Проектирование системы производственного менеджмента

Применяемая автоматизированная система управления снабжением разрознена с финансовыми потоками, что не позволяет проводить оперативный контроль отпуска и приемки материалов;

Завышены затраты на хранение материальных запасов в связи с использованием арендуемых складских площадей;

Неравномерное поступление материальных ресурсов на склад;

Дублирование функций, выполняемых сотрудниками компании.

Исходя из данных недостатков разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления запасами материально-технических ресурсов для ОАО «Мостоотряд №46».

Совершенствование склада в целом и складского персонала. Для этого планируется внедрить автоматизированную систему SAP Корпоративное управление. Использование данного модуля позволит формировать информационную базу, проводить автоматизировано АВС и XYZ анализ эффективности МПЗ. Совместное использование комплексной автоматизации и docflow, то есть интеграция системы документооборота с КИС, сочетает в себе преимущества обеих технологий. SAP 2.1 позволяет применять не две разрозненные системы, а одну, уменьшая при этом количество ошибок, трудозатрат и т.д. Отличительной особенностью этого решения является участие в документообороте финансовых документов. На их базе осуществляется фактический учет, отображающийся на счетах компании. В ПО входит конструктор (включающий более 40 стандартных модулей), который позволяет собрать систему автоматизации практически для любого бизнеса. Безопасность обеспечивается на трех уровнях защиты: MS SQL Server 7.0, Windows NT и непосредственно SAP - сервера

Сокращение уровня материальных запасов на складе путем выбора более надежных поставщиков, что позволит сократить величину страхового запаса;

Выбор оптимальной частоты поставок с учетом параметров группы материальных ресурсов. Для этого необходимо увеличить частоту поставляемых материалов, проведя при этом расчет ритмичности поставок ресурсов.

Пересмотр должностных инструкций по результатам хронометража рабочих мест. Это позволит перераспределить обязанности основных работников снабжения, увеличив их производительность труда и эффективность организации материально-технического снабжения предприятия. При этом ожидается, что качество надежности выполнения функций работников повыситься за счет высвобождения времени на выполнение основных функций.

Для обеспечения бесперебойного, полного и качественного снабжения заказчиков необходимыми материально-техническими ресурсами предлагается реализовать в практике ОАО «Мостоотряд №46» ряд мероприятий.

В ОАО «Мостоотряд №46» функция исследования рынка и поиска поставщиков не формализована. Одна из причин - отсутствие методологии маркетинговых исследований как таковой и четко регламентированных механизмов ведения баз данных поставщиков. Кроме того, занятость специалиста по закупке не позволяет осуществлять действительно качественный анализ рынка.

Поэтому, несмотря на то, что ОАО «Мостоотряд №46» имеет детальные и качественные регламенты организации процедур выбора поставщика, он же сам оказывается «заложником» этих процедур. Специалисты по закупке приглашают одних и тех же поставщиков для участия в тендерах, и никаких механизмов расширения базы поставщиков не существует. Более того, нет прозрачных механизмов оценки деятельности поставщиков, то есть, их аттестации.

В этом отношении ОАО «Мостоотряд №46» целесообразно обратиться к западной практике, которая показывает, что аттестация и ведение баз данных поставщиков должны осуществляться по трем направлениям: аттестация для предварительной квалификации; аттестация по итогам исполнения договора; аттестация по отзывам заказчиков по результатам использования оборудования и материалов.

Аттестовать поставщиков предлагается по четырем группам (табл. 31).

Таблица 31 - Группа аттестации поставщиков

Качество и сроки поставок	Цена
	низкая	средняя	повышенная
высокое	I	II	III
среднее	II	III	IV
пониженное	III	IV	отказ

1 группа - поставщик, предлагающий МТР по низким ценам, степень надежности поставок высокая, качество МТР высокое. Поставщик данной группы имеет наибольшее преимущество в тендерных отборах.

2 группа - поставщик, предлагающий МТР по низким ценам, но со средним качеством поставок и имеющий историю срывов сроков поставок, а также в эту группу относятся поставщики, предлагающие МТР по ценам немного выше минимальных, но с высоким качеством МТР и высокой надежностью поставок. Поставщики данной группы выбираются в случае невозможности найти поставщика из группы I.

3 группа - поставщик способен поставить МТР по низким ценам, но при этом за ним наблюдаются частые случаи поставок МТР низкого качества или с опозданием по срокам; поставщик предлагает средние цены и среднее качество поставок (имеется небольшое количество задержек и случаев поставок некачественных МТР); поставщик предлагает МТР по повышенным ценам, но при этом обеспечивает высокое качество поставок и соблюдение сроков договоров. Данная группа поставщиков имеет третий ранг преимущества при тендерном отборе.

4 группа является нежелательной, но поставщик из этой группы может быть выбран при отсутствии других предложений. При этом работе с этим поставщиком нужно уделять как можно больше внимания и значительно ужесточить условия договоров в случае срыва сроков поставок или поставок МТР с отклонениями по качеству или комплектности. К этой группе поставщиков можно отнести тех, кто предлагает МТР по средним ценам и не способен обеспечить качественные поставки в срок, а также тех, кто предлагает МТР по повышенным ценам и способен обеспечить среднее качество и надежность поставок.

Аттестация поставщиков как уже говорилось, проводится по трем направлениям. Если поставщик новый, то он аттестуется только по первому направлению, а затем проводится его повторная аттестация по двум другим направлениям. По результатам аттестации все поставщики заносятся в базу данных в соответствии с теми группами, в которые они определены.

Необходимо отметить, что работа с базой данных должна проводиться в течение всего года. Если поставщик систематически начинает нарушать условия договора, он перемещается в группу ниже по рангу и соответственно теряет преимущества при заключении контрактов. В этом случае Филиал в праве перезаключить договор на поставку с другими поставщиками, находящимися в базе данных и занимающих ранг выше.

С целью организации всей работы предлагается данную обязанность включить в должностную инструкцию контроллера.

В обязанности специалиста по аттестации поставщиков будет включатся:

- предварительная аттестация новых поставщиков;

- формирование ежемесячных итогов исполнения договора поставки;

- сбор отзывов заказчиков по результатам использования оборудования и материалов;

- поведение аттестации поставщиков по итогам исполнения договора и результатам использования МТР заказчиками с периодичностью 1 раз в месяц;

- внесение поставщиков в базу данных по группам;

- ежемесячная корректировка базы данных поставщиков по результатам аттестации;

- подготовка документов для тендерного отбора;

- ежемесячная подготовка рекомендаций для смены поставщиков;

- ежемесячная подготовка рекомендаций по договорной работе с поставщиками по результатам аттестации;

- прочие обязанности.

Таким образом, будет обеспечен оперативный контроль над исполнением договоров поставщиками, оперативное управление надежностью поставок МТР.

Ожидаемый эффект от данного мероприятия заключается в сокращении случаев поставок МТР с отклонениями в сроках поставок, с отклонениями в качестве и комплектности поставок, заявленными в договоре.

4.3 Расчет экoнoмическoй эффективнoсти деятельнoсти oрганизации oт прoекта предлoженных мерoприятий

При расчете экономической эффективности создания службы производственного менеджмента учитывается в качестве результата возможное увеличение объема продаж. В состав затрат включаются единовременные и текущие затраты предприятия.

Единовременные затраты на создание отдела рассчитываются по формуле:

Ке = KeI + Ke2 + Ke3 + Ke4 (2)

где Ке - общие капитальные вложения, связанные с внедрением отдела контроллинга;

KeI - затраты на приобретение вычислительной техники, руб.;

Ke2 - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (принимаются равными 10% стоимости ЭВМ), руб.;

Ke3 - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение вспомогателных материалов и т.д.) принимаются равными 5% от стоимости технических средств управления;

Ke4 - затраты на приобретение прикладных программ для ЭВМ, руб.

При внедрении отдела производственного менеджмента необходимо обеспечить начальника службы компьютером, прикладными программами и необходимой оргтехникой.

Таким образом:

KeI = 40000 (руб.)

Ke2 = 40000 Ч 10% =4000 (руб.)

Ke3 = 40000 Ч 5% = 2000 (руб.)

Ke4 = 25 000 (руб.) (предполагается приобрести пакеты программ системы SAP.)

Ke = 71000 (руб.)

Единовременные затраты приведены в таблице 32

Таблица 32 - Единовременные затраты по совершенствованию службы контроллинга, тыс. руб.

Наименование затрат	Сумма, руб.
Затраты на приобретение вычислительной техники	40000
Затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств	4000
Затраты на пополнение оборотных средств	2000
Затраты на приобретение прикладных программ для ЭВМ	25000
Итого	71000

Годовые текущие затраты, связанные с привлечением дополнительных единиц в отдел контроллинга определяются по формуле:

Зтек = 31 + 32 + 33 + 34 + 35 + 36+37, (3)

где Зтек - годовые текущие затраты, руб.;

З1 - основная и дополнительная зарплата новых специалистов, руб.;

З2 - отчисления от зарплаты (единый социальный налог 30%), руб.;

З3 - командировочные расходы (30% от основной и дополнительной заработной платы), руб.;

З4 - канцелярские и типографские расходы (2%), руб.;

З5 - почтово-телеграфные расходы (1%), руб.;

З6 - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (20%), руб.

37 - премия работникам (максимально 50% от основной заработной платы)

Заработную плату контроллера определим в размере 20000 руб. Таким образом:

З1 = 20000 Ч 12 =240000 (руб.);

З2 =240000Ч 0,26 = 62400 (руб.);

З3 = 240000 Ч 0,3 = 72000 руб.;

З4 = 240000 Ч 0,02 =4800 (руб.);

З5 = 240000 Ч 0,01 = 2400 (руб.);

З6 =240000 Ч 0,02 = 4800 (руб.);

З7 = 240000*0,2 = 48000

Зтек =434400 руб. - основная зарплата годовая

Далее проведем расчет заработной платы начальника службы производственного менеджмента (по совместительству - куратора цехов).

Заработную плату начальнику определим в размере 30000 руб. Таким образом:

З1 = 30000 Ч 12 =360000 (руб.);

З2 =360000Ч 0,26 = 93600 (руб.);

З3 = 360000 Ч 0,3 = 108000 руб.;

З4 = 360000 Ч 0,02 =7200 (руб.);

З5 = 360000 Ч 0,01 = 3600 (руб.);

З6 =360000 Ч 0,02 = 7200 (руб.);

З7 = 360000*0,2 = 72000

Зтек =651600 руб. - основная зарплата годовая

Итого расходы на оплату труда специалистов составят: 434,4+651,6 = 1086 тыс. руб.

Общие затраты на организацию службы производственного менеджмента в ОАО «Мостоотряд №46» составят:

Зобщ = Ке + Зтек (4)

Зобщ = 71+ 1086= 1157 тыс. руб. в год

Увеличение постоянных затрат (управленческих расходов) может быть оправдано перспективой снижения себестоимости и повышения продаж в результате внедрения активной деятельности в отношении анализа рынка, затрат и прибыли на предприятии, а также экономии себестоимости в результате проводимых службой производственного менеджмента мероприятий.

Для расчета эффективности работы службы прогнозируем увеличение выручки от ОАО «Мостоотряд №46».

150261/121765 * 100 = 123%

Рост составит примерно 23%.

Для прогнозирования выручки нами взят средний процент (23%) планируемого увеличения доходности. Проведем расчет роста выручки от продаж:

150261 тыс. руб. * 23% =34560 тыс. руб.

Для упрощения расчетов данную величину можно округлить до 35000 тыс. руб., что находится в допустимых пределах.

Окупаемость проекта = Зобщ/прибыль

1157/ 34560 = 0,4 года

Таким образом экономический эффект от внедрения службы производственного менеджмента на ОАО «Мостоотряд №46» составит 34560 тыс. руб.

Проект окупиться в первый год после внедрения.



5. Информационное обеспечение деятельности

5.1 Основы методологии информационного обеспечения

Деятельность офисных работников полностью автоматизирована. На предприятии работают тринадцать компьютеров (процессоры Intel i3 и выше, размер оперативной памяти 1 и 2Гбайт, объемы жестких дисков от 100 до 300 Гбайт, операционная система XP). Компьютеры объединены в локальную сеть.

На предприятии используются программы фирмы 1С: «1С: Предприятие» и «1С: Зарплата и кадры» версии 7.7. Также используются СПС «Консультант Бухгалтер» фирмы «КонсультантПлюс».

Конфигурация содержит необходимый набор справочников для ввода и хранения информации, набор документов для редактирования этих справочников и других исходных данных для проведения расчетов, набор отчетов и прочих вспомогательных средств управления конфигурацией.

Конфигурация программы предполагает четыре типа пользователей, имеющих следующие условные названия: администратор, главный бухгалтер, расчетчик и кадровик.

Тип пользователя определяет как интерфейс работы с информационной базой (т.е. данными программы), так и права на редактирование и просмотр существующих и ввод новых данных.

5.2 Элементы информационного обеспечения деятельности

В программном обеспечении должны быть файлы с расширением.gdb. Должен быть доступен режим BDEngine, возможность создания новых псевдонимов базы данных (при перемещении данных на другой компьютер). BDE обеспечивает широкие возможности по работе с базами данных и в этом отношении превосходит ODBC.

BDE представляет собой набор динамических библиотек, которые умеют передавать запросы на получение или модификацию данных из приложения в нужную базу данных и возвращать результат обработки. В процессе работы библиотеки используют вспомогательные файлы языковой поддержки и информацию о настройках среды.

В составе BDE поставляются стандартные драйверы, обеспечивающие доступ к СУБД Paradox, dBASE, FoxPro и текстовым файлам. Локальные драйверы устанавливаются автоматически совместно с ядром процессора. Один из них можно выбрать в качестве стандартного драйвера, который имеет дополнительные настройки, влияющие на функционирование процессора БД.

Связанные курсоры обеспечивают низкоуровневое выполнение межтабличных соединений. Позволяют разработчику не задумываться над реализацией подобных связей при работе на уровне VCL - для этого достаточно установить значения нескольких свойств.

Менеджер конфигурации обеспечивает разработчику доступ к информации о конфигурации драйверов.

Визуальная среда проектирования Delphi поддерживает модульную разработку программного обеспечения. Каждый модуль представляется в виде отдельного файла.

Модульное проектирование дает возможность разбить программные и функциональные блоки на оптимальное количество модулей небольшой размерности (длиной до пятисот операторов), определить назначение каждого модуля и осуществить идентификацию его входных и выходных параметров.

Процедуры и функции, написанные в одном модуле, могут быть легко использованы при выполнении других.

Данная схема отображает путь активизации программ и взаимодействие с соответствующими данными.

Модули работы со справочниками призваны обеспечить следующие возможности:

- добавление новых записей в справочник;

- внесение изменений в данные уже существующих записей;

- удаление ненужных записей.

Модуль печати служит непосредственно для вывода документов (заявки, договоры, прайс-листы) на печать. Модуль обеспечивает отображение стандартных диалоговых окон для выбора принтера, настройки параметров печати, параметров страницы.

Модуль формирования документов предназначен для формирования результатных документов, таких как: прайс-лист, отчет продаж, договор с клиентом. В основе работы данного модуля лежит выполнение запросов на языке SQL. По запросам формируются выборки данных из информационной базы, на основании которых формируются вышеперечисленные документы.

В данной задаче только 4 информационных файла-таблицы товаров, кассовых ордеров и контрагентов, с ними непосредственно взаимодействуют модули, связанные с формированием документов (report, income, unit), а также goods и contragents. Существует всего 5 таблиц. Таблица «покупатели» связана с таблицей «Кассовая книга» по полю «Наименование покупателя». Эта связь относится к типу связей «Один-ко-многим», т.е. один покупатель может быть несколько раз записан в кассовой книге, но каждая запись книги связана только с одним покупателем. Также относится к таблице «кассовая книга» таблица «товары», содержащая названия товаров. Таблица товаров через поле «Название товара» связана с таблицей «Размещение товаров на складе». Эта связь относится к типу связей «один-к-одному», и в ней участвуют все записи из таблицы «товары на складе», но не все из таблицы «товары». Таблица товаров на складе содержит сведения о количестве товаров на складе, но не содержит наименования товаров и их характеристики.



5.3 Выбор и внедрение информационной системы в организации

Высоким уровнем обработки данных и проведения аналитических процедур обладает программа «АБФИ». В соответствии с исследованиями, проведенными специалистами компании «АБФИ» внедрение программы организациями обеспечивает ежегодное снижение потерь на 10%. Критерии оценки информационной системы и выбор поставщиков информационной системы приведены в таблице. Оценка параметров 2-5 проводится по 10-балльной основе.

Таблица 33 - Критерии оценки информационной системы и выбор поставщиков информационной системы

Критерии сравнения информационных систем	Сравниваемые информационные системы
	АБФИ	1С: Предприятие	ФинЭко	СбиС	Аналитик
Стоимость, руб.	69140	72450	70000	76000	60000
Простота в освоении, баллов	9	10	5	9	5
Настраиваемость программы, баллов	10	8	6	9	4
Потребность в приобретении дополнительного оборудования	нет	нет	Имеется	Имеется	Имеется

Вывод: сопоставив все параметры можно сделать вывод, что наиболее оптимальным вариантом программного оборудования для аналитической работы АБФИ. Несмотря на более высокую цену в сравнению в ФинЭко и Аналитик отсутствует потребность в приобретении дополнительного оборудования, что позволит сократить эти расходы на 20-50%. Кроме того программа наиболее гибка в пользовании и настраиваемости.

Документирование проекта внедрения информационной системы состоит из следующих этапов (таблица 34):



Таблица 34 - Этапы документирования проекта по внедрению информационной системы

Этап документирования	Возможные исходящие документы
Определение целей и задач внедрения информационной системы	Концепция внедрения
Оптимизация бюджета на внедрения программных средств, а также определение схем оплаты и лицензирования будущих информационных систем	Финансовый расчет
Приобретение программы	Счета
Установка программы и обучение пользователей	Руководство пользователя

Таким образом, документирование проекта сводится к разработке положения о внедрении программы до ее приобретения и установки.

Далее проведем расчет затрат на приобретение программы и ее установку.

Таблица 35 - Расчет затраты на модернизацию информационного обеспечения при внедрении программы «АБФИ», руб.

Этап документирования	Затраты	Ответ-й за выполнение
Разработка потребности в программе		Начальник ОАСУ
Приобретение программы	69140	Зав.фин. отдела
Установка программы и обучение пользователей	1000	Начальник ОАСУ

Таким образом общие затраты на внедрение модернизацию информационного обеспечения при внедрении программы «АБФИ» составят 70140 руб.



Заключение

Производственный менеджмент - это самостоятельная область знаний и профессиональной деятельности, направленная на создание и реализацию товаров путем преобразования ресурсов в готовую продукцию.

Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации.

Предметом деятельности исследуемого предприятия ОАО «Мостоотряд №46» является проектирование, строительство, эксплуатация, реконструкция и ремонт мостовых переходов, причалов, путепроводов; монтаж металлических строительных конструкций; производство товарного бетона и изделий из него, производство бетонных и железобетонных работ

Располагая собственной промышленной базой, Мостоотряд №46 выпускает бетон и железобетонные конструкции, производит конструкции для малого и среднего домостроения.

Исследование элементов системы менеджмента предприятия позволило дать высокую оценку системе менеджмента организации. В совершенствовании нуждается повышение эффективности труда, оперативность управления.

Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что предприятие имеет кризисное финансовое состояния, что связано с низким уровнем собственного капитала. ОАО «Мостоотряд №46» фактически отсутствуют собственные оборотные активы, что не позволяет финансировать их за счет собственных средств. Баланс предприятия не ликвиден и неплатежеспособен, на что указывают коэффициенты ликвидности, ни один из которых не удовлетворяет нормативу. Это значить, что если предприятие даже продаст все оборотные активы - оно не сможет своевременно погасить кредиторскую задолженность.

Прибыль от продаж имела положительную величину, причем ее размер увеличился на 1270 тыс. руб. Следовательно, основная деятельность предприятия является прибыльной, в прочие доходы и расходы имеют отрицательное сальдо.

К элементам производственного менеджмента, используемым на предприятии ОАО «Мостоотряд №46» относятся:

- GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов) производственных показателей;

- Портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно видов производства;

- CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit).

- АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

- планирование потребности в материалах;

- финансовый анализ показателей деятельности;

- статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

- бюджетирование;

- функционально-стоимостной анализ.

В ходе проводимого анализа элементов производственного менеджмента в ОАО «Мостоотряд №46», выяснилось, что на предприятии используют элементы производственного менеджмента, в основном контролирующие инвестиционную деятельность предприятия и формирование себестоимости. Однако отсутствует проведение протфолио-анализа и оперативный контроль за движением материальных ценностей, слабо развита система бюджетирования. Данные моменты связанны с отсутствием на предприятии четко организационной службы производственного менеджмента, в обязанности которой входили бы все перечисленные моменты. В настоящее время элементы производственного менеджмента закреплены за разными сотрудниками управления.

Этап внедрения службы производственного менеджмента заключается в следующем:

- изменения в системе управления;

- изменения в организационной структуре;

- информационные потоки в системе предприятия;

- персонал и возможные проблемы.

Служба производственного менеджмента будет иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба производственного менеджмента имеет возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Экономический эффект от внедрения службы производственного менеджмента на ОАО «Мостоотряд №46» составит 34560 тыс. руб.

Проект окупиться в первый год после внедрения, что позволяет сделать вывод о целесообразности предлагаемых мероприятий по внедрению производственного менеджмента в ОАО «Мостоотряд №46» и подтверждает выполнение поставленной цели дипломного проекта.



Библиографический список

производственный организационный управление менеджмент

1. Агапцов С.А., Бобков, В.Н., Волгин Н.А. и др. Социально-трудовая сфера: Словарь ключевых терминов и понятий. М.: Изд-во РАГС, 2010

2. Андреев В.Н., Мироносецкий Н.В. Оптимизация управления предприятием (объединением). Новосибирск: Наука, 2006.

3. Анискин Ю.П. Внутрифирменное планирование. Учебное пособие. М.: МГИЭТ.2010.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 2003

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учебное пособие. - М.: ИПК госслужбы, 2010.

6. Басаков М.И. Документы по персоналу организации. - М.: Март, 2010. - 240 с.

7. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Минск: Экоперспектива, 2002.

8. Бизюкова И.В. Кадры управления. Подбор и оценка: Учебное пособие. - М., 2010

9. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2006

10. Брэддик У. «Менеджмент в организации», «Инфра-М», М., 2008

11. Введение в управление: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Гладышева, В.Н. Иванова, Н.В. Масловой - М., 2010.

12. Волгин А.П., Матирко В.П., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 2010

13. Бородин, В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала предприятия [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2010, №9. - с. 85

14. Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]. - М., 2008. - 240 с.

15. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]. - М.: Знание, 2009. - 415 с.

16. Володин, Д.Ю. Критерии и методы оценки научно-технического персонала [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2011, №11. - с. 70

17. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер [Текст]. - М.: Дело ЛТД, 1994. - 250 с.

18. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2007. - 501 с.

19. Герчиков, В.И. Управление персоналом: Работник - самый эффективный ресурс компании: учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с. - Высшее образование. - 978-5-16-003198-9, 2500.

20. Дафт Р.Л. Менеджмент. MBA Классика, изд. 6-е. - СПб: Питер, 2008. - 890 с.

21. Десслер, Г. Управление персоналом. - М.: Бином. Лаборатор я знания, 2004. - 800 с. - 5947741164.

22. Демидова, Ю.Ю. Когда аттестация становится мотивацией [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2008, №6. - с. 70-77

23. Десятник, Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2007, №5. - с. 61

24. Друкер Питер, Ф. Задачи менеджмента в 21 веке [Текст]. - Москва-Санкт-петербург-Киев: издательский дом «Вильяме», 2009. 499 с.

25. Дудник, И.Е. Аттестация: способ усовершенствования процедуры [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2008, №6. - с. 63

26. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]. - Нижний Новгород: НИМБ, 2010. - 607 с.

27. Жуков А.А. Персонал. Управление. Инновации. - М.: Петрополис, 2009. - 212 с.

28. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом: настольная книга менеджер [Текст]. - М.: Экзамен, 2009. - 576 с.

29. Зинов В.Г., Лебедева Т.Я., Цыганов С.А. Инновационное развитие компании: управление интеллектуальными ресурсами. - М.: Дело АНХ, 2009. - 248 с.

30. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие. - Минск: Новое издание, 2007. - 336 с.

31. Казначевская, Г.Б. Менеджмент [Текст]. - М., 2009. - 210 с.

32. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии [Текст]. Учебник для студ-ов. - М.: Дело. - 2009. - 480 с.

33. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 304 с.

34. Кибанов А.Я., Коновалов В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом. - М.: Кнорус, 2010. - 418 с.

35. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В., Митрофанова Е.А. Управление персоналом. - М.: РИОР, 2008 - 288 с.

36. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: Кнорус, 2007. - 634 с.

37. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. Практическое руководство. - М.: ДИС, 2008. - 207 с. - 5800100780.

38. Лукашевич, В.В. Управление персоналом [Текст]. - М., 2005. - 350 с.

39. Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций. - М.: Академический проект, 2005. - 464 с. - 5829103346.

40. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность / Пер. с англ. А.М. Татлыбаева; вступ. ст. Н.Н. Акулиной. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с. - 5-80710016-6, 2000.

41. Менеджмент: [учебник для вузов] / под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2008. - 398 с. - 978-5-06-003762-3, 2000.

42. Макарова, И.К. Управление персоналом [Текст]: Учебник. - М. - 2002. - 348 с.

43. Мартыненко, Д.С. Изменение процедуры оценки персонала в связи с изменением клиентской стратегии [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2009. - №10. - с. 84

44. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]. М., 2007. - 444 с.

45. Маусов, Н. Управление персоналом [Текст]. - М., 2007. - 388 с.

46. Мескон, М., Альберт, Н., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]. - М.: Дело.

47. Минаев, Э.А. Менеджмент персонала: функции и методы [Текст]. - М.: Наука, 2005. - 84 с.

48. Молчанов, А.Е., Медведева, А.А. Дифференцированный подход к оценке персонала [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2009. - №6. - с. 78-86

49. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 259 с.

50. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами [Текст]. - М.: издательский дом Инфра-М, 2008. - 270 с.

51. Панюшина, Е.А., Крючкова, Е.Н. Технология проведения комплексной оценки персонала при формировании резерва руководителей [Текст] // Справочник по управлению персоналом, 2009. - №2. - с. 65.

52. Проблемы управления в условиях рыночных отношений / Под ред. В.В. Ерошина. - 2010. - 127 с.

53. Радугин, А.А. Основы менеджмента [Текст]: Учебное пособие для ВУЗов. - М.: Центр, 2010. - 429 с.

54. Рогожин, В. Тихая революция [Текст] // Служба кадров, 2009. - №7, с. 12-16

55. Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала [Текст]. - М.: Зевс, 2007. - 204 с.

56. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В. Мишуровой. - М.: ИКЦ «Март», 2008. - 274 с

57. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. - М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2008. - 240 с.

58. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2009. - 272 с.

59. Травин В. Оценка и аттестация персонала [Текст] // Служба кадров, 2008. - №3. - с. 27-28

60. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. - М. - 2002. - 380 с.

61. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 2007. - 480 с.

62. Уткин, Э.А. Курс менеджмента [Текст]. - М.:Эксперт, 2010. - 98 с.

63. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М., 2002

64. Фалмер М.Р. Энциклопедия современного управления. В 5-ти т.т. М., 2002.

65. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга/ Пер. с нем. / Под ред. А.А. Турчака - М. Финансы и статистика, 2003

66. Хруцкий В.Е., Толмачев Р.А. Оценка персонала: современные системы и технологии. Настольная книга кадровой службы. - М.: Финансы и статистика, 2006.

67. Цандер Э. Практика управления. Пер. с нем. Обнинск: Титул, 2002.

68. Шахова В.А. Кадровый потенциал системы управления. - М., 1985. Эффективность труда руководителя. - М., 2003.

69. Шекшня С.В. «Управление персоналом в современных организациях», М., 2003.

70. Шкатулла В. Правовые основы подбора кадров // Управление персоналом. - 2006. - №5. - с. 38-42

71. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2010.

Размещено на Allbest.ru