство позволяет назвать макросреду неконтролируемой предприятием. Основные характеристики факторов макросреды ОАО «МОСТООТРЯД №46» приведены в таблице 20.

Таблица 20 - Основные характеристики факторов макросреды ОАО «МОСТООТРЯД №46»

Факторы	Характеристика
Демографические	Численность и темпы роста населения. Территориальное размещение. Плотность населения. Миграционные потоки и тенденции. Возрастная структура. Состав семьи. Динамика рождаемости и смертности. Количество браков и разводов. Этническая и религиозная структура населения.
Экономические	Покупательная способность населения. Общехозяйственная конъюнктура. Структура потребления граждан. Эластичность» потребления. Уровень инфляции. Состояние финансовой системы. Уровень безработицы. Характер распределения доходов. Система налогообложения.
Природные	Наличие и перспективы использования источников сырья и энергетических ресурсов. Состояние окружающей среды и уровень ее загрязнения. Направления и степень влияния государства на процессы рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.
Социально-культурные	Традиции и культурные ценности потребителей. Нравственная атмосфера в обществе. Степень подверженности общественного сознания влиянию внешних факторов.
Политико-правовые	Общая политическая ситуация в стране. Правовая база, регулирующая хозяйственную деятельность. Государственная экономическая политика. Влияние общественности на решения, принимаемые государственными органами.

Изучение демографических факторов занимает важное место в маркетинговых исследованиях. С этим связаны перспективы и направления товарной политики. В частности для России и для большинства стран СНГ характерно сокращение продолжительности жизни, снижение рождаемости и как следствие, старение населения. Тенденции в структуре населения позволяют предположить снижение совокупного спроса на товары для детей и увеличение потребности в товарах для лиц старшего поколения, хотя они будут корректироваться своевременностью выплат пенсий. Меняется и состав семьи.

Недостаточно знать, сколько потенциальных покупателей есть у фирмы, необходимо определить еще и, сколько товаров они смогут купить. Без исследования экономических факторов это сделать сложно. Платежеспособный спрос зависит от уровня развития страны, уровня доходов различных слоев населения и структуры их расходов на потребление, темпов инфляции, уровня безработицы и многих других факторов. Особенно важно изучение этих проблем в нынешних условиях, когда реальный уровень жизни многих людей, падает.

Занимаясь исследованием макросреды, необходимо иметь ввиду, что все они тесно взаимосвязаны и оказывают сильное влияние друг на друга. Поэтому их анализ должен вестись в комплексе. Кроме того, различные факторы по-разному воздействуют на предприятия различных масштабов, сфер деятельности, территориального расположения и т.д.

Таблица 21 - Типы организационной культуры (конкурентные)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
Ценности руководства			+
фокус поведения		+
сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение		+
реакция на изменение			+
источник альтернатив				+
отношение к риску		+
цели ответа на воздействие			+

Общая сумма полученных баллов 78 балла. 78/7=11

Таблица 22 - Типы способностей (предпринимательские)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
Разрешение проблем			+
фокус власти			+
система менеджмента				+
система управленческой информации		+
наблюдение за средой		+
технология управления				+

Общая сумма полученных баллов 61 балл. 63/6=10,5



Таблица 23 - Типы конкурентного окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
Структура рынка			+
давление покупателей				+
темпы роста		+
стадия жизненного цикла отрасли	+
рентабельность		+
дифференциация товара		+
жизненный цикл товаров		+
частота появления новых товаров				+
эффект масштаба			+
капиталоинтенсивность	+
критические факторы успеха	+

Общая сумма полученных баллов 124. Среднее значение 124/11=11.3

Таблица 24 - Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный(1)	Реагирующий(2)	Ожидающий(3)	Инициативный(4)
Стадия жизненного цикла спроса				+
темп роста спроса		+
изменчивость технологий		+	+
изменчивость структуры рынка		+
вероятность прорывов			+
социальное давление		+
разнообразие технологий
потребность в капитале			+	+
рентабельность
уровень старения технологий	+
интенсивность технологий		+

Общая сумма полученных баллов 140. Среднее значение 140/11=13



Таблица 25 - Обобщение результатов анализа

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденции	Характер влияния	Степень влияния	Возможные действия орг-ции	Степень влияния (после принятия мер)
Политические факторы: 1 Изменение соглашений по тарифам и торговле между странами	Не стабильный	Изменчивые	Не влияет	-5	Нет	Нет
2. Принятие протекционистской политики	Стабильный	Неизменчивые	Не влияет	-5	Нет	Нет
3. Введение ограничений на получение ссуд и наем рабочей силы	стабильный	Неизменчивый	влияет	+3	Сокращение зарплаты работникам	+3
Экономические факторы
1. Темп инфляции	Нестабильный	Изменчивый	Влияет	+5	Инвестиции в доходные отрасли	+5
2. Изменение налоговой ставки	Нестабильный	Изменчивый	Влияет	+5	Поиск налоговых льгот	+5
3. Темп изменения платежеспособности потребителей	Нестабильный	Изменчивый	Влияет	+5	Введение новой кредитной политики, работа с дебиторами	+5
Социальные
1 Изменение общественных ценностей	Стабильный	Неизменчивые	Не влияет	-5	Нет	Нет
Технологические факторы
Изменения в технологии производства	Нестабильный	Изменчивый	Влияет	+5	Инвестиции в новые технологии	+5

Уровень воздействия внешней среды на фирму находится на среднем уровне - 21 балл.

Предприятие может оказать влияние не на все факторы. Например на политические факторы оказать влияния невозможно. Однако такие факторы как природные (влияние стихийных бедствий) можно сократить путем страхования рисков от этих бедствий.

Демографические факторы в настоящее время положительно влияют на предприятие, т.к. наблюдается увеличение рождаемости - т.е. будет повышаться спрос на продукцию фирмы.

Социальная сфера позитивная, т.к. в основной массе доходы стабилизируются, стабилизация налоговой системы, высокая покупательская способность и т.д.

Технологическая среда оказывает слабое влияние на производственный процесс. Прогресс медленный, устаревшая база. Одним из важнейших направлений научно-технического процесса на современном этапе является комплексная механизация и автоматизация производства.

Экономический потенциал у предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом роботы.



4. Проектирование системы производственного менеджмента в
ОАО «Мостоотряд №46»

4.1 Анализ элементов производственного менеджмента, применяемых в ОАО «Мостоотряд»

К элементам производственного менеджмента, используемым на предприятии ОАО «Мостоотряд №46» относятся.

GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов) производственных показателей;

Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно видов производства;

CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit).

АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

Планирование потребности в материалах;

Финансовый анализ показателей деятельности.

Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

Бюджетирование.

Функционально-стоимостной анализ.

Далее подробно рассмотрим функционирование каждого из перечисленных элементов производственного планирования на ОАО «Мостоотряд №46».

GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов)

Как любое предприятие ОАО «Мостоотряд №46» в своей практике использует разработку различных стратегий, направленных на достижение той или иной цели. При этом оценка результатов производится при применении инструментов GAP-анализ, который направлен на выявление достижимого с желаемым. Для наглядности представления данного инструмента следует построить графическую модель инвестиционного GAP-анализа. При построении указанного графика используются две важнейшие инвестиционные переменные - период развития предприятия (T) и ожидаемая инвестиционная отдача (S). Суть построения графика заключается в том, чтобы спроецировать нынешнюю тенденцию развития ОАО «Мостоотряд №46» в будущее, а также найти способы оптимизации этой тенденции. При этом отметим, что за стратегию взята цель увеличение объема продаж к 2012 году на 20% (150261 *1,2 = 180313,2 тыс. руб.). Т.е. на данном рисунке показатель Т0 характеризует нынешний период развития организации (2011 год), а линия а - тенденцию развития организации, исходя из результатов анализа деятельности предприятия в предыдущие периоды (в 2012 году). Линия а стремится к инвестиционному эффекту S0, стратегическому периоду Т1, то есть к тому сроку, когда реализация программы должна быть завершена.

Линии с, d, e, f на графике соответствуют одной из возможных инвестиционных стратегий, определенных при рассмотрении стратегий предприятия на различных стадиях жизненного цикла: консервативная стратегия, направленная на поддержание имеющихся мощностей (линия с); экстенсивная, ориентирующаяся на расширение существующего производства (линия d); интенсивная - интенсификация и модернизация производства (линия e); прогрессивная, ориентирующаяся на выпуск новой продукции (линия f).

Данный рисунок позволят сделать вывод, что при выполнении плана увеличения объема производства ОАО «Мостоотряд №46» поддержание производственных мощностей (линия «с») позволит предприятию в плановом периоде лишь оставаться на том уже уровне развития. Расширение производства путем привлечения новых крупных заказчиков, расширения рекламной кампании, применении других элементов сбытовой политики позволит предприятию незначительно увеличить уровень объема продаж продукции в 2012 году, интенсификация и модернизация производства (линия «e») - говорит о возможности получения дополнительно 10%-го увеличение объема производства предприятия в 2012 году при условии осуществления модернизации оборудования, т.е. замены устаревших станков на новые, альтернативе ремонта некоторых станков - приобретению новых. Достижение же желаемых результатов увлечения объема продаж на 20% (линия f) возможно только при расширении предприятием ассортимента продукции путем выпуска новых инновационных товаров.

Таким образом, GAP-анализ позволил ОАО «Мостоотряд №46» определить инструменты достижения «желаемых» результатов, основным из которых является расширение ассортимента выпускаемой продукции.

После того, как ОАО «Мостоотряд №46» определил стратегию дальнейшего развития (расширение ассортимента продукции) в данном направлении необходимо проведение портфолио-анализа - направленного на изучение возможности выпуска той или иной продукции, с учетом имеющихся на предприятии мощностей и выявлении возможных конкурентных преимуществ товара в ОАО «Мостоотряд №46».

Анализ соотношения «затраты-объем-прибыль»

Анализ проводится после выбора определенной стратегии и расчета всех необходимых затрат, связанных с ее реализацией. Цель анализа - выявление безубыточного объема продаж при заданном размере получения прибыли.

Анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход

Пофакторное разложение динамики результативного показателя экономической иерархии с учетом вклада каждого ее подразделения в формирование факторных и общих приростов этого показателя является действенным инструментом, позволяющим оперативно направлять влияние отдельных структурных звеньев на улучшение условий и результатов хозяйствования иерархии.

По результатам проводимого анализа оценивается реальное положение того или иного подразделения, т.е. своего рода рейтинг подразделений в составе производственного формирования. Их группировка по размеру вклада в изменение обобщающего показателя позволяет оценить место каждого структурного подразделения в составе изучаемого производственного формирования.

Выбор системы показателей для ранжирования структурных подразделений по их роли в образовании результативных показателей иерархии осуществляется с учетом взаимосвязей между ресурсами и результатами производства - двумя основами воспроизводственного экономического процесса. То есть в основе группировки структурных составляющих производственного формирования лежит исследование фундаментальных экономических связей (материально-вещественных, финансовых, трудовых и других) в условиях реально действующего хозяйственного механизма.

Решение данной задачи сопровождается анализом «интересов» разных уровней внутри производственной иерархии, касающихся, например, размеров прибыли (дохода), остающейся в распоряжении подразделений, и, кроме того, «интересов» внешних (по отношению к данной) экономических систем (например, предпочтения потребителей), выражающих, с одной стороны, спрос на товары и услуги, с другой - предложение рабочей силы и т.д.

Исходными данными для расчета служат затраты, накопленные за отчетный период на бухгалтерских счетах и сгруппированные в соответствии с используемой классификацией (табл. 26).



Таблица 26 - Фактические прямые затраты с распределением по видам производств (счет 20) за январь 2012 года в ОАО «Мостоотряд №46»

Подразделение	Номер заказа	Основные материалы, руб.	Заработная плата, руб.	Прочие расходы	Итого
Ремонт моста через р. Вятка	1011	33211	74110	18541	12586
Ремонт моста через р. Луза	1011	114224	114521	3362	232107
Ремонт моста через реку Воя	1011	18554	22040	2441	43035
Производство свай	1011	22441	99451	66410	188302
Итого	1011	188430	310122	90750	589306

Аналогично производство анализ доходов полученных каждым из производственных подразделений.

Планирование потребности в материалах

На ОАО «Мостоотряд №46» система планирования обеспечения материалами обеспечивается службой снабжения в составе:

Начальник отдела (руководство отделом, работа с оптовыми поставщиками, составление плана закупок).

Менеджер по работе с российскими и зарубежными поставщиками;

Отразим на примере, как производится планирование потребности в материалах ОАО «Мостоотряд №46»

На основании плана продаж рассчитывается величина денежных средств, которая будет отвлечена в материально-производственные запасы (таблица 27).

Таблица 27 - Расчет суммы материально-производственных запасов в цех механизации ОАО «Мостоотряд №46» на 2012 год

Показатели	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Уровень запасов на начало периода, тыс. руб.	4649	4965	5114	5267
Ожидаемый объем закупки МПЗ в ценах реализации, тыс. руб.	33100	34093	35116	36169
Ожидаемый объем продаж, тыс. руб.	33100	34093	35116	36169
Уровень запасов на конец периода, тыс. руб.	4965	5114	5267	5425



В целях минимизации суммарных расходов, используя модель оптимального размера заказа (EOQ), определяется оптимальный средний размер партии поставки материально-производственных запасов. Сумма оптимального размера партии поставки запасов в 1 квартале 2012 г. составит:

РППо = =9156 тыс. руб.

Соответственно оптимальный средний размер материально-производственных запасов в 1 квартале 2012 г. будет равен:

ПЗо = 9156 / 2 = 4578 тыс. руб.

Таким образом, планирование запасов позволяет высвободить большой объем денежных средств из оборота.

В ОАО «Мостоотряд №46» внедряется краткосрочное бюджетное управление доходностью организации, основанное на том, что каждая из статей расходов организации получает своего главного распорядителя средств (учредителя).

В краткосрочном периоде ответственность за соблюдением статьей затрат в составе бюджета доходов и расходов организации возлагается на центры финансовой ответственности (ЦФО). Подразделения, объединенные в ЦФО, отвечающие за выполнение группы функций, берут на себя ответственность за доходы и затраты, связанные с осуществлением этих функций. Адаптировав существующие бухгалтерские классификаторы и структуру статей расходов к требованиям управленческого учета и анализа, определив ответственность за них, в ОАО «Мостоотряд» может четко определять, за счет каких конкретных статей складывается общая величина доходов и расходов, из-за чего происходят отклонения от заданных величин и кто за это отвечает.

Детализированный маржинальный анализ на основе бюджетирования заключается в многоступенчатом расчете сумм покрытия (маржинального дохода). Он позволяет определять уровень безубыточности бизнеса, или, другими словами, при каком объеме продаж выручка покроет постоянные затраты и обеспечит заданную величину прибыли.

Расчет проводится по следующему алгоритму:

Определяется удельный вес суммы покрытия в выручке от реализации:

113000: 405000 = 0,27.

Определяется точка безубыточности в стоимостном выражении как частное от деления общих постоянных затрат на удельный вес суммы покрытия:

95000: 0,279 = 340501 руб. Таким образом, объем продаж на сумму 3410501 руб. должен обеспечить предприятию покрытие всех затрат отношении производства данных видов продукции.

Рассчитывается удельный вес постоянных затрат в сумме покрытия:

95000: 113000 = 0,841.

Рассчитывается точка безубыточности в натуральном выражении для каждого продукта:

0,841 х 5 = 4 ед., 0,841 x 7 = 6 ед. и 0,841 x 4000 = 3 ед.

Таким образом, для покрытия постоянных затрат предприятию необходимо реализовать 4 единиц станков «А», 6 единиц станков «Б» и 3 единицы станков «С».

Функционально-стоимостной анализ позволяет установить индивидуальные финансовые результаты по конкретным видам продукции и оценить влияние постоянных затрат на конечный результат работы предприятия. В итоге такой подход обеспечит принятие менеджментом обоснованных решений о целесообразности выпуска и продвижения того или иного продукта.

Таблица 28 - Поступенчатый анализ распределения постоянных затрат

Объект отнесения затрат	Суммы затрат (тыс. руб.)	Итого по объекту
Виды продукции	№1	№2	№3	№4	№5	№6	№7	Х
Расходы	125	170	200	250	250	125	130	1250
Продуктовые группы	А	Б	В	Х
Расходы	400	300	300	1000
Подразделения	Цех механизации	Цех сборки	Х
Расходы	900	550	1450
Предприятие в целом	Предприятие в целом	Х
Управленческиерасходы	2200	2200
Итого постоянных расходов по предприятию:	5900

При разработке анализа прибыльности различных продуктов, реализуемых компанией, возникает очевидная проблема. Требуется определить, что является индивидуальным продуктом, то есть что будет наименьшим «объектом анализа» при расчете сумм покрытия. В такой ситуации следует руководствоваться тем, на каких уровнях происходит принятие решений по распределению ресурсов. Проще говоря, продукты группируются по иерархическому принципу, подразумевающему различный объем финансовой информации на каждом уровне.

Можно говорить, что такой подход в наибольшей степени отвечает задачам финансового анализа с позиции дистрибуции. Он позволяет не просто определить, какой продукт выгоднее производить компании, а как его следует продавать.

4.2 Проект внедрения службы производственного менеджмент

В ходе проводимого анализа элементов производственного менеджмента в ОАО «Мостоотряд №46», выяснилось, что на предприятии используют элементы производственного менеджмента, в основном контролирующие инвестиционную деятельность предприятия и формирование себестоимости. Однако отсутствует проведение протфолио-анализа и оперативный контроль за движением материальных ценностей, слабо развита система бюджетирования. Данные моменты связанны с отсутствием на предприятии четко организационной службы производственного менеджмента, в обязанности которой входили бы все перечисленные моменты. В настоящее время элементы производственного менеджмента закреплены за разными сотрудниками управления.

Этап внедрения службы производственного менеджмента заключается в следующем:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Служба производственного менеджмента будет иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба производственного менеджмента имеет возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба производственного менеджмента будет внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе, быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия, будет независимой от той или иной финансово-экономической службы.

Служба производственного менеджмента ОАО «Мостоотряд №46» представляет собой рабочую группу из 2 человек, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает методику планирования в планово-экономическом отделе.

На первоначальном этапе работы службы производственного менеджмента нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы производственного менеджмента можно возложить на экономистов цехов.

Впоследствии служба производственного менеджмента может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

На ОАО «Мостоотряд №46» целесообразно подчинить службу производственного менеджмента напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы производственного менеджмента получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Принципиальное отличие службы производственного менеджмента от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

По нашему мнению на ОАО «Мостоотряд №46» рациональным является следующий состав службы производственного менеджмента:

начальник службы производственного менеджмента совмещающий должность контроллера - куратора цехов;

контроллер-специалист по управленческому учету и по информационным системам.

Должностные инструкции данной службы представлены в приложении 8.

Далее проведем выбор типа организационной структуры с целью обеспечения эффективного управления компанией. В таблице 29 приведены критерии анализа структур управления. Отбор проводится по десятибалльной системе, баллы проставляются сотрудниками фирмы.

Таблица 29 - Критерии анализа структур управления

Показатели	Оргструктура отдела производственного менеджмента
	Линейная	Функциональная	Линейно - функциональная
1 Затраты (З), млн. руб.	2	5	8
2 Количество звеньев (К3)	1	4	10
3. Качество принимаемых решений (Кр)	3	7	9
4Гибкость управления (Г)	7	5	3
5 Производительность структуры (П)	2	7	9
6Требования к квалификации персонала (Т)	9	7	6

Далее необходимо провести сопоставление рассмотренных критериев с помощью метода парных сравнений. По результатам сопоставления заполним таблицу 30

Таблица 30 - Бинарные отношения признаков структур управления службы котроллинга

Признак	З	Кз	Кр	Г	П	Т	Si	Мi	R
З	1	2	2	2	2	2	11	0,3	1
К3	0	1	2	1	0	1	5	0,13	4
Кр	0	0	1	1	1	0	3	0,08	6
Г	0	1	1	1	0	1	4	0,11	5
П	0	2	2	2	1	1	7	0,19	2
Т	0	1	1	1	1	1	6	0,16	3

Si = ?Bij, Мi = Si / n * n, (1)

где n - кол-во критериев сравнения.

Функция сравнения оргструктур управления будет выглядеть так:

Ф (линейная) = 2*0,3+1*0,13+3*0,08+7*0,011+2*0,19+9*0,16 = 3,56

Ф (функциональная) = 5*0,3+4*0,13+7*0,08+5*0,011+7*0,19+7*0,16 = 5,08

Ф (линейно-функциональная) = 8*0,3+4*0,13+9*0,08+3*0,011+9*0,19+6*0,16 = 6,34

Максимальное значение функции принадлежит линейно-функциональной структуре службы, т.е. данная структура в наибольшей степени удовлетворяет ОАО «Мостоотряд №46» и будет выбрана для проектирования.

Так как на предприятие работает неблольшое количество персонала, то предполагается создать службу из двух человек. При этом начальник службы будет выполнять и обязанности контроллера-куратора цехов, контроллер-специалист объединит два вида работ: управленческий учет и информационные системы.

Исходя из представленной структуры плановое количество работников службы производственного менеджмента составит 2 человека: начальник службы и менеджер контроллер. Оплата труда будет повременно-премиальная. Это означает, что размер основной заработной платы будет зависеть от отработанного времени. Размер премии будет зависеть от размера премии предприятия. Размер премии начальника службы производственного менеджмента составит примерно 1,0% от суммы прироста прибыли, контроллера - 0,5% (но не более 50% от установленного оклада).

Одной из основных функций службы производственного менеджмента будет контроль и эффективность управления материальными ресурсами.

В ходе проведения анализ материально-технического обеспечения в ОАО «Мостоотряд №46» были выявлены следующие недостатки в его организации: